- 4 -

1.1 GLI OBIETTIVI E I VINCOLI DEL PROGETTO

Il progetto nasce per soddisfare un bisogno di un cliente interno o

esterno dell’azienda e, attraverso l’analisi di modifica dei processi esistenti

o di ricerca di nuovi, persegue il raggiungimento dell’obiettivo

programmato e con esso i suoi limiti.

Dallo studio svolto ho avuto modo di vedere che, le ragioni che

determinano il suo sviluppo possono essere più o meno esplicite. Ci si

sposta dalla realizzazione di un prodotto commissionato alla creazione di

prodotti o servizi innovativi per conquistare la leadership di mercato o

ancora per ridurre il time to market che tanto condiziona le moderne

aziende.

Sono tutti obiettivi possibili e tutti diversi ma esiste una linea comune

ad ognuno di essi: ogni progetto posto in essere possiede infatti degli

obiettivi e dei vincoli di continuità.

Si tratta di elementi che fanno da anello di congiunzione tra il progetto

e l’azienda, elementi che derivano dalla cultura interna e dalle routine che si

sono impiantate negli anni all’interno dell’organizzazione.

L’attento studio degli obiettivi del progetto, da parte della società,

determina l’assegnazione delle risorse e l’assunzione dei rischi, questa è la

ragione per cui diventa cruciale la loro comprensione e la loro gestione.

Per quanto concerne la gestione, il lavoro del team dovrà essere

trasformato in un piano di azioni singole, al fine di dare organicità al

progetto stesso, in linea con le aspettative aziendali e con la possibilità di

valutare costantemente la corrispondenza tra i risultati realizzati e quelli

preventivati (vedi figura).

- 5 -

OBIETTIVI E VINCOLI DI CONTINUITA’

Obiettivi e vincoli di continuità

PIANIFICAZIONE

Piano di azioni

PROGETTO

Risultati

MISURA DEI RISULTATI

Nonostante la linearità di questo meccanismo la sua applicazione nella

pratica non è altrettanto semplice.

Spesso infatti la variazione dello scenario esterno determina la

complessità del progetto, la cui pianificazione dovrà essere adattata

all’incertezza crescente per reagire in modo tempestivo agli eventi inattesi.

Nella pianificazione dovranno quindi trovare spazio sistemi di

controllo che siano in grado di porre costantemente in evidenza la relazione

tra le azioni singole, gli obiettivi ed i vincoli di continuità per permettere

aggiustamenti rapidi al progetto; è questa, a mio avviso, la difficoltà

maggiore che le aziende dovranno affrontare.

Ad ogni modificazione di una variabile quindi, il responsabile di

progetto sarà costretto a ripercorrere gran parte del processo di

pianificazione, da qui la necessità di disporre di strumenti veloci e in grado

di studiare contemporaneamente quante più variabili possibili.

- 6 -

Anche se tale soluzione aumenterà di fatto la difficoltà di gestione di

un sistema di per sé già complesso.

Ritengo che l’equilibrio si ottenga attraverso la sua scomposizione

strutturale in sottoinsiemi, cosicché la complessità possa essere gestita

operando su problemi circoscritti e sui punti di collegamento tra le

attività,detti dalla letteratura in materia punti di snodo.

Ritengo che la scomposizione in sottoproblemi sia il metodo migliore

per contrastare la variabilità dell’ambiente esterno attraverso la velocità di

risposta e la semplificazione delle aree di gestione.

E’ pur vero che tale metodologia frammenta a tal punto il problema

che si rischia di perdere di vista la successione logica delle attività ed il

vero obiettivo del progetto.

La mia opinione è che la giusta individuazione dei punti di

collegamento tra le attività sia fondamentale per il successo del lavoro.

Una volta identificati gli obiettivi andrà invero fatta molta attenzione

a non confonderli con il risultato del progetto.

Dalle esperienze dirette che ho avuto modo di raccogliere, questo

sembra essere uno degli errori che si propone con maggior frequenza.

Di seguito riporto una distinzione inequivocabile per non confondere

gli obiettivi e i vincoli con il risultato finale del progetto.

Gli obiettivi e i vincoli possono considerarsi per la gran parte variabili

esogene, mentre il risultato dovrà possedere le caratteristiche richieste dal

cliente esterno o dal top management, con specifiche caratteristiche di:

• Qualità, intesa come caratteristiche dell’output richiesto

• Tempo, cioè le scadenze entro le quali va consegnato il prodotto

• Costo, cioè i limiti economici ai quali deve attenersi il progetto.

- 7 -

Le specifiche dell’output appena presentate vengono dette obiettivi e

vincoli “specifici” in quanto legati alla natura stessa del progetto.

Appare così evidente che si procede dal generale al

particolare…Quelli di continuità delineano le linee di sviluppo mentre

quelli specifici sono la loro traduzione operativa e adattabile all’output

richiesto.

Analisi dei vincoli di costo e di tempo

E’ peculiarità del progetto la sua tempestività e il rispetto delle

scadenze, eppure questo viene trascurato a vantaggio della particolarità del

prodotto e delle sue specifiche di qualità.

Trascurando l’onere di eventuali penali da pagare, la rilevanza del

tempo va rintracciata, a mio avviso, nell’aumento del monopolio

temporaneo del prodotto innovativo e nell’allungamento della vita del

prodotto fattori cruciali per la sopravvivenza stessa dell’azienda.

Rispetto dei limiti economici del progetto

La meritevolezza di un team è anche nel rispetto dei limiti economici

poiché il budget a disposizione viene studiato non solo per coprire i costi

diretti ed indiretti del progetto stesso, ma anche per consentire investimenti

di sviluppo dell’impresa e la remunerazione del capitale, il tutto a fronte del

prezzo riconosciuto dal cliente.

E’ pur vero che queste sono affermazioni teoriche, dai progetti da me

analizzati, risulta che, nella pratica, il rispetto degli obiettivi e vincoli

specifici non è di così semplice attuazione.

