business strategy integrated paper

M B A - I T B | B U S I N E S S | S C H O O L

MM5012 – Business Strategy

Business Strategy Integrated Paper

Surya Agung W H 29109355

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATIONINSTITUT TEKNOLOGI BANDUNG

MARCH 2011

Perusahaan mampu tetap eksis dalam dunia bisnis ketika dia mampu mencapai Keunggulan Daya Saing yang Lestari


PENDAHULUAN

Strategi memiliki arti rencana dari serentetan tindakan yang dirancang untuk

mencapai tujuan tertentu. Strategi dapat kita terapkan di dalam berbagai hal, baik itu

bersekolah, belajar, perang, permainan dan bisnis. Dengan strategi, kita dituntut untuk bisa

memprediksi apa saja yang akan terjadi dan bagaimana kita akan mengatasinya ketika hal

tersebut terjadi. Dengan strategi, kita akan berbeda dengan orang atau perusahaan lain.

Strategi dapat disusun dari hasil pemikiran seseorang atau sekumpulan orang yang

mempunyai tujuan yang sama.

Terkadang kita melakukan kesalahan dalam menyusun strategi yang akan kita

gunakan. Akar permasalahan yang menyebabkan pada umumnya adalah kegagalan dalam

membedakan antara efektifitas operasional dan strategi.

Banyak hal yang bisa dilakukan perusahaan untuk terus unggul dibanding pesaing-

pesaingnya. Perusahaan harus fleksibel demi merespon cepatnya kompetisi dan perubahan

pasar. Perusahaan harus melakukan benchmark secara berkelanjutan untuk mencapai hasil

yang maksimal, dengan melakukan outsource secara agresif, untuk mendpatkan efisiensi

yang tinggi. Tapi untuk itu, perusahaan harus mampu keluar dari wilayah nyamannya untuk

melakukan terobosan dan inovasi seiring kondisi yang selalu berubah. Konsumen pun lama

kelamaan akan menemui titik jenuh dan ingin sesuatu yang lebih baru dengan harga

kompetitif. Selain konsumen, perusahaan harus juga memperhatikan pesaing yang memiliki

kekuatan untuk merebut pangsa pasar. Untuk itu, penerapan strategi yang tepat dalam suatu

perusahaan wajib dilakukan.

Di dalam dunia bisnis,

banyak sekali hal-hal yang perlu

diperhatikan dalam berbisnis.

Terutama perusahaan yang

memiliki pesaing dan upayanya

dalam mencapai Keunggulan Daya Saing Lestari (KDSL). Banyak hal yang dilakukan untuk

mencapainya, dan setiap perusahaan memiliki strategi yang berbeda atau mirip. Banyak

perusahaan yang terlena dengan keadaan nyaman ketika perusahaan tersebut mencapai

puncak, namun ketika pesaing masuk dan memberi produk atau servis lebih baik,

perusahaan yang terlena tersebut jatuh dan akhirnya bangkrut.

1 | P a g e

Analisa penyusunan proses strategi bisnis perusahaan sangatlah vital.


MANAJEMEN STRATEGI BISNIS

Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi konpetitif perusahaan atau unit

produk dan servis pada industri tertentu yang dijalani oleh perusahaan tersebut. Strategi

bisnis sangatlah penting karena riset menunjukkan bahwa dengan adanya strategi bisnis,

perusahaan mampu meningkat dua kali lipat di unit bisnis pada keseluruhan performa

perusahaan. Seperti yang telah dibuktikan pada perusahaan Cisco Inc.1 Sifat bisnis strategi

yaitu dapat sebagai peningkat daya saing terhadap pesaing untuk mendapatkan keunggulan

atau sebagai peningkat kerja sama dengan satu atau banyak perusahaan untuk mendapatkan

keunggulan dibanding pesaing lainnya.

Manajemen strategi adalah kumpulan keputusan dan tindakan managerial yang

menentukan performa jangka panjang dari sebuah perusahaan. Banyak konsep yang

dikembangkan dan digunakan perusahaan dalam memformulasikan manajemen strategi.

