c1-vsm-suite-chap i - approche par les processus et les flux

Une méthodologie pour représenter les flux et les processus

MIFA / VSMMIFA / VSM

Cartographie de la chaine de la valeur (MIFA)

Le M.I.F.A. (Material and Information Flow Analysis) ou V.S.M. (Value Stream Mapping) est le premier outil du LeanManufacturing (production en juste à temps)

C'est une cartographie descriptive des flux relatifs au processus étudié, qui dans l'idéal couvre la Supply Chain entière : de l'approvisionnement des matières à la livraison du produits finis au client final.

C'est un outil précieux pour les phases de diagnostic pour permettre d'identifierles flux, la valeur ajoutée et les actions d'amélioration.

Elle couvre le flux physiquemais également le flux d’information et de pilotage du processus.

Dans la pratique, le VSM est le plus souvent limité aux portes de l'entreprise, éventuellement étendu aux fournisseurs et sous-traitants stratégiques mais également à une ligne de production spécifique à étudier.

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Etapes de mise en œuvre de MIFA

�Sélectionnerles flux à analyser en identifiant le(s) produit(s) à traiter.

�Tracer la cartographie actuelledes flux

� Établir une macro cartographie de la chaine de valeur

� Collecterpour chaque étape les données nécessaires

� Positionner les stocks sur les processus� Positionner les stocks sur les processus

� Tracer les flux matières et noter les fréquencesde livraison

� Tracer les flux d’information entre les différentes activités et services

� Tracer la ligne de temps (mesurer les temps de séjour et les temps de transformation)

� Configurer votre cible (éliminer les gaspillages et optimiser les flux…)


Sélectionner les flux à analyser en identifiant le(s) produit(s) à traiter.

Processus

1 2 i nA x x x xA x x x xB x x x x x

x x x xj x x x

x x x

X x x x

Pro

duits


Plan d’introduction de la démarche MIFA

� Le processus d'analyse

1- Analyse de la demande de client

2- Comprendre les étapes de production

3- Comprendre les stocks

4- Analyse des flux de la matière

• Analyse des flux de la matière Expédition

• Analyse des flux de la matière Approvisionnement

• Analyse des flux de la matière Transport

5- Analyse des flux d'information

- Analyse des flux d’informations relatifs à l’expédition

- Analyse des flux d’information sur les stocks et la production

� Exemples de Diagramme MIFD

6- Calcul du délai de livraison (Lead Time)

� Identification des problèmes existants

� Construction de cible et plan d’action.

� Pictogramme et symbolisation des flux et des activités.


MIFA : commençons par la fin

L'analyse commence toujours par les besoins de client, c.-à-d. la fin réelle duprocessus. En partant des besoins clients, l’analyse retrace le processus defabrication, étape-par-étape, jusqu’à l'arrivée des matières premières à notreusine.

Nous devons comprendre parfaitement :

� lesbesoinsdeclient� lesbesoinsdeclient

� comment le travail est divisé.

� les stocks

� les étapes du processus de production

� l’approvisionnement

� et le transport.

Le processus d’analyse

1)Analyse de la demande Client

2) Description du processus de production (quantifier : besoins, flexbilité, temps, quantités…)

3) Description des stocksQuantifier les entrées/sortiesIdentifier les principes de gestion

4) Description des flux de matières-Quantifier inputs/outputs

MIFD


-Quantifier inputs/outputs-Identifier les principes de gestion

5) Description des flux d’informations

6) Calcul du Leadtime

Définition des Objectifs (Cible)

Cartographie et synthèse de l’analyse

MIFA

Analyse de la demande client

Cette étape consiste à examinerle processus du point de vue de sa capacité à répondre au besoin du client en termes de quantité et de variété avec un strict minimum de stocks.

Si on est encore en phase projet, la demande de client est prévue (estimée). Pour un processus existant, la demande est analysée au niveau d'expédition.

