МЕЖДУНАРОДНЫЙ НЕЗАВИСИМЫЙ УНИВЕРСИТЕТ МОЛДОВЫ

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ЗНАНИЙ

КАФЕДРА «БА, МЭО И ТУРИЗМ»

Допущен к защитеЗаведующий кафедрой „БА, МЭО и Туризм”

др. хаб., проф. унив.Бурлаку Наталья

___________________(подпись)

”____” _________ 2013 г.

ПРЕПЕЛИЦА ЯРОСЛАВ

РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

363.1 - Business şi administrare

Научный руководитель _________________ Кротенко Ю.И.

докт. хаб. конф. унив.Автор _________________

КИШИНЭУ – 2013

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.............................................................................................................3

ГЛАВА I. ПОНЯТИЕ И РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

УПРАВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ...........................................................................6

1.1. Понятие и реинжиниринг бизнес-процессов.............................................6

1.2. Бизнес-процессы управления и развития.................................................9

ГЛАВА II. РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СИСТЕМЕ

МЕНЕДЖМЕНТА SRL “JT ROSAS GRUP”..................................................21

2.1. История развития и анализ финансового состояния SRL “JT ROSAS

GRUP”....................................................................................................................21

2.2. Анализ структуры персонала на предприятии SRL “JT ROSAS

GRUP”....................................................................................................................28

2.3. Систематизация бизнес-процесса «Найм персонала» на предприятии

.................................................................................................................................31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ...................................................................................................42

БИБЛИОГРАФИЯ..............................................................................................44

2

ВВЕДЕНИЕАктуальность темы. Возрастающая востребованность систематизации

бизнес-процессов предприятия обусловлена прежде всего основной целью их

построения – стремлением усовершенствовать бизнес, увеличить его

производительность и эффективность, желанием обеспечить его

рентабельность и доходность. В данной статье мы начнем разговор о

регламентировании HR-процессов организации, рассмотрев основные

положения, ключевые процедуры и операции бизнесс-процессинга на

примере построения одного из обязательных для любой компании HR-

процессов.

Почему возникает потребность регламентировать процессы,

реализуемые на предприятии? Ведь, на первый взгляд, многие из них

успешно функционируют и без схем с квадратиками, кружочками и

стрелочками, обещающими превратить хаос или интуитивное ведение

собственного дела в бизнес-порядок.

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понять, как работает

предприятие до проведения процедуры построения бизнес-процессов,

осознавая при этом, что любая деятельность любой организации – это ее

текущие бизнес-процессы, осуществляемые в формате, называемом в

терминологии бизнес-инжиниринга «процессы как есть». Отсутствие их

графического отражения говорит лишь о том, что они не формализованы. С

одной стороны, это значительно снижает их эффективность, а с другой –

позволяет системам сохранять определенную гибкость и подвижность. Часть

компаний, отказываясь от внедрения бизнес-процессов, мотивирует это не

только ощутимыми финансовыми затратами на разработку и внедрение, но и

опасением потерять эту гибкость. Между тем понятно, что подобная

подвижность и свобода процессов хороши лишь на определенном этапе

развития бизнеса, и если бизнес продолжает расти и развиваться, гибкость

переходит в хаос, а любые попытки структурировать отдельные процедуры и

3

операции приводят либо к сбоям и общему «ступору», либо к проблемам в

неструктурированной части процессов.

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие:

индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые

базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту

производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие

становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И

на протяжении XIX и XX веков людиорганизовывали, развивали компании,

управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

Однако в современном мире достаточно внимательно посмотреть на

любую компанию – от уличного ларька до транснационального гиганта типа

Microsoft или Coca-Cola - то обнаружится, что деятельность компаний

состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый

из которых представляет собой последовательность действий и решений,

направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента,

доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-

процессы.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и,

следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость

компании) в значительной степени определяется эффективностью

реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда

возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде

всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим

технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению

эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание

на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

И обнаружили, что даже в передовых с точки зрения управленческих

технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности

отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в

разы путем оптимизации (или, как стало модно говорить) реинжиниринга

4

бизнес-процессов на различных уровнях компании – от корпоративного до

отдельных подразделений и рабочих групп.

Цель работы. Исследование развитие бизнес-процессов в системе

менеджмента предприятия.

Задачи исследования:

Понятие и реинжиниринг бизнес-процессов;

Бизнес-процессы управления и развития;

История развития и анализ финансового состояния SRL “JT

ROSAS GRUP”;

Систематизация бизнес-процесса «Найм персонала» на

предприятии.

Научно-методологической основой данной дипломной работы является

научные труды известных исследователей в области изучения бизнес-процессов

таких как Ботвина Р.Н., Дойль П., Смирнов Э.А. и другие.

Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, двух глав,

заключения, списка использованной литературы.

В первой главе работы рассмотрены понятие и реинжиниринг бизнес-

процессов, а также бизнес-процессы управления и развития.

Вторая глава рассматривает деятельность и систематизацию бизнес-

процесса «Найм персонала» на SRL “JT ROSAS GRUP”.

5

ГЛАВА I. ПОНЯТИЕ И РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ

1.1. Понятие и реинжиниринг бизнес-процессовБизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный

набор мероприятий, который потребляет ресурсы, создаёт ценность и выдаёт

результат. В международном стандарте ISO 9000:2000 принят термин

"процесс", однако в настоящее время эти термины можно считать

синонимами. Моделирование бизнес-процессов – это эффективное средство

поиска путей оптимизации деятельности компании, позволяющее

определить, как компания работает в целом и как организована деятельность

на каждом рабочем месте. Под методологией (нотацией)

создания модели (описания) бизнес-процесса понимается совокупность

способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними

представляются в виде модели. Для каждого объекта и связей характерны ряд

параметров, или атрибутов, отражающих опредёленные характеристики

реального объекта (номер объекта, название, описание, длительность

выполнения (для функций), стоимость и др.) [23, с.125].

Описание бизнес-процессов проводится с целью их дальнейшего

анализа и реорганизации. Целью реорганизации может быть внедрение

информационной системы, сокращение затрат, повышение качества

обслуживания клиентов, создание должностных и рабочих инструкций и т.п.,

а детальное описание процессов само по себе не представляет

ценности. Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process

reengineering) - это фундаментальное переосмысление и радикальное

перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимальной

эффективности производственно-хозяйственной и финансово-экономической

деятельности, оформленное соответствующими организационно-

распорядительными и нормативными документами. Бизнес-инжиниринг

состоит из моделирования бизнес-процессов (разработка модели "как есть",

6

её анализ, разработка модели "как надо") и разработки и реализации плана

перехода к состоянию "как надо" [23, с.129].

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-

процессов составили методология SADT (Structured Analysis and Design

Technique – метод структурного анализа и проектирования), семейство

стандартов IDEF (Icam DEFinition, где Icam - это Integrated Computer-Aided

Manufacturing) и алгоритмические языки. Основные типы методологий

моделирования и анализа бизнес-процессов:

Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling).

Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов –

стандарт IDEF0. Модели в нотации IDEF0 предназначены для

высокоуровневого описания бизнеса компании в функциональном аспекте.

