buyume ve rekabet stratejileri

Büyüme ve Rekabet Stratejileri

T.C. 9 Eylül ÜniversitesiSosial Bilimler Enstitüsü

Pazarlama Yüksek Lisans BölümüPazarlama Stratejileri Yönetimi

Ders Sunumu

Sunum içeriği

1.Büyüme Stratejileri ( Elşen Maharov)

1. Yoğun Büyüme Stratejisi

1.1. Pazara nüfuz etme stratejileri

1.2. Pazar geliştirme stratejisi

1.3. Ürün geliştirme stratejisi

2. Bütünleştirici Büyüme stratejisi

2.1. Geriye doğru bütünleşme stratejisi

2.2. İleriye doğru bütünleşme stratejisi

2.3. Yatay bütünleşme stratejisi

3.Çeşitlendirerek Büyüme stratejisi

3.1. Konsantrik çeşitlendirme stratejileri

3.2. Yatay çeşitlendirme stratejileri

3.3. Konglomeratif çeşitlendirme stratejileri

4.Küçülme Stratejileri

4.1. Etrafına Bakma Stratejileri,

4.2. Tecrit etme Stratejisi,

4.3. Son verme Stratejisi,

4.4. Mahkum İşletme Stratejisi.

Büyüme Stratejileri

Şirketleri değerli kılan büyüme hızları ve büyüme potansiyelleridir.

Büyüme 3 şekilde gerçekleştirilebiliyor:

1. Yoğun Büyüme Stratejileri,

2. Bütünleşdirici Büyüme Stratejileri ,

3. Çeşitlendirerek Büyüme Stratejileri.

1. Yoğun Büyüme Stratejileri

İşletme şimdiki ürettiği veya sattığı ürünleri ile faaliyet gösterdiği fırsatları sonuna kadar tam olarak değerlendirmemişse Yoğun Büyüme Stratejileri uygulaması yararlı bir alternativdir.

Yoğun Büyümde İşletmenin 3 farklı seçeneği bulunmaktadır.

1. Pazara Nüfuz Etme Str.i- Burada işletmenin satınalma birimini büyütmek ve artırmak, modasının geçme süresini hızlandırmak, ürüne yeni kullanım alanlarını önermek ve fiyatı indirmek gibi seçenekler mevcuttur.

2. Ürünü kullanmayanları çekmek Str.i- Bu stratejide işletme ürün ile ilgili henüz bir deneyimi olmayanlara yönelik politikalar izler.

3. Ürün geliştirme Str.i- İşletmenin yeni pazarlara ve yeni ürünlere yönelme stratejisidir.

1.1. Pazara Nüfuz Etme Stratejisi

Mevcut müşterilerin kullanma miktarını ( hızını) arttırma:

Ürünün ambalajını büyüterek veya basitleştirip daha ekonomik hale getirerek ürünün kullanım miktar ve ya hızını artırmaya çalışır.

Burada işletme ambalaj dışında fiyat politikasını da bu stratejiye uyumlu hale getirmektedir.

1.1.1. Satınalma Birimini Büyütme ve Artırma

Ürün Satış Fiyatı Litre Fiyatı

0,25 lt cam şişe 1,89 TL 7,56 TL

0,25 lt kutu 1,45 TL 5,80 TL

8x0,25 lt kutu 10,45 TL 5,22 TL

1 lt Plastik şişe 1,95 TL 1,95 TL

4x1lt Plastik şişe 6,95 TL 1,73 TL

2,5 lt Plastik şişe 3,20 TL 1,28TL

1.1.2. Ürünlerin Moda Süresini Kısaltma (planlı eskitme)

Pazarlama literatüründe planlı eskitme olarak adlandırılan bu stratejide işletme kendi ürününü sürekli geliştirerek, bilincli olarak kullanım ömrünü kısaltarak müşterilerinin alım miktarını artırmaya çalışmaktadır.

1.1.3. İletişim Faalliyyetleri ile Ürünün Yeni Kullanım Alanlarını Duyurma

Burada işletme, iletişim faaliyetlerinde ürünün farklı amaçlar için de kullanılabileceği konusunda tüketicileri bilinclendirerek, daha fazla satış yapmayı amaçlamaktadır.

