TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

BLUE OCEAN STRATEGY

1. Ulva Aulia 041211331011

2. Dodik Setiawan 041211331278

3. Joko Satrio W 041211331291

4. Pungki Andriani S 041211332022

5. Reni Eka I. R 041211332024

6. Riasty Dewi I 041211332066

Program Studi S1 Akuntansi/ Kelas M

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Airlangga Surabaya

2014

BAB 1

MENCIPTAKAN SAMUDRA BIRU

Istilah Samudra Biru ini merujuk pada sebuah ruang pasar baru yang belum terjelajahi dan

memiliki peluang untuk pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Samudra biru ini

menjadikan persaingan tidak relevan lagi. Samudra biru diciptakan di luar industri yang

sudah ada, namun kebanyakan dibuat dari dalam samudra merah dengan cara memperluas

batasan-batasan industri yang sudah ada. Kondisi dan batasan industri itu bisa dibentuk oleh

aktor-aktor individual sehingga perusahaan tidak perlu bersaing gontok-gontokan dalam satu

ruang industri tertentu.

Istilah samudra merah sendiri merujuk pada dunia bisnis saat ini yang penuh persaingan.

Strategi samudra merah berbasis pada kompetisi yang dimulai dari menganalisis struktur

ekonomi yang mendasari sebuah industri, memilih posisi biaya rendah atau diferensiasi atau

fokus strategis, hingga melakukan perbandingan dengan pesaing (benchmarking) dalam

kompetisi. Perusahaan dalam samudra merah bersaing memenangi kompetisi dengan

membangun posisi kokoh dalam tatanan industri yang ada.

Kemajuan pesat teknologi secara substansial telah meningkatkan produktivitas industri dan

memungkinkan pemasok untuk menghasilkan ragam produk dan jasa yang belum pernah

terjadi sebelumnya. Inilah salah satu tuntutan untuk menciptakan samudra biru.

Hal yang konsisten membedakan pemenang dari pecundang dalam menciptakan samudra

biru adalah pendekatan mereka atas strategi. Mereka mengikuti logika strategis berbeda yang

disebut inovasi nilai.

Inovasi nilai ini berfokus menjadikan kompetisi tidak relevan dengan menciptakan lompatan

nilai bagi pembeli dan perusahaan. Dengan demikian, sekaligus membuka ruang pasar baru

dan tanpa pesaing. Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai

tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang

meningkatkan nilai tapi tidak membuat unggul secara menonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai

cenderung bersifat mengandalkna teknologi, pelopor pasar, atau futuristis dan sering

membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli. Inovasi nilai

tercapai hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas, harga, dan posisi biaya

dengan tepat.

Inovasi nilai menolak mengenai dilema/pertukaran (tradeoff) nilai-biaya sehingga perusahaan

yang berusaha menciptakan samudra biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara

bersamaan. Pendekatan keseluruhan ini menjadikan penciptaan samudra biru sebagai strategi

berkesinambungan (sustainable). Inovasi nilai adalah strategi yang merangkul seluruh sistem

kegiatan perusahaan (fungsional dan operasional).

Contoh perusahaan yang menciptakan samudra biru berupa ruang pasar baru yang belum ada

pesaing dan belum diberi nama yang kami kutip dari buku Blue Ocean adalah Cirque du

Soleil, sebuah industri sirkus layaknya teater yang mencapai diferensiasi sekaligus biaya

rendah.

BAB 2

KERANGKA KERJA DAN ALAT ANALISIS

Kanvas strategi

Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun

strategi samudra biru yang baik. Kanvas strategy mempunyai fungsi yaitu ia

merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal.hal ini

memungkinkan untuk memahami dimana kompetensi saat ini sedang

tercurah,memahami factor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetensi dalam

produk , jasa , pengiriman serta memahami apa yang didapat konsumen dari

penawaran kompetitif yang ada dipasar.

Kerangka Kerja Empat Langkah

Untuk merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva

nilai baru, ada empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model

bisnis sebuah industri:

1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima

begitu saja oleh industri?

2. Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standart industri?

3. Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas standart industri?

4. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus

diciptakan?

Tiga Ciri Strategi yang Baik

Strategi samudra biru yang efektif adalah strategi yang memiliki 3 kualitas

yang saling melengkapi :

1. Fokus

Setiap strategi hebat selalu memiliki fokus, dan suatu profil strategis harus

dengan jelas menunjukan fokus tersebut. Tanpa adanya fokus,perusahaan akan

membiarkan agenda mereka ditentukan oleh langkah para pesaing. Akibatnya

adalah model bisnis yang mahal

2. Divergensi / Gerak menjauh

Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha

mengikuti irama kompetensi, strategi itu akan kehilangan keunikannya. Sehingga

perusahaan harus membedakan profil umum mereka dengan profil industri.

