bild 1 - lo · pdf file•monopol •oligopol •viss konkurrens •perfekt...

2010-04-14

1

tisdag den 13 april 20102

Taktiskt inköp 4 poäng

Svante Axelsson Mobil: 070-623 64 59

E-mail: [email protected]

tisdag den 13 april 2010www.logistikprogrammet.org

Agenda 2 mars

• Vad kan ni redan?

• Inköpsprocessen

• Taktiskt inköp i kontexten

• Marknad och affärer

mailto:[email protected]

2010-04-14

2

Vad minns ni?

Behöver vi repetera något från tidigare avsnitt?

Vi gör det sedan löpande under kursen – MEN

Kom ihåg att ställa frågor så att sammanhangen framgår.

5

Kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of strategy

Leverage items(Competitive

procurement)

Strategic items(Partnership)

Standard items(System agreement +

e-business solution)

Bottleneck items(Reliable supply +

search

alternative)

High

Low

Financial impact

HighLow Supply risk

Source: van Weele, Purchasing and Supply

Chain Management, 2002

Inköps övergripande roller

A van Weele

• Cost(Kostnadsminskning)

• Value (Kundvärdeskapande)

• Risk

(Riskhantering)

Björn Axelsson

• Rationaliseringsroll (Kostnadsminskning)

• Utvecklingsroll (Kundvärdeskapande)

• Strukturroll

(Påverka leverantörsmarknaden)

2010-04-14

3

Cost of purchased goods

Cost for salary

Other costs

Revenue

TotalCost of sold products

Net income before depreciation

Interest-Income

Net profit after depreciation Profit

margin

ROI

RevenueDepreciation

Receivables

Revenue

CashFixed assets

Current assets

Capital employed

Store + GIP

Capital Turn over

+

+

+

+

+ +

-

-

x

CEO/CFO – Map DuPont model

Agreementprocess

Needs analysis process

Marketanalysisprocess

Supplyprocess

Payment &Follow-upprocess

Generic Purchasing process

Define need:Product or service technical demandAlternative solutionsVolumes actual total and in timeSupply, lead-times and flexible demandPrice, payment- delivery-termsCSR demandTrade offs – balance different internal and external demandsOthers: Spare parts, serviceTooling - conditionsCall off quantitiesCurrency, price variation terms

Defineneed

Alternativesolutions Specification

FunctionalQualityaspects

Analysing-Tools

Needsanalysis process

2010-04-14

4

Supplier Market “as is”

Informationmeans

Supplier

evaluation

DevelopSuppliermarket

Navigate in the global market:

- Google

- Open door for information

- Fairs, exhibitions, invitation on home page

- Advertising

- Catalogues

- Supplier catalogues

- Colleges in purchasing

Supplier Marketanalysis

Supplier

evaluation


Agreement Process covers:

- Request for information

- Prequalification of suppliers (optional)

- Dialogue with suppliers and Negotiations

- Set up and Decision re Supplier(s)

- Conditions

- Supply plan

- Quality assurance process

- Documentation requirement

RFI &

Pre- Q

RFQOffer

Evaluation

Supplier

choiceNegotiation Agreement

Agreementprocess

Supplier

evaluation


Supply Process covers:

- Call offs /Order

- Order acknowledgement

- Supply plan and re-planning

- Logistics, incl. Transport, storage and documentation

- Receiving and inspection (Quality, number, timeliness)

- Check vs. conditions

Supplyprocess

Call of & Order-Acknowledge-

ment

Supply &

RecivingReplanning

Changes

Quality-

check

2010-04-14

5

Supplier

evaluation


Payment & follow up Process covers:

- Payment against conditions

- Statistics on process efficiency

- Statistics on supplier performance

- Feed back to supplier

- Information internally

- Improvement plans

Payment &follow up

process

PaymentSupplier

performanceProcess

efficiency

Development

plans

Mätning &Uppföljningav Inköps-processen

Agreementprocess



Supplyprocess


Generic Purchasing process

Agreementprocess



Supplyprocess


Generic Purchasing processvsStrategic, Tactic and Operative procurement

Strategic

Tactic Operative

2010-04-14

6

Taktiskt / operativt inköpKälla: Purchasing management av A.J. Van Weele


Internal

customer

Avgöra

Produktspec

Lev.

val

Skriva

kontrakt

Order

läggning

Order

styrning

Efter

Leveranshantering

Leve-

rantör

Purchasing function

Tactical purchasing Operative purchasing / order

Sourcing Supply

Procurement

Buying

Upphandlingsprocess

Vilka steg som upphandlingen skall

passera. Oftast finns inom en organisation

en generisk upphandlingsprocess som

sedan anpassas för den enskilda

upphandlingen. Mindre omfattningar och

enklare produkter genomförs med fördel

med en förenklad process.

Upphandlingsprocess

Ett enkelt exempel följer nedan:

2010-04-14

7

Strategiskt inköp är den högsta ansvarsnivå och i princip

alltid en centraliserad funktion ibland en global funktion. Det

strategiska inköpet kan vara representerat i företagsledningen.

Följande ansvar brukar ligga inom strategiskt inköp:

• Utformning av olika typer av (interna och externa) policys

• Utformning av anskaffningsprocesser

• Delegering av arbetsuppgifter och utformning av

arbetsbeskrivningar

• Utveckling av system och planer för leverantörsutveckling

• Beslut om större upphandlingar, outsourcingaktiviteter,

investeringar

• Upphandling/tecknande av långtidsavtal, partnerskapsavtal etc

• Sortiments- och leverantörsstrategier

Taktiskt v/s strategiskt inköp

Tydliga begrepp inte etablerade och de används om vart annat.

En tankemodell är att se på tidsfaktorn:

Operativt 0 - 0,5 år

Taktiskt 0,5 - 2 år

Strategiskt 2 år >


Taktiskt inköp effektuerar den strategiskt utstakade vägen

genom att välja produkter och leverantörer och lägga upp

logistiska flöden. Taktiskt inköp kan vara såväl centraliserat

som decentraliserat, men oftast centraliserat. Följande

ansvar brukar ligga inom taktiskt inköp:

• Omförhandling/tecknande av ramavtal på årsbasis

• Program för konstruktionsförbättringar eller standardisering

• Leverantörsutvärdering med syfte att förbättra

leveranskvaliteten

• Program för minskning av leverantörsbasen

• Program för leverantörsutveckling

2010-04-14

8

Taktiskt Inköp

• Disciplinen taktiskt inköp omfattar arbetet med att effektuera organisationens inköpsstrategier och optimera anskaffningslösningar.

• Ofta handlar det om att effektivisera logistiken kring den externa anskaffningen, men det kan också innebära att utveckla leverantörer, organisation eller programverktyg.

Taktiskt Inköp, forts

• Det taktiska inköpet var länge en del av det strategiska inköpet, eftersom mycket styrs i de avtal som tecknas med leverantörerna men numera har taktiskt inköp alltmer utvecklats till en egen disciplin.

• Det strategiska inköpet måste förstås fortfarande vara samordnat med det taktiska. Taktiskt inköp är i större utsträckning decentraliserat än vad strategiskt inköp är och arbetar på kortare sikt.


