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AGO-2013

CAPITAL SEMILLA

EL CASO SCUDELATI & ASOCIADOS

Autor: Lic. (Mg) Viviana S. Leonardi

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Estudio solicitado por la Fundación Empresa Gobal (FEG) y el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) Banco Interamericano de Desarrollo (BID)

Índice

1.El mercado de servicios ambientales ……………………………………………

3

2.Origen de la empresa……………………………………………………………..

7

3.Desarrollo y situación actual……………………………………………………..

8

3.1 Visión y misión…………………………………………………………. 8 3.2 Organización…………………………………………………………… 9 3.3 Servicios ofrecidos y competidores……………………………………… 10

3.4 Segmentos de demanda y estrategia aplicada………………………..…. 14 3.5 Análisis FODA………………………………………………………….. 18

4. El financiamiento con capital semilla…………………………………………..

19

4.1 Incorporación del capital semilla………………………………….. 20 4.2 El uso del nuevo capital…………………………………………….. 21 4.3 Resultados……………………………………………………………

22

5. Consideraciones para el futuro………………………………………………….

24

6. Referencias bibliográficas………………………………………………………..

25

3

1. El mercado de servicios ambientales

El mercado de servicios ambientales ha tenido un crecimiento sostenido en los últimos años en Argentina. Si bien no existen datos completos ni actualizados, autores que han abordado el tema (López, Andrés, 2004 y Chidiak, Martina, 2003) han puntualizado algunos factores que explican este crecimiento:

• Surgimiento de normativas a nivel nacional, provincial y municipal.

• La apertura del comercio exigió la compatibilización en el mercado de pautas

ambientales internacionales.

• El desembarco de empresas transnacionales exigió la adecuación de oferta

interna a exigencias de normas de calidad.

• La conciencia ambiental se ha incrementado.

• Los créditos internacionales y por arrastre los nacionales han requerido el

cumplimiento de normas de desempeño ambiental para el prestatario.

Este crecimiento en la demanda ha llevado desde los años ’90 al surgimiento de una oferta de bienes y servicios ambientales variada en servicios. Respecto a la localización de las empresas, en el Cuadro Nº 1.1 se aprecia la distribución provincial de las mismas.

Cuadro Nº 1.1: Distribución provincial de empresas de servicios ambientales

Provincia Part.(%)

Ciudad de Buenos Aires 42,3

Provincia de Buenos Aires 40,6

Córdoba 4,9

Santa Fe 4,6

Mendoza 1,8

Entre Rios 1,1

Chubut 0,9

Neuquén 0,9

Misiones 0,5

Río Negro 0,5

San Juan 0,5

Tucumán 0,4

San Luis 0,3

Resto 0,7

Total 100 Fuente: López, 2004

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Es clara la concentración regional de las empresas, dado que entre la Ciudad de Buenos Aires y la Provincia de Buenos Aires se radica el 83 % de las mismas. Si bien la demanda de servicios está localizada mayoritariamente en ellas, muchas actividades industriales tienen gravitación en otras provincias con cobertura desatendida por empresas locales, lo cual deja espacio para el crecimiento regional de la oferta. Empresas extranjeras con filiales en Argentina, operadores locales de franquicias, estudios de ingeniería y profesionales con especialidad en el tema, constituyen el amplio abanico de la oferta. En cuanto al tamaño de estas empresas, el 88 % está compuesto de empresas PyMes, el 11 % por empresas extranjeras y el 1 % por empresas grandes nacionales (López, 2004). La crisis de 2001-2002 produjo un efecto contrario al frenarse la demanda de tales servicios y postergando inversiones ambientales, esperando mejores condiciones. Esto llevó coyunturalmente a una sobreoferta de tales servicios cuya absorción lleva cierto tiempo. Por otra parte, la devaluación tuvo un efecto sustitutivo a favor de servicios locales y en menor medida oportunidades de exportación a países limítrofes. En términos generales, la oferta de servicios ambientales está constituida por una serie de actividades (López, 2004), a saber:

• Reciclaje de residuos industriales peligrosos

• Tratamientos adecuados para residuos industriales.

• Tratamiento de algunos residuos peligrosos municipales.

• Remediación de suelos.

• Generación de energías alternativas.

• Protección contra la contaminación originada por la emisión de ruido.

• Estudios de riesgo e impacto ambiental.

• Consultorías relacionadas con métodos de producción más limpia.

• Equipos de monitoreo.

Dentro de este mercado, el rol del Estado es un factor clave para el fortalecimiento del sector al establecer las normativas sobre el cuidado del medio ambiente, su cumplimiento, programas de mejoramiento y de capacitación. Cuestiones que en épocas de crisis suelen relajarse o postergarse por otras urgencias. Por otra parte, las

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políticas ambientales presentan una debilidad de efectividad en general, “pari pasu” desde el nivel nacional hasta el municipal. Por otra parte, las exigencias externas de calidad son otro factor que ayuda a consolidar la demanda de estos servicios. Las mismas cobran mayor significación cuanto más integrado al mercado internacional se encuentra el país, tanto en el aspecto de bienes y servicios, como en el mercado financiero vía créditos. Siguiendo el enfoque de M. Porter1 se pueden sintetizar las fuerzas competitivas que afectan a este mercado y cuya representación gráfica se visualiza en el Gráfico Nº 1.1.