Örn: Dalin Bebek şampuanının büyükler için de kullanılabilir olduğunu

« Şimdi ben de kullanıyorum, Dalin hepimizin şampuanı» sloganıyla duyurması.

Plazma ekran: Hem bilgisayar hem TV.

1.1.4. Fiyat İndirimi

İşletme, ürünün ambalajını büyültüp fiyatını sabit bırakarak veya doğrudan fiyat indirimine giderek tüketicilerin satın alma miktarını artırmaya çalışmaktadır.

1.2. Ürünü Kullanmayanları Çekme

Bu stratejide işletme ürün ile ilgili henüz bir deneyimi olmayanlara yönelik politikalar izler.

Bunlar arasında ücretsiz eşantiyon dağıtma, fiyat indirimleri, tadım ve deneme testleri düzenleme, yeni kullanıcılara yönelik merak uyandırıcı reklamlar yapma sayılabilir.

Otomobil firmalarının yeni modelleri ile ilgili düzenledikleri test sürüşleri:

1.2.1. Pazar Geliştirme

Ek ya da yeni coğrafi pazarlara girmek:

1.2.2. Farklı Dağıtım Kanallarına Girme

Burada işletme kendi dağıtım kanalına ek olarak daha önce yer almadığı kanallara girerek ürünlerinin penetrasyon oranlarını artırmaktadır.

1.3. Ürün Geliştirme

Bü stratejide işletme, Pazar geliştirmenin aksine, mevcut pazarlara yeni ve ya geliştirilmiş ürünlerini sunmaktadır.

1.3.1. Yeni Ürün Özellikleri Ekleme ve Gelişmelere Adaptasyon

Mevcut ürüne yeni özellik, fonksiyon ekleme, çıkarma, tasarım değişiklikliğine gitme şeklinde uygulanmaktadır.

Ürün ile ilgili yeni teknolojiler ve ya bununla ilgili bir takım yeni fikirlerin ürüne uyumlaştırılması faaliyetleridir.

Teknolojik bütün ürünlerde sıklıkla kullanılmaktadır.

1.3.2. Değiştirme\Gençleştirme

İşletmenin ürün ve hizmetlerinin renk, ses, koku, içerik veya biçimlerini değiştirmesi yoluyla yapılmaktadır.

1.3.3. Büyütme ve Küçülme

İşletmelerin ürünlerini daha büyük, daha kalın, daha geniş, daha değerli ürünlerle değiştirmesidir.

İşletme ürünlerini küçültüp daha işlevsel hale getirmeledir.

1.3.4. Kalite Farklılıkları Yaratma

Pazarda rakiplere farklılık yaratma amacı ile satışa sunulan ürünlerin kalite düzeylerini değiştirme.

2. Bütünleşdirici Büyüme Stratejisi

Bu strateji genel olarak üretim kapasitesini artırarak ölçek ekonomisi yoluyla maliyetleri düşürmek, daha geniş pazarlara ulaşmak, pazarda güç kazanmak, yeni sektörlere girmek, iş birliği yapılan işletmenin uzmanlığından yararlanmak, rakiplerin pazara girmesini önlemek ve ya pazara giriş kolaylığı elde etmek gibi büyümeyi sağlamaya yönelik amaçlarla uygulanmaktadır.

2.1. Geriye Doğru Bütünleşme

İşletmenin tedarik kaynakları veya arz sistemlerinin mülkiyetini veya denetimini ele geçirmesidir.

2.2. İleriye Doğru Bütünleşme

İşletmenin dağıtım kanalında kendisinden sonra gelen üretici veya aracıların mülkiyetini veya denetimini ele geçirmesidir. Üreticilerin kendi toptancı veya kendi perakendecileri ile yaptıkları ortaklıklar bu kapsamda değerlendirilebilir.

Diğer işletmelere bağımlılığı azaltmak ve pazarlık gücü elde etmek amacı ile uygulanır.

2.3. Yatay Bütünleşme

İşletmenin aynı sektörde faaliyet gösteren rakip işletmelerin mülkiyet ve ya denetimini ele geçirmeleridir.