Taktiskt inköpares vardag

Marknadsbevakning. (förmedla internt)

Utmana specifikationer

Offertförfrågan /-utvärdering.

Leverantörsbedömning

Kontraktsförhandling / -skrivning

Leverantörsutvärdering.

Leverantörsutveckling. (verksamhetsutveckling)

2010-04-14

9

Inköps roll vs Kravspecifikationen

• Ifrågasätta

• Utmana

• Föreslå alternativ

1. Kvalitetsnivå

2. Omfattning

3. Låsning till leverantör

4. Standard vs Specifik

5. Sortimentsbegränsning (nyttja de som finns)

Styrning av Taktiskt Inköp - InköpspolicyInköpspolicyn är ledningens viktigaste verktyg för styrning av

inköpsverksamheten. I en decentraliserad inköpsorganisation får denna policy stor betydelse, eftersom det handlar om att få en mängd olika enheter att gå i samma riktning. Inköpspolicyn kan dels kommunicera interna mål och regler, dels vilka krav som ställs på leverantörer. En inköpspolicy brukar innehålla några av följande element:

• Leveranspolicy (beställningsprocess, leveransplanering)

• Kvalitetspolicy (kvalitetsförbättringar)

• Materialkostnadspolicy (styrning av materialkostnader och priser, kostnadsreduktioner)

• Leverantörspolicy (sourcingaktiviteter, leverantörsförbättringar)

• Kommunikationspolicy (interna och externa kontakter)

• Uppförandekod, s.k. social policy (sociala och etiska krav)

Inköpspolicy - Intern

En inköpspolicy delas upp i intern och extern del. I en del fall finns det kopplingar till av organisationen tillämpade nyckeltal. Den interna delen brukar innehålla målsättningar för organisationen, exempelvis:

• Affärsmässighet

• Kostnadsreduktion

• Ledtidsförbättringar, rättidighet

• Konkurrensutsättning

• Etiska förhållningsregler

http://tools.effso.se/html/nyckeltal.html

2010-04-14

10

Inköpspolicy - Extern

Den externa delen av en inköpspolicy innehåller främst leverantörspolicy samt uppförandekod (s.k. 'code of conduct'). Det kan också finnas inslag av kvalitetspolicy. Den externa delen av en inköpspolicy beskrivs på en del företag i en leverantörshandbok eller leverantörsportal. Vanligen beskrivs mål och medel för förbättringsprogram avseende produkter, kvalitet och kostnader. Det är dock viktigt att understryka att inköpspolicyn endast skall vara ett övergripande dokument. Processer, detaljregler mm arbetas hellre in i en handbok, kvalitetsavtal eller motsvarande.

Uppförandekod

• Uppförandekoden används gentemot leverantörerna för att styra dessa mot sociala och etiska regler som anses särskilt viktiga. Ofta skrivs också in i avtal att de ska följa uppförandekoden, exempelvis genom ett så kallat leverantörskvalificeringsavtal.

Man bör även ta in i vilken utsträckning detta gäller i 2, 3 el 4 nivåns underleverantörer

Code of conductDe vanligaste kraven i en uppförandekod, 'code of conduct' för leverantörer brukar vara:

• All anställning hos leverantören skall vara frivillig

• Alla anställda hos leverantören skall ha en angiven minimiålder

• Alla anställda hos leverantören skall arbeta mindre än ett visst antal timmar per vecka.

• Leverantören måste följa arbets- och anställningslagar

• Leverantören måste följa lagar för ersättning och kollektivavtal

• Alla anställda måste behandlas humant

• Leverantören får inte diskriminera vid anställningsbeslut

• Leverantörens anläggningar måste uppfylla lagstadgade och avtalade säkerhetsregler

• Leverantören måste ha en beredskapsplan

• Leverantören måste informera de anställda om dessa förhållningsregler

• Efterlevnaden av dessa förhållningsregler är föremål för auditering.

2010-04-14

11

Marknaden

Vad är marknaden?

En marknad är summan av alla affärer som görs i ett definierat område/bransch.

Vilka marknadssegment finns det?

• Det finns ….. St (DBP)

Marknad

• Typer av marknad

• Geografiska marknader

• B2B vs Konsumentmarknad

• Macroekonomi

Markets

•Analyze

• Local vs Global

• Regulated vs Free

• Competitive Porters 5 Forces

• Shortage or surplus

2010-04-14

12

Supplier markets

•Make use of vs Interfere

• Present, latent suppliers and potential suppliers

•Supplier development improvements in present fields

•Develop capable suppliers into new fields

• Create new suppliers

Göra Affärer

Vad är det?

• Krävs köpare och säljare

• Två (eller fler) parter vars mål kan mötas så att de önskar göra en affär.

• De har (ofta – inte alltid) motstridiga intressen på ett antal områden

1. Fördelning av resurser

2. Kvalitetsnivå

3. Prioriteringar

• En process

• Många aktörer (på båda sidor)

• Se möjligheter

• Vara medveten om risker

• Kunna hantera riskerna

• Kunna sluta avtal

Göra Affärer

2010-04-14

13

Marknad

• Lokal marknad

• Regional marknad

• Global marknad

Marknad

• Komponent marknad

• Tjänste marknad

• Råmateriel marknad

• osv

39

Olika marknadsstrukturer

• Monopol

• Oligopol

• Viss konkurrens

• Perfekt konkurrens

2010-04-14

14

Holistic

Objetivs

Goal 3

Goal 2

Goal 1

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

KPI

Databaser i affärssystem


Leverantörs

data

Komponent

data

Avtalsdata

data

Produkt

register

(struktur)

Behov

(prognos alt

försäljning)

Lager

Inköpsorder

Lev

per

kmp Avt

lev

per

kmp

Brutto

behov

Netto

behovPrognos

Order

etc

Rapportgenerator

Affärsverksamhet

• Vision

• Affärside

• Mål

• Strategi

1. Plan

2. Resurs

3. Aktiviteter

4. Mätning

2010-04-14

15

Taktiskt Inköp

• Processer

1. Leverantörsbedömning


Leverantörsbedömning förekommer i flera sammanhang. Oftast börjar den i den så kallade initiala leverantörssökningen, 'sourcingen' som går vidare i olika steg fram till den löpande leverantörsförvaltningen där den benämns leverantörsutvärdering (eller leverantörsvärdering). Således kan arbetet med leverantörsbedömning vara såväl strategiskt som taktiskt.


http://tools.effso.se/html/sourcing.html




2010-04-14

16

Leverantörsvärdering

Leverantörsvärdering brukar ofta vara kopplat till olika nyckeltal för villka det finns uppsatta mål. Skillnaderna mellan bedömning och värdering brukar vara följande:

Aspekt Leverantörsbedömning Leverantörsvärdering

• Inriktning Framtidsorienterad Historiska data

• Urval Nya & befintliga leverantörer Befintliga leverantörer

• Typ Kvalitativ Kvantitativ

• Omfattning Bred, många aspekter Begränsad, få aspekter

• Arbetsinsats Tidsödande Rutinarbete

• Databehandling Manuellt & subjektivt Faktiska data, automatiserat

Källa: Purchasing & Supply Management; A van Weele

Leverantörsvärdering/bedömningEngelska termer brukar vara 'supplier assessment' för

leverantörsbedömning, 'supplier rating' eller 'supplierevaluation' för leverantörsvärdering.