- 8 -

Esiste infatti un trade off tra i tre elementi: forti connessiono che non

permettono la modifica di uno senza variazioni consistenti degli altri; ad

esempio, la ricerca di una migliore qualità del prodotto allunga i tempi di

realizzazione, aumenta i costi e l’utilizzo di risorse, mentre un orizzonte

temporale accorciato abbrevia l’intervallo di previsione, limitando il

verificarsi di eventi imprevisti e riducendo al massimo la necessità di

variazioni in corso d’opera.

E’ delegato al responsabile di progetto il compito di cercare quei

circoli virtuosi che esistono tra le variabili in gioco nonché di prevedere e

fronteggiare situazioni di emergenza, consentendo una diminuzione dei

costi dovuti a sprechi o a penali.

1.1.1 SVILUPPO DEGLI OBIETTIVI E VINCOLI

SPECIFICI A PARTIRE DA QUELLI DI

CONTINUITA’: LE FINALITA’ DEL

PROGETTO.

Nel paragrafo precedente si è detto che si passa dal generale al

particolare andando dagli obiettivi e vincoli di continuità a quelli specifici,

vediamo adesso come.

Anche se intuitivo può sembrare lo sviluppo dei confini di un progetto

ho rintracciato 4 punti critici che non vanno sottovalutati:

1. La prima difficoltà che si incontra sta nel ricercare le relazioni

che traducono gli obiettivi di continuità i specifici. Difficile

quindi risulta il passaggio dalle mete di lungo periodo ai

risultati attesi del progetto, di breve periodo. E’ evidente come

- 9 -

l’azienda si ponga dei traguardi di sviluppo per archi temporali

di 3-5 anni studiando la situazione macroeconomica generale,

purtroppo però le società definendo piani industriali generali

non predispongano adeguati piani operativi di breve periodo,

sarà quindi, in questo caso, compito del responsabile di

progetto trovare una coerenza tra lo sviluppo e i risultati del

progetto e i piani industriali dell’azienda. Ritengo che operando

in questo modo, oltre a ritrovare le linee guida per il suo

progetto, il responsabile di progetto riuscirà ad allontanare

possibili conflitti tra il team e l’organizzazione aziendale.

2. La seconda criticità è insita nella scarsità di informazioni che si

dispone, nella fase iniziale, sulla reale fattibilità del progetto

rispetto alle caratteristiche richieste.

3. Un problema di natura diversa si incontra poi nelle fasi di

sviluppo, è l’esigenza di isolare completamente i risultati del

progetto da tutte le variabili di contesto e dalle mete interne. A

questo proposito ritengo sia utile non solo separare gli obiettivi

ma anche delineare i confini del progetto, così da permettere

una chiara identificazione dei risultati rincorsi dal team. Spesso

infatti che nella corsa del rispetto delle scadenze e dei costi si

perdano di vista quelle che sono le reali mete.

4. L’ultimo ostacolo, in sequenza temporale, che dovrà essere

aggirato dal project manager sarà la difficoltà di trovare gli

indicatori più opportuni che consentano la misurazione del

lavoro svolto. Per soddisfare la flessibilità necessaria a questo

tipo di lavoro, saranno necessari strumenti che permettano di

porre in essere azioni correttive in itinere, visualizzare

immediatamente i lavori in corso d’opera, nonché stabilire

- 10 -

quando il progetto possa considerarsi concluso. Gli strumenti

Pert e Gantt, da me approfonditi nel capitolo 5°, hanno le

caratteristiche di immediatezza e flessibilità ma per il loro

utilizzo è richiesto personale qualificato con formazione ad

hoc.

Dopo la rassegna delle difficoltà insite in un progetto, più avanti

ampiamente commentate, sarà ora possibile classificare i progetti sulla

base degli ostacoli che presentano per la definizione e controllo degli

obiettivi e vincoli specifici.

L’analisi si basa sulle caratteristiche del cliente cui è destinato il

risultato del progetto (immagine di seguito1).

GRADI DI COMPLESSITA’ NELLA GESTIONE GRADI DI COMPLESSITA’ NELLA GESTIONE DEGLI OBIETTIVI DI UN PROGETTODEGLI OBIETTIVI DI UN PROGETTO

INNOVAZIONI DIFFUSE

PROGETTI DI SERVIZIO INTERNI

SVILUPPO DI NUOVI

PRODOTTI

PROGETTI SU COMMESSA

Cliente

esterno

Clienteinterno

Note a priori

(Cliente -committente)

Non definite a priori

(Cliente – target)

Richieste del cliente

−−− 1 Amato R. “Il project management nell’organizzazione aziendale”, Ed. Alemanni, 1989.

- 11 -

Dando uno sguardo alla verticale della matrice, immediata è la

distinzione sulla base della natura del cliente.

Con il cliente esterno si identifica il segmento target dell’impresa: è il

caso di progetti di commessa; mentre con cliente interno si designano le

necessità dell’azienda in quanto tale e dei sui dipendenti,:esempio la

richiesta di innovare il sistema informativo.

La linea orizzontale della matrice invece, opera una distinzione sulla

base delle conoscenze possedute dall’azienda e sulle esigenze del

destinatario finale dell’output.

Quando le caratteristiche che deve possedere il prodotto sono note a

priori avremo un cliente-committente. Il richiedente parteciperà

all’individuazione degli obiettivi e dei vincoli specifici delineando e

concordando le caratteristiche del prodotto.

E’ questo un contratto di committenza; il consumatore chiederà ad

esempio la costruzione di una scrivania, e ne sciorinerà le caratteristiche in

tutti i dettagli (altezza 100 cm, profondità 60 cm, lunghezza 120 cm, con

due cassetti, n legno di noce ecc..).

Viceversa quando le esigenze del cliente non sono note, ovvero ci si

riferisce ad un cliente-target, i dettagli e i confini del progetto dovranno

essere valutati e stabiliti dall’azienda.

In questo caso l’acquirente non entra affatto in contatto con

l’organizzazione dell’impresa ma trova in commercio il prodotto a lui più

confacente.

Sarà opera quindi dell’azienda fare delle indagini di mercato che le

consentano di avvicinarsi quanto più possibile alle esigenze del

consumatore.