3.Çeşitlendirerek Büyüme Stratejileri

Örgütün yeni pazarlara ve yeni ürünlere yönelme stratejisidir. Strateji, eğer endüstri, işletmenin daha fazla büyümesine olanak tanımıyorsa ve endüstri dışındakı fırsatlar çok avantajlıysa uygulanabilir.

Ancak İşletmenin farklı sektör ve alanlara yayılarak temel yeteneklerini kaybetme ve kaynakları çok çeşitli birimlere aktararak etkinliğini kaybetme gibi riskleri göz önünde bulundurmak gereklidir.

3.1. Konsantrik Çeşitlendirme

İşletmenin mevcut ürün dizisine teknolojik ve\veya pazarlama sinerjisi yarata bilecek yeni ürünleri eklemesidir.

Bu ürünler yeni müşterilere hitap edecek, başka bir ifadeyle ürün halen içinde bulunduğu alana göre yeni olmakla birlikde bu alanla da ilişkilidir.

3.2.Yatay Çeşitlendirme

Teknolojik bakımdan mevcut ürün dizileri ve teknolojisi ile ilişkisi olmasa da işletmenin mevcut müşterilerine çekici gele bilecek yeni ürünler eklemesidir.

Ancak konu olarak aynı genel ürün dizisi ve endüstriye uygun ürünlerdir.

3.3. Konglomeratif Çeşitlendirme

Firmanın mevcut teknoloji, ürün veya pazarları ile hiç bir ilişkisi olmayan yeni ürünler ve işletmeler eklemesidir. Normal olarak yeni müşterileri hitab edecektir.

Amaç riski dağıtmak ve mevsimlik dalgalanmaların etkisini azaltmak, karlı sektörlerde yer kapmaktır.

Holding türü işletmelerde sıkca uygulanmaktadır. Örn: ABD de Sigara üretici firmalarının gıda

endüstrilerinden işletmeleri ele geçirmesi.

4.Küçülme Stratejileri

İşletmenin mevcut durumunun kötüye gitmesinden dolayı işletmeciler işlerini kısmen daraltma ya da tamamıyla terk etme durumuyla karşı karşıya kalmaları durumunda uygularlar. İşletmeler ayrıca rekabet çevresinin aksine farklı bir iş koluna yönelecekse de bu stratejiyi uygulama yoluna gidebilir. Küçülme stratejilerinde tasarruf, kısmi tasfiye ve tam tasfiye stratejilerini sayabiliriz. Bazı kaynaklara göre de tasarruf stratejileri kendi içinde:

1. Etrafına bakma stratejileri,

2. Tecrit etme stratejileri,

3. Son verme stratejileri

4. Mahkum etme stratejileri.

4.1. Etrafına Bakma Stratejileri,

İşletmenin içinde bulunduğu pazarda gerileme, talepde azalmalar, veya durgunluk olduğu zamanlar işletme ilk olarak bu stratejiyi uygular.

Bu stratejiyi uygularken; maliyetlerde azaltma yoluna gidebilir. Personel çıkarma, zaruri olmayan tamiratları yapmama, yöneticilerden uçak yerine

diğer ulaşım araçlarını kullanmalarını sağlayabilir. Gelirleri artırma tedbirleri alabilir. Varlıkları azaltma tedbirleri ile satışların

azalmasıyla bazı teçhizatları satma, işletme faaliyetine faydası olmayan arsaların, binaların veya kullanılmayan demirbaşların satışa çıkarılmasıyla verimsiz alanlardaki yatırımların azaltararak , yıllık amortisman giderlerinde tasarruf sağlanabilir.

İşletmenin kurmay kadrolarında tasarruf sağlama; bazı danışmanların görevlerine son verebilirler.

Yenilik yapma çabalarından vazgeçme; özellikle pahalı araştırma- geliştirme uzmanları ve teçhizatının giderlerini ortadan kaldırma veya önemli ölçüde azaltma.

Bu stratejiyi izleyen işletmelerin %80‟i maliyet azaltma ve gelir artırma tedbirlerine başvurmaktadırlar.

4.2. Tecrit Etme (Ayırma ) Stratejisi

Bu strateji işletmenin herhangi bir stratejik işbiriminin satılması veya faaliyetinin durdurulmasıdır.

