business process maturity model
DESCRIPTION
Prezentacija s okruglog stola 15. svibnja 2012.TRANSCRIPT
Razine zrelosti poslovnih procesa
Primjeri iz realnih sustava i preporuke za menadžere
Zagreb, 15. svibnja 2012.
Prof. dr. Josip BrumecOMG-Certified Expert in BPM
KOR ISKOR IS
o n zaltin grgan izaci jaazvo j
Sadržaj
• O poslovnim procesima, životnom ciklusu i upravljanju poslovnim procesima.
• Što je modeliranje poslovnih procesa i kako se to danas radi; što je As Is model i što treba prije To Be modela.
• Modeli zrelosti poslovnih procesa.• Mjerenje zrelosti poslovnog procesa.• Studij slučaja “Plinacro” i studij slučaja “HZZ”.• Opće preporuke• Specifične smjernice
Pojam poslovnog procesa
Više sličnih definicija, od kojih svaka odražava određeno motrište (menadžera, poslovnog stručnjaka, poslovnog analitičara, projektanta ICT, softverskih inženjera ...)
Utvrđivanjem precizne definicije sa se bavili Rummler&Brache, Martyn Ould, Smith&Fingar, Jon Siegel (“What is Definition of Business Process”) te Workflow Management Coalition (WfMC).
Općenito se može prihvatiti sljedeća radna definicija: Poslovni proces je povezani skup aktivnosti i odluka, koji se izvodi na vanjski poticaj radi ostvarenja nekog mjerljivog cilja organizacije, troši vrijeme i resurse te pretvara ulazne veličine u specifične proizvode ili usluge od značaja za kupca ili korisnika.
Zajednički usvojena definicija od odlučujućeg je značaja za prepoznavanje i stvaranje kataloga poslovnih procesa.
Upravljanje poslovnim procesima
Prepoznati
Analizirati
Optimirati
Izvoditi
Simulirati
Modelirati
PokrenutiNadzirati
Životni ciklusposlovnogprocesa
Formirati stručni tim. Usuglasiti motive.Izraditi popis procesa uz strogo poštivanje definicije.
Prepoznati
ModeliratiKoristiti normiranu metodologiju BPMN.Dokumentirati As Is. Utvrditi aktivnosti, događaje, poslovna pravila i način izvođenja.
PokrenutiIzraditi programski sustav za izvođenjeprocesa. BPEL, SOA, web-aplikacije.
SimuliratiAktivnostima dodijeliti trajanje i resurse.Usuglasiti organizacijske promjene i utjecajICT. Odlučiti o BPR. Evaluirati To Be.
Izvoditi Uvesti programski sustav. Provesti BPR.Obrazovati za rad s poboljšanim procesima, organizirati i obavljati poslove na novi način.
Nadzirati… usklađenost aktivnosti i komunikaciju među procesima. Mjeriti performansenovih poslovnih procesa (KPI).
Analizirati Uspoređivati simulirane i stvarno postignutePerformanse (KPI). Utvrditi mogućnosti daljnjih unapređenja.
OptimiratiPreraspodijeliti resurse radi postizanja maksimalnih učinaka za vanjske korisnikeposlovnih procesa.
Poslovni procesi se istražuju i modeliraju zatoda bi se sistematiziralo znanje organizacijeo njima, omogućilo njihovo kontinuiranounapređivanje i poboljšavanje te učinkovitije izvođenje (najčešće uz upotrebu ICT).
Deming-ov krug (PDCA):Opće načelo upravljanja
Modeliranje poslovnih procesa
• Modeliranje poslovnog procesa (Business Process Modeling) je prikaz strukture i načina na koji se odvija neka djelatnost.