Kita harus menjalankan manajemen strategi dengan serius guna menjaga agar perusahaan

terus kompetitif di dalam lingkungan yang fluktuatif. Proses manajemen strategi yang saya

susun dapat dilihat pada gambar 1. Perusahaan harus mampu merumuskan apa saja yang

ada di sekelilingnya (pesaing), bagaimana kondisi di dalam (perusahaan) dan dengan itu

perusahaan lalu menyusun strategi yang kemudian diimplementasikan guna memperoleh

laba diatas rata-rata.

Ada beberapa hal yang harus kita ketahui sebelum menetapkan visi dan misi

perusahaan. Proses strategi manajemen tersebut seperti yang terlihat pada gambar diatas

berurutan dari kiri, analisa ruang eksternal dan internal dari perusahaan, membuat strategi

dan mengimplementasikannya, dan pada

akhirnya hasil tersebut digunakan lagi

dalam penyusunan strategi berikutnya

untuk mendapat hasil yang lebih baik.

Pimpinan perusahaan menghadapi

ketidakpastian yang tinggi mengenai kebutuhan pelanggan, produk dan servis yang akan

paling diinginkan dan susunan aktifitas dan teknologi yang nantinya dapat dimanfaatkan

oleh pelanggan. Karena kesemua ketidakpastian itulah imitasi dan lindung nilai merajalela.

Munculnya produk imitasi memang tidak terelakkan, perusahaan pun dituntut terus

meningkatkan fitur ke produknya sambil memangkas harga.

2 | P a g e


Strategi yang dimiliki oleh perusahaan membentuk suatu pola yang menyeluruh yang

menyatakan bagaimana perusahaan akan mencapai visi dan misinya, yaitu dengan selalu

memaksimalkan keunggulan daya saing. Pada umumnya perusahaan mempertimbangkan 3

tipe strategi seperti yang dapat kita lihat pada gambar 2. Aturan dan standarisasi yang

menyebutkan pertanggung jawaban dewan directur memiliki perbedaan di masing-masing

negara. Tetapi pada umumnya, ada beberapa hal yang sangat penting untuk diprioritaskan

seperti beberapa hal berikut: pengaturan strategi perusahaan, memperkerjakan presiden

direktur, Melakukan kontrol dan monitor, meninjau dan mensetujui penggunaan sumber

daya dan peduli terhadap kepentingan pemegang saham.2

Dalam menganalisa tingkat intensitas persaingan usaha, kita perlu menggolongkan

berbagai macam pesaing untuk keperluan prediksi. Tipe strategi adalah pengkategorian

perusahaan berdasarkan pada orientasi strategi dan susunan, budaya dan proses yang

konsisten dengan strategi tersebut. Menurut Miles dan Snow, perusahaan-perusahaan yang

sedang berkompetisi dalam suatu industri dapat dikategorikan menjadi empat tipe: Defender:

yaitu perusahaan yang memiliki lini produksi terbatas yang fokus terhadap peningkatan

efisiensi operasional. Prospector: yaitu perusahaan yang memiliki cukup lini produksi yang

fokus terhadap inovasi produk dan peluang pasar. Analyzer: yaitu perusahaan yang

beroperasi minimal di dua area pasar produksi yang berbeda yang menekankan pada

efisiensi atau pada inovasi. Reactor: yaitu perusahaan yang kekurangan konsistensi dalam

hubungan budaya-struktur-strategi, yang mana respon mereka terhadap tekanan kondisi

sekitar cenderung mengubah strategi sedikit demi sedikit.3

PROSES MANAJEMEN STRATEGI BISNIS

Pada proses pengumpulan data awal, kita perlu melakukan analisa eksternal untuk

mengetahui bagaimana keadaan lingkungan perusahaan agar kita lebih siap ketika suatu saat

akan memasuki pangsa pasar baru atau lebih mengatahui seberapa kekuatan pesaing bisnis

kita. Sehingga kita bisa lebih paham seberapa menarikkah bisnis yang akan kita masuki atau

sedang kita jalankan. Terdapat beberapa faktor dari luar yang mempengaruhi perusahaan

secara global, yaitu seperti keadaan ekonomi suatu negara, situasi politik yang berbeda,

perkembangan teknologi, tingkat sosial seperti moral dan tata nilai, bencana alam dan

hukum yang mengatur di setiap negara.