Gráfico Nº 1.1: Fuerzas competitivas

Fuente: Porter, M. (1992)

Rivalidad entre competidores

Estos servicios son prestados en su mayoría por pequeñas empresas, bastante similares, algunas con alcance local y otras que cubren distintos puntos del país. A pesar de que puede existir cierta especialización de servicios para atender sectores o segmentos de demanda, el grado de diferenciación es bajo. De allí que exista una competencia media-alta en precios y servicios, sujeta a su vez a los vaivenes del ciclo económico. Amenaza de servicios sustitutos

1 Porter, Michael, “Estrategia Competitiva”, 1992, Ed. REI-CECSA, Buenos Aires.

CompetidoresPotenciales

Proveedores

Rivalidad entre

competidoresactuales

Compradores

Sustitutos

Amenazas de productossustitutos

Poder de negociación

Amenazas de nuevos

competidores en el sector

Poder de negociación

6

No se observa en este sector el surgimiento de servicios sustitutos dado que el ciclo de vida ubica al servicio en la etapa de expansión, por ser el cuidado ambiental y la necesidad de gestión una actividad relativamente nueva en el país si se la mide en años. Esto significa que su desempeño, medido en precios y rentabilidad, no está sujeto a la presión de servicios sustitutos, de allí que esta amenaza se considera baja. Poder negociador de los compradores

La situación es diversa según el sector a atender y tipo de servicio. En general los demandantes más concentrados como el petrolero o petroquímico disponen de un poder negociador más alto en comparación con el sector del acopio o industrias más atomizadas. Asimismo para los compradores, los servicios pueden ser sustituibles sin costos elevados e inclusive para las grandes empresas demandantes es posible que internalicen estos servicios. Por lo tanto puede establecerse un poder de negociación medio-alto. Poder de negociación de los proveedores

Los principales insumos de esta actividad están concentrados en equipamiento, mano de obra y reactivos. Si bien el equipamiento es específico y constituye su activo especializado, no reviste un peso importante en términos de margen de valor del sector. La mano de obra especializada no cuenta con sindicalización importante, y los insumos químicos son ofrecidos, en su mayor parte, por diversos proveedores. Si bien, la oferta de agua, fuerza motriz y combustibles está concentrada, no revisten un peso importante en el costo. Por lo tanto puede calificarse a esta fuerza competitiva como de bajo poder de negociación. Competidores potenciales

Las bajas barreras de entrada que suelen darse en otros sectores como: economías de escala, diferenciación de productos o servicios, requerimientos de capital, costos de sustitución de proveedores, política gubernamental, know-how y localización, no son significativas en este sector. Del mismo modo puede decirse de las reacciones de las empresas existentes o políticas de precios deliberadamente bajos para disuadir el intento de ingreso. Por lo tanto, esta es una fuerza competitiva de intensidad alta. Como de la concurrencia de las anteriores fuerzas competitivas se puede establecer que el sector de servicios ambientales acusa una intensidad media-alta, lo cual en el largo plazo tiende a nivelar las tasas de beneficios entre las empresas y una relación costo-beneficio estrecha fruto de la mayor sensibilidad de la demanda de tales servicios, la acción competitiva existente, así como de la potencial entrada de nuevos oferentes.

7

2. Origen de la empresa

En el año 2005 el emprendedor e ingeniero químico, Rolando Scudelati junto a Martín Bruno, deciden dejar su actividad y establecerse en la ciudad de Bahía Blanca como oferente de servicios de consultoría en el mercado ambiental bajo el nombre de Scudelati & Asociados SRL. En ese momento comienzan a funcionar como Empresa de garaje, operando con sede en las distintas viviendas de los fundadores. Luego, por cuestiones familiares Martín Bruno se retira de la sociedad e ingresa Juan Esquiaga (2010), el nuevo socio es también ingeniero químico y había sido el primer empleado de la empresa.

En sus comienzos, el negocio giraba principalmente alrededor del servicio de Gestión de Residuos, sin embargo, no les resultó fácil vender este servicio. Su primer cliente fue Alcalis de la Patagonia, empresa productora de carbonato de calcio. En el primer año de funcionamiento la empresa (2005) logró una facturación anual cercana a los $127.000. El segundo año de actividad se vende Alcalis Patagonia, y la nueva organización decide cambiar de proveedor. Esto llevó a que la empresa estuviera casi ocho meses con facturación cero.

Ante esta crisis la empresa entiende que el negocio debe crecer en el área comercial y decide ofrecer servicios, vinculados especialmente al sector agroindustrial como servicios de seguridad ambiental y laboral. Así fueron ampliando su oferta en líneas de servicios y paulatinamente ampliaron su cartera de clientes.

Luego deciden ingresar en el negocio petroquímico, pero para ello necesitaban contar con un laboratorio. En principio pensaron en subcontratar este servicio y se vincularon así a CORLAB, pero la negociación no tuvo buen resultado. Este proceso de negociación frustrado llevó a la empresa, por un lado, a pensar en tener su propio laboratorio y por otro lado, a incorporar personal de dicho laboratorio, con know how y cartera de clientes propia. De este modo, la empresa pudo expandirse en volumen y mercado.