Bu stratejinin uygulanma nedenlerine gelince; Satışlarda durgunluk, Diğer stratejik işbirimlerinin karlarından daha az karlılık ve işletmenin girebileceği daha iyi yatırım alternatiflerinin mevcudiyeti, Teknolojik yeniliklerin işletmenin sahip olduğundan daha fazlasını gerektirmesi, Kanuni baskılar ve antitröst eğilimlerin işletmeyi zorlaması, İşletmelerarası birleşmelerden sonra bazı stratejik iş birimlerinin yeni oluşuma uygunluk sağlayamaması,

4.3. Son Verme Stratejisi

Son verme stratejisi, sadece bir tek stratejik iş biriminin değil, işletmenin tamamını satma veya kapama konuları ile ilgilidir. Eğer iflas etmekten başka seçenek yoksa, işletmeyi satmak daha mantıklı olmaktadır. Çalışan firmanın hissedarlarına sağladığı yararlar, son verme suretiyle elde edilecek parasal sonuçlardan daha kötüye son verme stratejisi daha cazip gelecektir.

4.4. Mahkûm İşletme Stratejisi

Bir işletme ürün veya hizmet satışlarının %75 inden fazlasını tek bir müşteriye satıyorsa veya müşteri bağımsız bir işletme tarafından normal olarak yapılması gereken fonksiyonların bir kısmını üstlenmişse bu işletme müşteriye mahkum bir strateji izliyor denebilir.

Böyle bir strateji izlenmesinin nedeni işletmenin pazarlama ve diğer işletme fonksiyonlarını güçlendirmede yeteneksizlik veya isteksizlik ya da bu stratejinin finansal açıdan güçlenme ve maliyet azaltmadan en iyi araç olduğuna inanma.

Bir işletmenin bu stratejiyi izlemesi, onu mahkum eden müşteri veya işletmenin kararları onun adına vermektedir.

Rekabet Stratejileri

Pazarlama Stratejileri Yönetimi

Sunum içeriği

Rekabetçi Güçler Modeli ( Özkay Kaplan)

5.1. Sektördeki Rekabeti Etkileyen Güçler.

5.1.1.Sektördeki Rakipler,

5.1.2. Tedarikçiler,

5.1.3. Alıcılar,

5.1.4. İkame İşletmeler,

5.1.5. Sektöre Girecek İşletmeler.

6.1. Rekabet stratejileri.

6.1.1.Maliyet Liderliği Stratejisi,

6.1.2.Farklılaştırma Stratejisi,

6.1.3.Odaklanma Stratejisi.

7. Lider firma stratejileri.

7.1. Büyüyen Pazarlarda fırsatlar ve riskler,

7.2. Lider için Pazarlama Stratejileri,

7.2.1. Mal ve Hizmet Stratejileri,

7.2.2. Fiyat Stratejileri,

7.2.3. Pazarlama iletişimi stratejileri,

7.2.4. Dağıtım Stratejileri,

7.2.5. Marka Stratejileri.

5. Rekabetçi Güçler Modeli:

Stratejilerin belirlenmesinde yararlanılan en önemli modellerden biri Michael Porterin Beş Güç Modelidir.

Bu modelde strateji oluşturma, bu beş unsurun analiz edilmesiyle başlar.

Porter , bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın rekabet özelliklerini bir başka deyişle bir endüstrinin analizini beş ana değişkene göre açıklamakta ve bu beş gücün endüstri yapısını tayin ettiğini belirtmektedir.

Sektördeki Rekabeti Etkileyen Güçler

5.1. Sektördeki Rakipler:

İşletmeler arasındaki rekabetin yüksek olması, işletmenin karlılığını azaltıcı bir ünsürdür.

Bu rekabetin yoğunluğu şu faktörlere bağlıdır. Sayıca fazla veya güçleri birbirine yakın rakiplerin varlığı, Sabit maliyetlerin ve depolama maliyetlerinin yüksekliği, Ürün farklılaştırma olanaklarının olmaması, Atıl kapasitenin fazla olması, Rakiplerin sektörde farklı ve önemli stratejik çıkarlarının olması, Sektörden çıkış engelleri.