• Modeliranje je normirano – Business Process Model and Notation (BPMN
v.2.0, siječanj 2011). • Više oblika modela, koji se u skladu s BPMN 2.0 mogu klasificirati
prema: Vrstama:
Collaboration Diagram Conversations Choreographies
Razini detaljnosti: Opisni (Descriptive)-grafički prikaz s atributima elemenata modela, Analitički (Analytic)-resursi, detaljno odvijanje, različiti događaji i Izvršni (Executable)-BPEL, izvršiv na procesnom serveru (Process
engine); Pretežitim korisnicima:
Poslovni stručnjaci i Informatički stručnjaci;
Fazama razvoja poslovnog sustava: Sadašnje stanje procesa (As Is modeli) i Buduće stanje procesa-nakon planiranog unapređenja (To Be
modeli).• Svi su oblici normirani radi razumijevanja, jednoznačne
interpretacije i sigurne komunikacije između stručnjaka.
Sažetak notacije prema BPMN 2.0
Semantika BPMN-a
Dva koncepta modeliranja poslovnih procesa: BPMN i EPC. EPC omogućava opisivanje procesa.
BPMN je normiran, podržavaju ga sve velike softverske kompanije te omogućava opisivanje procesa, ali i generiranje izvršnih aplikacija (BPEL).
Vrlo snažna semantika BPMN-a (508 stranica norme).
Učesnici
Radna mjesta
Signal kao međudogađaj
Završni događaj
Početni događaj
Servis
Emitirajuća aktivnost
Korisnički rad
Potproces
Kolaboracija i komunikacija između učesnika
Ekskluzivna skretnica
Komunikacijskisadržaj
Slijedni tok
Spremište
EPC
BPMN
Modeli zrelosti - općenito
• Model zrelosti prikazuje zakonitost postupnog (vrijeme) i evolucijskog (sadržaj) razvoja performansi u nekom sustavu ili području od interesa (softver, procesi, način planiranja, sposobnost usvajanja i korištenja ICT, …).
• Tipična stanja sustava nazivaju se fazama. Izabrane performanse u svakoj fazi imaju drugačije vrijednosti.
• Model zrelosti omogućava upravljanje razvojem: ako se zna faza u kojoj se sustav nalazi, a performanse se razvijaju, onda se mogu utvrditi menadžerske akcije za ciljanu tranziciju sustava u višu fazu.
P. Crosby(1979): Quality Maturity Grid
R. Nolan (1973): Stages of IT Growth
E.Dening, W. Shewhart: (1980): PDCA
W. Humphrey, CMU-SEI (1989): CMM for SW
CMU-SEI (sponzor OSD) (2002): CMMI
OMG (2008): Business Process Maturity Model
B. Curtis (2002): People CMM
Illinois Institute of Technology: Testing CMM
NIST-BaldrigePerformanceExcellenceProgran
Proizvodno-poslovnisustavi
BPMM
OrganizacijaIT resursa
ITILCOBIT
IT MM
Razvojaplikacija
SW CMM/CMMMI
Povijesni razvoj BPMM-a Sadržajni razvoj BPMM-a
Proce
ss M
aturit
y Fra
mew
ork
Model zrelosti poslovnog procesa - BPMM• Model zrelosti poslovnog procesa je definiran OMG-
normom: Business Process Maturity Model (BPMM) v.1.0, lipanj
2008. OMG Document Number: formal/2008-06-01 http://www.omg.org/spec
/BPMM/1.0/PDF
• Definirano 5 razina zrelosti poslovnog procesa, ali i upravljanja poslovnim procesima:
Razina 1: Nazočnost
Razina 5: Optimiziranost
Razina 4: Predvidivost
Razina 3: Standardiziranost
Razina 2: Upravljivost
Značajke pojedinih razina zrelosti procesa
BPMM v.1.0 str. 74-78
1 Initial
Implicira samo to da proces postoji. Odvija se “ad hoc” i njegove ishode teško je predvidjeti. Reaktivni pristup promjenama u zahtjevima. “Vatrogasno” upravljanje ljudima. Dorada ishoda i preopterećenost. Motiviranje suradnika da odrade posao. Pozitivni protagonisti su “heroji rada” (“zaposlenik mjeseca”?).
2 Managed
Proces je uređen u okviru organizacijske jedinice, gdje se može ponoviti s predvidivim ishodom. Upravljanje organizacijskom jedinicom. Izgradnja disciplinirane organizacijske jedinice koja može obaviti zadatke. Smanjena preopterećenost i dorada. U drugim organizacijskim jedinicama proces se može izvoditi na drugi način.