3. Moto yang memikat

Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Seperti

contoh : “Kecepatan pesawat dengan harga mobil – kapanpun anda

membutuhkannya” inilah moto dari Southwest Airlines.

Membaca Kurva Nilai

Kanvas strategi memungkinkan perusahaan untuk melihat masa depan di masa

kini. Oleh karena itu, perusahaan harus bisa membaca kurva nilai. Yang ada dalam

kurva nilai suatu industry adalah banyaknya pengetahuan strategis mengenai status

terkini dan masa depan sebuah bisnis.

1. Penawaran berlebihan tanpa hasil yang memadai

Perusahaan harus memutuskan faktor-faktor mana yang harus dihapuskan

dan dikurangi, bukan hanya nilai yang harus ditingkatkan dan diciptaka untuk

membangun kurva nilai yang divergen.

2. Strategi yang tidak koheren

Ketika kurva nilai suatu perusahaan terlihat zig-zag tanpa pola atau alas an

yang jelas,maka hal itu menandakan bahwa perusahaan tidak memiliki strategi

yang koheren.

3. Kontradiksi strategis

Merupakan area dimana suatu perusahaan memberikan penawaran tingkat

tinggi pada satu faktor kompetisi tanpa mengabaikan faktor lain yang

mendukung faktor tersebut.

4. Perusahaan yang didorong secara internal

Jenis bahasa yang digunakan dalam kanvas strategi memberikan

pengetahuan apakah visi strategis suatu perusahaan dibangun berdasarkan

perspektif “luar ke dalam” atau “dalam ke luar”

BAB 3

MEREKONSTRUKSIKAN BATASAN-BATASAN PASAR

Ada pola-pola yang jelas untuk menciptakan samudra biru. Secara khusus ada 6

pendekatan dasar untuk membentuk ulang batasan-batasan pasar. Enam pendekatan ini

disebut dengan “kerangka kerja enam jalan”

1. Jalan 1 : Mencermati Industri-industri Alternative

Suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan perusahaan-perusahaan lain dalam

industrinya,tapi juga dengan perusahaan-perusahaan dalam industry lain yang

memproduksi jasa atau produk alternative. Alternative lebih luas dari pengganti

(substitutes). Produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda, tapi menawarkan fungsi

/ manfaat inti yang sama,seringkali merupakan pengganti bagi satu sama lain.

Alternative mencakup produk atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda, tapi

tujuan yang sama.

2. Jalan 2 : Mencermati Kelompok-Kelompok Strategis dalam Industri

Kelompok-kelompok strategis merupakan sekelompok perusahaan dalam suatu

industry yang mengejar strategi yang sama. Dalam kebanyakan industry, perbedaan

strategis fundamental diantara pemain dalam industry hanya dimiliki oleh segelintir

kelompok strategis.

Kunci untuk menciptakan samudera biru melintasi kelompok-kelompok strategis yang

ada adalah mendobrak wawasan sempit (tunnel vision) ini dengan memahami fakto-

faktor apa yang menentukan keputusan konsumen berpindah dari satu kelompok ke

kelompok lain.

3. Jalan 3 : Mencermati Rantai Pembeli

Dalam sebagian besar industry, competitor memiliki kesamaan definisi mengenai

siapa pembeli sasaran mereka. Tapi, dalam praktik ada rantai “pembeli-pembeli” yang

secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian. Pembeli

yang membayar produk atau jasa mungkin berbeda dari pengguna sesungguhnya, dan

pada sejumlah kasus juga ada pemberi pengaruh yang penting.

4. Jalan 4 : Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap

Hanya sedikit produk dan jasa yang kedap dari pengaruh. Dalam kebanyakan kasus,

produk-produk dan jasa-jasa lain memengaruhi nilai suatu produk dan jasa. Tetapi,

dalam kebanyakan industri, para pesaing saling bertemu dalam batas-batas penawaran

produk dan jasa industri mereka.

Misalnya bioskop. Kemudahan dan kemurahan mencari pengasuh bayi dan memarkir

mobil dapat memengaruhi nilai yang dipersepsikan dari berangkat ke bioskop. Tapi,

jasa-jasa pelengkap ini berada di luar batasan-batasan industri bioskop sebagaimana

didefinisikan secara tradisional. Hanya sedikit bioskop yang memedulikan betapa sulit

atau mahalnya bagi orang untuk mendapatkan pengasuh bayi. Tetapi, bioskop

sebetulnya harus peduli karena hal ini memengaruhi permintaan terhadap produk

bisnis mereka.