Описание потоков работ (Work Flow Modeling).

Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов и близок к

алгоритмическим методам построения блок-схем.

Описание потоков данных (Data Flow Modeling).

Нотация DFD (Data Flow Diagramming), позволяет отразить

последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки

информации, циркулирующие между этими работами.

Прочие методологии.

По отношению к получению добавленной ценности продукта или

услуги можно выделить следующие классы процессов:

Основные бизнес-процессы (например маркетинг, производство,

поставки и сервисное обслуживание продукции).

Обеспечивающие бизнес-процессы не добавляют ценность

продукта, но увеличивают его стоимость (например финансовое обеспечение

деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение,

администрирование, обеспечение безопасности, поставка комплектующих

материалов, ремонт и техническое обслуживание и т.д.) [13, с.132].

Бизнес-процессы управления.

7

Бизнес-модель - это формализованное (графическое, табличное,

текстовое, символьное) описание бизнес-процессов. Основная область

применения бизнес-моделей - это реинжиниринг бизнес-процессов.

Цели моделирования бизнес-процессов обычно формулируются

следующим образом:

обеспечить понимание структуры организации и динамики

происходящих в ней процессов;

обеспечить понимание текущих проблем организации и

возможностей их решения;

убедиться, что заказчики, пользователи и разработчики

одинаково понимают цели и задачи организации;

создать базу для формирования требований к ПО,

автоматизирующему бизнес-процессы организации (требования к ПО

формируются на основе бизнес-модели) [5, с.95].

Важным элементом модели бизнес-процессов являются бизнес-

правила или правила предметной области. Типичными бизнес-правилами

являются корпоративная политика и государственные законы. Бизнес-

правила обычно формулируются в специальном документе и могут

отражаться в моделях [6, с.89].

Декомпозиция в общем смысле - это метод, позволяющий заменить

решение одной большой задачи решением серии меньших задач,

расщепление объекта на составные части поустановленному критерию.

Практически декомпозиция применяется для детализации бизнес-моделей.

Этапы описания бизнес-процессов:

Определение целей описания.

Описание окружения, определение входов и выходов

бизнес-процесса, построение IDEF0-диаграмм.

Описание функциональной структуры (действия процесса),

построение IDEF3-диаграмм.

8

Описание потоков (материальных, информационных,

финансовых) процесса, построение DFD-диаграмм.

Построение организационной структуры процесса (отделы,

участники, ответственные) [14, с.59].

1.2. Бизнес-процессы управления и развитияПроцессы управления являются обеспечивающими. Они не нужны для

внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что

именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее

выживание, конкурентоспособность и развитие [9, с.17].

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

Процессы, которые обеспечивают выживание,

конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее

текущую деятельность.

Процессы, прямой целью которых является управление

деятельностью организации.

Таблица 1.1. Характеристики бизнес-процессов управления [3, с.69]

Определения Отличительные особенности Бизнес-процессы, которые

обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность;

Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

Имеют типовую внутреннюю структуру:

Планирование ; Организация ; Учет ; Контроль ; Регулирование . Различие между процессами

управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет:

"Стратегия" ; "Деньги" ; "Персонал" ; "Потребитель" ; "Товарный запас" ; "Активы" ; и т.д.

9

Отличительными особенностями процессов управления является их

типовая структура. Различие между управленческим процессами

определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют.

Например, бизнес-процесс "Управление финансами" управляет объектом

"деньги", бизнес-процесс "Управление маркетингом" управляет объектом

"клиент", бизнес-процесс "управление персоналом" - объектом "Персонал" и

т.д. (Таблица 1.1.).

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется

стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из

следующих этапов:

Этап 1. "Планирование". На данной этапе собирается

информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.

Этап 2. "Организация". После разработки плана нужно

обеспечить его реализацию - довести мероприятия до сотрудников,

замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для

реализации плана ресурсами.

Этап 3. "Учет". По истечении установленного периода

нужно собрать фактическую информацию о выполнении

запланированных работ и достигнутых результатов.

Этап 4. "Контроль". После проведения учета план

сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-

фактных отклонений.

Этап 5. "Регулирование". На последнем пятом этапе

принимается решение о последующих действиях - корректировки

плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы

реализовывали [25, с.43].

Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять

процесс "Бюджетирование", то этап "Планирование" будет называться

"Разработкой бюджетов", выходом которого будут финансовые и

операционные бюджеты. Далее происходит реализация бюджетов,

10

осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс

"Стратегическое управление", то первый этап будет называться

"Стратегическое планирование", выходом которого будет стратегический

план.

Рис. 1.1. Типовая структура бизнес-процессов управления [1, c.91]

Давайте рассмотрим сколько и каких бизнес-процессов управления

существует? Одни управленческие школы выделяют 16 процессов

управления, другие выделяют 12, третьи выделяют - 7. В реальности

количество бизнес-процессов управления неограниченно и определяется

количеством критических объектов управления, которые существуют в

компании и которыми необходимо управлять [26, с.85].

Если сделать обобщение, то существует ряд "необходимых" бизнес-

процессов управления, которые имеются в любой компании:

Стратегическое управление ;

Управление финансами;

Управление маркетингом;

Управление персоналом [23, с.133].

В любой компании есть такой объект управления как "Стратегия" и

данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать,

реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает

необходимость в бизнес-процессе "Стратегическое управление". Во всех

компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты

управления - "деньги", "клиенты" и "персонал". Для них строятся

соответствующие бизнес-процессы [19, с.69].

11

Что касается других бизнес-процессов управления, то они

определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания

внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется

"Управление активами". Дело в том, что данная компания поставила в

качестве одной из стратегических целей – повышение своей рыночной

стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на

фондовом рынке. Для реализации данной цели в этой компании был создан

бизнес-процесс "Управление активами", для поддержки которого также было

создано отдельное структурное подразделение [10, с.185].

Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой

критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение

которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях

созданы и функционируют бизнес-процессы управления окружающие средой

– экологией [29, с.111].

Если идти дальше и перебирать возможные объекты управления, то

может встать вопрос: "Нужно ли управлять воздухом?" Ведь воздух тоже

ресурс и он необходим для функционирования компании. Ответ на этот

вопрос звучит следующим образом: "Воздухом нужно управлять в случае,

если он является дефицитным или критическим ресурсом".

Рис. 1.2. Перечень бизнес-процессов управления [1, c.122]

12

Этому есть примеры. В шахтах, где работают шахтеры, на складах, где

хранится продукция, требующая особого температуро-влажностного режима,

подобные бизнес-процессы управления существуют (Рисунок 1.2.).

В виду идентичной структуры и общности бизнес-процессов

управления для наиболее распространенных процессов разработаны и

эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых

схем процессов позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить

качество работ по описанию управленческой деятельности. Для этого нужно

взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор

функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом

вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов

предприятия "как есть". Использование типовых описаний также позволяет

показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того,

что бы перевести организацию в более оптимальное состояние "как надо"

[24, с.112].

Бизнес-процессы развития

Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть -

это бизнес-процессы развития.

К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

Бизнес-процессы, целью которых является получение

прибыли в долгосрочной перспективе.