Nedan sammanfattas leverantörsbedömning och leverantörsutvärdering under benämningen leverantörsbedömning.

Motiven till leverantörsbedömning kan vara flera, exempelvis:

1. Utvärdera att leverantören har finansiell styrka och inte går i konkurs

2. Utvärdera att leverantören har sådana kvalitetssystem och rutiner att önskad kvalitet kan vidmakthållas

3. Utvärdera leveransförmåga, leveransprecisionen för att långsiktigt säkerställa


De områden som bedöms brukar delas in i följande fyra kategorier:

1. Produktbedömning

2. Processbedömning eller kapacitetsbedömning

3. Systembedömning eller kvalitetsbedömning

4. Företagsbedömning (finansiell- och konkurrensstyrka)

http://tools.effso.se/html/nyckeltal.html

2010-04-14

17

I samband med leverantörsbedömning gör många inköpare en klassifikation av leverantören, varugruppen eller produkten.

• Det finns ett flertal metoder för att bedöma leverantörer, oftast kombineras flera metoder för att ge en så allsidig bild som möjligt.

Följande metoder är vanliga:

• Leverantörsbedömning genom egenbedömning (eng. Self-assessment)

• Kreditupplysningsföretag

• Certifierande organisation

• Leverantörsbalanserade styrkort, resultatkort (eng. Supplier balancedscorecard)

• Auditering

• Statistik från inköpssystemet


• Ekonomisk leverantörsbedömning

• DuPont-modellen

• Leverantörskvalificeringsavtal

http://tools.effso.se/html/klassifikation.html

2010-04-14

18

Taktiskt Inköp

• Processer

1. Leverantörsbedömning

2. Leverantörssökning

leverantörssökningen, 'sourcingen'

Steget att söka nya produkter och leverantörer varierar i längd helt beroende på vad inköparen har för syften. En inköpare som söker helt nya produkter kan få lägga betydligt mer energi än inköpare som bara vill känna av vad marknaden kan erbjuda. De flesta större sourcingaktiviteter brukar syfta till att finna produkter och leverantörer med;

• lägre pris eller totalkostnad,

• högre teknisk nivå eller prestanda,

• bättre kvalitet eller mindre felfrekvenser,

• kortare ledtider eller högre leveransprecision,

leverantörssökningen, 'sourcingen'

• helt nya produkter som inte finns i existerande sortiment

• Det är dock förknippat med relativt stora kostnader att dra igång omfattande sourcingaktiviteter, därför är det i allra högsta grad viktigt att ett strategiskt val görs av vilka sortiment som ska bearbetas. En större sourcingaktivitet brukar börja med en marknadsanalys, en sådan kan bestå i någon eller några av följande nivåer:

• Geografisk nivå, analys av land eller region

• Branschnivå, analys av den bransch där tänkta leverantörer verkar

• Företagsnivå, analys eller bedömning av tilltänkta leverantörer

• Produktnivå, bedömning av möjliga produkter

•







2010-04-14

19

leverantörssökningen, 'sourcingen'När marknadsanalysen börjar nå nivåerna företagsnivå och

produktnivå brukar den betraktas som ren 'sourcing' eller leverantörssökning. Ren sourcing brukar vara en stegvis process där stegen brukar vara:

• 1. Sökning i öppna leverantörsdatabaser, kataloger, branschtidningar etc

• 2. Upprättande av lista över potentiella leverantörer (s.k. 'long list')

• 3. Utskick av intresseförfrågan, inhämtande av företags- och produktinformation

• 4. Sammanställning (och eventuell prekvalificering av leverantörer).

• 5. Fördjupad leverantörsbedömning

• 6. Prekvalificering och beslut om vilka leverantörer som får anbudsförfrågan (s.k. 'short list')

• 7. Utskick av anbudsförfrågan

• 8. Kvalificering och val av leverantör(er)•

leverantörssökningen, 'sourcingen'• Det är lämpligt att under processen upprätta en leverantörsdatabas över potentiella och

prekvalificerade leverantörer. Processen brukar utnyttja organsiationens process för leverantörsbedömning.

• Inom sourcing förekommer även strategier som är intimt förknippade med sortimentsstrategierna:

• Primär-sourcing (eng. First Tire Sourcing)

• Sourcing efter leverantörer vars produkter betalas och levereras direkt mellan beställaren och leverantören.

• Sekundärsourcing, underleverentörssourcing (eng. Second Tire Sourcing)

• Sourcing efter underleverantörer som levererar till (samt fakturerar till) beställarens leverantör. Sekundärsourcing kan indelas i direkt och indirekt sourcing. Vid direkt sekundärsourcing kan produkterna identifieras av beställarens krav och specifikationer, medan vid indirekt sekundärsourcing så måste produkterna identifieras på annat sätt.

• Single sourcing

• Brukandet av en enda leverantör inom en viss varugrupp.

• Dual sourcing, multiple sourcing

• Brukandet av två eller flera leverantörer för en varugrupp.

• Hybridsourcing

• Singlesourcing på sammansättningsnivå men multiple sourcing på komponentnivå.

• Sole sourcing

• I det fall då det på marknaden endast finns en leverantör att tillgå

Förfrågan• En förfrågan är ofta det officiella startskottet till en upphandlingsprocess, där syftet är att få in offerter

som till sist kan leda fram till ett avtal. Det finns en mängd olika sätt att utforma en förfrågan. Innan en skarp förfrågan går ut kan upphandlaren sända ut en intresseförfrågan som syftar till att fånga upp intresserade leverantörer och prekvalificera några av dessa. När väl den skarpa förfrågan skickas ut skärps kraven med avseende på omfattning och kommersiella aspekter. Det finns olika filosofier för hur en skarp förfrågan kan se ut. En del upphandlare ger stor frihet och låter leverantören själv utforma krav, omfattning, avtalsvillkor. Detta har den fördelen att det ofta går att få ett bättre pris, eftersom offerten kommer att följa leverantörens standard och förutsättningar. Nackdelen är att det kan bli svårare att jämföra och spela ut olika leverantörer mot varandra. Andra upphandlare definierar krav, omfattning och villkor in i minsta detalj i förfrågningsunderlaget, detta är det vanliga bland offentliga upphandlare. En sådan förfrågan kan i extremfallet innebära att leverantören endast behöver ange ett pris och att anbudet överensstämmer med förfrågningsunderlaget. Genom detaljerad styrning av förfrågningsunderlaget blir det mycket lättare att jämföra priser. Nackdelen är att priset kan bli högt och i värsta fall får inte upphandlaren in några anbud, därför att ingen leverantör kan eller vill uppfylla kraven.

En mellanväg är att dela upp krav i önskvärda krav och icke förhandlingsbara krav (läs: bör-och skall-krav).