L'analyse de la demande de client doit inclure : � les quantités livrées (par jour ou par semaine) sans prendre en compte les � les quantités livrées (par jour ou par semaine) sans prendre en compte les situations exceptionnelles •� le nombre de référenceset de quantités par référence (Mix)� le nombre d’articles par unité d’emballage (cartons, caisses, autre)� le nombre de cartons par unité d’emballage d’expédition (palettes,

boites, colis…)


2. Comprendre les étapes du processus de production

Pour identifier exactement où la diversité se produit dans chaque processus nous devons déterminer :

� le nombre de références d'entrée pour chaque type de variété (par exemple couleur, forme) •

� le nombrede références en sortie� le nombrede références en sortie

� la taille des lots de production par référence

� le temps de changement de référence(par exemple 15’ pour un changement de moule ou 5’ pour un changement couleur)

� temps de travail de la ligne (8, 16 ou 24 heures sur 24 : 1, 2 ou 3 équipes)

� le délai d’obtention (lead time)

� la durée de cycle (cadence de fabrication)

� le nombre d'opérateurs par équipe


2. Comprendre les étapes du processus de production (2)

On identifie toutes les étapes de production

Assemblage final

7 op - 10 ref.

C/O = 10 min

5C/O/équipe

Taille de lot : 150 pièces

3 équipes*8 heures

TT: 120 secTT: 120 sec

CT: 100 sec

WC(min) = 650 sec

LT = 800 sec

On calcule le lead time pour l’assemblage final

(c’est à dire le temps que met une pièce pour parcourir toute la ligne)


2. Comprendre les étapes du processus de production (exemple)


Quelques définitions d’indicateurs logistiques

Indicateur Définition Exemple

Lead time (délaid’obtention)

le temps moyen que met un produit pour parcourir toutes les étapes de production - comprenant les temps d’attente inter-processus

Un processus est composé de 2 opérations durant respectivement 2 et 3 minutes et séparé par une attente de 1 minute, le LT est de 6’(360 sec)

Takt time temps de travail disponible/ Nb deproduits à faire (habituellement calculé

420 minutes de travail disponible par poste/210 produits à fairepar produits à faire (habituellement calculé

par semaine ou par équipe)par poste/210 produits à fairepar équipe = Takt time de 2’ (120 sec)

Cycle time (temps de cycle)

le temps moyen qui sépare la sortie de 2 produits finis successifs de la ligne

Le cycle time d’assemblage des moteurs de voitures au taux de 120 par heure est de 30 sec par moteur.


3. Comprendre les stocks (1)

Différentes raisons sont à l’origine de la constitution des stocks :

� sécurité: se prémunir en cas de problèmes majeurs (incendie, tempêtes, pannes machines…)

� flexibilité : conséquence des temps non-productifs (par exemple changement d’outillage)

� retrait /consommation : conséquence de la fréquence d’utilisation des pièces et de la disparité des temps de travail entre les processus. de la disparité des temps de travail entre les processus.

� Les encours (WIP) entre les processus résulte de :

- la fréquence avec laquelle chaque référence est retirée/consommée du stock et donc de la taille en lots du processus

- le nombre de changements de référence dans le processus (quantité de temps non productifs)

Le WIP varie selon la façon dont la ligne est contrôlée et la façon dont la production est ordonnancée :



STOCK non contrôléEn mode de Planification (MRP) et en cas de consommation irrégulière: Le niveau des stocks est sujet à une grande fluctuation provenant des variations de la planification de la production. Le niveau des stocks pour une référence donnée n'est pas sous contrôle.

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STOCK sous-contrôleLa production est lissée par l'instauration de petits lots et par une consommation Régulière. L'établissement du programme de production est basé sur des Consommations lissés des stocks en termes de quantité et variété. Les stocks entrants sont intimement liés aux stocks sortants et sont contrôlés (quantité et fréquence) référence par référence. Le volume du stock par référence est contrôlé et régulé par la fréquence de la consommation et par l’utilisation des Kanbans.

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L’évaluation des stocks se fait en recherchant les information suivantes:

� quantité (min, max pour une consommation hebdomadaire)

� nombre de références à stocker

� capacité de stockage maximum exprimée en temps de consommation (« jours de stocks "par exemple)

On examine également comment certaines références sont ajoutées ou retirées du stock.