Nilai yang belum dieksploitasi sering tersembunyi dalam produk dan jasa pelengkap.

Kuncinya adalah mendefinisikan solusi total yang dicari pembeli ketika mereka

memilih suatu produk atau jasa. Cara sederhana untuk melakukan itu adalah dengan

memikirkan apa yang terjadi sebelum, selama, dan setelah produk digunakan.

5. Jalan 5 : Mencermati Daya Tarik Emosional Atau Fungsional Bagi Pembeli

Kompetisi dalam suatu industri cenderung berfokus tidak hanya pada konsep umum

mengenai cakupan produk dan jasanya, tetapi juga pada salah satu dari dua

kemungkinan landasan daya tarik, yaitu daya tarik bersifat rasional dan daya tarik

bersifat emosional. Daya tarik bersifat rasional merupakan sejumlah industri

berkompetisi terutama pada harga dan berfungsi berdasarkan kalkulasi

utilitas/manfaat. Sedangkan, daya tarik bersifat emosional merupakan industri-industri

lain berkompetisi terutama pada perasaan.

Namun, daya tarik sebagian besar produk atau jasa jarang bersifat intrinsik.

Sebaliknya, biasanya daya tarik itu adalah hasil dari cara perusahaan berkompetisi di

masa lalu, yang secara tidak sadar mengedukasi konsumen mengenai apa yang harus

diharapkan. Perilaku perusahaan memengaruhi ekspektasi pembeli dalam suatu siklus

yang saling menguatkan. Seiring waktu, industri-industri berorientasikan fungsi

menjadi semakin berorientasikan fungsi. Ketika perusahaan bersedia menentang

orientasi fungsional-emosional dari industri mereka, mereka sering menemukan pasar

baru. Ada dua pola, yaitu industri berorientasikan-emosional menawarkan banyak

kelebihan yang meningkatkan harga tanpa meningkatkan fungsionalitas, dan industri

berorientasi fungsional sering bisa menyuntikkan jiwa baru kepada produk-produk

komoditas dengan menambahkan emosi dan bisa merangsang permintaan baru.

6. Jalan 6 : Mencermati Waktu

Pengetahuan penting mengenai samudra biru diperoleh dari pengetahuan atau

wawasan mengenai tren-tren yang bisa diamati saat ini dimana tren tersebut akan

mengubah nilai bagi konsumen dan memengaruhi model bisnis di masa mendatang.

Oleh karena itu, perusahaan diharapkan mampu menciptakan ruang pasar baru dengan

berfikir melintasi tren waktu. Seperti yang dilakukan Apple dengan iTunes nya.

BAB 4

FOKUS PADA GAMBARAN BESAR, BUKAN PADA ANGKA

Strategy canvas adalah framework untuk menganalisa industri, pemain terbaik, dan

kompetitor kita dengan menjabarkan elemen-elemen penting dari persaingan. Strategy canvas

menggambarkan industri, pemain terbaik, dan apa kesempatan kita untuk menjadi berbeda.

4 Langkah Dalam Memvisualisasikan

1. Visual Awakening

Sebuah kesalahan umum mendiskusikan perubahan dalam strategi sebelum

menyelesaikan perbedaaan pendapat tentang keadaaan saat “bermaain”. Masalah lain

adalah bahwa manajer sering enggan menerima perlunya perubahan. Visual

Awakening berfungsi sebagai panggilan untuk bangkit bagi perusahaan untuk

menantang strategi yang telah ada.

2. Visual Exploration (Eksplorasi Visual)

Selama eksplorasi visual, tim manager diharuskan keluar ke lapangan untuk

mengeksplorasi kerangka enam jalur, dan mengumpulkan pengetahuan non customer

dan customer pesaing untuk mengobservasi perbedaan yang jelas dari produk dan

layanan alternative untuk melihat factor mana yang harus dieliminasi, dikurangi,

ditingkatkan dan dibuat dalam penawaran perusahaan

Six Path Framework

◦ Melihat industri alternative

◦ Melihat kelompok strategis dalam industri

◦ Melihat rantai pembeli

◦ Melihat barang dan jasa pelengkap

◦ Melihat fungsi atau emosional penarik untuk pembeli

◦ Melihat waktu

The Four Actions Framework

3. Visual Strategy Fair

Dalam tahap ini tim mulai untuk meggambar kanvas strategi mereka didasarkan pada

pengetahuan dari tahap visual awakening dan exploration. Tujuannya adalah untuk

meberika umpan balik dan membangun sebaik mungkin masa depan dari strategi

kanvas tersebut.