3 Standardized
Način izvođenja procesa propisan je prema “najboljoj praksi”. Upravljanje procesima i korištenje svih efektiva (assets) radi postizanja ciljeva poduzeća. Smjernice za prilagodbu procesa specifičnim potrebama. Integrirani poslovni procesi “end-to-end”. Mjerenje učinaka, povećanje produktivnosti, automatizacija, ekonomija razmjera.
4 Predictable
Performanse procesa se statistički bilježe kako bi se ustanovila odstupanja. Ishod procesa je predvidiv kao vjerojatnost postizanja srednje vrijednosti (npr. trajanja). Kvantitativno upravljanje potencijalima i resursima procesa. Stabilni procesi, korištenje učinaka standardizacije, upravljanje i ponovna primjena znanja.
5 Optimizing
Performanse procesa se stalno mjere i proces se stalno unapređuje kako bi mogao podržavati promjenljive ciljeve organizacije. Proaktivno upravljanje promjenama i unapređenjima. Kontinuirano planiranje unapređenja u tri kategorije: prevencija odstupanja, planiranje inovacija i snaženje procesa.
Mjerenje zrelosti procesa
• Procjena razine zrelosti poslovnih procesa razlikuje se od procjene zrelosti ICT: ne procjenjuje se da li je neki sustav ispravno specificiran i primijenjen, već da li on ispunjava potrebe korisnika.
• Razina zrelosti procesa se može procijeniti samo kroz rad u realnom poslovnom okruženju.
• Zrelost poslovnih procesa opisuje se po poslovnim područjima (Process Area) prema sljedećoj shemi: Naziv poslovnog područja, Svrha Specifični ciljevi Institucionalizacija* ciljeva Odnos prakse i ciljeva Specifična praksa Institucionalizacija prakse
• U višu razinu zrelosti može se ići postupno (evolutivnost) kroz promišljene i intenzivne akcije. * Izgradnja organizacijske kulture koja osigurava svakodnevno korištenje usvojenih metoda, prakse i procedura kao način
obavljanja poslova.
Procjena poslovnog područja WUMC za r-2
BPMM, str. 79-84
Ukupno 30 poslovnih područja po razinama 2 do 5.
Na raznim razinama procjenjuju se različita poslovna područja!
Procjena poslovnog područja WUMC za r-2
BPMM, str. 103-428
Studij slučaja A:
• Plinacro - operator plinskog transportnog sustava (OTS) u RH.
• Plinski transportni sustav čini: Mreža plinovoda od 2200 km 132 izlazne mjerno-redukcijske stanice, 8 ulaznih mjernih
stanica Više od 300 nadzemnih objekata Priključena proizvodna polja Panon, Sjeverni Jadran, PSP Okoli 148 distribucijskih priključaka (distribucija plina nije dio sustava).
• Projekt “Poslovni procesi komercijalnog upravljanja plinskim transportnim sustavom” izveden je početkom 2010. godine.
• Cilj: sistematizirati i unaprijediti poslovne procese te definirati funkcijske specifikacije prema kojima će se graditi novi IS.
• Projektni tim: 7-8 poslovnih stručnjaka iz Sektora tehnološkog upravljanja, Sektora
prodaje transportnih kapaciteta i Sektora razvoja (uključivši i direktore tih Sektora)
2-3 konzultanta (FOI) te voditelj razvoja novog IS-a (KET).
• Trajanje projekta: oko 2 mjeseca
(1/5)
Studij slučaja A:
• U području kSCADA utvrđeno je 10 globalnih poslovnih procesa (koji obuhvaćaju oko 20 potprocesa i oko 160 aktivnosti): Prikupiti i prikazati podatke o protoku plina Rezervirati kapacitete godišnje Rezervirati kapacitete mjesečno Redovito najaviti transportne količine Izmijeniti najavljene transportne količine Izvanredno najaviti transportne količine Obračunati transport plina Izdati energetske uvjete Izdati energetsku suglasnost Priključiti na transportni sustav
• Za svaki poslovni proces je: Provedeno modeliranje, dokumentiranje i simulacija u As Is
obliku, Konsenzusom utvrđene provedive organizacijske promjene i
mogući utjecaj suvremenih ICT na odvijanje pojedinih aktivnosti.