•

• Innan ett förfrågningsunderlag skickas ut är det mycket viktigt att göra ett bra förarbete i form av att ta reda på alla bakgrundsfakta och utreda. Tyvärr finns det en utbredd övertro att leverantörernas anbud ska reda ut oklarheter och egna problem, men sällan blir så fallet. Säkert 9 av 10 förfrågningsunderlag saknar någon väsentlig information, vilket kan leda till utdragna upphandlingsprocesser och i en del fall även till dåligt resultat.




http://tools.effso.se/html/leverantorsbedomning.html





http://tools.effso.se/html/sortimentsstrategi.html

2010-04-14

20

Förfrågan

Förfrågan

• Innehållet i en förfrågan kan delas in i kategorierna anbudsinstruktioner, leveransomfattning och avtalsförslag. Dessa kategorier är dock endast olika sätt att kravformulera. Exempelvis kan en köpare istället för en detaljerad leveransomfattning ge enkla instruktioner om att anbudsgivaren ska lämna förslag på leveransomfattning. I det fall köparen har en klar bild om den slutliga omfattningen kan köparen istället välja att lägga fram ett komplett avtalsförslag. I praktiken brukar en förfrågan bli en kombination av dessa tre element, eftersom det ofta finns både områden med tydlig kravställan och andra områden där anbudsgivaren har större frihet. Det är dock viktigt att upphandlaren är tydlig med vilka texter som är avtalsförslag och vilka som är av typen anbudsinstruktioner, ty det finns texttyper som kan vara av båda slagen beroende på sammanhang. Inom offentlig upphandling benämns anbudsinstruktionerna ofta med termen administrativa föreskrifter och brukar följa vissa standardiserade mönster.

Förfrågan - Innehåll• Leveransomfattning (eng. Scope of supply)

• Uppdragsbeskrivning (eng. Statement of Work, SOW)

• Köpspecifikation

• Sista dag för anbud (eng. Last date for tender)

• Offertens giltighetstid

• Form för anbudet

• Anbudsformulär (eng. Tender template)

• Två-kuvert-system

2010-04-14

21

Förfrågan – Innehåll, forts• Överensstämmelselista, punkt-för-punkt-kommentering

• (eng. Compliance matrix, clause-by-clause commentary)

• Utvärderingskriterier, viktning av bedömningskriterier

• Allmänna villkor (eng. General conditions)

• Särskilda villkor, kontraktsvillkor (eng. Special conditions, Cond. of contract)

• Avtalsförslag

• Leveransklausuler eller leveranssätt (eng. Trade terms)

• Avtalstid och leveranstid (eng. Contract period and delivery time)

• Betalningsvillkor (eng. Payment terms)

• Ansvar för fel, garantitid, skadeståndsansvar (eng. Liabilities)

Förfrågan – Innehåll, forts• Prisformulär, prismodeller och prisnedbrytning

• Målpris (eng. Target price)

• Underhållsservice och reservdelspriser

• Godkända leverantörer (eng. Nominated suppliers, Approved vendors list)

• Registreringshandlingar, skattsedel, företagsinformation

• Sanningsförsäkran

• Sekretessdeklaration, sekretessavtal

• Säkerheter, garantier och försäkringar

• Kontaktperson(er) (eng. Point of Contact, POC)


Inköp av produkt eller tjänst

Sju typfall av inköp

1. Utrustning

2. Komponenter

3. Råvaror och material

4. Förnödenheter

5. Tjänster

6. Utveckling

7. Trading/Vidareförsäljning

2010-04-14

22



1. Utrustning 2. Komponenter3. Råvaror och material4. Förnödenheter5. Tjänster6. Utveckling7. Trading/Vidareförsäljning

Förfrågan

1. Komplex, alt önskas

2. Enkel (Tydlig)

3. Enkel (Tydlig)

4. Enklel (Adm-uppl)

5. Från Enkel till Komplex

6. Komplex

7. Från Enkel till Komplex




1. Utrustning 2. Komponenter3. Råvaror och material4. Förnödenheter5. Tjänster6. Utveckling7. Trading/Vidareförsäljning

Taktiskt (Ja/Nej)

1. Ja (Helt)

2. Ja (S/T/O)

3. Ja (S/T/O)

4. Nej – Operativt e S upplägg

5. Ja (S/T/O)

6. Nej - strategiskt

7. Ja (S/T/O)


Ett legalt perspektiv

Ett legalt köparperspektiv brukar definiera följande köpområden:

• Köp av löst gods

• Köp av tjänster

• Hyra och arrende

• Köp av fast egendom

2010-04-14

23


Beskrivning av vad som skall köpas in.

• Funktionell specifikation (inkl kvalitet).

• Teknisk specifikation (inkl kvalitet).

• Logistisk specifikation.

• Ekonomisk specifikation.

• ”Politisk” specifikation. (informell spec).

Inköps roll vs Kravspecifikationen

• Ifrågasätta

• Utmana

• Föreslå alternativ

1. Kvalitetsnivå

2. Omfattning

3. Låsning till leverantör

4. Standard vs Specifik

5. Sortimentsbegränsning (nyttja de som finns)


Till vem/vilka skall jag skicka en offertförfrågan?

Möjliga

leverantörerFörsta

urval Val av leverantör(er)Kontrakt

eller

Order.

Initial

assessmentOffert

förfrågan.

2010-04-14

24


Som man frågar får man svar.

• Grunden läggs vid identifiering av hela organisationens behov.

• Offertförfrågan skall spegla det behov som är identifierat.

• Tydlighet rörande konsekvenser vid avvikande från specifikationer/kravbild.


Som man frågar får man svar 2.

• Tydlighet och ”lika” offerter underlättar jämförbarhet.

• Web offert (felmeddelande vid inmatning av fel värde).

• Sena ändringar är ofta dyra ändringar.


Vem tar inköpsbeslutet?

• Vad kan exempelvis ligga till grund för beslutet att införskaffa:– Material och råvara?

– Utrustning?

– Komponenter?

– Förnödenheter?

– Tjänster?

• Är taktiskt inköp enbart en beredande funktion?

• Är inköp verkligen inblandade i ”produktspecifikationen”?

• Fundera i x minuter.

2010-04-14

25


Vem tar inköpsbeslutet?Enligt Philipe Kotler.

• 1. Initiator, individ som ger förslag/identifierar behov av produkt / tjänst.

• 2. Influencer, individ vars position/kompetens ger inflytande över inköpsbeslut.

• 3. Decider, individ som har det avgörande inköpsbeslutet.

• 4. Buyer, individ som lägger inköpsordern.

• 5. User, individen som konsumerar eller använder produkt eller service.


Vem tar inköpsbeslutet?

Produkt komplexitet

Låg Hög

Kommersiell

komplexitet

Låg

Hög

Inköps avdelning

dominant

Teknisk avdelning

dominant

Ekonomi/ledning

dominant

Kors funktionellt

beslutsfattande

Fisher 1976

75

Purchasing market research:

definitionFearon (1976) defines purchasing market research as:

Systematic gathering, classifying and analyzing data considering all relevant factors that influence the

procurement of goods and services for the purpose of meeting present and future company

requirements in such a way that they contribute to an optimal return.

