capability maturity model integration
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CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION. Inicio. Indice 1/. Conceptos de Calidad Capability Maturity Model Integration (CMMI) Conceptos Plan para implementar CMMI en una fábrica de Software. Indice 2/. Componentes del Modelo CMMI Areas de Procesos Representaciones Staged Continuous - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 1
CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION
Inicio
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Indice 1/
• Conceptos de Calidad
• Capability Maturity Model Integration (CMMI) Conceptos
• Plan para implementar CMMI en una fábrica de Software
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Indice 2/
• Componentes del Modelo CMMI– Areas de Procesos– Representaciones
• Staged
• Continuous
– Disciplinas
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Indice 3/
• Componentes del Modelo CMMI– Categorías
• Procesos
• Proyectos
• Ingeniería
• Soporte
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CONCEPTOS DE CALIDAD
Inicio
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Proceso
• Conjunto de recursos y actividades relacionadas entre sí que transforman elementos entrantes en elementos que salen (Norma ISO/IEC 8402)
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Proceso
• Conjunto de actividades realizadas para alcanzar un propósito determinado
• Puede incluir– Personas– Métodos– Herramientas– Materiales
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Factores para diseñar procesos efectivos
• El Mercado y sus players
• El dominio del problema
• Misión, Visión y Valores de la organización
• Estructura y tamaño de la organización
• La cultura de la organización
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Algunos criterios erróneos sobre procesos 1/4
• No necesito procesos porque tengo– Personal realmente muy bueno– Tecnologías de avanzada– Una gerencia experimentada
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Algunos criterios erróneos sobre procesos 2/4
• Interfieren con la creatividad– La creatividad es ayudada por un ambiente
ordenado
• No son necesarios cuando se construyen prototipos
• Son sólo útiles en proyectos grandes
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Algunos criterios erróneos sobre procesos 3/4
• Impiden la agilidad necesaria para operar en mercados que cambian rápida y permanentemente
• Cambio no es arrancar de cero, es crecer sobre lo existente
• Son demasiados costosos
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Algunos criterios erróneos sobre procesos 4/4
• Exigen una documentación excesiva
• Documentación es parte del producto, no un adicional construido luego del producto– Código– Usuario– Ingenieros de Software
• Es un “organization process asset”
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Síntomas de Fallas en procesos 1/2
• Los compromisos son habitualmente incumplidos– Entregas atrasadas– Corridas en el último minuto– Costos siempre crecientes
• No hay visibilidad en el avance del proceso para los que no participan en el mismo
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Síntomas de Fallas en procesos 2/2
• Poco entusiasmo– Personal frustrado– Responsabilidades mal establecidas
• Problemas de calidad– Excesivos reprocesos– Los clientes se quejan luego de la recepción del
producto
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Total Quality Management 1/3
• La calidad de un sistema es altamente influenciada por lo calidad del proceso utilizado para adquirirlo, desarrollarlo y mantenerlo
• Esta premisa implica enfocar sobre los procesos tanto como sobre los productos
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Total Quality Management 2/3
• Durante los últimos treinta años TQM ha sido utilizado para solucionar problemas en múltiples organizaciones
• Se han encontrado soluciones pero todavía existe un GAP entre el estado de las prácticas y el estado del arte
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Total Quality Management 3/3
• Muchos modelos de calidad orientados a mejorar los procesos han sido desarrollados– Shewhat– Juran– Deming– Humphrey
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Fundamentos de la calidad de un producto o servicio
• Procesos
• Personas
• Herramientas
• Proceso puede verse como el “pegamento” que une personas y herramientas
• Procesos proveen un enfoque de alto nivel
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Calidad y personas 1/2
• Todos conocemos que el mejor personal trabajando en un ambiente desordenado no rinde todo lo que se puede esperar de él
• Ambiente desordenado– Ausencia de procesos definidos– Incumplimiento de los procesos vigentes– Cambios continuos en las prioridades
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Calidad y personas 2/2
• Trabajar (harder) o sea con continuo rework no es la respuesta
• Rework es agregar trabajo y por tanto costo sin generar valor agregado para el cliente del producto o servicio
• Trabajar inteligentemente (smarter), por medio de procesos, es la respuesta
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Calidad y Tecnología