Entrées du stock

� taille de lot entrant par référence

� processus de recomplètement (lot fixe; Kanban, MRP, management visuel…)

Sorties du stock

consommation (picking) mixte(ABC, AB, ABCD,…) ou pur (AAAA, BBBB, CC, AAA.…)

quantité à chaque retrait

fréquence des retraits


3. Comprendre les stocks (4) : temps de couverture

On calcule le délai de constitution d’un stock donné (c.-à-d. combien de temps une pièce reste en stock). Il s’agit de compter physiquement le nombre de pièces, le nombre

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pièce reste en stock). Il s’agit de compter physiquement le nombre de pièces, le nombre d’unités d’emballage ou le nombre d’unités de manipulation.

Délai du stock (temps de couverture) = [nombre d'articles en stock]/demande de client.

Si la demande est exprimée en « pièces/jour », alors le lead time est calculé en nombre des jours de stock.

On obtient ainsi un stock moyen à l’instant t . Un classeur Excel peut être utilisé pour détailler les quantités en stock, référence par la référence.


4. Analyse des flux de matières

L’analyse des flux de matière commence avec la livraison du client et remonte la chaine logistique jusqu’à la réception des marchandises de la part des fournisseurs.

Elle couvre tous les flux de matières :

les transports routiers

les chargements

les stocks de produits finis

les transports au sein de l'usine

le processus de fabrication

les stocks intermédiaires les stocks intermédiaires

les stocks de matière première et de composants

les opérations de déchargement des véhicules(camions…)

Elle examine

� les quantités(stockées et transportées)

� les moyens de transport (chariot élévateur, petit train, transpalettes, opérateur…)

� la fréquence des transports, la taille et les types de stocks

� les caractéristiques des différentes étapes de production

� la main d'oeuvre requise par les différentes opérations (production et transport).


4. Analyse des flux de matière -Livraison

Dans cette étape, on analyse comment les produits finis sont transférés au client (organisation et quantification). On examine en particulier

� Quand et combien de temps le département d'expédition est ouvert

� le nombre de véhicules par jour et les horaires de départ

� les temps requis pour le chargementdes véhicules

� le Nombre de palettes ou de cartons… par véhicule

� Combien de tempsdure le transport

4/day09.0013.0016.0019.0025 handling units

Le délai de livraison du véhicule inclut :

le temps de transport

les temps de chargement et de déchargement

les temps de préparation effectuées dans la zone de préparation :

préparation des palettes (étiquetage, autocollant, édition des bons

de livraisons …)

les temps de manœuvre pour le chargement du camion véhicule.

le temps d’attente des remorques pleines ou véhicules chargés

attendant le départ et le nombre de véhicules en attente.

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3 truck prep zones1 full truck waiting


4- Analyse des flux de matières(approvisionnement)

De la même manière que nous avons analysé les flux de produits dans les différentes étapes de production jusqu'à l'expédition au client, nous pouvons également analyser des flux des composants qui alimentent nos lignes de production. Nous commençons par l'endroit sur la ligne où les composants sont consommés et nous remontons jusqu’à la zone de stockage de ces composants puis l'arrivée de ces matières à l'usine et finalement le départ de la marchandise de chez nos fournisseurs.

Nous étudions les pièces achetées à l’extérieur ainsi que les matières premières qui seront transformés dans le site (organisation et quantification).

L’étude portera essentiellement sur :

� comment des lignes sont alimentées(opérateur, petit train, chariot élévateur…)

� les stocks de composants (volume et type de stocks

� la fréquence de la livraison du fournisseur (nombre de véhicules par jour, jours et périodes de livraison)

� le nombre d’unités de conditionnement (palettes, sacs, cartons, rouleaux…)par véhicule

� l'information fournie aux fournisseurs (fréquence, contenu)

� les manipulations de la zone de préparation : ouverture des emballages, étiquetage, marquage…


4- Analyse des flux de matières(transport)

Pour chaque tournée d'approvisionnement, on examine

⌦la quantité transportée par tournée

⌦ qui est responsable du transport et de l’alimentation

⌦ la fréquence des tournées

⌦ quelle information déclenche la tournée

⌦ les moyens de transport utilisés (chariot élévateur, petit train, transpalette, manuel,…)

Cette information permet d'évaluer la charge de travail du transporteur –chargeur-alimentateur-carriste , de comprendre et d’affiner son mode de travail standard (standardized work : SW)


5- Analysing information flows: shipping (1)L'analyse de flux de l'information commence par l'information sur le client (les prévisions, le

PIC… par exemple ) et finit par l’étude des informations que l’on donne à ses fournisseurs.