Dall’incrocio tra le verticali e le due orizzontali si ottengo quattro

riquadri contenenti diverse tipologie di progetto, ognuna delle quali con

- 12 -

diverso grado di criticità nell’individuazione dei punti di snodo, quindi

degli obiettivi e dei vincoli del progetto:

1. Il primo in alto a sinistra ospita i progetti di commessa. Tra il

cliente e l’azienda viene stipulato un contratto contenente le

caratteristiche del prodotto nel dettaglio, il prezzo e i tempi di

consegna.

Vengono così stabiliti i vincoli e gli obiettivi del

progetto,definiti precisamente i punti di snodo, riuscendo così

ad isolare il progetto da eventuali perturbazioni esterne. In

questa situazione l’azienda si trova avvantaggiata poiché gran

parte della pianificazione è ad opera del committente e sua ne è

la responsabilità.

L’unico elemento a sfavore dell’organizzazione sarà la verifica

della fattibilità del progetto, da cui dipende la sottoscrizione o

meno del contratto stesso.

2. Il riquadro in alto a destra propone lo sviluppo di nuovi

prodotti: una situazione in cui del proprio cliente esterno non si

conoscano le preferenze.

Qui, a confronto con la committenza, oltre i problemi circa la

valutazione della fattibilità del progetto, avremo anche

difficoltà nel tradurre gli elementi di continuità in specifiche di

lavoro. Sarà necessario riuscire a valutare congiuntamente gli

obiettivi di competizione nel segmento con la politica

dell’impresa, quindi con il time to market e la gestione delle

risorse sia umane che materiali.

Inoltre la società avrà l’esigenza di avere strumenti di

misurazione idonei a definire la conclusione del progetto e

- 13 -

quanto più standardizzati possibile per permettere la

comparazione del nuovo output realizzato con altre produzioni.

Punto di maggior criticità rimane comunque la non conoscenza

delle esigenze del cliente. Mentre nella committenza queste

erano esplicite qui sono intuitive e derivano da approfondite e

costose indagini di mercato.

Ecco come interviene la realtà esterna a modificare le variabili

che dovranno essere costantemente verificate e adattate ai

mutamenti. L’azienda si troverà quindi nella situazione di

doversi dotare di supporti decisionali e operativi flessibili e

veloci, gli unici i grado di contrastare l’incertezza

dell’ambiente esterno.

3. Il riquadro in basso a sinistra della matrice propone i progetti di

servizio interni.

Sembrerebbe dalla configurazione simile alla commessa

invece questo progetto presenta sostanziali diversità, spesso

sottovalutate.

Causa degli ostacoli è il cliente interno, quindi, implicitamente,

la mancanza di un contratto scritto. Poiché il consumatore

finale appartiene all’azienda stessa, l’attivazione del progetto è

rapida ma priva di qualsiasi formalismo. Vengono così a

mancare le basi per la definizione degli obiettivi e vincoli

specifici; accade inoltre che il cliente interno tende a rimandare

le specifiche confidando nella possibilità di nuovi e continui

correttivi in seguito.

Mancano così tutte le basi per la riuscita del progetto: la qualità

dell’output non viene definita e con lei neanche i costi

- 14 -

complessivi, le risorse umane vengono mal impiegate e le

scadenze tendono a protrarsi sempre di più in là con il tempo.

A mio avviso, il rischio più grande di questi tipi di progetti

risiede nel dare spesso avvio al lavoro senza il suo riscontro di

fattibilità e di convenienza economica.

4. L’ultimo riquadro della matrice indica i progetti di

innovazione diffusa.

Tra quelli trattati hanno il maggior grado di criticità. Potremmo

dire che sono una sorta di committenza interna ad opera del top

management ma l’utilizzatore finale rimane sconosciuto, cos’

come le caratteristiche dell’output da produrre. Sono un

esempio di questa tipologia i progetti di innovazione

organizzativa (si pensi a quelli di Qualità Totale), ma la loro

definizione è assai complessa.

Di fatto, non essendo definiti esplicitamente gli obiettivi ed i

vincoli specifici anche i confini del progetto risultano incerti,

così come il suo completamento.

La mia opinione è che, soltanto una buona capacità di

conversione degli obiettivi e vincoli di continuità in quelli

specifici permetta di limitare il verificarsi di eventi inattesi e

nel contempo di abbreviare i tempi di risposta a questi.

struttura che consente di passare dal generale al globale

traducendo la politica aziendale in specifiche di progetto

permette, da quanto si deduce dall’analisi svolta, di limitare la

probabilità del verificarsi di eventi inattesi e nel contempo di

abbreviare i tempi di risposta a questi.

A conseguenza di ciò potremo riscontrare miglioramenti sia di

qualità che di costi: gestire le variabili ambientali consentirà di

- 15 -

evitare quel degrado qualitativo che spesso si riscontra nelle

soluzioni progettuali prese troppo velocemente; nel contempo

si eviteranno continue e dispendiose modifiche permettendo

una sostanziale riduzione dei costi.

Visualizzate le finalità vediamo ora come gli obiettivi e i

vincoli di progetto pongano delle frontiere allo sviluppo del

progetto.

1.1.2 SVILUPPO DEGLI OBIETTIVI E VINCOLI

SPECIFICI A PARTIRE DA QUELLI DI

CONTINUITA’: I CONFINI DEL PROGETTO

Con l’analisi della matrice di complessità degli obiettivi specifici si

sono evidenziate le finalità del progetto, ora andremo a stabilire i confini

del progetto identificando gli ambiti di intervento e gli attori interni ad esso.

Esattamente come le finalità del progetto essi possono essere

efficacemente gestiti e controllati traducendoli in obiettivi e vincoli

specifici, definendo così i gradi di interazione e separazione tra il progetto e

l’ambiente esterno.

Sia gli obiettivi che i vincoli specifici saranno indispensabili per

tracciare le linee di confine del progetto la cui identificazione chiara e

corretta costituirà un elemento indispensabile per la riuscita del lavoro.

Andiamo ora ad esaminare i due elementi necessari per stabilire le

frontiere:

⇒ Individuazione di tutti gli elementi che possono apportare limiti al

progetto

⇒ Verifica della coerenza tra finalità e confini.