• La mejor tecnología en un ambiente de trabajo desordenado no genera un repago (payoff) significativo
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Modelos de Calidad 1/4
• Es un conjunto estructurado de elementos que describen características de procesos efectivos
• Proveen una guía para asegurar procesos estables (stable) y previsibles (mature)
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Modelos de Calidad 2/4
• Incluyen– Criterios para diseñar procesos efectivos– Criterios para evaluar si los procesos vigentes
satisfacen el Modelo de Calidad
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Modelos de Calidad 3/4
• Ayudan a establecer proyectos de mejoras en los procesos de una organización
• Ayudan a medir el cumplimiento de estos proyectos
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Modelos de Calidad 4/4
• Distribuyen los beneficios de las experiencias previas en otras organizaciones
• Ofrecen un lenguaje común y una visión compartida
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CONCEPTOS DE CALIDAD
Terminación
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CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION
(CMMI) CONCEPTOSInicio
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CMMI Definición
• Es un modelo de referencia de prácticas maduras en una disciplina específica, utilizadas para mejorar y evaluar la capacidad de un grupo para realizar esa disciplina
• Provee una visión estructurada para el mejoramiento de procesos en toda una organización
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Software process Capability
• Descripción de los resultados esperados cuando se realiza un proceso de software por una organización
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Software process Performance
• Los resultados realmente obtenidos cuando se realiza un proceso de software por una organización
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Software process Maturity
• Muestra hasta que punto un proceso de software es explícitamente:– Definido– Medido– Controlado– Efectivo
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Software process Maturity
• Consistencia en aplicar los procesos en toda la organización
• Exige– Compromiso fuerte de la dirección– Consistente objetivo a largo plazo
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Cultura de la Organización
• Puede resumirse en “el modo en que hacemos las cosas”
• Se expresa en las expectativas de las personas sobre “los criterios para trabajar juntos”
• Es necesaria para que los procesos sobrevivan a sus creadores
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Infraestructura de la Organización
• Marco de referencia fundamental de una organización que soporta la realización de sus tareas– Políticas– Estructuras– Estándares– Entrenamiento
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Institucionalización de procesos
• Construcción de la cultura y de la infraestructura necesarias para soportar los procesos definidos, para que estos sean el modo habitual de trabajo
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Incorporación de best practices
• Utiliza y mejora las best practices de otros modelos de calidad– PMI– ISO– IEEE
• Aprovecha inversiones previas en mejoramiento de procesos
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Reemplazo del CMM por el CMMI
• Es conveniente para una organización poder diseñar todos sus procesos utilizando un mismo Modelo de Calidad
• El modelo integra hoy adecuadamente las disciplinas de Sistemas y de Software
• Esta preparado para incorporar nuevas disciplinas
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Modelos de Calidad del SEI antecesores al CMMI
• Software Engineering CMM
• System Engineering CMM
• People CMM
• Software Acquisition CMM
• System Security Engineering CMM
• Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM)
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Origen del CMMI
• Los diferentes CMM– Tenían diferentes estructuras, formatos,
términos, caminos para medir la madurez– Causaban confusión, especialmente cuando más
de uno eran usados juntos– Eran difíciles de integrar en un programa
combinado de mejoras
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Otros Modelos de Calidad antecesores al CMMI
• ISO/IEC (12207, 15504 y otras normas)
• ISO/IEEE 12207
• IEEE (diversos estándares)
• EIA 731
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Documentos fuentes para el CMMI
• Capability Maturity Model for Software V2, draft C (SW-CMM V2C)
• EIA Interim Standard 731, System Engineering Capability Model (SECM)
• Integrated Product Development Capability Maturity Model, draft V0.98 (IPD-CMM)
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CMMI y The Bottom Line 1/3
• La mejora en los procesos debe ser realizada para ayudar al negocio y no por su propio interés
• El Bottom Line mejora entre otras razones: – Ampliación del share en el Mercado– Mejores precios de productos y servicios– Menores costos de los procesos
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CMMI y The Bottom Line 2/3
• Improvement es un esfuerzo estratégico a largo plazo
• Cual es el impacto esperado en el Bottom Line?