5.2. Tedarikçiler:

Bir sanayi kolundaki Tedarikçiler, müşterileri olan firmaların daha yüksek fiyatla mal almalarını sağlayacak fiyat artımını yapa bilirlerse veya mallarının kalitesini düşürürlerse rekabetçi bir tehdit olarak algılanabilirler.

Tedarikçilerin pazarlık güçleri ise şu faktörlere bağlıdır: Bir kaç tedarikçinin sektörde baskın olması, Söz konusu ürünleri ikame edecek ürünlerin olmaması, Alıcıların, tedarikçinin önemli bir müşterisi olmaması, Tedarikçinin ürününün, alıcı için önemli bir girdi olması.

5.3. Alıcılar:

Müşteriler eğer daha kaliteli ürünler, daha iyi hizmet gibi maliyetleri arttırıcı beklentiler içindeyseler ve fiyatların düşürülmesi yönünde güçlerini birleştiriyorlarsa, rekabetçi bir tehlike olarak görülmektedirler. Öte yandan, zayıf müşteriler işletmelere fiyatları yükseltme ve daha fazla kar elde etme olanağı sağlarlar.

Alıcıların pazarlık gücü şu faktörlere uygun olarak değişir Büyük miktarlı ve ya belirli qruplar tarafından alım yapılması,

Alıcının satın aldığı miktar toplam alımlar içinde önemli bir yer tutması, Satın alınan ürünlerin standartlaşması, Satıcıyı değiştirme maliyetinin çok düşük olması, Alıcıların yaptıkları işlerden düşük kar marjı elde etmeleri.

5.4. İkame Ürün Ve Hizmetler:

Bir sanayii kolunda ikame tehdidinin belirleyicileri ana hatları ile, ikame ürünlerin göreceli fiyat performansları, maliyet değişimleri ve müşterilerin ikame mallara olan doğal eğilimleri olarak belirtile bilinir.

Örn. alkollü içecek fiyatlarındaki artış, tüketicilerin alkolsüz içeceklere olan eğilimlerini artıra bilir.

5.5. Sektöre Yeni Girecek İşletmeler.

Bir sektöre yeni katılanlar, kapasite artışını, Pazar payı kazanma isteğini ve genellikle de önemli kaynakları beraberinde getirirler. Bunun sonucu olarak da, fiyatlar aşağıya inebilir ve mevcut işletmelerin kapasitelerinin azalması nede ile maliyetler yüksele bilir. Bu nedenle potansiyel rakiplerin gücü, onlar için sektöre giriş engellerinin var olmasına bağlıdır.

Bu giriş engelleri şunlardır. Ölçek ekonomileri, Ürün farklılaştırma, Sermaye gereksinimi, Dağıtım kanallarına ulaşma, Ölçekten bağımsız maliyet dezavandajlar

( markalı ürün varlığı, hammadde kaynaklarına

erişmede zorluklar, sektörel deneyim ve

öğrenme gereksinimi)

6. Rekabet Stratejileri

Pozisyona Dayalı Rekabet Stratejileri: Porterin klasik rekabet stratejisi modelinde, yaşamak ve

başarılı olmak isteyen her işletmenin yukarıda anlattığımız güçlere karşı etkin stratejiler geliştirmesi ve uygulaması gerekmektedir.

Bir işletme karşısına çıkan, kendi endüstrisindeki rekabet yapısını şekillendiren bu güçlere karşı başarılı bir şekilde stratejiler geliştirirse uzun dönemde yaşayabilecek ve başarılı olabilecektir.

Beş rekabet gücüyle başa çıkmada sektördeki diğer rakipleri devre dışı bırak mak için uygulanabilecek 3 temel strateji vardır.

6.1. Maliyet Liderliği Stratejisi :

İşletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve sektör ortalamasının üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir.

Strateji geniş bir pazar platformunda müşteri gruplaması yapılmadan tüm müşteriler hedeflenerek uygulanır.