- 16 -

1.1.2.1 – GLI ELEMENTI VINCOLANTI IL PROGETTO

Anche in questo caso per addentrarci in un’analisi più accurata

useremo come punto di partenza la figura sottostante2.

Il motivo che sta alla base di questa scelta risiede nel fatto che, nella

pratica quotidiana, risultano sempre evidenti i limiti di contesto ma spesso

si perdono di vista quelli più specificamente inerenti ad esso e

schematizzarli aiuterà a tenerli in costante attenzione.

Come dicevo ogni progetto deve sottostare ad alcuni obblighi per sua

natura “innati”: sono quelli legislativi, politici e sociali, ma questi essendo

“istituzionali” saranno sempre ben evidenti; proviamo ora ad osservare

quelli invece che potrebbero rivelarsi “occulti”.

GLI ELEMENTI PORTATORI DI VINCOLI PER IL PROGETTO

AZIENDA

3 INSIEME DI IMPATTO

5 OBIETTIVI INDIVIDUALI

4 AMBIENTE INTERNO

2 CLIENTE

interno

esterno

1AM

BIE

NTE

ESTER

NO

PROGETTO

A seguire gli attori che intervengono nella formazione dei confini del

progetto.

−−− 2 Amato R. “Il project management nell’organizzazione aziendale”, Ed. Alemanni, 1989.

- 17 -

1. L’ambiente esterno all’azienda. Sono l’elemento ritenuto più

vincolante per il progetto in quanto le sue variabili sono immodificabili ad

opera del team o dell’azienda. Per questa ragione vengono ritenuti fattiri

esogeni, ma la loro natura varia da progetto a progetto. Possono riguardare

normative di diversa origine: da quella fiscale a quella ecologica; o ancora

possono dipendere da agenti macroeconomici , tecnologici, culturali,

politici .

2. I clienti. Vincoli importanti vengono posti dal cliente sull’output,

sia che si tratti di contratti di commessa sia che si tratti degli altri tipi. Nel

primo caso le specifiche saranno puntuali e le caratteristiche esplicite e

regolamentate da un contratto, se si tratta invece di clienti target i dettagli

saranno studiati dall’azienda a fronte di accurate indagini di mercato, ma

sempre chiari ed inequivocabili. L’unico caso in cui si potrebbero

riscontrare delle difficoltà nel rintracciare i limiti è quando si realizza un

prodotto per un cliente interno. Come già detto, in questo caso il

consumatore tenderà a rimandare la descrizione delle specifiche confidando

in modifiche successive. Per ovviare parzialmente, ritengo che sia

opportuno non pensare al cliente in quanto tale, ma all’utilizzo che dovrà

fare dell’output richiesto.

3. L’insieme di impatto. Questa è una classificazione assolutamente

generale che comprende tutte quegli individui, gruppi o enti, esterni al

progetto, ma interni all’azienda che influenzano in vario modo i vincoli del

progetto stesso. Un esempio può essere fatto con un progetto di sviluppo

interno inerente l’innovazione dei processi produttivi. I limiti dovuti al

sistema di impatto possono riguardare le difficoltà interne come la

manutenzione, l’impossibilità di utilizzo di sistemi opportuni, scarsa

- 18 -

formazione del personale addetto, e per ultimo la resistenza al cambiamento

da parte delle strutture, quadri e dirigenti intermedi.

4. L’ambiente interno all’azienda. In questa definizione potremmo

individuare quelli che abbiamo chiamato vincoli di continuità. Si tratta di

frontiere poste da norme e regole interne, dalla cultura organizzativa

dell’azienda, dalla disponibilità di risorse e dal loro utilizzo, dagli standard

qualitativi e tecnologici, dal grado di integrazione dei fornitori, dai rapporti

con le concorrenti…

5. Gli obiettivi individuali. Si tratta di tutti quei vincoli che vengono

posti ad opera dei partecipanti al team di progetto ma che possono

considerarsi esogeni e difficilmente gestibili. Si tratta di remore

dell’individuo all’esporsi nel gruppo, di difficoltà di inserimento e di

condivisione degli obiettivi…elementi che verranno approfonditi nel corso

del capitolo al fine di imparare a condurli per consentire la buona riuscita

del progetto.

Per il successo del progetto, da quanto ho avuto modo di apprendere,

sarà quindi necessario armonizzare le finalità con i confini, rintracciare cioè

una coerenza tra gli obiettivi e i vincoli di continuità per poi giungere ad un

loro puntuale dettaglio con quelli specifici.

Ritengo che, nella fase di avvio e di sviluppo del progetto, sia

indispensabile porre maggiore attenzione nell’individuare le variabili

esogene e quelle endogene, nel porre in essere meccanismi che indirizzino

tutti gli elementi verso un risultato positivo del progetto.

- 19 -

Nelle prossime pagine introdurrò elementi tecnici e relazionali che

considero variabili cardine del progetto la cui gestione, seppur complessa, è

possibile attraverso tecniche diverse per ogni tipo di problema.

Analizzerò i punti critici dei fattori che influenzano l’andamento del

lavoro, e cercherò di proporre alcune possibili soluzioni agli inconvenienti

analizzati fin ora.

1.2 PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI TECNICI E

RELAZIONALI PER IL SUCCESSO DI UN PROGETTO

Analizzando i progetti ho avuto modo di verificare come il loro buon

fine dipenda in sostanza da due dimensioni organizzative tra loro opposte:

quella razionale e quella relazionale.

La prima contempla tutte le fasi puramente tecniche della gestione del

progetto: dalla definizione degli obiettivi e delle competenze professionali

alla definizione delle risorse utili, alla pianificazione dei tempi e dei costi.

La dimensione relazionale considera invece le logiche interne al

gruppo, quindi i problemi relazionali inter gruppo e quelli tra il team di

progetto e gli attori esterni ad esso.

1.2.1 PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI TECNICI

Nella prima definizione di quello che intendo per dimensione

razionale ho fatto riferimento a numerosi e complessi aspetti tecnici del

progetto, la cui gestione passa attraverso la loro armonizzazione in un piano

di progetto e l’analisi seguente vuole dimostrare la complessità delle

condizioni tecniche per la buona riuscita del progetto.