• Como será medido este impacto?
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CMMI y The Bottom Line 3/3
• Como medimos separadamente los factores que mejoran nuestro Bottom Line en términos que no son monetarios?
• “En Dios creemos, los demás traigan datos ” W. Edwards Deming
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CMMI Síntesis de Beneficios 1/2
• Mayor satisfacción en el cliente
• Mejor Calidad en el producto (medida por defectos)
• Reducción en el Time to market
• Mejor Previsibilidad en Schedule y Budget
• Incremento en la Productividad de las personas
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CMMI Síntesis de Beneficios 2/2
• Reducción en el costo de la calidad
• Incremento en el Retorno de la inversión
• Mayor entusiasmo en el personal
• Extender los beneficios del Modelo SW CMM a otros dominios de la Organización
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CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION
(CMMI) CONCEPTOSTerminación
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PLAN PARA IMPLEMENTAR CMMI EN UNA FÁBRICA DE
SOFTWAREINICIO
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Motivación del proyecto: Plan Estratégico de la Empresa
• Defensa de la participación en el mercado
• Ampliación de la participación en el mercado
• Nuevos mercados como Target
• Conducir la Empresa a una organización por procesos
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Motivación del proyecto: Mejora de los procesos existentes
• Reducción del time to market
• Reducción de incumplimientos durante el proyecto
• Reducción de quejas de los clientes luego de la entrega
• Reducción de rework
• Reducción de costos
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Oportunidad del Proyecto
• Necesidad de supervivencia
• Presión excesiva del mercado
• Presión excesiva de la competencia
• Disponibilidad temporal de recursos
• RR.HH, propios o externos disponibles
• Financieros, propios o externos accesibles
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Metas medibles: Elegir métricas
• Atributos de participación en el mercado
• Atributos económicos y financieros
• Atributos de procesos
• Atributos de productos
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 53
Metas medibles: Implementar métricas
• Especificar las métricas elegidas
• Diseñar y establecer procedimientos para medir las métricas
• Utilizar los procedimientos para medir la situación actual
• Establecer metas a satisfacer para cada métrica elegida
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Establecer Alcance
• Area/s de la Organización
• Procesos en el Area/s elegidas
• Disciplines
• Representation
• Assesment Class (Scampi A, B, C)
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Establecer Alcance: Disciplines
• Software Engineering
• System Engineering
• Software & System Engineering
• Integrated Processes and Products Development
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Establecer Alcance: Representations
• Staged– Maturity Level
• Continuous– Process Areas– Capability Levels
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Establecer Alcance: Assesment Class 1/2
• Class, tres niveles de Assesment
• Class A, más exigente y costoso– Unico que otorga Maturity o Capability Levels
• Class B, intermedio en exigencia y costo
• Class C, mínimo en exigencia y costo
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Establecer Alcance: Assesment Class 2/2
• Comparar criterios de cada Assesment Class con exigencias del marco legal para acceder a los Beneficios de la Ley del Software
• Resolución 61/2004, Anexo VI, de la Secretaría de Industrias
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Examinar Riesgos: En Recursos Humanos
• Resistencia al cambio en el personal que se desempeña en los procesos a mejorar
• Rotación de personal
• Falta de motivación en el personal
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Examinar Riesgos: En la Empresa
• Sponsor con insuficiente autoridad
• Falta de apoyo continuo y suficiente del Sponsor
• Incomprensión o rechazo en otras áreas
• Desilusión por resultados distintos a las expectativas
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Examinar Riesgos: En los recursos del proyecto
• Asignación de personal insuficiente
• Asignación de personal sin conocimientos y experiencia suficientes
• Asignar personal sin dedicación adecuada
• Falta de herramientas adecuadas
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Preparar Schedule
• Lanzamiento con fuerza del proyecto
• Realizar Assesment inicial
• Identificación de PA a implementar
• Seleccionar secuencia para implementar las PA
• Seleccionar hitos en el Schedule para verificar las metas medibles comprometidas
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Crear el organigrama: Elementos para un modelo
• Comité Ejecutivo, integrado por Sponsor, CEO y otros miembros de la Dirección