En el año 2009 la sociedad adquiere su primer equipo isocinético2, esto permitió que se pudieran brindar servicios de control de emisiones gaseosas a grandes empresas y en sitios donde pocos trabajan, por ejemplo en chimeneas a 40 metros de altura.

En el 2010 se funda Scudelati & Asociados SA y comienzan a contar con oficinas propias en Viamonte 591 de Bahía Blanca.

2 Equipo empleado para el control de emisiones.

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La venta de sus servicios ambientales se vio favorecida también porque la Provincia de Buenos Aires comenzó a exigir controles ambientales en el sector acopio, lo que permitió que, desde el año 2008, se comercializara con éxito un combinación de servicios integrados entre la gestión laboral y la gestión ambiental. En forma progresiva, extienden su habilitación legal para operar en las provincias de Río Negro, La Pampa, Santa Cruz, Buenos Aires, Chubut, Neuquén y Tierra del Fuego.

Para ser habilitados como laboratorio necesitaban estructura física, así como equipamientos de alto costo destinado al análisis de muestras de aguas y suelo. Hasta el 2010 el área de laboratorio se había especializado sólo en el monitoreo de gases. Sobre finales del año 2012 el laboratorio industrial es habilitado por el Organismo Provincial para el Desarrollo Sustentable (OPDS) para la realización de análisis ambientales a industrias. Esto marca el inicio del final de la tercerización de análisis en otros laboratorios y la mejora en los tiempos de presentación de resultados.

En estos momentos está en desarrollo de proyecto de replicar un laboratorio en Buenos Aires y expandir su oferta a países latinoamericanos. Como parte de esta estrategia ha constituido en Uruguay una sociedad (2013), incorporando como socio al personal propio, por cuanto la empresa considera que la mayor inversión es en personal calificado.

Entre los segmentos de mayor crecimiento esperado se encuentra el de agroalimentos. Otro destacable es de generación eólica de energía, destacándose como clientes a empresas alemanas que son brokers del negocio eólico y venden proyectos “llave en mano”. Otro segmento interesante pero que la empresa percibe no estar bien posicionada es el petrolero. En el sector minero de Sierra Grande, en la Provincia de Río Negro, ha logrado posicionarse como proveedora confiable de servicios ambientales.

3. Desarrollo y situación actual

3.1 Visión y misión

La empresa ha definido su visión y misión de servicios ambientales de la siguiente manera3: Visión

3 http://www.scudelati.com.ar

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“Ser referentes del mercado regional en la integración de Servicios Ambientales, de Seguridad e Higiene y Calidad”. Misión

“Mediante la comunicación permanente y el conocimiento del mercado regional brindar Servicios/Productos de Alta Calidad con el Asesoramiento Personalizado de Nuestros Profesionales colaborando en la toma de decisiones, la anticipación a los problemas y el mejoramiento de la rentabilidad de nuestros Clientes”. 3.2 Organización

La empresa se encuentra estructurada en cuatro áreas claramente definidas: gestión laboral, gestión ambiental, laboratorio industrial y administración. En el Cuadro N° 3.1 se menciona el nombre del responsable de cada área, su nivel de educación, su vinculación familiar con los socios de la empresa y personal del área. Además de los dos socios con funciones operativas, la empresa cuenta con cuatro responsables de áreas y 10 personas mayormente asignados a al área de laboratorio industrial.

Cuadro N° 3.1: Estructura organizacional

Área

Responsable

Vínculo familiar con socios

Formación (educación)

Personal del área (*)

Gestión ambiental Roldan, Ana No Universitaria 2 Gestión laboral Troncoso,

Mauro No Universitaria 3

Laboratorio industrial

Grottola, Ariel No Universitaria 7

Administración Muñoz, María Laura

Sí Universitaria 2

(*) En el número se contabiliza al responsable

Fuente: elaboración propia con datos de la empresa

Estas áreas adquieren en la práctica el rol de virtuales unidades de negocios dado que los servicios son presupuestados en base a pedidos y atendidos por los equipos que dependen de los líderes de proyectos. Estos presupuestos incluyen las remuneraciones y retribuciones para el equipo. De los líderes de proyecto depende el personal operativo y de acuerdo a las particularidades de de los proyectos recurren a la contratación de consultores independientes.

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A nivel gerencial de la empresa, la misma cuenta con servicios externos de asesoramiento como son los contables, jurídicos y laboratorio. El organigrama de la empresa se muestra en el Gráfico N° 3.1

Gráfico N° 3.1: Organigrama de Scudelati & Asociados S.A.


3.3 Servicios ofrecidos y competencia

Como fuera mencionado anteriormente, en sus orígenes Scudelati & Asociados ofrecía principalmente el servicio de Gestión de Residuos, sin embargo las dificultades para vender este servicio y nuevas oportunidades llevaron a darle forma a su actual línea de servicios. Entre la amplia gama de servicios ambientales que ofrece la empresa4, el

4 http://www.scudelati.com.ar

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portafolio principal de Scudelati & Asociados es el que se presenta en el Gráfico N° 3.2.