2010-04-14

26

Att välja leverantörsmarknad

• Geografi

• Macro - ekonomi

• Logistik

• Teknologi

• Kostnadsnivå

• Kommunikation

• Kultur - er

Arbetsgång• Befintliga leverantörer

• Latenta leverantörer

• Presumtiva lev – Lev marknad

1. Hög e låg Q?

2. Hög e låg kostnadskänslighet

3. Speciell e allmän CSR

4. Lång e kort Tidshorisont

5. Mkt e lite utv (teknikkommunikation)

6. Log, etc.

Matris för leverantörers kundval

Lågt Högt

Hög

Låg Plåga Utnyttja

Utveckla / föd upp Centrera / Skydda

Relativt värde av kundkontot

Att

rakti

vit

et

i ku

nd

ko

nto

t

Källa: Steel, Court; Profitable Purchasing Strategies; 1996

2010-04-14

27

79

Nationalekonomernas syn på pris.

Pris

Kvantitet.

Utbud

Efterfrågan

P

Q

Jämvikt.

80

Nationalekonomernas syn på pris.

• I en ren marknadsekonomi avgörs produktionens inriktning av hur utbud och efterfrågan samspelar på marknaden.

• Utbud och efterfrågan bestäms av en rad faktorer. I den enklaste analysen spelar varans pris den avgörande rollen.

• Om priset får röra sig fritt, utan ingrepp och regleringar, kommer marknaden att komma fram till en jämvikt.

• (Detta förutsätter att inga andra faktorer påverkar)

1. Rykten

2. Lageruppbyggnad

3. Spekulationer

4. Etc

81

Marknadens syn på tillgång och efterfrågan.

Pris

Kvantitet.

Utbud

Efterfrågan

Q

Köparens

marknad

Säljarens

marknad

2010-04-14

28

82

Kostnadsbaserad prissättning.

Inköpspris

Varuomkostnader

Direkta lagerhållningskostnader

Direkta hanteringskostnader

AO, Administrationsomkostnader

FO, Försäljningsomkostnader

Vinstmarginal

Varu-

kostnad

Själv-

kostnad

Försäljnings-

pris.

Exempel på kalkyltrappa från handelsbolag.

83

Marknadsbaserad prissättning.

Inköpspris

Varuomkostnader





Vinstmarginal

Varu-

kostnad

Själv-

kostnad

Försäljnings-

pris.

Exempel på kalkyltrappa från produktbolag.

84

Vad menas med värde?

• Upplevd nytta.

– Jmf ”upplevd nytta” en varm sommardag på stranden för:

• En snöskyffel.

• En kyld dryck.

– Ger negativ eller positiv differentiering beroende på situation relativt ”referensvärde”.

2010-04-14

29

85


Referens

värde

Positiv

diff

Upplevt värde (kundnytta)

KYLD DRYCK

86


Referens

värde

Negativ

diff

Upplevt värde (kundnytta).

SNÖSKYFFEL

87

Vad styr en köpares priskänslighet?

(enligt marknadsföringsteorin)

• Percieved substitutes effect.

• Unique value effect.

• Switching cost effect.

• Difficult comparison effect.

• Price-quality effect.

• Expenditure effect.

• End-benefit effect.

• Shared-cost effect.

• Fairness effect.

• Inventory effect.

…eller vad påverkar upplevt värde?

2010-04-14

30

88

Total Cost of Ownership- TCO

• Summan av alla kostnader i samband med ett inköp.

• Fokuserar på de stora kostnadselementen.

• Svårighet att fånga tillräcklig detaljeringsgrad för att få grepp om hela kostnadsmassan.

• BÖR omfatta hela (den aktuella) livslängden

TCO

• Olika mallar för beräkning

90

Tre processer inom taktiskt inköp

• TTT – Time To Technology.

• TTM – Time To Market.

• TTC – Time To Customer

Ericsson nomenklatur.

2010-04-14

31

91

ProduktlivscykelAntal

Tid

TTT TTM TTC

Möjlighet att påverka produktkostnad

Hög Låg

92

ProduktlivscykelAntal

Tid

TTT TTM TTC

Möjlighet att påverka produktkostnad

Hög Låg

Beställarkompetens

• Organisationens förmåga att definiera behov

• Organisationens förmåga att sätta samman team för att beskriva på ett begripligt sätt behovet

• Organisationens förmåga att förmedla behovet till leverantörsmarknaden

• Organisationens förmåga att hitta rätt leverantör och avtala om leverans på optimala villkor

2010-04-14

32

94

Olika roller

Tydliggöra sakägare- och beställarroller

före, under och efter

upphandling av produkt eller tjänst.

95

AVTALSyfte och kravbild

Syftet med dagens övning är att

studenten skall få en första insikt och

förståelse för avtal och dess skrivelser

generellt.

Avsikten är ej att enskilda formuleringar

skall läras in.

96

Avtalsstruktur.

Bas skrivelse

Appendix 1

Appendix 2

Appendix 3

Appendix 4

• Bas = generella data.

• Appendix = specifika data.

• Ger möjlighet att ”beta av” en del i taget

under förhandling.

• Ger möjlighet att haka på nya skrivelser

utan att ändra i tidigare

överenskommelser.

2010-04-14

33

97

Kommersiellt minimikrav på innehållet i ett skriftligt avtal.

• Vilka parter som ingår avtal och dess formalia.

• Syfte med avtal och dess omfattning inklusive kraven som stipulerar när avtalet är fullgjort.

• Giltighetstid och avslutande.

• Signaturer.

Kontrakt omfattning

• Avtalets giltighetstid, regler för slutande av avtal.

• Gemensamma definitioner av begrepp, t ex ledtid.

• Konfidentiell. Non disclosure agreement, NDA.

• Process beskrivningar (och regelverk för).

– Prisförhandling.

– Prognoser, order, ordererkännande, orderändring, leverans och betalning.

– LTB (last time buy).

– Kvalitetsmätningar och hantering av kvalitetsärenden.

– Etc.

• Ramverk för EDI eller webprocurement.

• Logistiklösningar som JIT, VMI, etc.


kontraktsomfattning

• Pris och prisreglering

• Kvalitetsgarantier

• Revidering pga. teknologiutveckling

• Reklamationshantering

• Kontaktytor

• Kontaktansvar och befogenheter

• Ansvar vid skada

• Parts obestånd eller uppköp


2010-04-14

34

Kontraktsomfattning

• Skatter.

• Garantier och reglering av leverantör skyldigheter att ersätta vid fel.

• ”Indemnification” – begränsning av varumärke och patentintrång.

• Tidig tillgång till ny teknologi hos leverantör.

• I relationen gällande lag (vid internationella affärer).

• Regelverk för att lösa konflikter (skiljedom vanligast).

• Mm, mm, mm, mm, mm.


101

Exempel på kontrakts innehåll.

• Leveransomfattning.

• Systemspecifikation.

• Komponentspecifikation

• Eget åtagande.

• Kapacitet.

• Miljökrav

• Tidplaner

• Övertagandevillkor och prover.

102


• Utbildning.

• Leveransdokumentation.

• Antaganden, begränsningar och exkluderingar.

• Utrustningsgaranti.

• Prestanda garanti.

• Skador.

• Betalnings utlösande händelser

2010-04-14

35

103


• Ansökningar till myndigheter.

• Leveransbestämmelser

• Ändringar, ändringsprocedurer.

• Dokumentation

• Konsekvenser vid försenad leverans.