4. Visual Communication

Langkah terakhir adalah berkmunikasi dengan cara yang dapat dengan mudah

dipahami oleh semua karyawan. Visual communication dijalankan dengan cara

membagikan gambar satu halaman yang menunjukkan profil strategis baru dan lama

dari kanvas strategi agar setiap karyawan melihat keberadaan perusahaan dan dimana

mereka harus focus untuk usaha di masa depan. Perusahaan bisa menggunakan Peta

PMS (Pioneer-Migrator-Settler) yakni sebuah alat diagnostik dan perencanaan yang

membantu manajer menilai dan merencanakan pertumbuhan masa depan mereka di

tingkat portofolio.

BAB 5

MENJANGKAU MELAMPAUI PERMINTAAN YANG ADA

Bagaimana Anda memaksimalkan ukuran samudra biru yang sedang Anda ciptakan?

Pertama, berfokus pada konsumen yang ada. Kedua, dorongan mempertajam segmentasi

demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Untuk menjangkau melampai permintaan

yang ada, pikirkan nonkonsumen sebelum konsumen; kesamaan sebelum perbedaan; dan

desegmentasi sebelum mengejar segmentasi yang lebih tajam.

Tiga Tingkatan Nonkonsumen

Untuk mengubah permintaan laten besar dari nonkonsumen menjadi permintaan riil dalam

bentuk banyaknya konsumen baru, perusahaan perlu memperdalam pemahaman mereka

mengenai dunia nonkonsumen. Ada tiga tingkatan nonkonsumen yang bisa diubah menjadi

konsumen.

1. Nonkonsumen Tingkat Pertama

Kelompok yang segera akan menjadi nonkonsumen ini adalah mereka yang minimal

menggunakan produk yang ditawarkan pasar saat ini untuk sementara karena

kebutuhan, sembari mencari sesuatu yang lebih baik. Ketika sudah menemukan

alternative yang lebih baik, mereka akan hengkang.

2. Nonkonsumen Tingkat Kedua

Mereka adalah nonkonsumen yang menolak, orang yang tidak menggunakan atau

tidak mampu menggunakan produk yang ditawarkan pasar saat ini karena mereka

merasa produk-produk itu tidak efektif atau di luar jangkauan mereka. Kebutuhan-

kebutuhan mereka dipuaskan oleh sarana lain, atau diabaikan.

3. Nonkonsumen Tingkat Ketiga

Umumnya, nonkonsumen yang belum dijelajahi ini tidak dibidik atau dianggap

sebagai konsumen potensial oleh pemain mana pun dalam industry. Ini karena

kebutuhan mereka dan peluang bisnis terkait dengan kebutuhan itu selalu dianggap

telah menjadi milik pasar-pasar yang lain.

Mengejar Tangkapan Besar

Tidak ada aturan pasti mengenai tingkat nonkonsumen mana yang harus menjadi focus Anda

dan kapan Anda harus menempatkan fokus itu. Karena skala peluang samudra biru yang bias

dibuka oleh tingkat nonkonsumen tertentu itu berbeda sepanjang waktu dan dalam berbagai

industry. Poinnya di sini adalah bukan untuk berargumen bahwa berfokus pada konsumen

yang ada atau segmentasi adalah sesuatu yang salah. Poinnya di sini adalah bahwa kita perlu

menentang orientasi strategis yang ada dan sudah dianggap lumrah ini.

BAB 6

MENJALANKAN RANGKAIAN STRATEGIS SECARA BENAR

Gambar diatas menunjukkan perusahaan perlu membangun strategi samudra biru dalam

rangkaian utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian.

Titik awalnya adalah produk memberikan utilitas pembeli (utilitas istimewa).

Selanjutnya menetapkan harga strategis yang tepat. Apakah harga produk anda mampu

menarik massa pembeli? Jika tidak, berarti mereka tidak mampu membelinya. Kedua langkah

ini berkaitan dengan sisi pemasukan dari model bisnis suatu perusahaan.

Langkah ketiga adalah biaya. Jangan sampai biaya mengendalikan harga dan juga

jangan sampai mengurangi utlitas ketika biaya tinggi menghalangi kemampuan anda untuk

mencetak laba pada harga yang strategis. Kombinasi dari utilitas istimewa, pemberian harga

yang strategis, dan pembiayaan yang ditargetkan memungkinkan perusahaan mencapai

inovasi nilai bagi pembeli dan perusahaan.