3 | P a g e

Analisa lingkungan eksternal membantu perusahaan dalam pemetaan persaingan bisnis.


Dalam menghadapi lingkungan

eksternal yang komplek, terkadang

perusahaan menghadapi kesulitan

dalam mengatasi keambiguan dan

tidak lengkapnya data yang dibutuhkan. Karena itulah diperlukan analisa lingkungan

eksternal yang terdiri dari empat komponen analisa lingkungan eksternal: pemindaian,

pemantauan, peramalan dan penilaian. Terdapat beberapa metode yang dapat digunakan oleh

perusahaan dalam menganalisa keadaan lingkungan eksternal nya seperti: matrik prioritas

isu, Porter’s 5 forces, analisa lingkungan makro PESTEL, Treacy’s value disciplines dan

analisa SWOT. Metode yang akan digunakan oleh perusahaan dapat disesuaikan dengan

kebutuhan dan kondisi perusahaan tersebut.

Masing-masing metode memiliki kelebihan dan kekurangan masing, yang mana

dalam paper ini akan kita bahas sedikit mengenai metode tersebut. Dalam metode matrik

prioritas isu, kita melakukan pembahasan mengenai beberapa isu yang telah atau mungkin

terjadi pada perusahaan. Lalu melakukan proses pemberian bobot sesuai dengan seberapa

sering isu tersebut terjadi dan seberapa besar dampaknya terhadap perusahaan. Dengan

matrik ini, maka manager akan terbantu dalam memutuskan tren lingkungan mana yang

memiliki prioritas rendah dan mana yang seharusnya lebih dalam dimonitor atau yang

memiliki skala prioritas tinggi.4 Dalam metode Porter’s 5 forces, lebih ditekankan kepada

intensitas persaingan dalam industri itu sendiri. Dia mengatakan ada lima kekuatan yang

bisa dianalisa untuk mengetahui seberapa menarikkah persaingan di sektor industri tersebut.

Kelima faktor itu adalah: pemasok, pembeli, pendatang baru, barang subtitusi dan

persaingan antar perusahaan. Kelima kekuatan itu masing-masing memiliki tiga nilai

kekuatan, yaitu: rendah, menengah dan tinggi. Kekuatan tinggi berarti memiliki ancaman

yang bisa menurunkan laba dari perusahaan. Sedangkan kekuatan rendah dapat berarti

peluang baru karena bisa memungkinkan perusahaan untuk memperoleh profit lebih besar.

Bagan tersebut dapat dilihat lebih jelas pada gambar 3.5

Dalam penerapannya, Treacy’s value disciplines menyertakan hasil evaluasi dari

kompetitor dalam tiga dimensi, yaitu: kepemimpinan produk, keunggulan operasional dan

keakraban pelanggan. Dalam singkatnya dapat kita lihat seperti pada gambar 4. Dalam

bagan tersebut terdapat garis yang menghubungkan ketiga dimensi yang membentuk

segitiga, yang menunjukkan rencana nilai pesaing secara keseluruhan.6

4 | P a g e

Bersainglah pada sumber daya tidak berwujud.


Selanjutnya kita masuk pada proses analisa internal perusahaan. Pada tahap ini, kita

mempelajari sumber daya, kemampuan dan kompetensi inti dari perusahaan. Pengetahuan

yang mendalam tentang perusahaan tempat kita bekerja sangatlah penting. Karena dengan

begitu kita bisa mengukur sampai manakah perusahaan mampu menembus pasar. Dengan

begitu kesalahan antara perkiraaan dan implementasi dapat diminimalisir. Untuk mengetahui

seperti apa keadaan internal suatu perusahaan, dapat digunakan metode-metode seperti:

VRIO framework oleh Barney (tabel 1) dan analisa value-chain. Dengan bagan VRIO,

perusahaan dapat menilai sejauh mana perusahaan telah melangkah dan apakah masih ada

yang belum dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai KDSL.