Gráfico N° 3.2: Líneas de servicios ofrecidas por Scudelatti & Asociados


Los servicios que brinda la empresa permiten, con el equipamiento disponible, verificar el cumplimiento de políticas y leyes ambientales en forma rápida y flexible; determinar contaminación y riesgo estableciendo medidas preventivas y correctivas, evaluar ahorros económicos relacionados con los aspectos ambientales, prever ubicaciones en función de las emisiones de líquidos o gases; recuperar sitios contaminados con hidrocarburos o con PCB; controlar emisiones de contaminantes, manejar adecuadamente residuos peligrosos, entre otros servicios. Esta amplia gama de prestaciones ambientales es respaldada por un equipo multidisciplinario y un staff calificado.

Gestión Ambiental

*Estudio de Impacto

Ambiental y Social

*Línea de base ambiental

*Estudio arqueológico

*Estudio paleontológico

*Plan de monitoreo biológico

*Due dillegense

*Estudio de limnología

*Matriz de cumplimiento legal

*Permiso de descarga de efluentes gaseosos

*Declaración jurada de residuos especiales

*Certificado de aptitud ambiental

*Informe de Monitoreo Ambiental Anual

*Auditoría ambiental de cumplimiento

Gestión Laboral

*Capacitación in

company

*Matriz de análisis de

riesgos laborales

*Tableros de comando

de gestión

*Plan de seguridad

*Plan de emergencias

*Plan de contingencias

*Agentes contaminantes

*Material particulado

*Carga de fuego

*Ergonomía

*Iluminación

*Ruido laboral

*Vibraciones

*Carga térmica

*Puesta a tierra (PAT)

Laboratorio Industrial

*Análisis de calidad de agua

*Análisis de suelo

*Análisis de emisiones gaseosas

*Análisis de calidad de aire

*Análisis de PCB´s

*Análisis de efluentes

líquidos

*Caracterización de pasivos

ambientales

*Ruidos molestos al

vecindario

Remediación de

Suelos

*Landfarming

Biopila

* Lavado de suelos

*Microencapsulado

*Macroencapsulado

*Desorción térmica

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En cuanto a la participación de las líneas de servicios en las ventas entre el año 2010 y 2012, en el Gráfico Nº 3.3 se aprecia que Laboratorio Industrial es el principal servicio ofrecido, el mismo ha tenido la mayor participación en las ventas en dicho período, mientras que por su parte, Gestión Laboral presenta el mayor crecimiento. En contraposición, el Servicio de Remediación disminuye en forma sostenida su participación en los últimos tres años.

Gráfico Nº 3.3: Participaciones en ventas durante los últimos tres años


Los servicios de la empresa son producidos por órdenes o pedido. La firma terceriza algunos análisis de laboratorio industrial, tareas de auditoría de campo y trabajos específicos de consultoría, como por ejemplo, estudios arqueológicos o paleontológicos.

Respecto al nivel de competencia en el mercado, puede decirse que varía según las líneas de servicios. La propia percepción del empresario es que el mayor grado de rivalidad se presenta en Gestión Laboral, siendo éste calificado como “Alta intensidad”, mientras que en Laboratorio Industrial, Gestión Ambiental y Remediación, el nivel de competencia es calificado como de “Media intensidad”.

En el Cuadro 3.2 se muestra la situación competitiva de la empresa respecto a su principal competidor, según se desprende la evaluación de la propia firma.

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Gestión Ambiental

Gestión Laboral

Laboratorio Industrial

Remediación

2012 2011 2010

13

Cuadro 3.2: Situación de la empresa respecto a su principal competidor

Situación de la empresa respecto de su principal competidor en:

Línea de servicios Laboratorio Industrial

G. Ambiental y Laboral

Tecnología Igual Peor Equipamiento Igual Peor Localización de la planta/oficinas Igual Peor Segmentos del mercado en los que opera Igual Peor Estrategia de negocios Mejor Peor Calidad de sus productos/servicios Igual Igual Mezcla de productos/servicios Mejor Igual Relación calidad-precio de los servicios Igual Igual Plazos de venta a clientes Igual Igual Plazos de compra a proveedores Igual Igual Orientación de la organización al mercado Igual Peor Situación económica-financiera Mejor Mejor


3.4 Segmentos de demanda y estrategia aplicada

Luego de la etapa inicial de formación de Scudelati & Asociados, la empresa observa que en el sector agroalimentos existía necesidad de servicios de seguridad ambiental y laboral. Así, este sector se convierte en el primer segmento de demanda desarrollado por la empresa y actualmente, es el más relevante ya que la facturación correspondiente al año 2012 ascendió al 39,14 %.

Otros segmentos desarrollados por la empresa son: químico-petroquímico; petróleo; minero; energía; consultoría; pymes; construcción y también son proveedores del sector gobierno. El gráfico N° 3.4 presenta las ventas promedio entre los años 2010 y 2012 de servicios ambientales por segmento de demanda.