Langkah terakhir adalah menghadapi rintangan-rintangan pengadopsian. Perumusan

strategi samudra biru dikatakan selesai hanya jika bisa menghadapi rintangan-rintangan

pengadopsian sejak awal untuk memastikan suksesnya realisasi dari ide anda. Rintangan-

rintangan pengadopsian meliputi, misalnya, resistensi potensial dari peritel atau mitra bisnis

terhadap ide anda.

Menguji Utilitas Istimewa

Perusahaan dapat menentukan utilitas bagi pembeli dengan cara membuat peta utilitas

yang membantu para manajer untuk mengidentifikasi cakupan penuh dari ruang-ruang utilitas

yang secara potensial bias diisi oleh sebuah produk atau jasa.

Enam tahapan siklus pembeli

Pengalaman seorang pembeli biasanya bias dipecah menjadi siklus enam tahap

yang berjalan secara berangkai mulai dari pembelian hingga pembuangan. Tiap-tiap

tahap mencakup beragam pengalaman khas.

Tuas enam utilitas

Tuas utilitas adalah cara-cara perusahaan bias membuka utilitas istimewa bagi

pembeli. Untuk menguji utilitas istimewa perusahaan harus memeriksa apakah produk

mereka telah menghilangkan hambatan-hambatan terbesar terhadap utilitas melintasi

keseluruhan siklus pengalaman pembeli bagi konsumen dan non-konsumen.

Hambatan-hambatan terbesar utilitas biasanya menjadi peluang terbesar untuk

membuka nilai istimewa.

Dari Utilitas Istimewa ke Pemberian Harga Strategis

Untuk mengamankan aliran pendapatan dari penawaran Anda, Anda harus menetapkan

strategi harga yang tepat.

Ada dua alasan pentingnya mengetahui harga sejak awal yaitu

1. Perusahaan menemukan bahwa semakin besar volume yang dihasilkan semakin

banyak tingkat pengembalian yang diperoleh

2. Bagi seorang pembeli, nilai dari sebuah produk atau jasa terkait erat dengan total

orang yang menggunakannya

Exludability adalah fungsi dari sifat barang dan sitem hukum. Dikatakan excludability jika

barang tersebut bisa mencegah perusahaan lain untuk menggunakannya karena paten, hak

cipta dan sebagainya.

Koridor Harga Masa adalah alat yang dibuat untuk membantu manajer mendapatkan harga

yang tepat dan sulit ditolak oleh pembeli. Alat ini melibatkan dua langkah yang berbeda tapi

saling terkait.

Langkah 1 : Identifikasi Koridor Harga Massa

Dalam menentukan harga, perusahaan memahami sensitivitas harga dengan membandingkan

dengan produk lain yang sejenis. Tiga jenis produk/jasa alternative :

Bentuk yang sama

Bentuk sama, fungsi berbeda

Bentuk dan fungsi berbeda, tujuan sama

Pendekatan ini memberikan cara yang lugas dalam mengidentifikasi lokasi pembeli sasaran

dan dan tingkat harga yang bisa dibayar oleh pembeli untuk produk dan jasa yang mereka

gunakan saat ini. Rentang harga yang menangkap kelompok terbesar dari pembeli sasaran

adalah koridor harga massa.

Langkah 2 : Tentukan Level Tertentu Dalam Koridor Harga

Bagian kedua, dari alat ini membantu manajer menentukan seberapa tinggi harga yang bisa

mereka berikan dalm koridor tanpa mengundang persaingan dari produk/jasa pengekor. Dua

factor utama dalam penilaian ini :

Sejauh mana produk atau jasa tersebut dilindungi secara hukum melalui paten atau

hak cipta

Sejauh mana perusahaan memiliki asset eksklusif atau kemampuan inti

Dari Pemberian Harga Strategis ke Pembiayaan Sasaran

Pembiayaan sasaran, langkah berikutnya dalam rangkaian strategis, berkaitan dengan sisi laba

model bisnis. Untuk memaksimalkan laba dari ide samudra biru, harus dimulai dengan harga

strategis kemudian mengurangi margin laba yang diharapkan dari harga tersebut untuk

mendapatkan biaya sasaran. Di sini, pembiayaan berdasarkan harga –bukan pemberian harga

berdasarkan biaya- menjadi penting jika anda ingin mendapatkan struktur biaya yang

menguntungkan dan sulit ditandingi oleh pengekor potensial.

