Cap. 4

Cap. 4

Filosofas administrativas contemporneas

B. Teora del valor y cadena de valor1. Conceptos de la teora del valorEl valor, segn muchos, es una energa o una fuerza que motiva la accin humana. Es visto como algo que atrae a las personas hacia aquellos objetos o servicios que de alguna manera satisfacen sus necesidades.2. Fundamentos de la teora del valorEl valor se percibe subjetivamente y motiva a la gente a adquirir objetos que satisfacen sus necesidades. El valor de cualquier objeto es una funcin de su importancia relativa. El valor para el cliente aumenta conforme un artculo o servicio satisface sus necesidades, siempre que el producto est al alcance de su poder econmico.

a) Creacin de valor a travs del conocimientoEntre mayor es el conocimiento de la compaa (de sus procesos, productos, mercados, oportunidades y retos) mejor sern las soluciones que encuentre para ella y para el mercado y, con ello, se crear un mayor valor.b) Valor para la administracin de una empresa a travs de la cadena de valorEl valor aumenta en la medida en que los procesos de una organizacin hacen llegar al cliente un beneficio a un costo adecuado.

Dicho de otro modo, el administrador divide la empresa en procesos como:Desarrollo de productos para conquista clientes.Procesos productivos.Logstica para cumplir con los compromisos de demanda de productos.Servicio al cliente para asegurarse de que todo est bien.

c) Estructura de la cadena de valor de una empresaEs conveniente que se cuantifiquen los costos de cada proceso y se identifiquen sus generadores de valor, lo cual da como resultado un panorama estratgico que demanda realizar esfuerzos para agregar valor y controlar los costos.d) Clasificacin de los generadores de valor (value drivers)Un generador de valor es un factor de medicin del valor que los clientes dan a cada actividad estratgica de la empresa.

Existen dos categoras de generadores de valor.Generadores de valor del clienteEstn encaminados a incrementar lo que un cliente est dispuesto a pagar de ms por la satisfaccin de sus necesidades. El tiempo de respuesta de su cotizacin.El tiempo de diseo para igualar el color de un hilo.Generadores de valor del negocioSon aquellos elementos que impulsan el valor en beneficio de los accionistas con respecto a su inversin en la empresa. Los accionistas otorgan ms valor a la accin de una empresa en funcin de:Inversiones oportunas en activos.Alianzas estratgicas.Crecimiento de los volmenes de ventas.

e) pasos para el anlisis de la cadena de valorLa cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el anlisis para poder cuantificar si una empresa est cumpliendo con su misin de crear valor para los clientes, los accionistas y la administracinA continuacin se expondrn los pasos esenciales de dicha herramienta:1. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los activos correspondientes a cada gran proceso de la cadena.2. Identificar los generadores de costos que impulsan el costo de cada gran proceso.3. Identificar los generadores de valor de cada gran proceso.4. Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.

1. Definir la cadena de valorLa ventaja competitiva no puede examinarse tomando la empresa en su totalidad, por lo que es necesario dividirla en diferentes procesos y asignar a cada uno los costos y activos correspondientes.

Los procesos deben separarse siempre y cuando: Representen un porcentaje significativo de los costos de operacin. El comportamiento de sus costos sea diferente. La competencia los lleve a cabo de manera diferente. Tengan alto potencial para crear una diferenciacin.

2. Identificar los generadores de costosEl siguiente paso consiste en identificar los generadores del costo de cada uno de los procesos.Existen mltiples generadores de costos, por lo que es necesario seleccionar el ms relevante de cada actividad estratgica.

Nmero de especificaciones. Factor de calidad. Servicio al cliente. Solicitudes atendidas.

3. Identificar los generadores de valorLos generadores de valor son aquellos factores de medicin del valor que los clientes dan a cada actividad estratgica de la empresa, independientemente del valor que asignan a los productos. Algunos ejemplos de generadores de valor son: Nmero de innovaciones. Cumplimiento de especificaciones. Factor de calidad en el servicio. Tiempo de respuesta a un pedido normal o urgente.

4. Desarrollar una ventaja competitiva sostenibleLa empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible, ya sea controlando los generadores de costos mejor que la competencia, impulsando los generadores de valor o modificando la cadena de valor.

El anlisis de la cadena de valor es una herramienta que permite determinar la ventaja competitiva de la empresa, ventaja que se puede lograr a travs de dos enfoques:Disminucin de costos.Diferenciacin de los productos.

C. Ciclo de vida del costoEl ciclo de vida de un producto es el tiempo en que existe un producto, desde su concepcin hasta que es abandonado.