- 20 -

E’ necessario infatti costruire un programma di lavoro in grado di

porre ordine nella molteplicità degli strumenti usati e di dare organicità alle

tante fasi o attività in cui il lavoro verrà smembrato per essere affidato ai

partecipanti del team.

La formulazione di un buon piano di progetto risulta quindi essere uno

degli elementi critici per la realizzazione stessa del progetto. Esso consente

ad ogni membro di visualizzare come il proprio incarico partecipi nel

conseguimento degli obiettivi, la sequenza con cui le attività dovranno

essere svolte per garantire il proseguimento dei lavori nonché a chi

concerne la responsabilità sui risultati finali e sulle mete intermedie.

Dovranno essere inserite le risorse necessarie, sia umane che materiali,

definiti i tempi di inizio e le scadenze di ogni attività e del progetto nel suo

complesso, così come i costi complessivi: dalla fornitura delle materie

prime, fino alla riconsegna del prodotto finito.

A questo proposito il project manager dovrà anche preoccuparsi di

indicare e predisporre nella pianificazione gli strumenti necessari alla

verifica dei costi ,dei tempi e della qualità del prodotto ottenuto.

Nella tabella a seguire ed in ordine cronologico propongo come, nel

piano di progetto e nelle diverse parti della sua articolazione, si vogliano

prefigurare tutto l’insieme di elementi e fasi che caratterizzano il progetto:

obiettivi, ruoli, responsabilità, risorse, competenze, tempi, costi etc.

Un buon piano di progetto potrà essere preparato rispondendo

esaurientemente step by step alle domande proposte nella tabella che segue.

- 21 -

* CHE COSA SI DEVE

REALIZZARE ?

Occorre stabilire gli obiettivi, indicati come mete

e obiettivi puri. Questi ultimi, da definire

esplicitamente, costituiscono il risultato finale che il

progetto deve conseguire; le mete sono fasi sequenziali

che devono essere conseguite per raggiungere il

risultato finale. L’output del progetto dovrà essere

definito con tutte le specifiche tecniche, qualitative e di

design.

* QUANDO SI DOVRA’

REALIZZARE?

Devono essere formalizzati dei programmi che

stabiliscano le fasi temporali in cui si dovranno

realizzare le mete e i compiti prescelti individuandone

e analizzandone le correlazioni e gli eventuali passaggi

obbligati.

Dovranno essere note le date di inizio e di

scadenza di ogni attività del progetto nonché di questo

nel suo complesso.

Chiari dovranno risultare incentivi e penali

rispettivamente, sull’anticipo o ritardo sui termini

contrattuali.

* QUANTO VERRA’ A

COSTARE ?

Dovrà essere stilato un budget del progetto, che

permetta di evidenziare la quantificazione il più

possibile precisa delle risorse necessarie e le loro

qualità tecniche.

- 22 -

E’ essenziale quindi definire la rilevanza

economica del progetto sulla base ove sia possibile di

trend noti, o comunque che diano

un’approssimazione attendibile. Così facendo sarà

possibile confrontare la convenienza della sua

realizzazione rispetto alle sue alternative.

* CHI PORTERA’

AVANTI LA

REALIZZAZIONE DEL

PROGETTO ?

La scelta delle unità organizzative, che dovranno

supportare il project manager nel progetto, può

risultare un fattore cruciale per il successo o

l’insuccesso del compito. Poiché molto rari sono i

progetti portati a termine da una sola persona la scelta

del personale da affiancagli dovrà essere sulla base

delle competenze e dell’attitudine al lavoro di squadra

del personale selezionato per tale scopo.

* QUALE SARA’ LA

RESPONSABILITA’,

RELATIVAMENTE AL

TEAM DI PROGETTO E

ALL’UTILIZZATORE

FINALE?

Alcuni progetti trovano la loro giustificazione a

valle, vale a dire che l’utilizzatore finale identifica un

bisogno e il team di progetto collabora con lui per

ricercare la soluzione .

Punto critico del progetto da valle è l’educazione

dell’utilizzatore ad usare correttamente il sistema

cosicché possa indicare inequivocabilmente le

specifiche del output commissionato.

- 23 -

* QUALI PRODOTTI O

SERVIZI SI

REALIZZERANNO A

SEGUITO

DELL’ATTIVITA’ DI

PROGETTO ?

La finalità del progetto dovrà essere

estremamente chiara si dall’inizio e quindi sarà

necessaria un spiegazione puntuale e dettagliata,

eliminando dubbi e malintesi che risulterebbero

compromettenti per la buona riuscita del progetto.

* QUALI MECCANISMI

SI DOVRANNO

UTILIZZARE PER FAR

FRONTE AGLI

INCONVENIENTI ?

Il cambiamento risulta ormai essere una costante ed è

quindi necessario imparare a gestirlo. Sono necessarie

procedure già stabilite come persone a questo predisposte o

uno steering committee o un processo di composizione dei

reclami. Sono escamotage che permettono di monitorare il

lavoro.

* COME SI MISURERA’

L’AVANZAMENTO DEL

PROGETTO ?

Sono pochi i progetti che riescono a rispettare i tempi,

ma ciò non traspare se il suo avanzamento viene misurato

attraverso metodi soggettivi e se il team non ha definito

delle mete intermedie. Quindi risulta necessario che gli step

intermedi siano ben definiti e comparabili, così da costituire

una buona base per l’analisi degli scostamenti e delle loro

cause.

- 24 -

* QUANDO IL

PROGETTO POTRA’

CONSIDERARSI

COMPLETATO ?

Spesso risulta difficile identificare la data finale del

progetto; a volte si protrae fino ad una “morte naturale”, di

gran lunga dopo che il problema di base è stato risolto, per

effetto di richieste successive identificate come

“ottimizzazioni”.

1.2.1.1 GLI OBIETTIVI DEL PIANO

Il piano di progetto possiede numerose finalità. Di seguito analizzerò

quelle che ritengo le più importati dal punto di vista del project manager.

1. Diventare la base per lo svolgimento delle attività. La sua

pianificazione ottempererà a ruolo di guida di tutte le altre

attività, garantendone l’ottimizzazione tramite il controllo della

performance e l’interdipendenza tra le esse così da emettere

output a standard comuni.