• Director del Proyecto
• Process Engineering Group
• Quality Assurance Group
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Costos del proyecto
• Capacitación
• Consultoría
• Appraisal
• Personal de la Organización asignado al Proyecto
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PLAN PARA IMPLEMENTAR CMMI EN UNA FÁBRICA DE
SOFTWARETerminación
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COMPONENTES DEL MODELO CMMI
Inicio
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Grupos de componentes
• Process Areas descriptions
• Appraisal Methods
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Process Areas descriptions
• Los criterios, pautas, actividades y procedimientos propuestos para mejorar los procesos de una organización están descriptos en elementos del modelo denominados Process Areas (PA)
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Appraisal Methods
• Appraisal Requeriments for CMMI (ARC)
• Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI)
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AREAS DE PROCESOS
Inicio
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Areas de Procesos
• Propósito
• Un conjunto de metas y un conjunto de prácticas que las implementan
• Son los “major building blocks in establishing process capability”
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Agrupaciones de Areas de Procesos definen
• Niveles de Madurez
• Categorías
• Disciplinas
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Componentes de Process Areas (PA)• Metas específicas
• Prácticas específicas
• Metas genéricas
• Prácticas genéricas
• Típicos work products
• Subpracticas
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Metas específicas
• Se definen a partir del Propósito• Señalan las características específicas que
deben ser implementadas para que el Area de Proceso se considere establecida
• Son componentes requeridos del modelo CMMI
• Puede tener asociadas una o varias prácticas específicas
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Prácticas Específicas
• Es una actividad considerada importante para la obtención de la meta específica con la que está asociada
• Son componentes esperados del modelo CMMI
• Producen uno o más work products
• Constituyen lo que realmente se implementa
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Metas genéricas
• Son así llamadas porque la misma meta aparece en múltiples (PA)
• Cumplir con una meta de este tipo significa un control mejorado en el planeamiento y en la implementación de las prácticas específicas de la (PA)
• Miden la probabilidad que las actividades sean efectivas, repetibles y durables
• Son componentes requeridos del modelo CMMI
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Prácticas genéricas
• Permiten institucionalizar y así asegurar que las prácticas asociadas con la (PA) son efectivas, repetibles y durables
• Son componentes esperados del modelo CMMI
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Típicos Work Products
• Son componentes informativos del modelo CMMI
• Proveen ejemplos de entregables de prácticas específicas o genéricas
• Se denominan típicos porque pueden existir otros work productos, igualmente efectivos, pero que no están incluidos
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 79
Definición de Work Products
• Es cualquier artefacto producido por un proceso
• Puede incluir archivos, documentos, partes de un producto, servicios, procesos, especificaciones, facturas
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 80
Definición de Work Products
• Una distinción clave entre un Work Product y un Product Component es que el primero no necesitar ser un producto de ingeniería, aún cuando pueda serlo
• Un Product Component es producido en una Process Area de la Categoría Ingeniería
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 81
Subprácticas
• Son descripciones detalladas que proveen una guía para interpretar prácticas específicas o genéricas
• Son componentes informativos en el modelo CMMI
• Proveen ideas que pueden ser útiles para la mejora de los procesos de la organización
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 82
AREAS DE PROCESOS
Terminación
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 83
REPRESENTACIONES
Inicio
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 84
Representaciones
• Staged
• Continuous
• Cada representación permite proseguir distintos caminos para el mejoramiento de procesos
• Organización y presentación de datos difieren, pero el contenido es el mismo
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 85
Staged representation
Inicio
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 86
Staged representation-1
• Provee una probada secuencia de mejoras, comenzando con practicas básicas de gestión y progresando por medio de un predefinido y probado camino de sucesivos niveles.