Modelirano i simulacijom evaluirano više varijanti To Be procesa (What If) te izabrana najbolja.
(2/5)
Studij slučaja A: (3/5)
Model procesa “Prikupiti i prikazati podatke o protoku” –sadašnje stanje
Studij slučaja A: (4/5)
Opis procesa “Prikupiti i prikazati podatke o protoku” –sadašnje stanje s rezultatima kontrolne simulacije
Studij slučaja A:
Nakon djelomične implementacije poslovnog procesa “Redovito najaviti transportne količine” utvrđena je mogućnost unapređenja u odnosu na procedure koje su bile predviđene:- Pravilnikom o organizaciji tržišta plina (NN 40/07, NN 152/08, NN 83/09) i- Mrežnim pravilima transportnog sustava (NN 50/09).
To Be model prije unapređenja
To Be model nakon unapređenja
(5/5)
Zaključak: Prema gruboj (S
tarter) p
rocjeni, analizirani “C
ore Business” poslovni proces bi m
ogao biti kandidat za ra
zinu 5.
Studij slučaja B:
• Projekt: Procesni SUD (sustav upravljanja dokumentacijom)
• Polazna postavka: Dokumenti (papirni i e-) nose “core business” u Hrvatskom zavodu za zapošljavanje i kreću se kroz sustav onako kako to nalažu poslovni procesi.
• Cilj projekta: Unaprijediti poslovne procese i način korištenja dokumenata te dati projektne specifikacije za proširenje postojećeg IS HZZ.
• Projekt je izveden krajem 2011. godine• Projektni tim:
Stalno 3 stručnjaka HZZ-a + povremeno oko 15 vodećih ljudi iz Područnih službi, uz aktivnu participaciju ravnateljice
3 konzultanta (KORIS, FOI) • Trajanje projekta: oko 3 mjeseca
(1/8)
Procesne postavke za novi p-SUD
• S obzirom na shemu kretanja identificirano 12 tipova dokumenata (PZ, PP …).
• Shema kretanja pokazuje kako se koji tip dokumenta D kreće po sustavu i koje aktivnosti a izvodi koja uloga R na tom dokumentu.
• Svaki se tipski tok može formalno zapisati, ako se koristi popis uloga i akcija te operatori s definiranim značenjem. Za proces A1 koji koristi D2 i D3 vrijedi:
R1
R3 R6
R4
R5
R2
a5
a6
a7
a2
a4
a3
a5
a1
a3
a4
a5
a3
a6
D2
D1 D3
D4
D5
D6
A1[D2{(+), (R2:a5), (R4:a7↑D3), (R5:a6), (-)} ˄ D3{(R4:a5), (R6:a4), (-)}]
Pravnik (R1) izrađuje (a1) rješenje (D1). To će provje-riti (a2) šef odjela (R3) a potpisati (a5) ravnatelj (R2) te ga poslati (a3) referentu za posredovanje (R5), koji će ga izdati (a6) korisniku.
Ovako je definiran proces donošenja rješenja D1, kao povezani slijed aktivnosti a1-a2-a3-a6.
(2/8)
AsIs proces: Pronaći kandidate za poslodavca (3/8)
ToBe proces: Pronaći kandidate za poslodavca
Utjecaj BPR-a i novih tehnologija na proces
(4/8)
ToBe proces: Pronaći kandidate za poslodavca
Utjecaj BPR-a i novih tehnologija na proces
Najveće uštede u trajanju i resursima su u potprocesima.