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Gráfico N°3.4: Ventas por segmentos de demanda. Promedio 2010-2012


Como se señaló anteriormente, el principal segmento es el sector agroalimentario, seguido por el sector químico –petroquímico, ambos representan el 64,7 % de la facturación promedio en el período analizado.

Muy por debajo de este nivel de facturación se ubican el segmento Petrolero y el Minero. Si bien están ganando licitaciones, reconocen que su mayor dificultad se relaciona con la contratación temporaria de personal externo local para realizar los servicios. Sin embargo, en el sector minero de Sierra Grande, en la Provincia de Río Negro, ha logrado posicionarse como proveedora confiable de servicios ambientales.

Asimismo, la empresa está incursionando y busca aumentar su participación en el sector de generación eólica de energía. Se destacan como clientes a empresas alemanas que son brokers del negocio eólico y venden proyectos “llave en mano”.

En el Gráfico N° 3.5 se presenta la participación de la facturación según el sector económico en los últimos tres años.

32,9%

1,0%

5,1%

6,1%1,5%6,6%10,1%

1,2%

31,8%

2,9% 1,7%

Agroalimentario Construcción Consultoria EnergíaEstatal Minero Petroleo PYMEQco/Pqco Retail Servicios

Gráfico N° 3.5: Evolución de la facturación por segmentos de demanda


En estos segmentos la empresa ofrece sus industriales. La forma de contratación que prevale en el sector agroalimentario es el abono mensual, mientras que en el sector plazo. Es relevante destacar que elos servicios de Scudelati & Asociados son grandes plantas que operan con procesos continuos y elaboran commodities

La forma en que las grandes plantas seleccionan a sus proveedores está gobernada principalmente por condiciones de costos para un nivel mínimo de calidad dado. Licitan las obras y estimulan la competencia de precios entre proveedores rivalesnaturaleza y la escala del pedido siendo el período de duración del contrato de un año o menos.

Estos elementos indican que las vinculaciones entre grandesplazo y por lo tanto, impiden el surgimiede vinculación sumada a que muchas veces las grandes empresas no pagan en tiempo y forma los trabajos contratados, Scudelati & Asociados no hael empresario, la solvencia de la empresa ha permitido sortear los problemas planteados por estas causas.

A efectos de promocionar su oferta de serviciostravés de una página web y mediante contactos directos.

0%

Agroaliment…

Construcción

Consultoría

Energía

Estatal

Minero

Petroleo

PYME

Qco/Pqco

Retail

Servicios

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: Evolución de la facturación por segmentos de demanda

elaboración propia con datos de la empresa

En estos segmentos la empresa ofrece sus servicios a grandes empresas y a PyMes La forma de contratación que prevale en el sector agroalimentario es el

abono mensual, mientras que en el sector químico-petroquímico el contrato de corto Es relevante destacar que en este último segmento, las empresas que demandan

los servicios de Scudelati & Asociados son grandes plantas que operan con procesos commodities.

que las grandes plantas seleccionan a sus proveedores está gobernada principalmente por condiciones de costos para un nivel mínimo de calidad dado. Licitan las obras y estimulan la competencia de precios entre proveedores rivales

del pedido determinan la duración de la relación contractual, siendo el período de duración del contrato de un año o menos.

Estos elementos indican que las vinculaciones entre grandes-PyMes, no son en el surgimiento de un ambiente cooperativo. Esta forma

de vinculación sumada a que muchas veces las grandes empresas no pagan en tiempo y forma los trabajos contratados, deja a las PyMes en condiciones de vulnerabilidad.Scudelati & Asociados no ha sido ajena a esta situación, sin embargo, según deja claro el empresario, la solvencia de la empresa ha permitido sortear los problemas

A efectos de promocionar su oferta de servicios la empresa lo hace de dos formas: a gina web y mediante contactos directos. Respecto a esta última,

10% 20% 30% 40%2012 2011 2010

: Evolución de la facturación por segmentos de demanda

a grandes empresas y a PyMes La forma de contratación que prevale en el sector agroalimentario es el

el contrato de corto las empresas que demandan

los servicios de Scudelati & Asociados son grandes plantas que operan con procesos

que las grandes plantas seleccionan a sus proveedores está gobernada principalmente por condiciones de costos para un nivel mínimo de calidad dado. Licitan las obras y estimulan la competencia de precios entre proveedores rivales. La

la duración de la relación contractual,

no son de largo un ambiente cooperativo. Esta forma

de vinculación sumada a que muchas veces las grandes empresas no pagan en tiempo y deja a las PyMes en condiciones de vulnerabilidad.

ón, sin embargo, según deja claro el empresario, la solvencia de la empresa ha permitido sortear los problemas

la empresa lo hace de dos formas: a Respecto a esta última, la

40%

16

firma identifica a los líderes de cada segmento de mercado, tomándolos como clientes referenciales, esto aprovecha el efecto reputación que es muy importante para el crecimiento de la firma. Por otro lado, utiliza también la promoción vía mail con profesionales independientes que ofician de revendedores/distribuidores de los servicios ofrecidos. Si se toman en cuenta los cuatro rubros de servicios de la empresa, las expectativas de crecimiento de los mismos, percibida por la empresa, y la concentración de clientes en cada uno de ellos, se obtiene un mapa o cartografía interna en el aspecto comercial tal como se muestra en el Gráfico Nº 3.6. Los datos corresponden al promedio 2010-2012.