Untuk mencapai biaya sasaran, perusahaan harus memiliki tiga tuas utama. Tuas pertama

meliputi kegiatan merampingkan operasional dan memperkenalkan inovasi biaya dari

manufaktur ke distribusi. Misalnya mengurangi jumlah bagian atau langkah yang digunakan

dalam produksi dengan mengubah cara produksi.

Tuas kedua untuk mencapai biaya sasaran adalah dengan bermitra. Bermitra memberi

perusahaan cara untuk mendapatkan kapabilitas yang dibutuhkan secara cepat dan efektif,

sembari sekaligus menurunkan struktur biaya.

Tuas ketiga yaitu dengan mengubah model pemberian harga yang digunakan. Misalnya

ketika kaset video muncul di pasaran, hanya sedikit orang yang mau membayar $ 80 untuk

menonton video film yang sama lebih dari dua atau tiga kali.

Dari Utilitas, Harga dan Biaya ke Pengadopsian

Secara definisi, model bisnis berdasarkan samudra biru itu mengancam status quo dan karena

itulah ia bisa mengundang rasa takut dan resistensi dari tiga stakeholder utama perusahaan:

karyawan, mitra bisnis, dan khalayak umum. Sebelum menggali dan menanamkan investasi

pada ide baru, perusahaan terlebih dulu harus mengedukasi pihak-pihak yang cemas tersebut.

Karyawan / Pegawai

Kegagalan untuk secara tepat menangani kepedulian-kepedulian karyawan mengenai

dampak-dampak yang ditimbulkan ide bisnis baru terhadap penghidupan mereka bisa

berakibat fatal. Sebelum memublikasikan idenya, perusahaan harus mengomunikasikan

kepada karyawan bahwa perusahaan menyadari ancaman yang ditebarkan oleh eksekusi ide

tersebut. Perusahaan harus bekerja sama dengan karyawan untuk mengatasi ancaman-

ancaman tersebut, sehingga semua pihak dalam perusahaan diuntungkan.

Mitra Bisnis

Hal yang secara potensial bisa lebih merusak dibandingkan dengan ketidakpuasan karyawan

adalah resistensi dari mitra yang takut bahwa arus pemasukan atau posisi pasar mereka

terancam oleh ide bisnis baru. Cara untuk mengatasinya adalah membahas isu-isu yang

berkaitan dengan ide bisnis baru secara terbuka dengan mitra.

Khalayak Umum

Tantangan bagi ide bisnis baru juga bisa datang dari khalayak umum, terutama jika ide

tersebut sangat baru dan inovatif, sehingga mengancam norma-norma politik atau sosial yang

mapan.

Dalam mengedukasi ketiga stakeholder ini tantangan utamanya adalah melakukan diskusi

terbuka soal kenapa pengadopsian ide baru itu perlu. Perusahaan perlu menjelaskan

manfaatnya, membeberkan kemungkinan dampak-dampaknya, dan menggambarkan

bagaimana perusahaan menangani dampak-dampak itu. Stakeholder harus tahu bahwa suara

mereka didengarkan dan bahwa tidak ada kejutan.

Indeks Ide Samudra Biru

Rangkaian utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian yang diperlukan dalam

membangun strategi samudra biru merupakan satu kesatuan yang menjamin suksesnya

komersil. Kriteria-kriteria tersebut merupakan indeks ide samudra biru yang memberikan tes

sederhana namun handal.

BAB 7

MENGATASI RINTANGAN-RINTANGAN UTAMA ORGANISASI

Setelah mengembangkan strategi samudra biru dengan model bisnis yang menguntungkan,

perusahaan harus mengeksekusi strategi tersebut. Tentu saja, setiap strategi memiliki

kesulitan tersendiri untuk dieksekusi.

Banyak manajer yang meyakini bahwa mereka menghadapi empat rintangan. Salah satunya

rintangan kognitif, yaitu bagaimana meyakinkan karyawan akan pentingnya perpindahan

strategis. Rintangan kedua adalah keterbatasan sumber daya. Semakin besar pergesaran

strategi maka semakin besar pula sumber daya yang dibutuhkan. Rintangan ketiga adalah

motivasi. Bagaimana memotivasi pemain-pemain kunci untuk bergerak cepat dan tangkas.

Rintangan terakhir adalah rintangan politis, yaitu tantangan dari kepentingan-kepentingan

yang ada.