Бизнес-процессы совершенствования и развития

деятельности организации [13, с.122].

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды

деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются

по прошествии определенного периода [6, с.133].

Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то,

что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Что такое

проект? Проект - это процесс, который реализуется один раз, после чего он

завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта

13

ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития - это на 80%

проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют

технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют

другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и

участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера

операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам.

Рассмотрим пример дерева бизнес-процессов компании, занимающейся

бизнесом по производству и продаже аудио–видео продукции и торгового

оборудования (Рисунок 1.3.).

Первая группа бизнес-процессов - это основные процессы:

Розничная торговля аудио–видео продукции,

Производство и продажа аудио–видео продукции,

Производство и продажа торгового оборудования

В данном примере перечень основных бизнес-процессов компании

полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые были

выделены на первом шаге описания деятельности "как есть" [29, с.95].

Вторая группа бизнес-процессов - это обеспечивающие процессы:

Обеспечение безопасности,

Административно-хозяйственное обеспечение – АХО ,

Юридическое обеспечение [16, с.132].

Третья группа процессов - это процессы управления. В этой компании

существовали следующие критические объекты управления, которыми

нужно было управлять: "Стратегия", "Деньги", "Клиент", "Персонал" и

"Товарный запас". Для управления этим объектами существовали следующие

бизнес-процессы управления:

Стратегическое управление,

Управление персоналом,

Управление финансами,

Управление маркетингом,

Управление товарным запасом [3, с.134].

14

Рис. 1.3. Дерево бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом

по производству и продаже аудио–видео продукции и торгового

оборудования [14, c.94]

Для этой компании к типовым бизнес-процессам управления добавился

новый бизнес-процесс "Управление товарным запасом". Это связано с тем,

что ассортимент продукции данной компании составлял несколько десятков

тысяч наименований и как следствие товарный запас был критическим

объектом управления, так как недостаточно эффективное управление им

приводило к большим издержкам [20, с.103].

В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнес-

процессами развития. Это связано с тем, что бизнес-процессы развития

представляют из себя проекты, которые невозможно формализовать заранее.

Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он

инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты

развития не показываются, показываются только регулярные виды

деятельности – бизнес-процессы.

Глубина описания бизнес-процессов

При построении дерева бизнес-процессов нужно выбирать такой

уровень детализации при котором количество выделенных бизнес-процессов

не будет превышать 20. Для больших и сложных бизнесов это норматив

15

удваивается и равняется 40. После построения дерева бизнес-процессов

каждый бизнес-процесс детализируется далее на работы из которых он

состоит. Этот шаг называют описанием бизнес-процессов [3, с.112].

При описании бизнес-процесса возникает вопрос, до какого уровня

нужно декомпозировать или делить бизнес-процесс. Интересным является

факт того, что детализировать и описывать бизнес-процесс можно до

бесконечности. Специалисты по описанию бизнес-процессов часто шутят,

говоря, что работа по описанию бизнес-процессов начинается и никогда не

заканчивается. Это связано с тем, что любую операцию, например,

"Подготовка документа", всегда можно разбить на более простые шаги:

"Включить компьютер", "Запустить текстовый редактор" и так далее.

Поэтому если не сформулировать критерии определения степени и глубины

описания, работа по описанию бизнес-процессов, может никогда не

закончиться. При этом существуют следующие оценки – для того, что бы

детально описать всю деятельность организации и оперативно поддерживать

разработанное описание в актуальном состоянии, то на каждых трех

работающих в организации сотрудников понадобится один специалист по

моделированию бизнес-процессов [11, с.65].

Когда нужно остановиться при описании бизнес-процесса? Какие

критерии существуют? Для ответа на этот вопрос вводят такое понятие, как

цель описания бизнес-процессов. Прежде чем описать бизнес-процесс,

необходимо четко сформулировать цель его описания: для чего нужно

описывать процесс и что нужно получить от описания процесса на выходе.

Можно поставить цель снижение издержек процесса, можно

спланировать уменьшение времени или повышение качества бизнес-процесса

и т.д. Сформулированная цель дает критерий глубины и степень описания

бизнес-процесса, согласно чему описание должно вестись до тех пор пока

сформулированная цель, которая должна быть измеряемой не достигнута [23,

с.102].

16

В итоге глубина описания бизнес-процесса зависит от цели и в каждом

конкретном случае индивидуальна. Тем не менее в проектах по описанию и

оптимизации бизнес-процессов удалось обобщить стандартные цели и найти

стандартные критерии определения глубины описания бизнес-процессов. В

общем случае процесс нужно декомпозировать до тех пор, пока не будет

разграничена ответственность между конкретными сотрудниками

организации. При достижении этого уровня необходимо остановиться [5,

с.127].

Как показала практика, основные проблемы в деятельности

организации лежат на стыках между структурными подразделениями и

сотрудниками. При этом одним из основных методов оптимизации

деятельности является формализация распределения ответственности между

подразделениями и сотрудниками, а также формализация результатов

передаваемых от одного сотрудника или подразделения компании к другому.

На рис. 1.4. показано дерево работ бизнес-процесса. Согласно

вышеописанному критерию для завершения его описания необходимо

детализировать только работу 3.1.1, так как за нее отвечают две должности.

Рис. 1.4. Дерево работ бизнес-процесса [5, c.67]

Размер дерева работ бизнес-процесса

Для экономии ресурсов, снижении времени и повышении успешности

проекта по оптимизации деятельности необходимо иметь четкое

17

представление об объеме и трудоемкости работ по описанию бизнес-

процессов. Эта работа достаточно рутинная и по времени может достигать

нескольких месяцев для средней организации. Нужно знать, что при

детализации бизнес-процесса объем работ по его описанию значительно

увеличивается при переходе на более нижние уровни [14, с.136].

Рассмотрим случай, когда каждая работа бизнес-процесса делится на

четыре части. Если опуститься до третьего уровня в целом получается

двадцать одна работа [14, с.139].

Если же опуститься на шесть уровней вниз общее количество работ

составит величину близкую к полутора тысячам. В случае если делить

каждую работу бизнес-процесса на шесть частей, то соответственно на

третьем уровне получится сорок три работы, а на шестом – около десяти

тысяч (Таблица 1.2.).

Таблица 1.2. Размер дерева работ бизнес-процесса [3, с.76]

Уровень в деревеОбщее число работ в дереве

Декомпозиция на4 работы

Декомпозиция на6 работ

1 1 12 5 73 21 434 85 2595 341 15556 1365 9331

Практика показала, что при разбиении деятельности компании на

количество операций превышающих одну тысячу - работа по описанию

бизнес-процессов становится очень сложной, и здесь, необходимо

остановится и вспомнить про закон Парето 20 на 80. В большинстве случаев

такая глубина детализации является достаточной [3, с.79].

При описании бизнес-процессов нужно помнить две вещи. Первое -

необходимо аккуратно контролировать уровни описания и стараться сделать

так, чтобы общее количество операций не превышало тысячу. Второе – без

18

программной поддержки реализовать эту работу быстро, дешево и

качественно тяжело, а в большинстве случаев просто невозможно [3, с.86].