• Cada uno de estos niveles es el fundamento para el siguiente
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Staged representation-2
• Provee un único valor de rating que resume el resultado de las appraisals y facilita la comparación entre sitios de una misma organización y entre distintas organizaciones
• Permite una fácil migración de SW-CMM a CMMI
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 88
Niveles de Madurez
• Un Nivel de Madurez es una bien definida meseta de desarrollo que mide la “Maturity” de una organización
• Hay cinco niveles de madurez
• Cada nivel es una capa en la base de un proceso de mejoras continuas
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 89
Staged representation: Niveles de Madurez
• 1. Initial
• 2. Managed
• 3. Defined
• 4.Quantitatively Managed
• 5.Optimizing
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 90
1. Initial
• Procesos impredecibles, pobremente controlados, la dirección es reactiva
• El éxito depende del heroísmo y competencia del personal y no del uso de procesos probados
• Proveen productos y servicios que trabajan
• Frecuentemente se exceden en el presupuesto y el schedule de sus proyectos
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 91
2. Managed 1/2
• Procesos especificados y comprendidos para los Proyectos, la dirección es a menudo reactiva
• Todas las metas específicas y genéricas de todas las Process Areas del Level 2 han sido alcanzadas
• Los proyectos son realizados y gestionados de acuerdo con sus planes
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 92
2. Managed 2/2
• El progreso del proyecto (actividades y work products) son visibles para el Management en hitos definidos
• Commitments son establecidos con los relevantes stakeholders y son revisados
• Work products son revisados y controlados con los stakeholders
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 93
3. Defined 1/3
• Procesos especificados y comprendidos para la Organización, la dirección es proactiva
• Los procesos están descriptos en estándares, procedimientos, herramientas y métodos
• Todas las metas específicas y genéricas de todas las Process Areas de los niveles 2 y 3 han sido alcanzadas
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 94
Defined 2/3
• Los procesos son utilizados para establecer consistencia en todos los proyectos de la organización
• Los proyectos customizan los procesos estándares de la organización, siguiendo pautas definidas
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 95
Defined 3/3
• El Management de la organización define objetivos para los proyectos basados en el conjunto de procesos estándar
• Asegura que estos objetivos son adecuadamente perseguidos
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 96
4. Quantitatively Managed
• Procesos medidos y controlados
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 97
5. OPTIMIZING
• Foco en continua mejora de procesos
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 98
STAGED REPRESENTATION
Termination
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 99
CONTINUOUS REPRESENTATION
Inicio
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 100
Continuous representation
• Permite elegir la secuencia de mejoras que mejor satisfacen los objetivos de negocios y mitigan las áreas de riesgo de la organización
• Habilita la comparación, basadas en PA por PA, entre sitios de una misma organización y entre distintas organizaciones
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 101
Niveles de Capacidad
• Un Nivel de Capacidad es una bien definida meseta que describe la “Capability” de un Area de Proceso
• Hay seis niveles de capacidad
• Cada nivel es una capa en la base de un proceso de mejoras continuas
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 102
Niveles de Capacidad
• Los Niveles de Capacidad son acumulativos, cada uno exige los atributos de los Niveles inferiores
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 103
Niveles de Capacidad
• 0. Incomplete
• 1. Performed
• 2. Managed (Idem name)
• 3. Defined (Idem name)
• 4. Quantitatively Managed (Idem name)
• 5. Optimizing (Idem name)
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 104
Niveles de Capacidad
• 0. INCOMPLETE– El proceso no es realizado o es realizado
parcialmente, una o más de las metas específicas no son alcanzadas
• 1. PERFORMED– Todas las metas específicas son alcanzadas– El modo en que se alcanzan las metas no sigue
procesos definidos
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 105
C.L.1, GG1: Achieve specific goals
• The process supports and enables achievement of the specific goals of the process area by transforming idendifiable input work product to produce identifiable output work products
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 106
C.L 1, GP 1.1: Perform Base Practices
• Perform the base practices of the process area to develop work products and provide services to achieve the specific goals of the process area
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 107