Pihak manajer menghadapi ketidakpastian dalam hal paten teknologi baru, ekonomi

yang berubah dengan cepat, transformasi nilai budaya dan pergeseran permintaan

pelanggan.7 Ketidakpastian lingkungan meningkatkan kompleksitas dan bentangan dari

masalah yang akan diperiksa. Sebuah perusahaan dapat terus berkembang melalui kesalahan.

Proses pembelajaran terus dihasilkan dengan melakukan dan mengoreksi kesalahan dalam

tujuan terciptanya keunggulan daya saing. Jadi, keputusan tingkat manajerial yang susah

tentang sunber daya, kemampuan dan kompetensi inti dapat dikelompokkan dengan tiga

kondisi: ketidakpastian, kompleksitas dan konflik intra organisasi.8

Pada sumber daya beberapa perusahaan, terdapat dua jenis macam sumber daya,

yaitu berwujud dan tidak berwujud. Sumber daya berwujud yaitu adalah aset dari

perusahaan yang dapat diamati dan dihitung. Contohnya seperti: perlengkapan produksi dan

fasilitas pabrik. Sedangkan sumber daya tidak berwujud adalah aset dari perusahaan yang

bercokol pada sejarah perusahaan dan terakumulasi seiring waktu. Contohnya seperti:

pengetahuan, rasa percaya, kemampuan ilmiah, kapasitas untuk inovasi, nama merek dan

reputasi perusahaan.

Setiap perusahaan yang ingin terus unggul dalam persaingan, perusahaan harus fokus

pada peningkatan sumber daya tidak berwujud. Karena relatif susah untuk para pesaing

untuk menganalisa dan menirunya.9 Sumber daya berwujud dibedakan menjadi empat tipe:

keuangan, organisasional, fisik dan teknologi. Untuk

sumber daya tidak berwujud dibedakan menjadi tiga tipe:

manusia, inovasi dan reputasi. Untuk lengkapnya dapat

dilihat pada tabel 3 dan tabel 4.

5 | P a g e

Inovasi pada produktifitas dan infrastruktur untuk menekan harga serendah mungkin dapat membuat pesaing keluar dari pasar.


Analisa value-chain juga dapat dilakukan oleh perusahaan dalam usaha lebih

memahami bagian-bagian manakah dari perusahaan yang memberikan nilai dan mana yang

tidak. Dalam mencapai laba diatas rata-rata, perusahaan harus mampu membuat nilai yang

dihasilkan oleh perusahaan melebihi biaya yang dikeluarkan dalam mewujudkan nilai

tersebut. Analisa value-chain dapat digunakan dalam menganalisa posisi biaya perusahaan

dan untuk mengindentifikasi beberapa perangkat yang nantinya dapat digunakan untuk

memfasilitasi penerapan strategi tingkat bisnis yang telah dipilih.

Di rancah perkembangan bisnis sekarang, perusahaan dituntut untuk tidak hanya

memeriksa rantai nilai dari segi domestik saja, tapi harus secara global. Analisa rantai nilai

ini disegmentasi menjadi aktivitas primer dan aktivitas penunjang seperti yang terlihat pada

gambar 5.10 Proses analisa rantai nilai perusahaan melibatkan tiga tahapan berikut: Pertama,

memeriksa masing-masing rantai nilai dari lini produk dalam hal berbagai aktifitas yang

terlibat di dalam proses produksi produk atau servis terebut. Kedua, memeriksa hubungan

dalam rantai nilai masing-masing lini produk. Lalu yang terakhir adalah memeriksa potensi

sinergi antara rantai nilai dari lini produk atau bisnis unit yang berbeda. Sebagai manajer

sebuah perusahaan, manajer harus mampu mengetahui kesalahan-kesalahan apa saja yang

sering terjadi di perusahaan dalam setiao bidangnya. Seperti yang dapat kita lihat pada tabel

5. Diharapkan dengan sadar akan resiko yang kemungkinan timbul maka manajer bisa lebih

tahu apa yang harus dilakukannya kelak.