Другие способы классификация бизнес-процессов

При рассмотрении методов построения дерева бизнес-процессов в

данной статье использовался подход согласно которому бизнес-процессы

разделили на четыре группы: основные, обеспечивающие, процессы

управления и процессы развития. Оказывается, что это всего лишь один из

основных подходов, наиболее часто применяемых на практике [13, с.121].

В мире существуют и другие подходы к классификации бизнес-

процессов. С чем это связано? - Это связано с тем, что ввиду отсутствия в

мире единой договоренности различные группы специалистов в области

совершенствования организаций стремятся разработать собственные,

наилучшие, по их мнению, подходы классификации. Каждый из таких

подходов обладает своими преимуществами и своими недостатками и в

общем случае не имеет большого значения, какой из подходов применять.

Главное, что бы в рамках одной компании при описании бизнес-процессов

применялся только один подход и не более. При описании бизнес-процессов

компании рекомендуется уходить от споров, связанных с вопросами

наилучшего подходы и быстро выбрать один из них. Для этого

рекомендуется помнить следующее правило – "Правильных или идеальных

классификаций не существует, но их применение удобно" [13, с.126].

Давайте рассмотрим два других подхода к классификации бизнес-

процессов. Первый подход применяют некоторые консалтинговые компании,

в рамках которого бизнес-процессы делят только на два типа: продуктивные

и обеспечивающие (Рисунок 1.5.). В данном подходе деятельность по

управлению разбивается и разносится по двум группам. Например маркетинг

относят к продуктивным бизнес-процессам, управление финансами к

обеспечивающим.

19

Рис. 1.5. Подход к классификации бизнес-процессов, применяемый

некоторыми консалтинговыми компаниями [23, c.122]

Другой подход к классификации бизнес-процессов, применяемый

специалистами по внедрению интегрированных информационных систем,

использует совершенно другой принцип декомпозиции и делит бизнес-

процессы на основные и управленческие. При этом под основными

процессами понимаются все процессы, связанные с перемещением или

преобразованием материальных потоков. Бизнес-процессы, связанные с

перемещением или преобразованием информационных потоков относят к

группе управленческих.

20

ГЛАВА II. РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СИСТЕМЕ

МЕНЕДЖМЕНТА SRL “JT ROSAS GRUP”

2.1. История развития и анализ финансового состояния SRL “JT ROSAS GRUP”

Предприятие SRL“JT ROSAS GRUP” является обществом с

ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной

ответственностью – учрежденное одним или несколькими юридическими

и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставной капитал

которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его

обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества,

в пределах стоимости принадлежности им долей в уставном капитале

общества.

Компания SRL” JT ROSAS GRUP” начала работать на рынке рекламы с

2007 года, как компания, оказывающая услуги дизайна, брэндинга, офсетной

полиграфии и шелкографии. С 2008 года копания начала предоставлять

услуги по оперативной полиграфии и полной список пост печатных услуг.

Для удобства своих клиентов с середины 2008 года компания

расширила спектр предоставляемых услуг, включив в них разработку и

изготовление web-сайтов.

С сентября 2008 года компания открыла новые направления

деятельности- производства и монтаж наружной рекламы. Клиентами

рекламной компаний является: Le bridge, Accent Electronic, BonTon ,

Demidoff, Euroterm, Horus, Maybe, Milestii Mici, Minoris, Podgoria, EGC,

Sandra, Shabot, Banca Nationala , Explore, Posta Moldovei, ViorikasiK, Disicom,

Landana, Universalbank, BancaSociala, Gradina Bunicii, Elita5, Vitapharm,

Termostal, Credit Rapid, WBH, Ammi, Bizzelle, Garantie, Meat House,

Transeanca Tur, Bemol, OK Travel, Apa Buna, Royal, Nobil, Igiena, IFAD,

Moldpresa, Apa Pura, Ecran.

21

Предприятие является престижным в столице, завоевало имидж

рентабельного производства выполняющего свои обязанности перед

государством, поставщиками и клиентами, собственными работниками.

Рекламная компания специализируется по выпуску рекламной

продукции.

Производственная база головного предприятия состоит более из 5

отдельных производств, каждое из которых специализируется на

конкретном виде рекламной продукции. Производство №1 специализируется

на офсетной полиграфии и на оперативной печати. Предприятие располагает

средствами оперативной полиграфии, позволяющими в кротчайшие сроки

изготовить полный спектр рекламной, офисной и представительской

полиграфической продукции. Компании SRL«JT ROSAS GRUP» выпускает

разные виды полиграфической продукции: каталоги, книги, плакаты,

постеры, листовки, буклеты, брошюры, календари, открытки, визитки,

дисконтные карточки, скрэич карты, бланки, конверты, папки, воблеры,

коробки, пакеты и т.д., а также использует все способы и технологии печати

в полиграфии: офсетная печать, цифровая печать и после печатные работы:

тиснение, конгрев, биговка, фальцовка, ламинированные, лакирование,

перфорация, нумерация, вырубка, брошюровка.

Производство№2 специализируется на наружной рекламе.

Компания SRL«JT ROSAS GRUP» занимается производством всех видов

наружной рекламы:

• изготовление объемных букв со всеми типами свечения;

• изготовление лайте-боксов;

• изготовление неоновых вывесок;

• изготовление стел;

• изготовление световых коробов;

• изготовление крышных витрин;

• изготовление стендов;

• изготовление стендеров;

22

• оформление транспорта и т.д.

Производство №2 размещено в двух производственных зданиях,

причем производство широкоформатной печати из-за своей специфики

занимает отдельное помещение.

Производство №3 специализируется на разработки веб-сайтов

следующих типов:

• коммерческие и корпоративные сайты;

• информационные;

• развлекательные;

• навигационные и комбинированные;

• персональные.

Производство №4, специализируется на изготовлении и размещение

аудио и видео рекламы. Рекламные аудио ролики нескольких видов:

• информационные;

• игровые;

• джинглы и др.

Производство №5 специализируется на изготовление и брэндирование

сувенирной продукции.

Производственная база головного предприятия состоит более из 5

отдельных производства, каждое из которых специализируется на

конкретном виде рекламной продукции.

Производство №1 специализируется на офсетной полиграфии и на

оперативной печати. Предприятие располагает средствами оперативной

полиграфии, позволяющими в кротчайшие сроки изготовить полный спектр

рекламной, офисной и представительской полиграфической продукции.

Компании SRL«JT ROSAS GRUP» выпускает разные виды полиграфической

продукции: каталоги, книги, плакаты, постеры, листовки, буклеты, брошюры,

календари, открытки, визитки, дисконтные карточки, скрэич карты, бланки,

конверты, папки, воблеры, коробки, пакеты и т.д., а также использует все

способы и технологии печати в полиграфии: офсетная печать, цифровая

23

печать и после печатные работы: тиснение, конгрев, биговка, фальцовка,

ламинирование, лакирирование, перфорация, нумерация, вырубка,

брошюровка.

Производство№2 специализируется на наружной рекламе. Компания

SRL «JT ROSAS GRUP» занимается производством всех видов наружной

рекламы:

• изготовление объемных букв со всеми типами свечения;

• изготовление лайт-боксов;

• изготовление неоновых вывесок;

• изготовление стел;

• изготовление световых коробов;

• изготовление крышных витрин;

• изготовление стендов;

• изготовление стендеров;

• оформление транспорта и т. д.