6.1.1. Maliyet Liderliği Stratejisinin Avantajları :

maliyet liderliği konumuna sahip işletmeler ölçek ekonomisi ve maliyet avantajına sahip olduklarından giriş engelleri yaratacaktır,

bu stratejiler işletmeyi ikame ürünler karşısında sektördeki rakiplerine göre daha avantajlı bir yere oturtur,

maliyet liderliği stratejisi girdi maliyetlerinde esneklik yaratacağından güçlü tedarikçiler karşısında bir savunma sağlar,

bu stratejiler işletmeyi güçlü alıcılara karşı korur, düşük maliyet konumu işletmeye rakipleri karşısında bir savunma

sağlar.

6.1.2. Maliyet Liderliği Stratejisinin Dezavantajları :

Geçmişte yapılan yatırımları veya öğrenilenleri geçersiz hale getiren teknolojik değişiklikler sonucunda işletme, maliyetleri düşürebilme yeteneğini kaybedebilir,

Rakipler maliyet lideri işletmeden daha ucuza mal etmenin yollarını bulabilirler,

Rakipler ya da pazara girmek isteyenler aynı zamanda maliyet lideri işletmenin üretim süreç ve yöntemlerini öğrenebilir ya da taklit edebilirler,

İşletmeler devamlı biçimde maliyet düşürmenin yollarını ararken sürekli değişen müşteri isteklerini kolaylıkla göz ardı edebilirler,

Maliyet liderliği stratejisini uygulamak ağır sermaye yatırımına, saldırgan bir fiyatlamaya ve pazar payı elde etmek için başlangıç kayıplarına yol açabilir,

Bu strateji kullanılmayan varlıkların acımasızca ıskartaya çıkarılmasına, ürün yelpazesini genişletmekten kaçınılmasına neden olabilir.

6.2. Farklılaştırma Stratejisi:"Farklı Ol, Ya Da Yok Ol! (Seth Godin, Mor İnek)

İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek fiyatlarla müşterilere sunarak , ortalamanın üzerinde getiri elde etmesine yönelik stratejilere Farklılaştırma Stratejisi adı verilir.

Bu strateji de Maliyet Liderliği Stratejisinde olduğu gibi uygulanır.

6.2.1. Farklılaştırma Stratejisinin Avantajları :

farklılaştırma stratejisi, ışletmeye sektör ortalamasının üstünde kazanç sağlamakta ve işletmeyi beş rekabet gücüne karşı korumaktadır,

marka bağımlılığı ve müşteriler nezdinde sahip olunan ayrıcalıklı üstünlük piyasaya yeni girmeye çalışan işletmeler için önemli bir engel teşkil edecektir,

üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten işletmelerin yapabilecekleri tehditler , müşterilerinin ihtiyaçlarına aynı prestij ve ayrıcalıkla cevap verebilme özelliğine bağlıdır,

farklılaştırma tedarikçinin gücüyle başa çıkabilecek yüksek marjlar yaratabilmektedir,

farklılaştırma stratejisi izleyen işletmelerde müşteriler fiyat farklılığına karşı az duyarlı oldukları için maliyetleri etkileyen girdi fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara yansıtmak daha kolaydır,

bu strateji, alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı oluşturur.

6.2.2. Farklılaştırma Stratejisinin Dezavantajları :

yüksek bir pazar payı kazanmaya engel olabilir. farklılaştırmanın başarılması için gereken yoğun araştırma ürün

tasarımı, yüksek kaliteli malzemeler veya yoğun müşteri desteği gibi etkinlikler doğal olarak maliyetliyse farklılaşma, maliyet konumundan ödün vermeyi gerektirebilir,

taklit malların çıkması ve bunların gerçeğinden de ayırt edilememesi müşterin gözünde farklı olmanın yarattığı rantları azaltıcı bir etki yapmaktadır,

müşteri veya alıcıların zevkleri ile hizmet ve üründen beklentilerinde meydana gelen hızlı değişmeleri prestijli firmaların karşılayamama korkusudur,

düşük maliyetli rakiplerle kendini farklılaştırmış firma arasındaki maliyet farklılığı o kadar artar ki farklılaştırma, marka sadakatini koruyamayacak hale gelir.