Gráfico Nº 3.6: Mapa relacional de los distintos servicios

Fuente: elaboración propia El gráfico anterior permite comparar la expectativa de crecimiento con dos variables de desempeño como son: la facturación de los diferentes servicios (reflejada en el tamaño de los círculos) y el grado de concentración de clientes en cada uno de ellos. El índice de concentración promedio de los primeros diez clientes de cada servicio es del 64,3 %. Sin embargo, a nivel de clientes para todos los servicios el Indice Diez es del 47 % y medido por el índice de concentración H-H5 es 372, indicando una baja concentración. Esto obedece a que clientes diferentes demandan más de un servicio y por lo tanto diluyen la concentración por servicio que se observa en el gráfico.

5 Indice Herfindahl-Hirschman es la suma de las participaciones % de las venta individuales elevadas al cuadrado para los primeros cincuenta clientes. Menor a 800 se considera de baja concentración, entre 800 y 1800 de concentración media y alta concentración cuando supera los 1800.

Crecimiento esperado

Alto

Medio

Bajo

20% 40% 60% 80% 100%

Particip. 10 clientes principales

G.A

G.Lab.

RLab. Ind.

17

El Laboratorio Industrial es el principal servicio de la empresa con el 45 % de los ingresos, siguiéndole en importancia Gestión Laboral con el 22,5 %, Gestión Ambiental con 21 % y por último el Servicio de Remediación con el 11 %. Del gráfico se desprende que el último servicio en importancia como es Remediación, tiene una reducida cartera de clientes al llevar al 100 % el Indice Diez, y un crecimiento esperado medio. Mientras que Gestión Ambiental cuenta con una concentración media y expectativas de crecimiento alta, lo que lo convierte en un servicio atractivo para el futuro. Esta situación permite identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades para el diseño de una estrategia futura, sea en la segmentación sectorial de la demanda, diversificación o concentración de servicios, como en la búsqueda de nuevos clientes. 3.5 Análisis FODA

De las secciones anteriores se puede establecer la Matriz FODA como síntesis de la evaluación del contexto de la empresa y su situación interna, tal como se representa en el siguiente cuadro.

Cuadro Nº 3.3: Matriz FODA

Oportunidades Amenazas • Mayor conciencia de la sociedad sobre el

cuidado del medio ambiente. • Extensión de las normas ambientales a

distintos sectores. • Escasez de oferta de servicios en el área de

acción de la empresa. • Expectativa de crecimiento de los sectores

agroalimentario y petroquímico, claves de la empresa.

• El sector ambiental está condicionado por

las fluctuaciones macroeconómicas. • Algunos servicios ambientales pueden ser

internalizados por las grandes empresas. • La efectividad estatal del control ambiental

pueden reducirse

Fortalezas Debilidades • Crecimiento sostenido de la firma,

apalancado ahora por el capital semilla. • Diversificada oferta de servicios. • Tecnificación adecuada y nueva,

particularmente en el servicio de Laboratorio Industrial.

• Estructura organizativa flexible. • Capacidad disponible en la oferta de

servicios

• El índice de concentración de clientes en

algunos servicios tiene un alto valor como el caso de Remediación.

• La extensa cobertura geográfica no asegura alta capacidad profesional en los prestadores locales

• La técnica, equipamiento y localización en G. Laboral y Ambiental es desventajosa respecto a sus rivales.

• Estancamiento de las ventas reales en los últimos tres años

Fuente: elaboración propia

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4. El financiamiento con capital semilla La concreción de un emprendimiento y su posterior desarrollo sigue un proceso que va desde la idea hasta los resultados que de ser positivos llevan a una distribución de los mismos y una reinversión en el mismo negocio, como se representa en el Gráfico Nº 4.1.

Gráfico Nº 4.1: Diagrama representativo de un emprendimiento

Fuente: elaboración propia

Esta representación lineal no está libre de dificultades y riesgos. De hecho una empresa PyMe, amén de las propias vicisitudes del negocio, se encuentra con la dificultad de constituir su capital inicial y su posterior acumulación. El aporte de socios es una alternativa, aunque el “espíritu societario” es un factor clave y muchas veces difícil de lograr. La otra fuente de financiamiento es el crédito bancario, que suele ser de accesibilidad limitada para una empresa pequeña y que recién incursiona en el negocio. Esta situación es común en el país y en América Latina. Un trabajo realizado por la

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CEPAL6 describe las principales causas de las dificultades de las pequeñas empresas en el acceso al crédito bancario, tales como:

• Insuficiente información de las empresas para la evaluación de riesgo.

• Deseconomías de escala en la administración de créditos a PyMes por parte de los bancos por ser montos menores.

• Dificultad de la pequeñas empresas para cumplir con los requisitos bancarios, tanto en información, presentación y de garantías.