La verifica di ciò che si è oggettivamente realizzato, in rapporto

al programma fatto, consente al team di progetto di valutare i

progressi fatti, di operare le necessarie variazioni al piano e di

adottare i provvedimenti idonei per svolgere le attività in cui si

articola. Questa affermazione rischia di essere banale, ma trova

- 25 -

la sua giustificazione nella constatazione della sua criticità.

Spesso, la decisione su “come procedere” si confonde con

quella sul “dove arrivare”, in particolar modo quando un

progetto viene avviato prima che siano chiariti puntualmente i

suoi obiettivi.

2. La seconda finalità ricoperta dal piano di progetto è quella di

definire e risolvere i problemi.

La fissazione degli obiettivi infatti e la loro successiva

classificazione in primari e secondari permette di individuare i

problemi, di formulare e studiare strategie alternative in termini

di scadenze, di costi, di risultati.

In corso d’opera può essere necessario analizzare , attraverso la

stesura di un piano di azione, se esistano possibilità di

compensazione e armonizzazione delle variabili critiche, sia

nelle fasi iniziali che successivamente, di compromessi atti a

superare le eventuali difficoltà incontrate.

3. Ultima in elenco è la capacità del piano di progetto di agire

sulla comunicazione sia interna al team sia con l’area esterna al

progetto.

La pianificazione di progetto è infatti una forma di

divulgazione e una fonte di informazione per il team di

progetto, il quale dovrà essere posto a conoscenza degli

obiettivi globali, nella speranza, se si riuscirà a coinvolgere tutti

nel processo di elaborazione delle mete intermedie, di ottenere

una buona congruenza tra gli obiettivi individuali e quelli di

progetto.

- 26 -

1.2.1.2 LA SCIENZA DELLA PIANIFICAZIONE

La mia idea di pianificazione è una programmazione che attraverso

processi induttivi definisce le soluzioni ai diversi problemi insiti in un

progetto.

Dovrà essere identificato:

1. CHI AGISCE

2. CHE COSA FA

Il primo punto è l’assegnazione dei compiti specifici, in base a

professionalità ed esperienze.

Il secondo punto riguarda cosa fare: verranno così definiti gli obiettivi

del progetto, le modalità e i presupposti che sono gli elementi cruciali per la

riuscita dello stesso e per questa ragione dovranno sempre essere chiari e

condivisi dal team di progetto.

Superata questa prima fase, la pianificazione ritengo si debba occupare

del come raggiungere le mete prefissate: si stabiliranno le risorse, materiali

e umane, di cui si dispone, si definiranno i costi di realizzazione e le

competenze dei collaboratori.

Le decisioni relative alle risorse produttive costituiranno un punto di

partenza anche per la definizione dei compiti e delle scadenze. La gestione

delle risorse materiali risulta particolarmente ostica a causa delle

interrelazioni tra le fasi di lavoro, la necessità di standardizzazione degli

input e della loro acquisizione attraverso canali esterni su cui si possiede

scarsa capacità di controllo.

Il piano di progetto deve quindi tener presente non soltanto la cultura

dell’azienda in cui si opera e l’organizzazione interna del progetto ma

anche lo stesso ambiente esterno. Questa affermazione implica la raccolta,

in tutte le fasi del progetto, di informazioni rilevanti e relative allo stato di

- 27 -

avanzamento del progetto, ai tempi o alle schedulazioni, ai costi, e consiste

nel rapportare i risultati effettivi con quelli programmati, di riuscire a

prevedere i costi e i tempi totali del progetto, a definire tempestivamente

azioni correttive e opere di aggiustamento. Si riesce così a valutare gli

effetti non solo sul breve periodo ma lungo tutta la vita del progetto. Inoltre

ritengo che in questo modo si possa essere in grado, in qualsiasi momento,

di operare valutazioni di performance, sul lavoro effettuato e quello ancora

da realizzare.

La panificazione per risultare uno strumento manageriale valido ai

suoi scopi dovrà sempre indicare i responsabili , predisporre gli strumenti

più idonei e rapidi sulla base del lavoro da svolgere.

Elemento cardine per il buon esito di un progetto è il coinvolgimento

del top management nella realizzazione del processo, tenendo conto dei

criteri e della cultura interna all’azienda.

Ho individuato così nello studio tre elementi chiave: strumenti idonei,

definizione delle responsabilità, delle persone cardine nell’organizzazione

del processo, ed infine una cultura della condivisione degli obiettivi tale da

far coincidere quelli personali con quelli dell’azienda.

Affinché la pianificazione possa affermarsi e divenire cultura dovrà

trovare una buona predisposizione nel management, formato a tale scopo.

Dopo i tanti “pregi” di tale tecnica non vanno sottovalutati i “vizi” in

essa insiti:

⇒ Aura di inviolabilità. Accade quando il piano assurge a libro

sacro, in quanto tale immodificabile e indiscutibile. Esso

diviene più importante degli eventi e dei problemi rischiando

così di far fallire il progetto.

⇒ Divenire scopo e non mezzo. Accade spesso infatti che da

strumento per il progetto essa divenga l’obiettivo stesso del

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progetto, in tale caso sarà necessario rimuovere il personale

coinvolto profeta più di perfezione che di realizzazione.

Risulta assai pericolosa anche la situazione inversa a quella appena

menzionata; può accadere infatti che il piano venga conservato come un

antichissimo tomo impolverato di una biblioteca dimenticata.

Questo può accadere se il personale scelto non abbia una propria

cultura della pianificazione o non sia stato formato a questa.

Ciò potrebbe accadere quando la sua stesura risulti di difficile

comprensione, quando la sequenza operativa che propone non è

immediatamente evidente, ma soprattutto quando le tecniche che stabilisce

per la messa in opera del progetto sono di difficile utilizzazione.

Avendo così evidenziato non solo le virtù di questa metodologia ma

anche i vizi, rimane comunque la consapevolezza della sua indispensabilità

per la buona riuscita di un progetto.