Sebelum masuk ke pasar

baru atau membuat

inovasi produk dan servis,

perusahaan perlu

menyadari akan seberapa

besar resiko yang akan

dihadapi perusahaan nantinya, singkatnya dapat dilihat pada tabel 6. Setelah mengetahui

resikonya, perusahaan dapat menggunakan kompetensi intinya untuk mengambil

keuntungan dari peluang pasar yang ada. Perusahaan harus mampu melihat peluang yang

belum ditangkap dari keadaan pasar yang belum terpuaskan dengan produk atau servis yang

telah ada yang mana pesaing perusahaan belum atau tidak dapat melihat kesempatan itu.

Dan segmen baru tersebut biasa disebut strategic sweet spot, dimana perusahaan mampu

memenuhi kebutuhan pelanggan yang tidak terjangkau oleh pesaing, seperti yang dapat kita

lihat pada gambar 6.11 Tidak mudah menemukan sweet spot, manajemen perusahaan perlu

6 | P a g e


selalu mencari peluang pasar yang unik yang muncul pada saat tertentu. Misalnya saja pada

hari Natal atau Haloween, maka beberapa perusahaan berlomba-lomba memberikan produk

dan servis yang bernuansa sesuai dengan hari besar tersebut.

Perusahaan menggunakan strategi dan taktik kompetitif untuk mendapatkan

keunggulan daya saing di dalam dunia industri dengan melawan perusahaan pesaing lain.

Tetapi bukan hanya dengan perlawanan sebuah perusahaan bisa berkembang. Sebuah

perusahaan juga bisa melakukan strategi kerjasama untuk mendapatkan keunggulan daya

saing di dalam industri lewat kerja sama dan saling membantu dengan perusahaan lain. Pada

umumnya terdapat 2 tipe strategi kooperatif, yaitu kolusi dan aliansi. Kolusi adalah

kerjasama aktif dari beberapa perusahaan dalam dunia industri tertentu yang bertujuan

mengurangi jumlah volume penjualan dan meningkatkan harga supaya hukum pasokan dan

permintaan tidak terlalu jauh dari kondisi normal. Kolusi biasanya dilakukan secara

terselubung, yang orang biasa sebut dengan konspirasi antara perusahaan. Peluang kolusi

untuk berhasil meningkat jika: hanya ada sedikit pesaing, harga relatif sama, salah satu

perusahaan bertindak sebagai price leader, penjualan terjadi seiring tingginya frekuensi

pemesanan dalam skala kecil dan adanya hambatan yang besar untuk pesaing baru masuk.12

Sebaliknya, terdapat strategi aliansi yang merupakan kerja sama jangka panjang

antara dua atau lebih perusahaan atau unit bisnis independen yang terlibat dalam aktifitas

bisnis demi mendapat kondisi ekonomi yang saling menguntungkan.13 Alasan perusahaan

melakukan aliansi adalah seperti: mendapatkan atau mempelajari kemampuan baru,

mendapatkan akses pada pasar yang spesifik, mengurangi resiko keuangan dan mengurangi

resiko politik. Terdapat beberapa tipe aliansi yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan

besar seperti konsorsium, kongsi, lisensi waralaba dan kerjasama rantai nilai. Untuk lebih

lengkapnya dapat dilihat pada tabel 7. Jika dilihat dari kedekatan antara perusahaan yang

melakukan aliansi, maka tampak kedekatan mereka seperti yang terlihat pada gambar 7.

Ada beberapa masalah yang mungkin ditemui dalam proses merger atau akuisisi.