Estas causas se traducen en un elevado costo del financiamiento y en una baja participación de las PyMes en el stock de crédito de los bancos privados. En el caso de Argentina esta participación se estima en un 20%7.

Ante esta situación, los gobiernos establecen políticas de promoción y de apoyo con suerte dispar, pero con la finalidad de compensar o resolver las dificultades anteriores, sea en los aspectos técnicos y de información, de gestación de empresas (ej. incubadoras de empresas), garantías, o en el aporte de financiamiento inicial. Por su parte los bancos públicos suelen disponer de líneas de crédito blandos con la misma finalidad.

Scudelati & Asociados no ha sido ajena a esta situación. Transitó este proceso con el aporte inicial de sus socios para concretar el proyecto en un período relativamente corto, como se mencionara anteriormente. La búsqueda de crédito para financiar su expansión implicaba sortear requerimientos y garantías no fácilmente franqueables en el circuito bancario, hasta que finalmente logra acceder a capital semilla y participación de capitales “ángeles” como fuentes de crecimiento. 4.1 Incorporación del capital semilla

Una vez transitada la primera fase de financiamiento con recursos propios de los socios fundadores, siendo aún Scudelati & Asociados una empresa de “garaje”, la empresa se enfrentaba a la necesidad de ampliar la gama de servicios ofrecidos, de extender el mercado y de integrar los servicios de laboratorio industrial. Satisfacer esta necesidad implicaba para la empresa contar con mayor infraestructura, equipamiento y con un laboratorio propio.

Concretar este proyecto requería una inyección de fondos que no podía atenderse con recursos propios. Por otro lado la búsqueda de crédito para financiar su expansión no pudo canalizarse a través del sistema bancario dado los requerimientos y garantías exigidos. Así, comienza un proceso de acercamiento y negociaciones con potenciales

6 Ferraro, Carlos y Goldstein, Evelyn, “Políticas de acceso al crédito para pequeñas y medianas empresas en América Latina”,(2011), CEPAL, Santiago de Chile. 7 Idem.

20

inversores que culmina en el año 2011 con la incorporación de un fondo inversor de tipo capital semilla en alianza con el Fondo Multilateral para Inversiones (FOMIN) del Banco Inter-Americano de Desarrollo (BID) e inversores ángeles.

El proceso de negociación fue ágil y el plazo para la aprobación del capital semilla fue aproximadamente de cinco meses. El capital semilla ingresó por partes. En octubre del 2011 y febrero del 2012.

La incorporación de capital semilla e inversores “ángeles”, modificaron la composición del capital y funciones, tal como se presentan en el Cuadro 4.1, en donde se observa que el principal accionista es Rolando Scudelati con el 54% del capital, LAROSE SA (inversor “ángel”) y BID/FOMIN (capital “semilla”) concentran el 36%, mientras que Juan Esquiaga es el socio minoritario.

Cuadro N° 4.1: Composición del capital y funciones de los socios

Socio formación Particip. (%)

Funciones que desempeña

Esquiaga, Juan Universitaria 10 Comercial/Gestión de personal

LAROSE SA Universitaria 18 Asesoramiento externo/Comercial

BID/FOMIN Universitaria 18 Auditoría

Scudelati, Rolando Universitaria 54 Administrativa/Comercial Fuente: elaboración propia con datos de la empresa

4.2 El uso del nuevo capital

Concretado el ingreso de nuevos inversores a Scudelati & Asociados, y en función de las necesidades que tenía la empresa de dar un salto en su escala de negocios, integrando el servicio ambiental de laboratorio industrial, en el Gráfico N° 4.2 se presenta como se utilizó el nuevo capital. La empresa invirtió el 85% de los fondos en infraestructura y equipamiento, un 5% en capital de trabajo y el restante 10% le permitió mejorar sus condiciones de liquidez, lo cual les posibilitó aprovechar economías pecuniarias (por ejemplo el adelantamiento del alquiler con rebajas significativas) y ampliar el personal empleado en los servicios ofrecidos al complejo petroquímico de Bahía Blanca, en paradas de planta. El mayor desembolso de capital lo realiza la firma en el año 2011 luego de tenerlo inmovilizado por 8 meses.

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Gráfico Nº 4.2: Usos del nuevo capital


4.3 Resultados

A los fines de observar el comportamiento en la facturación de la empresa se construyó un número índice con base igual 100 en 2005. Para ello se tomó el índice de precios al consumidor elaborado por el CREEBBA8 para la ciudad de Bahía Blanca.

En el Gráfico 4.3 permite apreciar el comportamiento de la facturación nominal y real para el período 2005-20012.

Gráfico 4.3: Índices Nominal y Real de facturación (2005=100)


8 Centro Regional de Estudios Económicos de Bahía Blanca, Argentina.

85%

5%

10%

Infraestructura y Equipamiento Capital de trabajo Mejor condición de liquidez

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Facturación Nominal Facturación Real

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En el gráfico se destaca que la facturación real sufre un “amesetamiento” en los últimos tres años. Cabe aclarar que se ha tomado como referencia un índice local de precios y a nivel de consumidor, mientras que la empresa factura servicios y contrata recursos en diferentes puntos del país. Por ello, este ajuste real podría contener un cierto sesgo. Es claro que la firma tuvo un crecimiento en las ventas significativo entre el 2005 y el 2009. A partir de allí, la senda de expansión requería la inyección de capital para ampliar las ventas y en consecuencia su capacidad productiva. Dado que el acceso al financiamiento externo es limitado, fue la aparición del capital semilla y de inversores ángeles la que permitió lograr dicho objetivo.