Penerapan Kepemimpinan Tipping Point

Lihatlah Kepolisian New York (NYPD) yang mengeksekusi strategi samudra biru pada 1990-

an dalam sektor publik. Dalam istilah bisnis, NYPD adalah organisasi dengan kas minim,

36.000 karyawan yang sudah lekat dengan status quo, tidak punya motivasi dan dibayar

rendah. Konsumen yang tidak puas adalah warga kota New York. Pesaingnya adalah para

penjahat. Namun dalam waktu kurang dari dua tahun dan tanpa peningkatan anggaran,

komisaris NYPD saat itu berhasil mengubah New York menjadi kota paling aman di AS. Ia

mendobrak samudra biru dengan strategi pemolisian samudra biru yang merevolusi dunia

kepolisian sebagaimana saat itu dikenal.

Tuas Penting: Faktor-faktor Pengaruh yang Tidak Proporsional

Kepemimpinan tipping point dilandaskan pada realitas koporat yang jarang dimanfaatkan,

yaitu bahwa dalam setiap organisasi, ada orang, tindakan, dan kegiatan yang memberikan

pengaruh tidak proporsional terhadap kinerja. Jadi, menghadapi tantangan yang masif adalah

soal melestarikan sumber daya dan memangkas waktu dengan berfokus pada upaya

mengidentifikasi dan kemudian memperbaiki faktor-faktor pengaruh tak proporsional dalam

organisasi.

Mendobrak Rintangan Kognitif

Untuk merobohkan rintangan kognitif pemimpin tipping point membuat karyawannya

melihat dan mengalami realitas yang keras secara langsung sebab rangsangan positif

memperkuat perilaku dan rangasangan negatif merubah sikap dan perilaku. Kepemimpinan

tipping point melandaskan diri pada pengetahuan ini untuk mengilhami perubahan cepat pada

kerangka berpikir, yang didorong secara internal oleh pikiran karyawan itu sendiri.

Caranya adalah dengan :

1. Naik “Gorong-gorong Listrik”

2. Bertemu Konsumen yang Tidak Puas

3. Melompati Rintangan Sumber Daya

4. Meredistribusikan Sumber Daya ke Titik Panas

5. Mengarahkan Ulang Sumber Daya ke Titik Dingin

6. Melakukan Dagang Sapi

7. Melompati Rintangan Emosional

8. Memusatkan Perhatian pada Kingpin

9. Menempatkan Kingpin dalam Kolam Ikan

10. Atomisasi untuk membuat Organisasi Mengubah Dirinya Sendiri

Merobohkan Rintangan Politis

Untuk mengatasi tantangan-tantangan politis, pemimpin tipping point berfokus pada tiga

faktor pemberi pengaruh tak proporsional: memanfaatkan malaikat, membungkam iblis, dan

merekrut seorang consigliere pada tim manajemen atas. Malaikat adalah orang-orang yang

paling mendapat manfaat dengan adanya perubahan strategis. Sedangkan iblis adalah orang-

orang yang paling mendapat kerugian dengan adanya perubahan strategis. Dan consigliere

adalah orang dalam yang piawai secara politis, tapi sangat dihormati, yang sudah tahu

mengenai semua jebakan yang ada, termasuk orang-orang yang akan menentang dan

mendukung Anda.

BAB 8

MENGINTEGRASIKAN EKSEKUSI KE DALAM STRATEGI

Gambar

diatas

menampilkan arus sebab-akibat diantara proses yang adil, sikap, dan perilaku. Proses yang

adil mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi dengan menciptakan penerimaan orang

terlebih dahulu. Ketika proses yang adil diterapkan dalam proses yang pembuatan strategi,

orang percaya bahwa ada medan permainan yang setara. Ini mengilhami mereka untuk

bekerja sama secara sukarela dalam mengeksekusi keputusan-keputusan strategis yang

dihasilkan.

Kerjasama sukarela lebih dari eksekusi mekanis, dimana orang hanya melakukan apa

yang diperlukan untuk bertahan. Kerjasama sukarela melibatkan kegiatan yang melebihi

kewajiban yang digariskan, dimana individu mengerahkan energi dan inisiatif mereka sebaik

mungkin demi mengeksekusi strategi yang dihasilkan.

Ada tiga elemen saling menguatkan yang mencirikan proses yang adil, antara lain :

Emosi Keterlibatan (engagement)

Emosi keterlibatan berarti melibatkan individu dalam keputusan-keputusan strategis

yang memengaruhi mereka dengan meminta masukan dari mereka dan memberi

kesempatan bagi mereka untuk saling menolak ide dan asumsi satu sama lain.

Penjelasan (explanation)

Penjelasan berarti bahwa setiap orang yang terlibat dan terpengaruh harus memahami

kenapa keputusan strategis dibuat.