Производство №2 размещено в двух производственных зданиях, причем

производство широкоформатной печати из-за своей специфики занимает

отдельное помещение.

Производство №3 специализируется на разработки веб-сайтов следующих

типов:

• коммерческие и корпоративные сайты;

• информационные;

• развлекательные;

• навигационные и комбинированные;

• персональные.

Производство №4, специализируется на изготовлении и размещение

аудио и видео рекламы. Рекламные аудио ролики нескольких видов:

• информационные;

• игровые;

• джинглы и др.

24

Производство №5 специализируется на изготовление и брэндирование

сувенирной продукций.

Анализ финансового состояния предприятия

Таблица 2.1. Анализ динамики и структуры доходов от продаж [разработана

автором]

Показатели 2010г. 2011г.Абсолютное

отклонение

Темп

роста,%

1.Доходы от операционной деятельности, всего, лей

826667 1806187 979520 +118,49

В том числе:-от продаж готовой продукции

826667 1806187 979520 +118,49

-от продажи товаров - - - -

-от оказания услуг - - - -

Абсолютный прирост рассчитывается по формуле = [(2011/2010) * 100]

-100.

После данных, рассчитанных в таблице, мы можем подсчитать, что доходы

от продаж свидетельствуют об увеличении в отчетном году по сравнению с

предыдущим 18,49%.

Таблица 2.2. Анализ структуры прибыли (убытков) отчетного периода до

налогообложения [разработана автором]

Показатели 2010г. 2011г.Абсолютное отклонение

1.Результат от операционной деятельности

7888 152811 144923

2.Результат от инвестиционной деятельности3.Результат от финансовой деятельности

(2576)

4.Чрезвычайный

25

результат5.прибыль (убытки) отчетного периода до налогообложения.

7888 150235 142347

После данных, рассчитанных в таблице, приведенной после

нахождения, прибыль до налогообложения в 2011 году по сравнению с

предыдущим 2010 увеличилась в 142347 лей. Изменение показателя

обусловлено влиянием следующих факторов: рост доходов от операционной

деятельности с 144923 лей привело к увеличению прибыли до

налогообложения, снижения доходов финансовой деятельности в 2576 лей

привело к снижению налогов.

Финансовое состояние предприятия с позиции краткосрочной

перспективы оценивается показателями ликвидности и платежеспособности,

в наиболее общем виде характеризующими, может ли оно своевременно и в

полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам перед

контрагентами. Краткосрочная задолженность предприятия, обособленная в

отдельном разделе пассива баланса, погашается различными способами, в

частности ее обеспечением могут выступать любые активы предприятия, в

том числе и внеоборотные. Вместе с тем понятно, что вынужденная

распродажа основных средств для погашения текущей кредиторской

задолженности нередко является свидетельством предбанкротного состояния

и потому не может рассматриваться как нормальная операция.

Следовательно, говоря о ликвидности и платежеспособности

предприятия как характеристиках его текущего финансового состояния,

вполне логично сопоставлять краткосрочные обязательства с оборотными

активами как реальным и экономически оправданным их обеспечением.

Коэффициент текущей ликвидности Клт дает общую оценку ликвидности

предприятия, показывая, сколько рублей оборотных средств (текущих

активов) приходится на один рубль текущей краткосрочной задолженности

(текущих обязательств).

Клт = ТА / КП (2.1.)

26

где: ТА- текущие активы; КП- краткосрочные пассивы.

Значение показателя может значительно варьировать по отраслям и

видам деятельности, а его разумный рост в динамике обычно

рассматривается как благоприятная тенденция. В зарубежной учетно-

аналитической практике приводится нижнее критическое значение

показателя 2; однако это лишь ориентировочное значение, указывающее на

порядок показателя, но не на его точное нормативное значение.

Коэффициент быстрой ликвидности Клб по своему смысловому

назначению показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности;

однако исчисляется по более узкому кругу оборотных активов, когда в

расчете не учитывается наименее ликвидная их часть - производственные

запасы.

Клб = (ДС + ДБ) / КП (2.2.)

где: ДС- денежные средства; ДБ - расчеты с дебиторами.

Логика такого исключения состоит не только в значительно меньшей

ликвидности запасов, но и, что гораздо более важно, в том, что денежные

средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации

производственных запасов, могут быть существенно ниже расходов по их

приобретению.

В работах некоторых западных аналитиков приводится

ориентировочное нижнее значение показателя - 1, однако эта оценка носит

также условный характер.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) Кла является

наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая

часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости

погашена немедленно за счет имеющихся денежных средств.

Кла = ДС / КП (2.3.)

Опыт работы с отечественной отчетностью показывает, что его

значение, как правило, варьирует в пределах от 0,05 до 0,1.

27

Рассмотренные три показателя являются основными для оценки

ликвидности и платежеспособности. Тем не менее, известны и другие

показатели, имеющие определенный интерес для аналитика. Оценку

ликвидности и платежеспособности нужно проводить осмысленно;

например, если величина собственных оборотных средств отрицательна, то

финансовое положение предприятия в краткосрочной перспективе

рассматривается как неблагоприятное, при этом расчет коэффициентов

ликвидности уже не имеет смысла [11, с.352].

2.2. Анализ структуры персонала на предприятии SRL “JT ROSAS GRUP”

На предприятии работу с кадровым составом непосредственно

осуществляют начальник отдела кадров, главный бухгалтер. Главными

задачами бухгалтера на предприятии является ведение налоговой отчетности

и начисление заработной платы работникам.

Таким образом, объект исследования данной работы – SRL “JT ROSAS

GRUP” – является эффективно функционирующие предприятие с большим

спектром услуг, растущими объемами продаж и оптимальной

организационной структурой. Однако для более детального анализа

предприятия в рамках данной работы необходимо провести анализ персонала

предприятия.

Таблица 2.4. Структура персонала предприятия SRL “JT ROSAS GRUP”

[разработана автором]

Категория персонала

2010 2011

Кол-во % Кол-во %Всего работников 30 100 30 100Служащие 11 36,6 11 36,6

Рабочиe 19 63,4 19 63,4На протяжение всего исследуемого периода в структуре персонала

преобладают рабочие(63,4). Второй по величине группе в структуре

28

персонала являются служащие (36,6). Численность персонала за 2010-2011гг.

не изменились.

Данные для анализа квалификационной структуры персонала

представление в таб.2.4. также данная структура отражает средний возраст

персонала предприятия, уровень образования и средний стаж работников.

Квалификационная структура персонала SRL “JT ROSAS GRUP” в 2011 году.

Предприятие SRL “JT ROSAS GRUP” существует с 2007 года, основная

часть руководящих работников трудятся на предприятии с самого его

основания. Средний возраст 33года. Средний стаж общий – 9лет, на фирме –

2,5года. Образование руководящих работников высшее, рабочих и

руководителей низшего уровня – средне-специальное, среднее.

В рамках анализа персонала по стажу работы необходимо провести

анализ по общему стажу и анализ по стажу работы на предприятии.

Исходные данные приведены в приложение 1, результаты анализа в таблице

2.5. и 2.6.