El capital recibido le posibilitó a Scudelati & Asociados, por un lado, dejar de ser una PyMe de “garaje” contando con una oficina alquilada en la ciudad de Bahía Blanca y por otro, equipar el laboratorio industrial el cual termina de ser instalado hacia fines del año 2012, siendo el laboratorio habilitado por el Organismo Provincial para el Desarrollo Sustentable (OPDS) para la realización de análisis ambientales a industrias.

Esto inició el proceso de sustitución de los trabajos tercerizados. Se estima que hacia fines del año 2013 la empresa estará en condiciones de realizar en su propio laboratorio todos los trabajos hoy derivados.

Específicamente los equipos comprados fueron un cromatógrafo y un equipo de absorción atómica. Hasta el año 2010 el área de laboratorio se había especializado sólo en el monitoreo de gases, el nuevo equipamiento les facilitó la ampliación de los servicios ambientales, analizando muestras de aguas y suelo.

Con respecto a esta adquisición es relevante destacar que el ingreso de capital semilla les posibilitó adelantar la compra de uno de estos equipos, dadas las expectativas de devaluación y de trabas a la importación. Asimismo, el empresario destaca que la compra de estos equipos, sin este aporte de capital, les hubiera llevado aproximadamente dos años más.

Dado que es muy reciente el destino principal de esta inyección de capital en los servicios de laboratorio industrial, los impactos en el flujo de fondos serán percibidos recién hacia el año 2014. No obstante, se observaron los siguientes resultados:

� Dejaron de ser una empresa de “garaje” contando con establecimiento con instalaciones más funcionales.

� Lograron equipar el laboratorio industrial con tecnología adecuada.

� Fueron habilitados por el OPDS como laboratorio industrial.

� Ampliaron la oferta de servicios industriales.

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Por otra parte, el nivel de involucramiento de los nuevos inversores en las decisiones estratégicas de la empresa es cauto. Este enfoque contrasta con el clásico modelo de financiamiento atado a un fuerte involucramiento en la administración de la empresa, con el objetivo de lograr ganancias importantes de corto plazo que permitan una salida rentable del inversor.

5. Consideraciones para el futuro

La empresa ha desarrollado en los últimos años una estrategia combinada de penetración de mercado y diversificación de servicios. Estas estrategias se han visto limitadas por la disponibilidad de crédito, como ya se señalara.

Con la incorporación del capital semilla aún se esperan los siguientes resultados:

� Incremento en la facturación por expansión de servicios y clientes

� Mejoramiento de los tiempos de prestación de servicio y los costos asociados por la integración de los servicios ambientales de laboratorio industrial

� Aumento de la rentabilidad y liquidez por integración vertical de servicios antes tercerizados.

Actualmente la empresa se plantea ¿qué hacer con el excedente?. La respuesta pasa por identificar la estrategia a seguir.

Si se toma en cuenta el análisis FODA se pueden establecer los fundamentos internos y externos de los lineamientos estratégicos de la empresa. En este sentido, la firma tiene en marcha el desarrollo del mercado de servicios ambientales en Uruguay, contando en la actualidad con una pequeña unidad de negocios en dicho país.

Esta estrategia que puede ser clasificada como de desarrollo de mercado permitiría a la firma aprovechar:

� La oportunidad del crecimiento de la demanda de servicios ambientales, en este caso fuera del país.

� Fortaleza en la flexibilidad organizativa.

� Disponibilidad de capacidad de oferta y tecnología adecuada.

Simultáneamente esta estrategia contrarrestaría:

� Los coeficientes de concentración de clientes.

� El estancamiento real en las ventas.

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La puesta en práctica de esta estrategia no debería descuidar la asignación de recursos que asegure la calidad de los servicios, particularmente en la subcontratación de profesionales independientes, dado que significa una expansión geográfica e internacional de los mismos.

6. Referencias bibliográficas

• Centro Regional de Estudios Económicos de Bahía Blanca – Argentina (CREEBBA). Información estadística.

• Chidiak, Martina (2003), “Demanda y Oferta de bienes y servicios ambientales por parte de la Pyme: el caso argentino”, Serie Medio ambiente y Desarrollo, Nº 77, CEPAL, Santiago de Chile.

• Ferraro, Carlos y Goldstein, Evelyn (2011), “Políticas de acceso al crédito para pequeñas y medianas empresas en América Latina”, CEPAL, Santiago de Chile.

• López, Andrés, (2004), “La oferta de bienes y servicios ambientales en Argentina. El papel de las pymes”, Serie Medio ambiente y Desarrollo, Nº 89, CEPAL, Santiago de Chile.

• Porter, Michael (1992), “Estrategia Competitiva”, Ed. Rei-CECSA, Buenos Aires.

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