1.2.2 PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI RELAZIONALI

Il fattore più importante, per quanto concerne il mio studio, per la

buona riuscita di un progetto sono le risorse umane.

Si deve ricercare, a mio avviso, tutto l’impegno e le competenze dei

membri partecipanti al fine di raggiungere il più rapidamente possibile gli

obiettivi con gli standard di qualità voluti. Per realizzare tutto questo è

necessario creare le condizioni idonee, nel gruppo ed intorno ad esso, così

da costruire relazioni reciproche di influenza e di sostegno.

In via generale, il nascere e il consolidarsi delle relazioni, come anche

la gestione dei rapporti, è affidata ad individui che ricoprono cariche di

responsabilità all’interno del team: è il caso del project manager.

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Ritengo quindi indispensabile, nella scelta di tali soggetti, non solo

grande competenza tecnica e capacità organizzativa, ma anche quella

intelligenza sociale che permette di ascoltare, comprendere e indirizzare sia

le positività e gestendo le negatività esistenti.

Frequentemente nell’esperienza pratica si vede come, i conflitti

interni, se mal gestiti, portino un clima negativo nel team tanto da essere in

grado di compromettere la buona riuscita del lavoro. Viceversa gli stessi

scontri, se condotti con le dovute attenzioni, possono portare ad aumentare

la partecipazione attiva di tutti i membri del gruppo; ciò sarà possibile solo

ove un buon project manager riesca a dominare lo scontro, trasformandolo

in confronto.

Appare così evidente come, nella scelta del project manager, io

consideri essere necessaria la valutazione di alcune importanti capacità

personali:

⇒ La capacità di coltivare relazioni e conservare amicizie,di stabilire

legami personali di lunga durata.

⇒ La capacità di gestire la comunicazione.

⇒ La capacità di gestire e risolvere conflitti, di negoziare soluzioni.

⇒ L’intuizione nel capire le motivazioni che spingono a certe azioni,

l’analisi degli interessi , le emozioni degli altri.

⇒ L’abilità organizzativa.

⇒ La capacità di conoscere le proprie emozioni e gestirle.

E’ possibile sviluppare queste attitudini nei propri collaboratori con

corsi di formazione idonei, ma i risultati di questa crescita personale sono

scarsamente codificabili, comunque fortemente influenzati dalle attitudini

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possedute da ciascun individuo. E’ possibile tuttavia verificare dei

riferimenti e modelli utili a supportare le relazioni dei membri.

1.2.2.1 LA FORMAZIONE E LO SVILUPPO DEL TEAM

DI PROGETTO

Il team di progetto opera con modalità proprie del gruppo, possedendo

quindi le difficoltà e i vantaggi insiti in questo.

Di cruciale importanza ritengo sia la logicità con cui è stato creato e

l’efficacia che acquisisce nel corso della sua esistenza.

Il gruppo presuppone la nascita di un clima positivo che favorisca lo

sfruttamento di sinergie interne ove le differenze personali, con la creazione di

rapporti di fiducia e coesione, divengano fattori di ricchezza piuttosto che di

ostacolo.

Per la creazione di un buon team questo deve passare attraverso due tappe

fondamentali: la coesione e la leadership.

PRIMA FASE - La prima è l’emergere nel gruppo di modalità che portano

alla cooperazione ed ad un equilibrio interno dato dal senso di appartenenza al

gruppo stesso e alla percezione di intrusione e di non appartenenza al team da

parte dell’ambiente esterno.

A volte è possibile infatti far crescere la coesione interna contrapponendo il

gruppo all’ambiente esterno, aumentando la sensazione di elitarietà dei membri

appartenenti, quasi a renderlo una setta chiusa.

Per quanto invece concerne la leadership si considera il riconoscimento

ufficiale del ruolo di capo ad uno dei membri, data dalla sua capacità di

migliorare il lavoro del gruppo favorendo le relazioni e cooperazioni tra i membri.

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Le conseguenze del mancato instaurarsi di queste situazioni finiscono per

far “collassare” il team.

Io, appoggiandomi alla teoria di Baglieri3, ritengo sia necessario fare grande

attenzione a quello che si ritiene essere il fallimento del gruppo: difficilmente

infatti questo coincide con un esito completamente negativo del progetto.

Il senso di responsabilità verso l’azienda e verso il gruppo, oltre alle forti

pressioni gerarchiche, tendono a mantenere il personale aderente al proprio

mandato.

Il “collasso” normalmente coincide con il sottoutilizzo delle competenze e

delle potenzialità dei membri del gruppo.

Tale fenomeno però raramente trova riscontri oggettivi che possano essere

segnali forti per l’azienda.

Accade così che vadano persi gli elementi di differenziazione del personale

e spesso nella storia aziendale degli individui determinanti il fallimento del

gruppo non ne rimane traccia.

L’evoluzione positiva delle dinamiche interne al team ritengo possa essere

facilitata rimanendo aderenti alle 4 regole di base per il buon funzionamento del

progetto, individuate da Baglieri3:

1. Numero dei componenti del team. Il gruppo per creare dinamiche

positive non deve essere di eccessive dimensioni. Certo è che due individui non

costituiscono un team in quanto la coppia non crea senso di appartenenza; è solo

con il raggiungimento di quattro membri che cominciano a nascere le relazioni

specifiche del gruppo. Si formano così i processi cognitivi del team: la coesione,

la leadership, il consolidamento dei legami interni. Definire invece il margine

superiore diviene più complesso. Il numero massimo di partecipanti non è di

univoca definizione. Sicuro è che esso coincide con il numero di membri che

consenta il massimo sfruttamento delle sinergie collettive e delle potenzialità dei

−−− 3 Baglieri Enzo “Organizzare e gestire i progetti”, Ed. Etas Libri, 1999.

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singoli. Al crescere dei partecipati aumentano le frammentazioni e tende a

prevalere la realtà individuale su quella collegiale. Nelle aziende italiane il

numero ideale sembra essersi attestato intorno alle 5-8 persone fino ad un

massimo di 9-10 per gruppi già abituati al lavoro di gruppo.

Comunque più il numero cresce, tanto maggiore dovrà essere l’abilità del project

manager nella sua gestione.