Таблица 2.5. Возрастная структура работников предприятия [разработано

автором]

Категория персонала 2010 год 2011 год

Кол-во % Кол-во %

От 20 до 30 18 60 18 60

От 31 до 40 8 26,6 8 26,6

От 41 до 50 1 3,3 1 3,3

От 51 и более 3 10 3 10

Итого: 30 100 30 100

Наибольшее количество работников – 60% - приходиться на категорию

«от 20 до 30 лет». 26,6% - приходиться на категорию «от 31 до 40 лет»,10% -

приходиться на категорию «от 51 и более лет». Это работники, находящиеся

в самом в трудоспособном возрасте, а также более чутко реагирующие на

изменения внешней среды и более легко к ним адаптируются. Самая

малочисленная категория « от 41 до 50 лет».

29

Таблица 2.6. Анализ персонала по общему стажу [разработано автором]

Категория персонала 2010 год 2011 год

Кол-во % Кол-во %

От 1 до 5 8 26,6 8 26,6

От 6 до 10 16 53,3 16 53,3

От 11 и более 6 20 6 20

Итого : 30 100 30 100

Как показал анализ около 53,3% персонала SRL “JT ROSAS GRUP” имеют

общий трудовой стаж до 10 лет. Это можно объяснить тем, что предприятий

работают относительно молодые специалисты. Примерно равные группы «от

1 до 5 лет» и «от 11 и более лет » - 26,6%, 20% соответственно.

Однако, для предприятия более важно, какой стаж работы на предприятии,

так как это позволит судить о сплоченности коллектива, а так же о том,

насколько работники разбираются в тонкостях функционирования данного

конкретного предприятия. Результаты анализа работников по стажу на

предприятии представлены в Таблице 2.7.

Таблица 2.7. Анализ персонала по стажу на предприятии [разработано

автором]

Категория персонала 2011 год

Кол-во %

До 1 года 0 0

От 1 до 2 лет 16 53,3

От 3 до 4 лет 14 46,7

Итого : 30 100

Самой значительной группой является группа работником со стажем работы

на предприятии «от 1 до 2 лет», что составляет 53,3%. Значительную часть

занимают сотрудники со стажем «от 3 до 4 лет» - 46,7%.Средний стаж

работников на предприятии составляет – 2,5 лет. По приведённым данным

можно сделать вывод о низкой текучести кадров и достаточно стабильной

численности работников предприятия.

30

На основание данных таблицы 2.8. приведен анализ персонала по

образовательному уровню.

Таблица 2.8. Анализ персонала по образовательному уровню [разработано

автором]

Образование 2011 год

Кол-во %

Высшее 17 56,6

Незаконченное высшее 0 0

Средне-специальное 6 20

Среднее 7 23,3

Итого: 30 100

Таким образом, в целом образовательный уровень по предприятию можно

считать достаточно высоким, поскольку 56,6% персонала (руководители

высшего и среднего звена) имеют высшее образование, средне-специальное

образование имеет 20% и 23,3% работники с среднем образованием.

Проведённый анализ показал, что на предприятии работают

высококвалифицированные работники, так как 56,6% из них имеют высшее и

20% средне-специальное образование.

Многие работники трудятся на предприятии более 3 лет, а

руководитель с самого основания предприятия, т.е 4 года. Значит , можно

сказать о сформировавшимся коллективе.

Средний возраст работников 33 года, однако, 60% относятся к

возрастной категории «от 20 до 30 лет». Такое равномерное распределение

кадров по возрасту, говорит о том, что люди, имеющие значительный опыт

работы за плечами способны в большой мере передать его молодым

работникам. Для оценки уровня производительности труда применяется

система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

31

2.3. Систематизация бизнес-процесса «Найм персонала» на предприятииНередко на предприятии организационная структура построена на

описании функционала должности, регулирующего обязанности и частично

определяющего ответственность занимающего ее сотрудника. Но чаще всего

наполнение функционала – это простое перечисление основных

обязанностей, не разграниченных хотя бы на функциональные области. В

идеале функционал должен содержать обязанности, структуру функций,

схему включенности должности в общие процессы предприятия, границы

ответственности и критерии эффективности работы. Но на текущий момент

стандартов в отношении функционала должности не существует, и каждое

предприятие вкладывает в этот документ свой смысл и свое наполнение,

исходя из собственных представлений и задач. В такой ситуации «процессов

как есть» можно выделить и положительные, и отрицательные аспекты.

Плюсы:

все сотрудники знают, что они должны делать, какую работу

выполнять;

при наличии более подробных функционалов сотрудники имеют

представление о границах собственной ответственности и критериях оценки

своей работы.

Минусы:

каждый сотрудник стремится отвечать лишь за «свою» работу, не

вникая в нюансы общих целей. Как правило, в таких бизнес-структурах

работники руководствуются принципом: «главное – соблюсти свои интересы,

выполнить свои планы и задачи»;

существенно затруднен обмен информацией между

сотрудниками смежных подразделений. О такой ситуации говорят: «В

компании слабо развиты горизонтальные связи, взаимодействие сотрудников

налажено плохо, решения принимаются долго». Чем грозит изолированность

подразделений друг от друга и ориентированность сотрудников на

выполнение «своей» работы? Прежде всего тем, что любой рабочий процесс

32

усложнен и ненадежен, протекает спонтанно и не поддается контролю.

Многое построено на отношениях, сложившихся между сотрудниками,

усложняется процесс принятия управленческих решений, сроки выполнения

работ, реализации проектов увеличиваются, переносятся, поскольку этап

координации и сбора информации для принятия решений требует

существенных временных затрат;

отсутствие единообразных стандартов и правил

структурирования и передачи информации приводит к ее искажению. В

процессе «путешествия» по иерархической цепочке она обрастает

субъективными оценками, ибо какой «наш человек» не обладает

стремлением выразить свое мнение, высказать свою точку зрения, даже если

его об этом не просят? На итоговый результат может повлиять

эмоциональный настрой работников, их отношение к содержанию

информации и другим сотрудникам, участвующим в ее подготовке. В итоге

дельные предложения откладываются до лучших времен, которым далеко не

всегда суждено наступить, принимаются нерациональные решения, а важная

и полезная информация и инициативы персонала не доходят до

руководителей, будучи «погребенными» по соображениям менеджеров

среднего звена, опасающихся показаться недостаточно умными/

дальновидными, слишком инициативными или навязчивыми. Посчитав

этапы прохождения информации и количество начальников-цензоров самых

различных рангов, можно представить, в каком «искалеченном» и «жалком»

виде она доходит до самого большого босса, принимающего управленческие

решения, и что в результате придется воплощать всему коллективу

инициаторов и цензоров.

Но почему, даже осознав, что минусы перевешивают плюсы и придя к

решению структурировать бизнес-процессы, многие компании не получают

ожидаемого эффекта? Всегда ли систематизация приводит к реализации

целей? И если этого не происходит, то почему?