(4/8)
Usporedba AsIs–ToBe za 3 procesa
• Uštede se odnose na jednu instancu procesa, što se množi s godišnjim brojem poslovnih slučajeva.• Za svega 30% transakcija godišnja ušteda približno iznosi ***.**0 sati rada ili ****.**0 €
Tipski procesi-referentni modeli
Procesi→Uloge↓
Prijaviti NOTZ-a Pronaći kandidate … Pripremiti isplatu NN
AsIs ToBe AsIs ToBe AsIs ToBe
Tp 6d 3s 11' 3d 2s 32' 13d 8s 29' 8d 11s 20' 5d 01s 04' 5d 00s 32' ΣRuloga ΔRuloga
ΔTp 3d 00s 39' ili za 49,7% 4d 21s 09' ili za 36,6% 32' ili za 0,4% AsIs ToBe
Admin 53' 11' 10' 10' 63' 21' 42'
ProcPS 12' 12' 12' 12' 0'
RefFiR 13s 22' 13s 20' 13s 22' 13s 20' 2'
RefInPult 43' 39' 43' 39' 4'
RefOdsPVN 40' 35' 40' 35' 5'
RefOdsPosred 20' 12' 1s 06' 1s 05' 58' 57' 2s 24' 2s 14' 10'
RefOdsPoslod 3s 36' 2s 23' 3s 36' 2s 23' 1s 13'
RefURU 5' - 5' - 5'
RukOdj 12' 12' 12' 12' 0'
ΣRproc 2s 36' 1s 37' 4s 42' 3s 28' 14s 59' 14s 51' 22s 17' 19s 56' 2s 21'
ΔRproc 59' (0,98 sati) ili za 37,8%
1s14' (1,23 sata) ili za 26,2%
8' ili za 0,9%
Broj slučajeva 87.000 godišnje 31.000 godišnje 12 godišnje
(4/8)
VrstaDok
BrojDok (id1)NazivDokDatIzdavanjaDatPocVazDatKrajVazRadOznDok
DOKUMENT
UruBroj (id1)ID (id2)DatPrimitkaDatStvaranjaAdresaPohraneFormatPohrane
NOTZ
J MBG (id1)... i ostali atributi
OrigOblik
OznOblika (id1)OpisOblika
GrupaDok
OznGrupe (id1)OpisGrupe
RadniKorak
RBrKoraka (id1)PlanPocKorPlanKrajKorJ MjTrajPlanTrajKorJ MjResObimRes
Akcija
OznakaAkc (id1)NazivAkc
Izvođač
PocetakRadaKrajRadaTrajRadaJ MjTrajUtrosResJ MjRes
ZapHZZ
J MBG (id1)ImePrezime... i ostali atributi
Uloga(RMj)
OznUloge (id1)NazivUlogeDatDodjUlStatUloge
Licenca
BrojLic (id1)DatIzdDatOduzRazlogOduz
KljuRijec
OznKR (id1)Riječ
Atribucija
Ponder
OrgJ ed
OznOJ (id1)NazivOJVrstOJ
Veza
RBrKoraka (id1)Status
Poslodavac
MBS (id1)... i ostali atributi
DokSadr
Nerelacijska pohrana
je stavka iz
pripada
imapripada
pripadaokuplja
ima
opisujese obrađuje kroz
se odnosi na
izvodi
se koristi u
ima
pripada
daje pravo na
se dobivaima
pripada pridružuje
definira
se sastoji odpripada
je odgovorna za
se izvodi u
radi u
ima
opisuje
je određen
izvodi
se koristi za
je uvijek
može biti
nastaje iz
daje novi
je postojeći
može stvoriti
opisuje
je opisana
se stvara uje ishodište za
je odredište za
se uklanja u
pripadaima
pripadaima
Integracija novih BP u sustav
Softver za potporu poboljšanim procesima mora se uklopiti u postojeću podatkovnu strukturu,
… i u postojeći IS na arhitekturalnoj (single-sign-on, web) i korisničkoj razini.