Ekspektasi yang Jelas (expectation clarity)

Ekspektasi yang jelas menuntut bahwa setelah sebuah strategis siap, manajer

menyatakan aturan-aturan permainan dengan jelas.

Proses yang adil penting karena pengakuan emosional dan intelektual. Secara

emosional, individu mencari pengakuan terhadap nilai mereka. Sedangkan, secara intelektual,

individu mencari pengakuan bahwa ide-ide mereka diperhatikan dan bahwa orang lain

merasa mereka memiliki intelektualitas yang layak untuk mendapatkan penjelasan.

Gambar diatas menunjukkan konsekuensi kehadiran dan ketiadaan proses yang adil

dalam perumusan strategi terhadap eksekusi.

Dengan mengorganisasi proses perumusan strategi berdasarkan prinsip yang adil,

anda bisa mengintegrasikan eksekusi ke dalam perumusan strategi dari awal. Dengan proses

yang adil, orang cenderung berkomitmen untuk mendukung strategi yang dihasilkan.

BAB 9

KESIMPULAN : KELANGGENGAN DAN PEMBARUAN STRATEGI SAMUDRA

BIRU

Menciptakan smudera biru bukanlah pencapaian yang statis, melainkan sebuah proses

dinamis. Ketika perusahaan sudah menciptakan samudra biru dan akibat-akibatnya yang kuat

terhadap kinerja sudah diketahui, cepat atau lambat akan muncul pengekor. Ketika

perusahaan dan para pengekor awalnya berhasil dan meluaskan samudera biru, semakin

banyak perusahaan akan ikut terjun.

Strategi samudra biru memiliki hambatan-hambatan cukup besar untuk bisa ditiru.

Sejumlah hambatan itu bersifat operasional, dan sejumlah yang lain bersifat kognitif.

Seringkali, suatu strategi smudera biru akan berjalan tanpa tantangan-tantangan berarti

selama 10 hingga 15 tahun. Hambatan-hambatan untuk meniru strategi samudera biru, antara

lain :

Inovasi nilai tidak masuk akal bagi logika konvensional suatu perusahaan

Strategi samudera biru bisa berkonflik dengan citra merek perusahaan lain

Monopoli alamiah : pasar kerap tidak bisa mendukung pemain kedua

Paten atau izin hukum menghalangi peniruan

Volume tinggi menghasilkan keunggulan biaya yang cepat bagi sang innovator nilai,

dan menciutkan nyali pengekor untuk memasuki pasar

Eksternalitas jaringan menghambat perusahaan untuk melakukan peniruan

Peniruan kerap menuntut perubahan politik, operasional, kultural yang signifikan

Perusahaan yang melakukan inovasi nilai mendapatkan popularitas dari mulut-ke-

mulut dan konsumen loyal yang cenderung menciutkan pengekor

Namun, pada akhirnya, hampir setiap strategi samudera biru pasti akan ditiru. Ketika

para pengekor berusaha merebut pangsa pasar, biasanya perusahaan melancarkan serangan

untuk mempertahankan basis konsumen. Namun, para pengekor sering kali melawan.

Terobsesi untuk mempertahankan pangsa pasar, kemungkinan perusahaan terperosok ke

dalam perangkap persaingan dan berlomba untuk memenangi kompetisi baru. Seiring waktu,

kompetisi yang akan menjadi pusat pemikiran dan tindakan strategis perusahaan, bukan

pembeli. Jika dilihat dalam kurva nilai, bentuk dasar kurva nilai perusahaan akan mulai

menyatu dengan bentuk dasar kurva nilai para pesaing.

Untuk menghindarinya, perusahaan perlu memonitor kurva-kurva nilai dalam kanvas

strategi. Memonitor kurva nilai dapat memberi peringatan kepada perusahaan untuk

menciptakan samudera biru lain ketika kurva nilai perusahaan mulai menyatu dengan kurva

nilai para pesaing. Selain itu, juga mencegah perusahaan menciptakan samudera biru baru

ketika masih ada arus laba yang besar dari produk perusahaan saat ini. Ketika kurva nilai

perusahaan masih memiliki fokus, divergensi, dan moto memikat, perusahaan bukan

melakukan inovasi nilai kembali, melainkan harus berfokus untuk memperlebar, memperluas,

dan memperdalam arus perwalabaan perusahaan melalui perbaikan operasional dan perluasan

geografis demi mencapai cakupan pasar dan economies of scale maksimal.

DAFTAR PUSTAKA

Kim, W Chang dan Renee Mauborgne. 2006. Blue Ocean Strategy (Strategi Samudra Biru). Jakarta: Serambi