Среди возможных причин неудачи:

33

непрофессионализм команды, реализующей проект. Обсуждать

причины и следствия не будем, отметим лишь, что сегодня услуга по

аутсорсингу моделирования и оптимизации бизнес-процессов оказывается на

достаточно высоком уровне, нужно лишь быть внимательнее при выборе

компании, приглашаемой для решения данной задачи, выстроить общение с

нею «на одном языке» и добиться абсолютного взаимопонимания в

постановке целей, задач, выборе средств, методов и сроков;

оторванность/невовлеченность персонала компании в процесс

структуризации процедур и операций (не забывайте, что именно сотрудники

являются наиболее объективным источником информации о том, как

построены процессы в реальности!);

частичная структуризация. Поскольку процедура формализации

достаточно продолжительна, компания может предпочесть внедрить лишь

часть процессов, что может привести к сбоям в общей работе предприятия;

отсутствие пошаговой программы внедрения видоизмененных -

процессов и процедур.

Обратите внимание, что прежде чем компания начнет работать по-

новому, необходимо научить персонал работать в новых условиях.

Все, что описано выше, относится как к общим вопросам

структуризации бизнес-процессов на предприятии, так и к бизнес-

процессингу для структурирования HR-процессов. В целом все HR-процессы

можно условно подразделить на несколько ключевых:

поиск и отбор персонала;

адаптация персонала;

оценка персонала;

развитие персонала и управление карьерой;

обучение персонала;

мотивация: оплата труда и социальные гарантии,

стимулирование;

кадровый учет.

34

Если же говорить о цикле работы сотрудника в компании, то все HR-

процессы можно объединить в три функциональных модуля: Найм – -

Развитие – Увольнение.

В рамках такой классификации система HR-процессов превращается в

систему бизнес-процессов и может выглядеть так, как показано на Рисунке

2.1.

Рис 2.1. HR-процессы как система бизнес-процессов [25, c.58]

Рассмотрим один из наиболее актуальных и востребованных бизнес –

процесс «Поиск и отбор персонала».

Сразу уточним, что очень важно правильно назвать процесс. В

вышеприведенной формулировке названия HR-процесса объединены две

большие составляющие – поиск и отбор персонала. Поскольку мы с вами

понимаем, что для получения результата – привлечения нового сотрудника в

компанию – одно без другого невозможно, нам необходимо верно

определить название процесса, не разграничивая его на две области.

Например, английская версия – «рекрутинг» – позволяет нам объединить обе

Найм

Поиск

Оценка кандидатов

Документальное оформление трудовых отношений

Адаптация

Развитие

Оценка и аттестация

Обучение

Построение карьеры

Система стимулирования

Увольнение

Оформление увольнения

Подготовка рекомендатель

ного письма

35

составляющих в единый процесс. Можно в этом случае использовать и более

стандартное русское название – «Найм персонала», что мы и сделаем.

Основными сигналами к необходимости начала этой работы могут

стать:

1. увеличение штата, занимающегося поиском и подбором персонала,

разграничение функций по данному процессу между несколькими

сотрудниками;

2. усложнение / изменение технологий поиска и оценки кандидатов;

3. увеличение требований к качеству результата бизнес-процесса;

4. снижение эффективности работы подразделения: невыполнение

плана по найму персонала, увеличение количества сотрудников, не

прошедших испытательный срок, увеличение инициативных увольнений

новых сотрудников в течение первых 6–8 месяцев работы в компании;

5. увеличение материальных затрат, необходимых для реализации

процесса.

Все пять перечисленных причин, как правило, возникают потому, что

меняются методы и технологии работы, внешние и внутренние факторы

среды, в которой процесс реализовывается.

Описание бизнес-процессов позволит:

- Определить неэффективные способы и методы работы, снижающие

качество общего результата.

- Сформировать качественные показатели эффективного процесса и,

внедрив их, увеличить его эффективность в целом.

- Выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие

материальные и финансовые затраты на процесс.

- Определить возможные функциональные повторы – дублирование

функций сотрудников – и распределить функциональные задачи правильно,

скорректировав зоны ответственности.

- Сформировать необходимые регламенты и организационные

документы, позволяющие владельцу процесса и его смежникам, как

36

внешним, так и внутренним, реализовывать процесс в необходимые сроки, а

клиентам получить результат требуемого качества.

- Выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать,

сократив время, затрачиваемое на их выполнение посредством ручки,

карандаша и огромного количества бумажек, приклеенных на монитор в знак

заботы и уважения к своей перегруженной памяти.

Еще одно положительное свойство бизнес-инжиниринга заключается в

том, что это не революция, это – эволюция, поскольку наши новые процессы

– это те же люди, функции, но в новой композиции/комбинации, с более

эффективными методами работы и, соответственно, с новым качественным

ростом, который сложно не заметить.

Построение бизнес-процесса

Для того чтобы начать систематизировать бизнес-процессы, мы

должны описать структуру подразделения по управлению персоналом. На

предприятии отдел по управлению персоналом представляет собой

структуру, показанную Рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Структура по управлению персоналом

Директор по персоналу

Начальник отдела рекрутинга

Начальник отдела оценки

Начальник отдела кадров

Помощник менеджера (ресечер)

Менеджеры по подбору персонала

Менеджеры по кадровому

делопроизводству

Корпоративный тренер

Менеджер по оценке

персонала

Менеджер по корпоративной

культуре

37

Владельцем бизнес-процесса «Найм персонала» в данном случае

является отдел подбора персонала (отдел рекрутинга).

Весь процесс привлечения новых сотрудников в компанию условно

можно разделить на два функциональных блока: поиск кандидатов и оценка

кандидатов.

II этап

Определим графически функциональную структуру процесса «Поиск

кандидатов» (Рисунок 2.3.).

III этап

Похожую работу мы можем проделать, выстроив бизнес-процесс с

учетом:

функций;

персонала, участвующего в бизнес-процессе и ответственного

персонала, участвующего в бизнес-процессе и ответственного за те или

иные процессы и процедуры;

документации, сопровождающей их выполнение.

Рис. 2.3. Функциональная структура процесса «Поиск кандидатов» [3,

c.131]

Назовем эту модель «Организационная структура процесса» (Рисунок

2.4.).

38

Рис. 2.4. Организационная структура процесса «Поиск кандидатов» [3,

c.139]

Составив общую схему процесса «Поиск кандидатов», определим и

стандартизируем перечень обязательных документов, требующихся для

выполнения всех его процедур. В соответствии с нашим описанием в

структуру документооборота входят:

1. положение о подборе персонала;

2. заявка на подбор персонала;

3. форма мониторинга рынка труда;

4. бюджет на подбор персонала;

5. план по подбору персонала;

6. правила ведения электронной базы кандидатов;

7. требования к анонсу вакансий;

8. профиль должности;

9. отчеты по результатам работы.

Уточним, что описывая регламенты, касающиеся конкретных этапов

процесса, необходимо учитывать сроки их выполнения и требования к

качеству реализации процесса.

39

Еще одна важная деталь – это расстановка точек промежуточного

контроля и определение форм отчетности, которые вам нужно будет

выделить самостоятельно, поскольку мы все же ограничены форматом

статьи. Уточним лишь, что любой процесс требует контроля не только

фактически полученного результата. Контролируя промежуточные этапы

выполнения задач, вы получаете возможность внести своевременные

корректировки и таким образом формируете будущий результат,

максимально соответствующий поставленным целям и задачам. Все эти

моменты вы можете учесть в своих процессах и процедурах, выстроив их

сообразно принятым в компании стандартам, регулирующим сроки

выполнения задач и формы используемой отчетности.