• Force Majeure.

• Skatter, tullar och avgifter.

• Leveransvillkor.

104


• Hävning.

• Övertagande.

• Tvister.

• Priser.

• Betalningsvillkor.

• Säkerheter, bankgarantier

• Valutarisk.

• Försäkringar

105

Exempel på mer generella skrivelser

• Force Majeure.

• Avtals giltighet och uppsägning.

• Tvister.

• Betalning.

• Prisjustering

2010-04-14

36

106

Force Majeure

”Fullgörandet av något av parternas åtaganden enligt

beställning eller dessa villkor kan förhindras av omständigheter

som parterna ej kan råda över såsom betydande

arbetskonflikt, krig, mobilisering eller militärinkallelser av större

omfattning, rekvisition, valutarestriktioner, uppror och upplopp,

inskränkningar ifråga om drivkraft, allmän knapphet på

transporter, varor och energi samt fel eller försening i

leveranser från underleverantör på grund av omständigheter

som har angivits. Detta utgör befrielsegrund, som medför rätt

till tidsförskjutning av godkännande eller leverans och befrielse

från vite samt andra påföljder.

Det åligger part, som åberopar denna punkt, att omedelbart

skriftligen underrätta den andra parten om uppkomst eller

upphörande av sådan händelse.”

107

Non-disclosure agreement.- konfidentialitet avtal.

• Skrivs i början av en affärsförbindelse.

• Möjliggör utbytande av information av konfidentiell natur.

• Ofta bestäms ett område/ämne/syfte som skall diskusteras och hemlighållas.

• Ofta knutet till skadestånd.

• Ersätts ofta av ett avsnitt i senare avtal.

108

Letter of intent –Memorandum of understanding

• LOI eller MOU – avsiktsförklaring.

• Ytterligare ett sätt ”att komma igång”.

• Uttrycker och i vissa fall reglerar en gemensam ambition att komma överens och skriva avtal.

• Symbolvärde.

• Generellt inte bindande.

2010-04-14

37

Avtalsförvaltning

• Undertecknandet av ett avtal markerar övergången från ”Avtalsfasen” till ”Leveransfasen”

• ”Contract Mgt” (CM) är en eftersatt verksamhet i många organisationer

• CM avser dels att få ut full effekt av avtalade fördelar, dels att hantera avslut/förlängning

110

Vid överlämning av förvaltning efter kontrakt

•Beslut om förvaltningsteam – gemensamtansvar mellan funktionchef och strategiskinköpare.

111

Förvaltningsteam

Key Account Manager• Övergripande ansvar

• Contract Manager• Kommersiellt ansvarig

• Controller

• Följer upp mål

• Referensgrupp• Lokal förankring

Key Account

Manager

Controller

Contract

Manager

Referensgrupp

2010-04-14

38


Leverantörsutveckling 1

Syftet med ett leverantörsutvecklingsprogram

är att skapa ett, i relationen, formellt ramverk

som möjliggör ett strukturerat arbetssätt att

driva de aktuella ämnena/parameter som,

baserat på nuläge och framtida önskat läge, är

viktiga för företagets framgång och lönsamhet.


Leverantörsutveckling 2

Genom ett program skapas en process som kräver

och möjliggör:

Definition av och överenskommelse om målbild i

samarbetet med leverantören.

Kontinuerlig förbättring genom klargörande av de

actions som måste genomföras av parterna.

En tätare kommunikation som i sin tur leder till ett

tätare samarbete.

Objektiv värdering av leverantören (och kundens)

prestation.

Objektiva mätningar med målbild möjliggör

feedback till leverantör rörande dess position

relativt konkurrenter.

Leverantörsutveckling

• För att lösa ett problem/utmaning

1. Kostnadsläge

2. Kvalitetsnivå

3. Administration

4. Etc.

• För att ”öka lönsamheten”

1. Hitta nya lösningar

2. Teknisk utveckling

3. Förenklingar

4. Etc.

2010-04-14

39


• Baseras på

1. Leverantörsstatistik (1 – 3 års mätresultat)

2. Marknadsinformation

3. Kvalitetsnivå

4. Administration

5. Etc.

Praktisk Leverantörsutveckling

• Processkartläggning

• Reducera antalet Processteg

• Samordna/ta bort

• Flytta t/fr lev/köpare


Vad är en aktivitet -nedbrytning ett steg (2)

Tillv. Tillv.Packn.TranpPackn

Leverantör Kund

Steg 1 Steg 4Steg 3Steg 2 Steg 4 Steg 7Steg 6Steg 5

2010-04-14

40

Exempel på kostnadsbesparingar:

• Långtidsprisavtal

• Årliga avtalade prisreduktioner, s.k. ’learning curve’

• Betalningsvillkor 60, 90 dagar etc

• Finslipning av ansvarsbestämmelser versus pris

• Konstruktionsförenklingar

• Processförbättringar

• Alternativa material

• Nya teknologier

• Emballage

• Produktviktsreduktion

• Materialinnehåll/materialutnyttjande

• Kassationsminskning

• Lager- eller ledtidsreduktion

• Konsignationslager

• Leverantörsstyrt lager

• Komplexitetsminskning

• Förbättrade underleverantörer

• Optimering av tillverkningslokalisering

• Optimering av av valideringskrav

• Fraktkostnader

• Multipel ’sourcing’

• Volymeffektivisering

• Tullreduktioner

• Internationell logistik

• Garantianspråksreduktioner

• Verktygsbesparingar

LISTA - FÖRSLAG TILL KOSTNADSBESPARINGAR

• Åtgärd

• Implementationstid

• Engångskostnad för implementation

• Kostnadsbesparing

• Prisreduktion

• Status (F, B, I, A, K)

F = Förslag, B= Beslutad, I= Implementation pågår, A= Avslag, K= Klar, införd och pris justerat.

Förhandlingens olika steg.

• Förberedelse

• Kontakt – samla (komplettera) information

• Analys

• Kontakt - dialog

• Avslut

Vi betonar att förberedelsesteget är viktigast. Det gäller att även försöka sätta sig in i motpartens situation.


2010-04-14

41

Förberedelser• Analys av egen situation

• Analys av motpartens situation

• Styrkeförhållanden i förhandlingen

• Uppgifter inom teamet

• Roller för teammedlemmar

• Grundtaktik

• Supporterande taktik

• Mål + Reträttmål 1 & 2

• BATEF

• Agenda


Förberedelser

Målsättningar

• - Vilka är parter/intressenter?

• - Vilka är dina målsättningar?

• - Vilka målsättningar kan övriga parter tänkas ha?

• - Vilka prioriteringar gör du?

• - Vilka prioriteringar kan övriga parter tänkas ha?

Möjligheter

• - Vilka lösningar möter målsättningarna?

• - Vilka lösningar ger maximala gemensam vinster?