C.L. 2, GG2: Institutionalize a Managed Process
• The process is institutionalized as a Managed Process
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 108
C.L. 2: GP 2.1 Establish an Organizational Policy
• Establish and maintain an organizational policy for planning and performing the process
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 109
C.L. 2: GP 2.2 Plan the Process
• Establish and maintain the plan for performing the process
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 110
C.L. 2: GP 2.3 Provide Resources
• Provide adequate resources for performing the process, developing the work products and providing the services of the process
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 111
C.L. 2: GP 2.4 Assign responsability
• Assign responsability and authority for performing the process, developing the work products and providing the services of the process
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 112
C.L. 2: GP 2.5 Train People
• Train the people performing or supporting the process as needed
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 113
C.L. 2: GP 2.6 Manage Configurations
• Place designated work products of the process under appropiate levels of configuration management
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 114
C.L. 2: GP 2.7 Identify and Involve Relevant Stakeholders
• Identify and involve the relevan stakeholders as planned
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 115
C.L. 2: GP 2.8 Monitor and Control the Process
• Monitor and control the process against the plan for performing the process and take appropiate corrective actions
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 116
C.L. 2: GP 2.9 Objectively Evaluate Adherence
• Objectively evaluate adherence of the process against its process description, standards, and procedures, and adress noncompliance
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 117
C.L. 2: GP 2.10 Review Status with Higher Level Management
• Review the activities, status and results of the process with higher level management and resolve issues
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 118
C.L. 3: GG3: Institutionalize a Defined Process
• The process is institutionalized as a defined Process
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 119
C.L. 3: GP 3.1: Establish a defined Process
• Establish and maintain the description of a Defined Process
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 120
C.L. 3: GP 3.2 Collect Improvement Information
• Collect work products, measures, measurement results, and improvement information derived from planning and performing the process to support the future use and improvement of the organization’s processes and process assets
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 121
CONTINUOUS REPRESENTATION
Terminación
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 122
DISCIPLINAS
Inicio
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 123
Disciplinas
• System Engineering
• Software Engineering
• Integrated Product and Process Development
• Supplier Sourcing
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System Engineering
• Ingeniería de Sistemas está orientada al desarrollo total de sistemas, que pueden incluir o no software
• Se centra en transformar necesidades, expectativas y restricciones de los clientes en productos que las solucionen y en soportar estos productos durante todo su ciclo de vida
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Software Engineering
• Ingeniería de Software está orientada al desarrollo de sistemas de software
• Se centra en aplicar criterios sistemáticos, disciplinados y cuantificables para el desarrollo, operación y mantenimiento del software
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Integrated Product and Process Development• IPPD es un sistemático criterio para
alcanzar la colaboración en tiempo oportuno de relevantes stakeholders, durante el ciclo de vida del producto, para lograr una mejor satisfacción de las necesidades, expectativas y requerimientos de los clientes
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IPPD en los Modelos CMMI
• En que se diferencia una implementación de IPPD de una de SE/SW– IPPD provee un ambiente de trabajo integrado
y una Gestión de Personal que incentive el trabajo en equipo
– Los procesos son ajustados para ser utilizados por equipos integrados
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Definición CMMI de Equipo Integrado 1/2
• IPPD exige equipos integrados para desarrollar productos y procesos, compuesto por personas con:– Habilidades y conocimientos que
• Se complementan
• Son adecuados
• Sienten entusiasmo por los mismos
– Representan a los Stakeholders plenamente
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Definición CMMI de Equipo Integrado 2/2
– Provienen de todas las fases del ciclo de vida del producto
– Son colectivamente responsables para• Entregar Work Products específicos