2. Criteri di composizione del team. Spesso nella fase di costruzione si

tengono in considerazione quasi esclusivamente le competenze tecniche richieste

dal progetto da svolgere. Seppur valido questo metodo non può e non deve essere

l’unico elemento di scelta. E’ utile tenere sempre a mente gli altri criteri generali

di valutazione. Prima tra tutte deve essere l’eterogeneità, che deve essere sempre

preferita all’omogeneità. Differenze culturali, di esperienza lavorativa e di

attitudini, se ben gestite, portano ricchezza al gruppo. Il secondo elemento che

non va dimenticato è la partecipazione di membri che già abbiano avuto

esperienze positive nel lavoro in team. Questo oltre a essere garanzia della buona

gestione dei rapporti e implicitamente del successo del gruppo, può essere un

ottimo surrogato alla formazione specifica dei membri partecipanti.

3. Fasi di crescita del team. Il lavoro per progetti presuppone scadenze

inderogabili ed inevitabilmente forti pressioni temporali, avendo così un percorso

tracciato fatto di tappe obbligate anche se previste. Viceversa le fasi di sviluppo

del gruppo non sono altrettanto certe e stabilite. Tuttavia, nonostante queste

differenze è possibile rintracciare una certa coerenza tra le fasi del ciclo di vita del

progetto e le tappe di sviluppo del team, con i compiti lavorativi ad esso attribuiti.

Alcuni studi hanno dimostrato che, soprattutto nelle fasi iniziali, eventuali

discrepanze tra le due evoluzioni creano dinamiche negative all’interno del

gruppo . Si possono così sintetizzare le fasi di crescita di un gruppo:

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• Costituzione. In questa fase non è ancora possibile parlare di gruppo,

quanto piuttosto di persone con un obiettivo comune. La sensazione prevalente

sarà quella di forte instabilità ed insicurezza generalizzata. Il bisogno prevalente

di ogni membro sarà quello di ritagliarsi il proprio spazio all’interno del team.

• Identificazione. Una volta trovata la propria dimensione i soggetti

inizieranno ad esporsi verso gli altri: è la fase di conoscenza. Si rintracciano le

affinità che creano coesione e si studiano le differenze individuali in relazione alle

competenze ed ai comportamenti. In questa fase il gruppo valuta, attraverso

l’analisi di ogni individuo, le proprie risorse interne trovando coscienza di se. Le

modalità per la buona riuscita di questa fase sarà l’informazione, attraverso la

quale i membri metteranno in comune le conoscenze e le esperienze sul lavoro da

realizzare. Importante sarà inoltre l’elaborazione, esplicita o meno, di modalità di

confronto tra i membri. Il gruppo si trova così ad avere le basi per un buon

rapporto interno e potrà iniziare a gestire positivamente gli eventuali conflitti

insorgenti.

• Compattazione. Si realizza solo se il team ha superato le fasi precedenti.

Non è infrequente che non si riesca ad arrivare fino a qui a causa di contrasti

irrisolti o rancori personali. Tuttavia se l’equipe ha raggiunto questa fase il gruppo

può essere definito tale. I membri hanno perso qualsiasi inibizione e il confronto è

all’ordine del giorno. Nessuna remora intercorre nell’esprimere pareri e la

gestione del conflitto non è più vissuta come problema. In questo clima si liberano

le potenzialità dei singoli membri e la sinergia collettiva è ai massimi livelli; ora il

gruppo è pronto a svolgere al meglio i compiti del proprio mandato.

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MATRICE “COESIONE E PRODUTTIVITA’”

• La matrice pone in relazione il grado di compattezza con la capacità produttiva del team di progetto. Si evidenzia così come una maggior coesione sia la base di partenza sia per il miglioramento dell’individuo membro che per lo sviluppo di sinergie di gruppo.

MEDIA PRODUTTIVITA’

(Individuale e di gruppo)

BASSA PRODUTTIVITA’

ELEVATA PRODUTTIVITA’

(Individuale e di gruppo)

BASSA PRODUTTIVITA’

(Individuale e di gruppo)

ACCETTAZIONE degli STANDARD di PRODUTTIVITA’

Basso Alto

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E

4

4

• Maturità. In questa fase il gruppo matura appieno la consapevolezza di

se. Il raggiungimento delle mete crea ancor di più senso di appartenenza e

compattezza interna, creando nei singoli un senso di realizzazione.. Ora le energie

interne si spostano all’esterno del gruppo. L’individuo sente di essere orgoglioso

di farne parte e da esso protetto, mentre l’entità collettiva si mostra con

prepotenza all’esterno, è l’esplicitarsi del potere del gruppo nei confronti della

realtà aziendale ad esso straniera.

−−− 4 Amato R. “Il project management nell’organizzazione aziendale”, Ed. Alemanni, 1989.

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FASI DI SVILUPPO DEI GRUPPI

COSTRUZIONE

IDENTIFICAZIONE

COMPATTAZIONE

MATURITA’

ASSE TEMPORALE

La durata di ogni singola fase non è ovviamente definibile a priori a causa

delle differenze tra i membri del gruppo, dalla natura del progetto, nonché dal

contesto organizzativo e culturale dell’azienda.

4 Riunioni. In base alle caratteristiche del progetto il project manager

dovrà stabilire un calendario delle riunioni del team di progetto. Queste

consentono di verificare lo stato di avanzamento dei lavori nella sua globalità,

impostare lo svolgimento del lavoro secondo metodologie e scadenze ben

esplicitate, prendere decisioni di carattere collettivo etc. Questi incontri saranno

anche utili, oltre che per l’aspetto propriamente tecnico-organizzativo, anche per

dare ai membri la percezione di lavorare per il gruppo aumentando la coesione e

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la soddisfazione del singolo. Dovrà trattarsi quindi non di meri momenti di

supervisione e controllo ma veri e propri confronti tra i membri.

Attraverso le quattro tappe previste e facendo molta attenzione, affinché il

gruppo attraversi tutte le fasi proposte, ritengo sia possibile ottenere un team di

progetto che consenta di sfruttare appieno le proprie potenzialità e le sinergie,

nonché di supportare al meglio il project manager nello sviluppo del progetto.