… dopunjenu sklopovsku arhitekturu …
VPN
Jednostavni skeneri A4
Skener A3
HZZSredišnja
služba
Komunikacijski server
Pohrana dokumenata 2 TB
Područne službe, sektori Središnje službe i Ispostave
Postojeća računala saširokopojasnim internetom
(6/8)
R.Br. Vrijednosti u € G o d i n e p r o j e k t a
1 2 3 4 51 Hardver ***.000 ***.000 ***.000 17.000 17.0002 Komunikacije ***.000 ***.000 ***.000 15.000 15.0003 Najam softvera ***.000 ***.000 ***.000 225.000 225.0004 Prilagodba IS-a ***.000 5 Modeliranje procesa ***.000 ***.000 6 Izrada kataloga ***.000 7 Obrazovanje ***.000 ***000 8 Ukupno ulaganje (U) ***.000 ***.000 ***.000 257.000 257.000
9 Materijalni troškovi ***.000 ***.000 ***.000 24.000 24.00010 Troškovi prostora ***.000 ***.000 ***.600 79.860 87.84611 Uštede u radu ****.900 ***.290 ****.419 1.695.561 1.865.11712 Moguće uštede ToBe ****.900 ***.290 ****.019 1.799.421 1.976.96313 Efektivne uštede 50% ***.738 ***.823 ***.010 899.710 988.481
14 Dobit (13-8) -***.263 ***.823 ***.010 642.710 731.481
15 NPV za ulaganje ***.000 ***.593 ***.336 204.015 188.90316 NPV za efektivne uštede ***.164 ***.635 ***.156 661.314 672.74417 NPV za dobit -***.836 ***.043 ***.820 457.299 483.84118 ΣNPV za ulaganje ***.000 ***.593 ***.929 1.018.944 1.207.84619 ΣNPV za efektivne uštede ***.164 ***.800 ****.956 1.788.270 2.461.01420 ΣNPV za dobit -***.836 -***.793 ***.027 769.326 1.253.16721 ROI 0,38 0,76 1,04
Proračun rentabilnosti BPR-a
Potrebni resursi →
Trajanje procesa ↓
Pozitivno (manji opseg potrebnih resursa)
Neutralno (bez utjecaja na potrebne resurse)
Pozitivno (kraće trajanje procesa)
ZN, PP, NP PZ, MR, VK, IK
Neutralno (bez utjecaja na trajanje procesa)
SB, RS, JN, KD
0 1 2 3 4 5
-500,000
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
Rentabilnost projekta BPM-SUD
UlaganjaUštedeDobit
Godine od početka projekta
NPV
vri
jed
no
sti u
€
ROI5=1,04
Preustroj i primjena suvremenihICT ne daje iste učinke kod svih tipova procesa.
(7/8)
Strategija provedbe BPR-a
Unutrašnje VanjskeSnage
S1 Svijest o problemu s dokumentacijom2 Zainteresiranost vodstva3 Nedostatak poslovnog prostora4 Dobro iskustvo u korištenju ICT5 Moderan i prilagodljiv IS
O1 Tržišno raspoloživa rješenja za SUD2 Iskustvo potencijalnih ponuđača3 Politika smanjenja troškova javnih službi4 Mogućnost financiranja iz EU fondova
Pogodnosti
Slabost
i
W1 Nedovoljno znanje djelatnika o SUD2 Opterećenost postojećim načinom rada
T1 Nekontrolirana decentralizacija HZZ-a2 Ograničena vlastita financijska sredstva3 Nepotpuna zakonska regulativa
Prijetnj
e
Strategije Akcije
{S1+S3}→{W2} A1 Motivirati na stručnim sastancima kolegija te kroz pisane materijale i interne obavijesti.
{S4+O2}→{W1} A2 Organizirati seminare za modeliranje procesa (nakon izvršenja aktivnosti A1) iA3 Ugovoriti obuku koju će provoditi izabrani izvođač uz učešće internih
suradnika. {S2}→{T1+T3} A4 Objasniti Upravnom Vijeću optimalnost sadašnje vertikalne organizacije rada.
A5 Aktivirati stručne službe HZZ-a kod izrade zakonskih rješenja za e-dokumentaciju.
{O4}→{T2} A6 Pokretati projekte za financiranje iz raspoloživih fondova EU.
… koja daje preporuke za strateške akcije uprave.
Projekt ima jake “sponzore”
Projekt je u nadležnosti HZZ-a
Projekt ima jake “šampione” (strukovne ili karizmatske osobe)
Potrebni resursi su raspoloživi
Dobiti nadilaze troškove (mjerljivo-ROI, nemjerljivo)
Projekt će imati očitu operativnu vrijednost za HZZ
Izvedba je povezana s planom rada i proračunom HZZ-a
Čimbenik uspjeha
Ispunjen
Da Ne
Uspješnost provedbe BPM projekta može se procijeniti SWOT-analizom …
Prije konačne odluke o pokretanjuBPM projekta, uprava se mora “suočitis istinom” i objektivno procijeniti sljedećečimbenike:
Konzultanti moraju jamčiti za tehničku izvedivost i profitabilnost.