• Realizar su participación en los tiempos comprometidos
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Disciplina: Supplier Sourcing
• Incorporar proveedores para construir el producto o agregarle modificaciones es una práctica común
• Conviene seleccionarlos adecuadamente y monitorear sus actividades
• Esta disciplina se integra con las otras disciplinas utilizadas en el proyecto
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DISCIPLINAS
Terminación
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 132
CATEGORÍAS
Inicio
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 133
Categorías
• Process Management
• Project Management
• Engineering
• Support
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PROCESS MANAGEMENT
Inicio
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Process Management PA alcances
• Las Process Management PA se aplican en toda la organización
• Proveen detalles que soportan Generic Goal “Institutionalize a Defined Process”
• La organización posee procesos estandar que son customizados para proyectos específicos
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Process Management PA indice
• Organizational Process Focus
• Organizational Process Definition
• Organizational Training
• Organizational Process Performance
• Organizational Innovation and Deployment
• Organizational Environment for Integration
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Organizational Process Focus propósito
• Planificar e implementar mejoras en los procesos de la organización a partir de una completa comprensión de fortalezas y debilidades actuales en– Procesos de la Organización– Process Assets
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Organizational Process Definition propósito
• Establecer y mantener un conjunto de practicos Process Assets de la Organización
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Organizational Training propósito
• Desarrollar las habilidades y conocimientos de las personas para que puedan desempeñar sus roles efectiva y eficientemente
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Organizacional Process Performance propósito
• Establecer y mantener un conocimiento cuantitativo sobre la realización del conjunto de procesos estandar de la organización para soportar objetivos de calidad y de performance.– Performance de procesos– Baseline de proyectos
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Organizational Innovation and Deployment propósito
• Seleccionar y desplegar mejoras medibles, incrementales y de innovación, que mejoren los procesos y tecnologías de la organización
• Las mejoras soportan los objetivos de calidad y performance de los procesos.
• Estos objetivos son derivados de los objetivos de negocios de la organización
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PROCESS MANAGEMENT
Terminación
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 143
PROJECT MANAGEMENT
Inicio
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 144
Project Management (PA) alcance
• Incluye Project Management actividades, en cada proyecto de la organización vinculadas con:– Planning– Monitoring– Controlling
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Project Management (PA) índice
• Project Planning• Project Monitoring and Control• Supplier Agreement Management• Integrated Project Management• Risk Management• Quantitative Project Management• Integrated Supplier Management (SS)• Integrated Teaming (IPPD)
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Project Planning propósito
• Establecer y mantener planes que definen las actividades del proyecto
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Project Monitoring and Control propósito• Proveer una visión del progreso del
proyecto, para que adecuadas acciones correctivas puedan ser tomadas cuando la realización del proyecto se desvía significativamente del Plan
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 148
Supplier Agreement Management propósito
– Gestionar la adquisición de productos a proveedores con los que se han establecido acuerdos formales
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Integrated Project Management propósito• Establecer y gestionar el proyecto y el
compromiso de los stakeholders relevantes siguiendo un proceso integrado y definido que es derivado del conjunto de procesos estándar de la organización
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Risk Management propósito
• Identificar potenciales problemas antes que sucedan, planificar actividades para la atención de riesgos, realizarlas cuando sea necesario durante toda la vida del producto o proyecto y así mitigar impactos adversos en el alcance de los objetivos
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 151
Quantitative Project Management propósito• Gestionar cuantitativamente los procesos
definidos del proyecto para alcanzar los objetivos establecidos de calidad y performance de los procesos
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 152
Integrated Teaming propósito