6.2.3. Farklılaştırma Stratejisi Çeşitleri:

1. Fiyat Yoluyla farklılaşma,

2. Özellik ile farklılaşma,

3. Ürünün nasıl yapıldığı ile farklılaşma,

4. İlkolma yoluyla farklılaşma,

5. En son\yeni olma yoluyla farklılaşma,

6. Liderlik ile farklılaşma,

7. Köklülük ile farklılaşma,

8. Tercih yolu ile farklılaşma,

9. En geniş hizmet\ürün hattı ile farklılaşma,

10. Uzmanlık yolu ile farklılaşma,

6.3. Odaklanma Stratejisi

• Dar müşteri kesimine farklılaştırma ile ulaşmayı amaçlayan strateji türüdür.

1.Bir alanda lider olmak mı?

2. Yoksa, her alanda var olmak mı?

6.3.1. Odaklanma Stratejisinin Avantajları:

odaklanma stratejisinin pazara girmek isteyen olası rakiplerin müşteri bağımlılığından çekinmelerine ve cesaretlerinin kırılmasına neden olur.

bu avantaj, aynı zamanda ikame malı üreten işletmelerin de bu piyasaya yatırım yapmalarına engel olabilmektedir.

odaklanma stratejisi, tedarikçilerin ileriye doğru yönelik dikey büyüme arzusunu engelleyen bir stratejidir.

dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle işletme müşteri yakınlığının hem fiziksel hem de samimi ilişkiler nedeniyle yüksek olması ve değişen ihtiyaçların anında seçilebilmesidir.

rakiplerin sunabileceği ürün ve hizmetten daha iyisini üretip pazarlayabilirler.

6.3.2. Odaklanma Stratejisinin Dezavantajları:

dar bölgede az hacimde ham madde, yarı mamul ve malzeme tedarik ettikleri için, işletmeler büyük ölçüde mal aldıkları toptancılar karşısında zayıf duruma düşüp gerekli indirimleri yaptıramamakta ve maliyet avantajlarını kaybedebilmektedir.

ölçek ekonomisinden yararlanma imkânlarını kısıtlamaktadır. teknoloji ve tüketici ihtiyaçlarında sürekli değişmelerin ve ikame

endüstrilerinin ortaya çıkması, pazar kısmının ayrıcalıklı talepte bulunan kısmını ortadan kaldırmaktadır.

rakiplerin odaklaşma stratejisi izleyen işletmelerin müşterinin ihtiyaçlarına uygun ürünler geliştirerek farklı pazar kısımlarına hitap edecek çeşitlendirmeye gitmeleridir.

7. Lider Firma Stratejileri

Büyüyen pazarlarda Pazar liderinin öncelikli amacı “Pazar payını sürdürmektir”.

Pazarlama perspektifinden baktığımızda firma iki önemli görevi başarmak zorundadır; Mevcut müşterilerle iş yenileme ya da iş tekrarını

sağlamak, Pazardan ilk kez satın almada bulunma potansiyeli

olan yeni müşterilerin sayısını artırmak için çabalamaktır.

Hızlı büyüyen pazarların izleyicileri çekmesinin başlıca nedeni bu tarz pazarların gelecekteki karlar için cazip fırsatlar sunmasıdır. Bunun nedenleri;Bir Pazar büyürken Pazar payı elde etmek daha kolaydır,Pazar payı elde etme büyüyen bir pazarda olgun bir

pazara göre daha değerlidir,Fiyat rekabeti daha az şiddetlidir,Büyüyen bir pazara erken katılım teknolojiye ayak

uydurmayı gerekli kılmaktadır.

7.1. Büyüyen Pazarlarda Fırsatlar ve Riskler

Büyüyen pazarlarda Pazar payı lideri, tipik olarak ürün pazarını geliştiren öncüdür ya da en azından pazara ilk girenlerden biridir.

Genellikle bu firmaların stratejik amacı pazar büyümesinden dolayı artan rekabet karşısında lider pazar payı pozisyonunu sürdürmektir.