Förhandling

• Sök efter en lösning

• Sök INTE efter konflikt

• Sök efter alternativa lösningar på problemen


2010-04-14

42

Förhandlingstekniker

• Fait accompli

• Hot Potatoes

• Ultimatum

• Ta sig ur ett dödläge

• Skrämseltaktik: Detta är allt jag har

• Tiger - team

• Tystnad

• Byt förhandlare - taktiken

• Plocka russin


Förhandlingstekniker

• Spegling

• Den stygge och snälle

• Alternativmetoden

• Skivning

• Tålamod

• Extrema krav

• Eskalerande krav

• Lämna förhandlingen


BATEF

Bästa Alternativ Till En Förhandlingslösning

Dvs – vad händer om ni INTE kommer överens!


2010-04-14

43

Ett förhandlingsteam kan ha olika "besättning” dvs. arbetsuppgifter/roller!

Ledaren= Leder förhandlingen i "face-to-face” kontakt. Leder, pratar mest, lägger förslag, byter, gör eftergifter, gör avbrott. Fördelar arbetet och ansvarar för resultatet.

Summeraren= Frågar, klargör, summerar, gör sammanfattningar, köper tid, håller ledaren på spåret. På uppmaning bidra, lösa svåra situationer för ledaren. Håller kontroll på detaljer.

Observatören= Har svåraste jobbet. Uppgift är att bevaka, lyssna och notera, att fånga "det mellan raderna", nyanserna att tolka förhandlingen. Undvika att bli för involverad utan vara kyligt observerande, undvika att tala under förhandlingen utan prata i pauserna.


Om vi skall sätta ihop ett förhandlingsteam bör vi se till att det

finns några olika människotyper i teamet, exempel på dessa är:

Ledare - Pusher

Idémänniska -Thinker

Relationsinriktad -Carer


129

Val av leverantör sker i flera steg och i olika skeden.

Exempel från Saab Aerospace –

Val av system leverantör

Avgöra

Produktspec

Lev.

val

Skriva

kontrakt

2010-04-14

44

Steg 5 i upphandlingsprocessen


130

Avtalsutkast

Utvärderings

modellSpecifikation

Prismodell

Steg 6 i upphandlingsprocessenRFQ


131

Avtalsutkast

Utvärderings

modellSpecifikation

Prismodell

Följebrev

132

Leverantörs relationer

Low

High

High LowControl need

Fle

xib

ility

ne

ed

Full

Ownership

Partical

Ownership

Joint

development

Retainer

Long-term

contract

Call

Option

Short-term

Contract

2010-04-14

45

133

Why purchasing market

research?• Continuing technological developments: Should a company develop

new technologies itself or buy them?

• Supply market dynamics: International supply and demand are constantly changing due to changes in business cycles, mergers and acquisitions etc..

• Changes in European economies: Changes in international labour costs and productivity may lead to different sourcing patterns by large companies.

• Monetary developments: High inflation in some countries, large governmental budget deficits, rapidly changing currency exchange rates may require action from buyers

134

Purchasing market research:

definitionFearon (1976) defines purchasing market research as:

Systematic gathering, classifying and analyzing data considering all relevant factors that influence the

procurement of goods and services for the purpose of meeting present and future company

requirements in such a way that they contribute to an optimal return.

135

How to structure market

research

1. Determine objectives

What exactly is the problem to be solved? What information is desired?

How accurate does the information have to be?

2. Cost-benefits analysis

What will be the costs of the research? How many hours are required?

3. Feasibility study

What information is already available? The next step is only taken when

the required information is unavailable in the form of publications or statistics.

2010-04-14

46

136

How to structure market

research4. Design of research plan

Specific action is sometimes needed to obtain information, e.g. auditing a supplier. A detailed project plan is needed to prepare for research.

5. Execution of research activitiesIn this stage it is important to follow the project plan prepared earlier.

6. Preparing research report and evaluationWhen the research is finished a report has to be prepared- this has to contain the assignment, as well as the obtained results.

137

Subjects of purchasing market

researchFearon (1976) distinguishes 3 areas of investigation:

• Materials, goods and services: aims at realizing savings or at reducing purchasing related costs

• Suppliers: is concerned with obtaining specific information with regard to the supplier’s financial performance, capabilities, management, processes,systems.

• Systems and procedures: a good purchasing information system is of great importance. ICT offers great possibilities but it has to be guided on the basis of buyer’s needs.

138

Subjects of purchasing market

research

Another distinction:

• Macro-economic research: refers to the general economic environment and focuses on factors that can influence the future balance between supply and demand.

• Meso-economic research: focuses on specific sectors of industry.

• Micro-economic research: focuses on assessing strengths and

weaknesses of individual suppliers and products.

2010-04-14

47

139

Purchasing market research and

information technology

Companies are discovering the many ways in which ICT may supporttheir purchasing operations and strategies. Some examples:

• Company’s like Grasso, manufacturer of industrial cooling and heating equipment and part of a large German group with business units around the world, have installed a purchasing intranet within three months enabling exchange of product, supplier and contract information

• Data suppliers like Yellow Pages, ABC have now available through their websites vast supplier bases covering supplier addresses in all major EC countries enabling buyers to conduct market surveys in short time.

• Sony uses its Purchasing website to attract new suppliers for certain commodities.

• Companies like FedEx, DHL, UPS provide linkages through the Internet which enable companies to keep track of their deliveries.

140

Introduction of purchasing market

researchFearon 1976 mentions 3 methods of establishing purchasing market

research:

1. Create a staff department

Locate all purchasing market research activities in a separate department or section. Advantage: research can be allocated to specialist researcher.

2. Market research conducted by the buyer

Advantages: research only done on issues which buyers consider relevant and this enlarges their involvement Disadvantages: buyer’s lack of time to do the research systematically and the lack of knowledge of market research techniques.

3. Work with research teams

Compromise solution: ad hoc research teams consisting of buyers and researchers.

141

Total Cost of Ownership- TCO

• Summan av alla kostnader i samband med ett inköp.

• Fokuserar på de stora kostnadselementen.

• Svårighet att fånga tillräcklig detaljeringsgrad för att få grepp om hela kostnadsmassan.

2010-04-14

48

142

Total Cost of Ownership - TCOEasy to

identify.

More

difficult to identify and

relate to unit

of purchase.

Price

Transport

cost

ToP

Duties & premiums

Planning

Purchasin

gInternal

Q-control

Wharehousing

Lead-time

Defective

material

Factory

Yield

Field

Failures

Service General

administration

143

Total Cost of Ownership - TCO

• Intressant mätetal är:

Produktens kostnadsindex = (Inköpspris + Kvalitetskostnader) / Inköpspris

144

Teknik för kostnadsanalys- cost management -

• Ej tillgång till leverantörens kostnadsbild:

– Reverse price analysis eller should cost analysis.

– Skapa en kostnadsberäkningsmodell.

– Utmaningen är att hitta referensvärden.

Inköpspris

Varuomkostnader





Vinstmarginal

Varu-

kostnad

Själv-

kostnad

Försäljnings-

pris.

Inköpspris

Varuomkostnader





Vinstmarginal

Varu-

kostnad

Själv-

kostnad

Försäljnings-

pris.

2010-04-14

49

145

Godkännande datum

Godkänd inköpschef:

Godkänd kval.chef:

Företagets namn

Org.nr.