• Crear y sostener un equipo integrado para el desarrollo de Work Products
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 153
Integrated Supplier Management propósito• Identificar proactivamente fuentes de
productos que pueden ser utilizados para satisfacer los requerimientos del proyecto y gestionar proveedores seleccionados manteniendo simultáneamente una relación cooperativa proyecto - proveedor
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PROJECT MANAGEMENT
Terminación
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 155
ENGINEERING
Inicio
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 156
Engineering (PA) alcance
• Incluye las actividades de desarrollo y mantenimiento compartidas por las distintas disciplinas de ingeniería
• Las PA en esta categoría están vinculadas por la aplicación de un proceso para desarrollar productos, más que por procesos específicos de la disciplina,
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 157
Engineering (PA) índice
• Requeriments Management
• Requeriments Development
• Technical Solution
• Product Integration
• Verification
• Validation
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 158
Requeriments Management propósito
• Gestionar los requerimientos del producto del proyecto y de sus componentes
• Identificar inconsistencias entre dichos requerimientos y los planes y Work Products del Proyecto
• Producir y analizar requerimientos para clientes, productos y componentes de productos
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 159
Technical Solution propósito
• Diseñar, desarrollar e implementar soluciones a los requerimientos
• Incluyen productos, componentes de producto y ciclos de vida de procesos relacionados
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 160
Product Integration propósito
• Armar el producto a partir de sus componentes
• Asegurar que el producto integrado opera adecuadamente
• Realizar el delivery del producto
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Verification
• Did you build the product right?
• Asegurar que Work Products seleccionados satisfacen sus requerimientos especificados
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Validation
• Did you build the right product?
• Demostrar que un producto o un componente de producto satisface plenamente su uso esperado, cuando es colocado en su ambiente esperado
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 163
ENGINEERING
Terminación
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 164
SUPPORT
Inicio
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 165
Support (PA) alcance
• Incluyen las prácticas que soportan el desarrollo, mantenimiento y adquisición de productos
• Proveen procesos esenciales utilizadas por todas la PA y son típicamente usadas en el contexto de realización de otros procesos
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 166
Support (PA) índice
• Configuration Management
• Process and Product Quality Assurance
• Measurement and Analysis
• Causal Analysis and Resolution
• Decision Analysis and Resolution
• Organization Environment for Integration
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 167
Configuration Management propósito
• Establecer y mantener la integridad de los Work Products usando identificación de configuraciones, control de configuraciones, Estado de configuraciones y auditoria de configuraciones
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 168
Process and Product Quality Assurance propósito
• Proveer al personal y a la gerencia con visiones objetivas de la realización de los procesos y de los Work Products asociados
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 169
Measurement and Analysis propósito
• Desarrollar y sostener una capacidad de medición que es utilizada para soportar las necesidad de información de la Gerencia
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 170
Causal Analysis and Resolution propósito
• Identificar causas de defectos y otros problemas y tomar acción para prevenir su ocurrencia en el futuro
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 171
Decision Analysis and Resolution propósito
• Analizar posibles decisiones, utilizando un proceso de evaluación formal que evalúa alternativas identificadas, en base a criterios establecidos
• El proyecto debe documentar pautas indicando cuando un proceso estructurado de análisis de decisiones debe ser usado
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 172
Organizational Environment for Integration propósito
• Proveer una infraestructura adecuada para Integrated Product and Process Development (IPPD)
• Gestionar la integración del personal
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 173
SUPPORT
Terminación
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 174
CATEGORÍAS
Terminación
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 175
COMPONENTS DEL MODELO CMMI
Terminación
05/04/2006 Ing. Benjamín del Sastre 176
CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION
Terminación