Akuisisi adalah proses pembelian atau pengambil alihan suatu perusahaan oleh perusahaan

lain atau oleh kelompok investor. Akuisisi sering digunakan untuk menjaga ketersediaan

pasokan bahan baku atau untuk meningkatkan jaminan produk akan lebih diserap oleh pasar.

Contoh dari akuisisi adalah: Aqua diakuisisi oleh Danone, Pizza Hut oleh Coca-Cola, dan

lain-lain. Merger adalah proses difusi antara dua atau lebih perusahaan dengan salah satu

diantaranya tetap berdiri dengan nama perusahaan baru dimana perusahaan yang lain lenyap

7 | P a g e


dengan segala nama dan kekayaannya dimasukan dalam perusahaan yang baru. Contohnya

dapat kita lihat pada proses merger yang membentuk bank Mandiri. Pada saat itu terjadi

tekanan yang berat pada keempat bank pemerintah yaitu: Bank Bumi Daya, Bank Dagang

Negara, Bank Ekspor Impor, dan Bank Pembangunan Indonesia. Pertumbuhan mereka terus

menurun secara drastis. Lalu pemerintah berinisiatif untuk melakukan merger pada keempat

bank tersebut menjadi Bank Mandiri. Ada beberapa alasan dan masalah yang perlu

diperhatikan dalam proses akuisisi, seperti yang terlihat pada gambar 10.

Program peningkatan kualitas Six Sigma mulai digunakan sejak pertengahan 1980.

Six Sigma adalah suatu alat manajemen baru yang digunakan untuk program penghamatan

biaya untuk semua tipe manufaktur, yang mana sangat terfokus terhadap pengendalian

kualitas dengan mendalami sistem produksi perusahaan secara keseluruhan. Tujuannya

untuk menghilangkan cacat produksi, memangkas waktu pembuatan produk dan

mehilangkan biaya. Six Sigma disebut strategi karena terfokus pada peningkatan kepuasan

pelanggan. Kesuksesan peningkatan kualitas dan kinerja bisnis, tergantung dari kemampuan

sebuah perusahaan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah. Kemampuan ini

adalah hal fundamental dalam filosofi six sigma. Satu sigma sama dengan 690,000

kerusakan di setiap 1,000,000. Six Sigma mengurangi kerusakan produksi ke hanya 3,4 per

1,000,000. Oleh karena itu dapat menghemat uang dengan mencegah terjadinya kerusakan.

Six Sigma menggunakan metode pemecahan masalah modern yang biasa disebut DMAIC

yang merupakan singkatan dari Define-Measure-Analyze-Improve-Control yang dapat kita

lihat pada gambar 8. DMAIC telah terbukti mampu menjadi metode pemecahan masalah

yang paling efektif yang pernah digunakan karena bisa memecahkan beberapa masalah

perusahaan.14

PENUTUP

Pada tahap akhir proses strategi bisnis, kita masuk pada tahap evaluasi dan kontrol.

Di tahap ini, terdapat laporan performa data dan aktifitas. Jika performa yang ada tidak

sesuai dengan yang diinginkan, manajer operasional harus menyadarinya sehingga masalah

tersebut dapat segera diatasi dan memperbaiki aktifitas para pekerja. Evaluasi dan kontrol

harus relevean dengan apa yang sedang dimonitor. Pada gambar 9 terlihat penerapan proses

kontrol untuk manajemen strategi. Pada proses tersebut terdapat serangkaian pertanyaan

untuk manajer strategi terhadap strategi yang sedang diimplmentasikan. Setelah jawaban

8 | P a g e


tersebut terjawab, manajer seharusnya telah mendapatkan ide kemana masalah itu akan

mengarah dan apa yang harus dilakukan untuk memperbaiki situasi tersebut. Dengan

demikian diharapkan manajer mampu membawa perusahaan mendapatkan laba diatas rata-

rata dengan tetap terus menjaga keunggulan daya saing yang lestari.