Ostale čimbenike mora procijeniti uprava.
(8/8)
Opće preporuke za poslovodstvo • Poslovni procesi su jedini izvorni mehanizam organizacije kojeg
ona može koristiti radi postizanja svojih ciljeva, nezavisno o bilo kojem vanjskom čimbeniku. Stoga …
• … treba upravljati svim fazama životnog ciklusa poslovnih procesa, što svakako uključuje i mjerenje njihovih performansi.
• Poslovni ciljevi postižu se izvođenjem procesa; ako ne upravljate procesima i ne mjerite njihove performanse, kako znate da idete u dobrom smjeru?
• Upravljati se može onda ako je potpuno i jednoznačno definiran objekt upravljanja …
• … što se postiže modeliranjem poslovnih procesa na normiran i svima razumljiv način.
• Modeliranje je sistematizirano promišljanje o poslovima, njihovoj svrsi, načinu odvijanja, potrebnim resursima, ulogama, nadležnim organizacijskim jedinicama … a ne samo crtanje.
• Procesi nisu nepromjenljivi, već ih treba stalno unapređivati zbog promjena u poslovnom okruženju i korištenja potencijala suvremenih ICT.
• Faze zrelosti procesa ostvaruju se evolutivno, ali ne “same po sebi, već isključivo samo uz promišljene akcije poslovodstva.
Specifične smjernice (koje ne ćete čuti od ponuditelja alata za BPM!)
• Nemojte donositi odluku da ćete modelirati poslovne procese i njima upravljati. Odlučite da ćete organizaciju učiniti efikasnijom s motrišta vaših korisnika. Uložena sredstva ćete vratiti manjim operativnim troškovima i povećanim isporukama roba ili usluga (HZZ-ROI!)
• Uređene procese ne možete kupiti – samo ih vi možete unaprijediti jer je to temeljni posao menadžera (Plinacro). Predlošci (Frameworks) i tipski modeli nisu rješenje već smjernice kako pronaći najbolje rješenje za sebe bez prevelikih lutanja.
• Ne kupujte alat za BPM prije nego što ste modelirali barem trećinu vaših core business procesa. Besplatni alati temeljeni na BPMN 2 također imaju izvanredno snažnu semantiku, a softverski alati su vam neophodni za više faze BPM-a!
• Alati za BPM nisu alati za crtanje, već se pomoću njih iskazuje vrlo promišljena semantika.
• Prije To Be modeliranja osigurajte konsenzus o ciljevima te spremnosti za organizacijske promjene i drugi način korištenja suvremenih ICT. Istražite varijante novih procesa, ali prije implementacije napravite SWOT analizu.
• Za BPM formirajte tim od najboljih suradnika i osobno se uključite u projekt (Plinacro). • Zatražite pomoć certificiranih konzultanata za BPM, ali nemojte vrednovati njihove
ponude npr. po prometu (ZJN, članak 71, stavak (1) t.4) već po znanju i referencama (ZJN, članak 72, stavak (5) t.5).
• Poznavanje BPM je nužna kompetencija menadžera za razvoj organizacije i osiguranje njezine strateške prednosti. Naučite BPMN-nije teško uz pravu poduku (Plinacro) .
• Promislite ima li smisla trošiti vrijeme i novac ako nemate namjeru postići razinu zrelosti 5! Procijenite što dobivate ako dostignete najvišu razinu zrelosti, a što gubite ako ostanete (ako uopće opstanete!) na sadašnjoj razini. Ali, razine nije moguće preskakati već ih možete samo postupno dostizati uz promišljeni rad.
• Imajte na umu da BPM nije informatički već poslovni poduhvat. Informatičari vam trebaju kao članovi tima koji će preuzeti odgovornost za izradu softvera, a ne za preustroj procesa.