Las principales etapas de este ciclo desde el punto de vista de mercadotecnia son: la introduccin al mercado del producto, el crecimiento del producto en el mercado, la etapa de maduracin donde el producto est posicionado en el mercado en un determinado sitio, la etapa de abandono del producto cuando la administracin decide no producirlo ms y orientarse hacia otros productos

El ciclo de vida de un producto desde el punto de vista de produccin comprende: investigacin y desarrollo, diseo, etapa de pruebas, produccin y actividades referentes a la logstica.

El ciclo de vida del producto desde el punto de vista del cliente es analizado a travs de cuatro actividades: comprar, operar, mantener y disponer del producto, en cada una de las cuales se generan costos.

El ciclo de vida de un producto se puede reducir a cuatro etapas principales:1. Identificacin de una oportunidad.2. Desarrollo, pruebas y promocin del producto.3. Introduccin, crecimiento, madurez y declive del producto.4. Abandono del producto.

D. Teora de restriccionesTodas las organizaciones deben seleccionar la mezcla de productos o servicios que maximice sus utilidades.El modelo de la teora de restricciones menciona cinco etapas necesarias para lograr la meta de mejorar sustancialmente las empresasPor inventario se entiende el efectivo invertido por la empresa en materia prima para transformarla en throughput. Por gastos de operacin, el efectivo gastado por la empresa para convertir el inventario en throughput.

1. Identificar las restricciones de la organizacin: La mezcla ptima de productos es identificada como la mezcla donde se maximiza el throughput sujeto a las restricciones previamente determinadas.2. Determinar cmo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dichas restricciones: Ello se logra si se asegura la produccin de la mezcla ptima de productos de acuerdo con las restricciones existentes, que se relaciona con las tareas de disminuir los gastos de operacin y de minimizar los inventarios.3. Subordinar todas las decisiones a la decisin tomada en el paso 2: Esto implica que todos los departamentos deben quedar subordinados a la decisin previamente tomada.4. Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir las limitaciones de las restricciones existentes: Es decir, dirigir el esfuerzo hacia aquellas restricciones donde el incremento del throughput es mayor respecto a otras. 5. Volver a empezar en el punto 1.

E. Justo a tiempo

G. Compararse con el mejor:el proceso de benchmarking1. Qu es el benchmarking?El benchmarking es el proceso sistemtico en el cual se compara continuamente a la organizacin con las empresas lderes a nivel mundial con el fin de encontrar las mejores prcticas de la industria para ayudar a la organizacin a tener un mejor desempeo

Existen cuatro tipos de benchmarking:a) De mejores prcticas dentro de la organizacin. En este tipo de proceso, se comparan dos unidades dentro de la misma compaa. Esto puede hacerse entre dos divisiones diferentes o incluso entre dos departamentos

b) De mejores prcticas en comparacin con los competidores. Consiste en la comparacin de una compaa con aquellos competidores directos que se caracterizan por ser los lderes del mercado en el rea de la industria en que se encuentra la empresa.

c) De mejores prcticas de la industria. Al igual que en el caso del benchmarking de mejores prcticas en comparacin de los competidores, este tipo de benchmarking busca comparar a la compaa con la empresa lder en su ramo. (sea competidor directo o no)

d) De mejores prcticas de empresas lder. En este cuarto tipo de benchmarking, la comparacin de una empresa con otra se basar no solamente en los procesos operativos y de produccin de compaas dentro de la industria, sino que se buscarn las mejores prcticas corporativas con las empresas de clase mundial, aun cuando stas no pertenezcan a la misma industria de la empresa.

El proceso de benchmarking trae consigo diversos beneficios para la empresa, entre los que destacan: Facilita el proceso de aprendizaje del recurso humano y aumenta su satisfaccin debido al ambiente de comparacin constante con el mejor. Ayuda a la organizacin a mejorar sus procesos y en ltima instancia a tener una conciencia ms clara de su posicionamiento estratgico. Sirve como herramienta para medir la productividad y ayuda a dar coherencia entre sus programas y objetivos operativos y su misin. Motiva a la organizacin a que transforme su cultura para encaminarla a una evolucin satisfactoria ms acorde con las exigencias del mercado

3. Implantacin de un proceso de benchmarkingPlaneacin. En l, la organizacin hace una ltima revisin acerca de qu segmento o proceso de su operacin o de su estrategia habr de ser sometida a un proceso de benchmarking.b) Anlisis. En esta fase se compara la informacin de la empresa con los datos obtenidos de las otras compaas y se determinan las diferencias entre ellos.

c)Establecimiento de planes de accin. La tercera fase del proceso de benchmarking consiste precisamente en traducir los niveles de desempeo deseados en metas especficas

d) Realimentacin. Se ha hecho hincapi en que el benchmarking es un proceso dinmico. Es necesario que una vez que la empresa ha alcanzado los resultados deseados, se comprometa a realizar un proceso de mantenimiento encaminado a la mejora continua.