L’analyse couvre les actions de lissage, de distribution et de fixation des mix dans les différents étapes de la chaine logistique.

On analyse la fréquence de transmission des informations, la méthode de transmission utilisée (écrite, orale, visuelle). On analyse tous les blocages dans la transmission et les destinataires et les émetteurs des informations.destinataires et les émetteurs des informations.

On examine comment s’effectue la communication entre la Logistique et la production

Exemple : Comment le chargeur ou conducteur de chariot élévateur sait-il quelles références prendre, quand et combien?

Existe-t-il dans l’atelier de production des règles(priorités) de chargement ou de stockage ?

A quelle fréquence se fait le stockage et le chargement?

Combien d’unités (cartons, palettes…) sont retirés pour chaque tournées de transport ?

Expédition :

Combien de fois par équipe, la Logistique donne l'information au chargeur de préparer le chargement du véhicule dans un secteur donné.


Exemples de MIFD


Exemple de MIFD


Calcul du lead Time

Un des principaux indicateurs d'améliorationissu de l’analyse MIFA, est le leadtime(délai de livraison):

Il est calculé en ajoutant vers tous les (lead time) délais dans le MIFD : principalement ceux pour le processus de productionde stockage et de transport.

On distingue 3 différents délais d’obtention :

� du fournisseur à l'entrée d'usine

� de l'entrée dans le stockage jusqu’au stock de produit fini

� du stock produit fini jusqu’au client

Une analyse plus fine est toujours possible.

Il faut toujours se baser sur les temps les moins favorables (par exemple processus le plus long ou le fournisseur le plus lointain).


Identification des problèmes existantsTout au long de l'analyse, on identifie tous les problèmes qui empêchent de produire en JàT

(produire juste que nous avons besoin, au moment où nous en avons besoin ) :

� problèmes d'approvisionnement

� délais de livraison non maitrisés (par exemple groupes variables)

� problèmes de qualité (les rebuts, les retouches)

� travail non standardisés

� manque de fiabilité des machines

� manque d'information (déformations… )

Après quoi, un groupe de travail choisit les principaux problèmes et les reformule

� avec précision

� représentatifs des points durs

� en termes simples que n'importe qui peut comprendre

Seulement un nombre limité de problèmes devrait être analysé afin de se concentrer sur les plus prioritaires. Les problèmes de faible priorité sont enregistrés et traités séparément.

Note : L'identification et la clarification des problèmes sont essentielles pour développer un plan d'action pour atteindre la cible en terme d’organisation des flux de matières et d’informations.


Un plan d’action pour un flux de matières et d’Informations cible

Afin de pouvoir appliquer les principes du JàT, le diagramme MIFD peut servir à esquisser la situation idéale. Le groupe de travail compare cette situation idéale aux résultats issus de l’analyse MIFA.

L’équipe définit par la suite un plan d'action pour atteindre la cible idéale. Les principaux thèmes identifiés pendant l'analyse peuvent alors être traitésdans un atelier approprié à l’aide d’outils appropriés (Hoshin, SMED, TPM, SW, un atelier approprié à l’aide d’outils appropriés (Hoshin, SMED, TPM, SW, Qualité…, selon le type de problème).

Le groupe définit également les indicateurs de progrès de cheminement (c.-à-d. pour une résolution progressive des problème et un cheminement vers un système de production à flux tirés).

Le groupe doit se fixer des objectifs quantifiables pour ces indicateurs. Le délai de livraison cible est ainsi défini et apparaît dans le diagramme idéal.


Symbolisation par les pictogrammes (1)


Application de la méthode MIFA/MIFD

• C’est une démarchequi se pratique sur le terrain: dans l’atelier

• Utiliser un papier format A3 et un crayon

• Recueillir les informations d’entrées :

• Chacunfait son diagramme, peu importe le nombre de participants

• Commencer par l'expédition

• L’utilisation de PowerPoint ou de visio de Microsoft pour laisser une trace


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