PELAJARAN YANG DIDAPAT

o Penyusunan strategi yang cermat dan mendetail dengan didasari berbagai informasi

yang ada wajib dilakukan oleh setiap perusahaan.

o Trade-off penting di dalam penerapan strategi, sehingga ada kontrol perusahaan

dalam memberikan pilihan dan sengaja membatasi apa yang ditawarkan kepada

pelanggan.

o Jangan terfokus bersaing pada sumber daya berwujud, tetapi bersainglah pada

sumber daya tidak berwujud untuk terus unggul dalam dunia industri bisnis.

o Perbedaan antara rantai nilai perusahaan dengan pesaingnya adalah kunci

keunggulan kompetitif.

o Dengan melakukan aliansi, banyak hal yang bisa didapat oleh perusahaan baik untuk

internal, eksternal dan proses pemasaran dan penjualan demi tercapainya laba diatas

rata-rata perusahaan.

9 | P a g e


Tabel dan Gambar

Tabel 1. Kerangka VRIO untuk analisa internal perusahaan.

Tabel 2. Kondisi yang mempengaruhi keputusan managerial.

Tabel 3. Sumber Daya Berwujud.

10 | P a g e


Tabel 4. Sumber Daya Tidak Berwujud.

Tabel 5. Kesalahan yang sering terjadi di setiap sektor.

Tabel 6. Kombinasi produk primer dan pasar.

11 | P a g e


Tabel 7. Beberapa jenis tipe aliansi.

12 | P a g e


Gambar 1. Proses Manajemen Strategi

Gambar 2. Hirarki dari Strategi

Gambar 3. Porter’s Five Forces untuk analisa eksternal perusahaan

13 | P a g e


Gambar 4. Segitiga Value Discipline oleh Michael Treacy.

Gambar 5. Analisa Value-Chain.

Gambar 6. Strategi Sweet Spot.

14 | P a g e


Gambar 7. Rangkaian strategi aliansi.

Gambar 8. Lima tahap Six Sigma.

15 | P a g e


Gambar 9. Proses evaluasi dan kontrol.

Gambar 10. Alasan dan masalah yang timbul dalam proses akuisisi.

16 | P a g e


Referensi

1. Cisco Inc. Buys Top Technology Innovator, St. Cloud p. 6A, November 19, 2005.2. A. McWilliams dan D. Siegel, Corporate Social Redsponsibility and Financial Performance:

Correlation or Misspecification, May 2000.3. R. E. Miles dan C. C. Snow, Organizational Strategy, Structure, and Process (New York: McGraw-

Hill, 1978).4. Campbell, Foresight Activities in the U.S.A.: Time for a Re-Assessment, pp. 46, 1984.Competitive

Strategy, pp.7-29.5. Porter’s Five Forces scenario oleh Michael E. Porter.6. M. Treacy dan F. Wiersema, The Discipline of Market Leaders (Bacaan, MA: Addison-Wesley,

1995).1. Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, Strateguc Management and Business Policy, 2010.2. Ireland, Hoskisson, Hitt, The Management of Strategy, 2011.7. S. J. Carson, A. Madhok, Uncertainty, opportunism and governance: The effect of volatility and

ambiguity on formal and relational contracting, 2006.8. R. Arnit dan P. J. H. Schoemaker, Strategic assets and organizational rent, pp. 33-46, 1993.9. K.G =. Smith, C. J. Collins dan K.D. Clark, Existing knowledge, knowledge creation capability, and

the rate of new product introduction, pp. 346-357, 2005.10. Michael E. Porter, Creating and Sustaining Superior Performance, 1998.11. D.J. Collis dan M.G. Rukstad, Can Yous Say What Your Strategy Is?, Harvard Business Review, pp.

82-90, April 2008.12. J. B. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, pp. 225-278, 1997.13. A. C. Inkpen dan E. W. K. Tsang, Learning and Strategic Alliances, pp. 479-511, December 2007.14. M. Arndt, Quality Isn’t Just for Widgets, pp. 72-73, July, 2002.15. www.wikipedia.com.16. www.web-books.com.

17 | P a g e

business strategy integrated paper

Documents