Для того чтобы полностью описать бизнес-процесс «Найм персонала»,

необходимо проделать аналогичную работу и для второй его части –

процесса «Оценка кандидатов» на открытые вакансии, результатом

(выходом) которого будет непосредственный выбор наилучшего кандидата –

вашего завтрашнего коллеги.

Описав и оформив процесс, создав регламенты и процедуры, мы

пройдем лишь половину пути, ведущего нас к нашей цели, – увеличению

эффективности бизнес-процессов и общей результативности предприятия.

Главное, что теперь необходимо сделать, – это обучить сотрудников

компании работать по новым правилам и преодолеть определенное

сопротивление персонала нововведениям, делающим работу сотрудников

прозрачной, контролируемой и оцениваемой конкретными показателями. Для

преодоления сопротивления персонала существует несколько вариантов

действий: от увещеваний и объяснений необходимости, проведения

установочных конференций с презентациями и рассказами о прекрасном

будущем с новыми технологиями до жестких приказов. Тут многое зависит

от стиля управления, сложившегося в вашей компании, ее управленческой и

бизнес-культуры.

40

Корпоративный всеобуч на тему «Как жить по-новому? Как приходить

на работу и выполнять ее с удовольствием?» может предполагать такие

этапы, как:

формирование знаний по процессам, регламентам;

тренинг навыков, необходимых для качественной реализации

процессов.

Немаловажное значение имеет и непосредственный запуск – внедрение

новых процессов, когда руководителям подразделений по подбору персонала

нужно на некоторое время стать главными инженерами, отвечающими за

процесс «пусконаладки» и «запуска в серийное производство» нового

бизнес-механизма.

В ходе реализации могут быть выявлены какие-либо недостатки

процесса. В этом случае необходимо предпринять несколько важных

действий:

своевременно внести изменения в схему процесса;

проинформировать сотрудников об этих изменениях;

проконтролировать выполнение откорректированных стандартов

сотрудниками подразделения.

41

ЗАКЛЮЧЕНИЕПри исследовании бизнес-процессов оказалось, что даже в «лучших из

лучших» компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такие

стратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых

продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и

ресурсов могут быть сокращены в десятки раз (например, с нескольких

недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества

выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования,

проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты (как и

следовало ожидать).

Это открытие дало толчок развитию новой управленческой

дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а

также свою методологию (точнее, методологии), терминологию,

инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно

реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки

американских компаний, позволив им успешно «перестроиться» в 80-е годы,

вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост

американской экономики и фондового рынка (который не прекращается уже

почти десятилетие). Именно реинжиниринг стал методом, который для новой

революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для

предыдущей революции.

По данным компании Ernst & Young, 100 крупнейших банков Северной

Америки затратили в 1999 году около 3,9 млрд. долларов только на

реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года

правительство США инициировало более 250 проектов по реинжинирингу, а

сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки реинжиниринга

бизнес-процессов оценивается более чем в 100 млн. долларов и растет со

скоростью около 60% в год.

Компания SRL ”JT ROSAS GRUP”, на котором проводились

исследования, начала работать на рынке рекламы с 2007 года, как компания,

42

оказывающая услуги дизайна, брэндинга, офсетной полиграфии и

шелкографии. С 2008 года копания начала предоставлять услуги по

оперативной полиграфии и полной список пост печатных услуг.

Для данного предприятия предлагается использовать модель бизнес-

процесса «Найм персонала». Использование данной модели позволит:

- Определить неэффективные способы и методы работы, снижающие

качество общего результата.

- Сформировать качественные показатели эффективного процесса и,

внедрив их, увеличить его эффективность в целом.

- Выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие

материальные и финансовые затраты на процесс.

- Определить возможные функциональные повторы – дублирование

функций сотрудников – и распределить функциональные задачи правильно,

скорректировав зоны ответственности.

- Сформировать необходимые регламенты и организационные

документы, позволяющие владельцу процесса и его смежникам, как

внешним, так и внутренним, реализовывать процесс в необходимые сроки, а

клиентам получить результат требуемого качества.

- Выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать,

сократив время, затрачиваемое на их выполнение посредством ручки,

карандаша и огромного количества бумажек, приклеенных на монитор в знак

заботы и уважения к своей перегруженной памяти.

После введения изменений нужно обучить сотрудников компании

работать по новым правилам и преодолеть определенное сопротивление

персонала нововведениям, делающим работу сотрудников прозрачной,

контролируемой и оцениваемой конкретными показателями.

43

БИБЛИОГРАФИЯ1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М.: ЮНИТИ, 2007.

144 с.

2. Ботвина Р.Н. Этика менеджмента. М.: Высшая школа , 2008. 189 с.

3. Баринов В.Л. Антикризисное управление. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009. 375

с.

4. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент. М.: Дело, 2010. 528 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: РАГС, 2003. 478 с.

6. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента. М.: Вильямс, 2008. 421 с.

7. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. М.: Вильямс, 2007. 559 с.

8. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М.: Дело, 2010. 398 с.

9. Клейнер Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые

направления. B: Проблемы теории и практики управ, 2009, № 1, c.15-22.

10. Кохно П.А.Микрюков В.А Менеджмент. М.: ЮНИТИ , 2008. 224 с.

11. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.:

Проспект, 2011. 421 с.

12. Кравченко А.И. История менеджмента. М.: Эксмо, 2007. 556 с.

13. Крутик А.Б. Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент: Превентивные

методы управлении. М.: ЭКО, 2011. 432 с.

14. Маслоу А.Х. Маслоу о менеджменте: Самоактуализация. Просвещенный

менеджмент. Организационная теория. М.: Знание, 2003. 413 с.

15. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. М.: Эксмо, 2007. 474 с.

16. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Прогресс, 2007.

156 с.

17. Некрасовский К.В. Время работает против нас. М.: Гардарики, 2009. 364

с.

18. Ниязов К.А. Основы менеджмента. М.: Знание, 2008. 367 с.

19. Панов А.И. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2008. 240 с.

20. Попов С.Г. Социальный менеджмент. М.: Инфра-М, 2009. 160 с.

21. Радов Т.Е. Производственный менеджмент. М.: Знание, 2009. 583 с.

44

22. Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. В.: ЭКО, 2001, № 11, с.20-25.

23. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса. М.:

Экономика, 2009. 193 с.

24. Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: Знание, 2008. 375 с.

25. Тимофеев В. Подготовка менеджеров в современных российских вузах В:

Проблемы теории и практики управ, 2009, № 10, с.42-51.

26. Турпин Д. Брэнд - менеджмент: это не только товары и сервис, но и

люди! В: Маркетинг, 2004, № 5, с.82-86.

27. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала. В:

Социологические исследования, 2010, № 4, с.22-32.

28. Уткин Э.А. Проект-менеджмент. М.: Теис. 2002. 208 с.

29. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.: Наука, 2010. 352

с.

30. Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник. М.: Экономика, 2008. 431 с.

31. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. М.: Прогресс, 2008. 176 с.

45