7.2. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için Pazarlama Stratejileri

Mal ve Hizmet Stratejileri:Çıktıyı geliştirmek için kalite kontrollerini artırma,Müşteri yararlarını artırmada veya maliyetleri düşürmede

ürün değişikliğine gitme ve ürün geliştirme çabalarını sürdürme,

Ürünün üstün özelliklerine ve yararlarına vurgu yapma,Satış sonrası hizmet kapasitesini genişletme,Hizmet çalışanları için eğitim programları geliştirme,Yedek parça envanterini genişletme,Müşteri hizmet yardım hattını ya da web sitesini

geliştirme.


Mal ve Hizmet Stratejileri:Üstün rekabetçi sunumları karşılamak ya da aşmak için

ürün değişiklikleri ya da geliştirme yapma,Rakiplerle ilgili firmanın araştırma-geliştirme ve

pazarlama kaynakları sınırlı olduğunda daha yüksek potansiyel pazarlarda ürün gelişimine odaklanmak için daha küçük bölümlerden geri çekilme,

Pazardaki çeşitli potansiyel kullanıcıların ihtiyaçlarını hedef alan çoklu hat uzantılarını geliştirme.


Fiyat Stratejileri:Mevcut/Potansiyel Müşterinin özel bir bölümünün daha

çok hoşuna gidecek fiyat ve özelliklerde ikinci bir marka ya da ürün hattı geliştirme,

Müşterileri elde tutma gerekli olduğu zaman rakipler tarafından yapılan düşük fiyatları karşılama veya aşma ya da potansiyel rakipler tarafından yapılan bu tarz çabaları etkisizleştirmeye çalışma,

Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için Pazarlama Stratejileri

Pazarlama İletişimi Stratejileri: Talebi teşvik eden seçici reklamlara odaklanma,

hatırlatıcı reklamlar yapma,Müşterileri elde tutma gerekli olduğu zaman rakipler

tarafından yapılan yoğun tutundurma çabalarını karşılama veya aşma ya da potansiyel rakipler tarafından yapılan bu tarz çabaları etkisizleştirmeye çalışma,

Esas müşterilerle uzun dönemli ihtiyaçları hakkında görüşmeler yapma,

Yoğun perakende uzantısı elde etmek ve perakende mağaza raflarında görünür ürün birimlerinin sayısını sürdürmek için ticari promosyonları kullanma.


Dağıtım Stratejileri:Dağıtıcılar için eğitim programları geliştirme,Dağıtım süresini azaltmak için envanter kontrol ve lojistik

sistemleri geliştirme,Stoktan sakınmak için artan talepten önce üretim

kapasitesini genişletme,Dağıtım kanalları oluşturmaya devam etme,Çok güçlü dağıtıcılarla ilişkileri güçlendirme,Otomatikleşen tekrar siparişleri dikkate alma,Potansiyel müşterinin spesifik bölümlerine daha etkili

ulaşmak için benzersiz dağıtım kanalları oluşturma.


Marka stratejileriPazardaki çeşitli kullanıcı bölümlerinin ve potansiyel

kullanıcıların ihtiyaçlarını hedef alan marka sunumları geliştirme.


Kaynakça

1. Prof.Dr. Semra Aytuğ: Pazarlama Yönetimi s. 129-154

2. Prof.Dr. Ömer Baybars Tek: Modern Pazarlama İlkeleri Bölüm 10, s. 191-216.

3. Ömer Torlak\Remzi Altunışık: Pazarlama Stratejileri Bölüm 2, s. 25-44.

4. Seth Godin: Orijinal Mor İnek.

5. Prof. Dr. Ahmet Hamdi İslamoğlu, Pazarlama Yönetimi ( Stratejik ve Global Yaklaşım) s. 209-261.

6. Eren, E. Stratejik yönetim ve İşletme Politikası , s.232.

7. Dr. Abdurrahman Baş, Rekabet analizi ve strateji belirleme süreci, mak. S. 20-32.

8. Doç. Dr.Gürhan Uysal, On Dokuz Mayıs Üniversitesi, Stratejik yönetim ders notları, s. 23-39.

9. Harvard Business Review, Büyüme Stratejileri, Bzd Yayıncılık, İstanbul.

10. Michael E. Porter, Rekabet Stratejisi, Sistem Yayıncılık/İkinci Basım/2003.

buyume ve rekabet stratejileri

Marketing