Adress

Kontaktpersoner

Klassificering av

leverantören:

Utfärdare: Namn

Datum för bedömning

Planerad tidpunkt för

ombedömning

Bedömningsgrund Värde, antal etc Inköparens kommentar Betyg (ug, g, vg, mvg)

Företagsfakta

Produkter

Antal anställda

Ägare

Grundades År

Bolagsform AB/HB/KB/EF

Ekonomi:

Årsomsättning SEK

Soliditet SEK

Likviditet SEK

Räntabilitet %

vinstmarginal %

Bankförbindelser Bank

Exportandel %

Byggnader

Produktionslokaler m2

Kontorslokaler m2

Förrådslokaler m2

Arbetsmiljö

Ordning och reda

Investeringsplaner

Maskiner/utrustning

Ändamålsenlighet

Kondition

Hanteringsutr.

Datastöd

Paketeringsutr.

Pallhantering

Material-och pro- duktionsstyrning

Beredningsverks.

Tillverkningsplan.

Materialstyrning

Tillv.styrning

Förrådsstyrning

Aktuella ledtider

Kontroll, matning Kontrollorganisation

Provningsutrustning

kalibreringssystem

kontrollverksamhet

Personal: Kompetens och erfarenhet

Utbildning, träning

Personalomsättn.

Anställningstid

Frånvaruprocent

Kvalitetssystem: Kvalitetssyst + mål

Kvalitetsmanual

Koppling till std

Ovr. kvalitets- dokumentation

Do kumentstyrning

Tidigare externa revisioner

Kvalitetsstyrning vid orderbehandling: Inköp

Konstruktion + utv .

Beredning

Tillverkning

Särskilda aktiviteter Kontraktsgenomgång

Feleffektanalys,FMEA

Statistisk process- styrning

Slutkontroll

Spårbarhet

Övrigt

Leveranssäkerhet: Leveransuppföljn.

Leveranstider

Avropsorder/prognos

Leveransservice

Priser:

Kalkylmetoder

Prisnivå

Vår beställningsvolym SEK/år

Leverantörsbedömning Fr EFFSO TOOLS

Analyser

• En förutsättning för ett gott utvecklingsarbete är analyser. Vad avser leverantörernas situation brukar medlen huvudsakligen vara de klassiska verktygen leverantörsbedömningoch leverantörsvärdering. Vad avser analysen av den egna organisationen kan frågan vändas och göras till en leverantörsenkät.

Kostnadsreduktion

"Leverantören förbinder sig att deltaga i egna, såväl som gemensamma, aktiviteter, möten, utredningar, prover mm för att reducera kostnader genom konstruktionsändringar, ändringar i leveransomfattning, sökande av billigare leverantörer eller produktion i länder med lägre kostnader. Leverantören skall bära sina egna kostnader för dessa aktiviteter. Kostnadsreduktionerna skall leda att priset reduceras med 75% av kostnadsreduktionen."


2010-04-14

50

Andra åtgärder/aktiviteter

• Optimering av ledtider

• Optimering av lagerhållning

• Förbättring av kvalitet

• Optimering av rättidighet

Åtgärderna

De allra flesta åtgärder består i någon form av beslut, antingen hos någon av parterna eller gemensamma. För stora ramavtalsleverantörer brukar parterna hålla regelbundna, protokollförda leverantörsuppföljningsmöten. I dessa möten fattas partsgemensamma beslut, beslut som inte kan fattas i möte antecknas som åtgärdspunkter med bäste före datum. Inköparen för protokoll vid uppföljningsmötena. I vissa fall blir mötena omförhandlingar av priser, villkor etc. I extrema fall kan det bli fråga mer aggressiva åtgärder såsom fakturering av leveransviten, skadeståndskrav eller hävning.


”en aktivitet som en köpare vidtar för att förbättra en leverantörs prestation eller förmåga att möta köparens leveransbehov på kort och lång sikt.”

2010-04-14

51


• Lösa problem

1. Kostnad

2. Service

3. Leveransprecision

4. Kvalité, etc.

151


• Möta utmaningar inför nya krav

1. Kostnad

2. Service

3. Leveransprecision

4. Kvalité, etc.

152


• Skapa ny konkurrans på marknaden

1. Befintliga leverantörer på nya teknikområden

2. Befintliga leverantörer på nya produktområden

3. Befintliga leverantörer på nya marknader

153

2010-04-14

52

Vad är leverantörsutveckling?

• 3.3 Vilka är drivkrafterna bakom leverantörssamarbete?

• 3.3.1 Konkurrensfördelar

• 3.3.2 Optimala processer

• 3.3.3 Stabilitet i flödet

• 3.3.4 Långsiktiga relationer

• 3.3.5 Kontinuerlig förändring

Hur bedrivs leverantörsutveckling?

• 3.4.1 Reaktiv och proaktiv leverantörsutveckling

• 3.4.2 Från beordring till medverkan

• 3.4.3 Utbildning

• 3.4.4 Gemensam problemlösning

• 3.4.5 Certifiering

• 3.4.6 Gemensam produktutveckling

• 3.4.7 Fadderprogram

Vad är det viktigaste en Inköpare gör?

• Välja leverantör

• Och HA ROLIGT

2010-04-14

53

Vad är det viktigaste en Inköpare gör?

• Välja leverantör – baserat på fakta

1. Lev bedömning

2. Marknad lång och kortsiktig

Att välja leverantörsmarknad

• Geografi

• Macro - ekonomi

• Logistik

• Teknologi

• Kostnadsnivå

• Kommunikation

• Kultur - er

Val av leverantör - Arbetsgång• Befintliga leverantörer

• Latenta leverantörer

• Presumtiva lev – Lev marknad

1. Hög e låg Q-nivå?

2. Hög e låg kostnadskänslighet?

3. Speciell e allmän CSR?

4. Lång e kort Tidshorisont?

5. Mkt e lite utv (teknikkommunikation)?

6. Logistikkrav, ledtid service, lösningar etc.

2010-04-14

54

Arbetsgång, forts

• Geografiskt val

1. Lokal marknad

2. Regional marknad

3. Global marknad

• Använda eller förändra marknaden?

• Plats i Kraljics matris ger typ av relation och strategi

• Finns en Category Management strategi?

Arbetsgång, forts

• Preliminärt val

• ”Fall back” val

• Kolla referenser

• Kolla verifikat (F-skatt, kronofogden, SvHandel/Sv Näringsliv – svarta listor, facket, etc.)

• Använd hela checklistan inför förhandling

• Inhämta (vid behov) godkännande internt

Praktisk Leverantörsutveckling

• Processkartläggning

• Reducera antalet Processteg

• Samordna/ta bort

• Flytta t/fr lev/köpare

2010-04-14

55

Strategi för inköpsutveckling

163

Strategi för inköp på kort och lång sikt

Mål o

ch

KP

I

Logistik IT

Su

pp

ly S

trate

gie

r

Personal

Nuläge 2011 2012 Långsiktiga mål

Pro

cess

och

ru

tin

er

AvtalLev. marknad

WantedÖnskad

positionpositionEtablera

Implementera

. Undersökningsmodell för reducering av bundet kapital och stärkt leverantörssamverkan - en studie

genomförd på ABB Xinhui & ABB Cewe-Control• M1-uppsats, Lunds universitet/Teknisk logistik Författare :Sanna Melin; Therese

Råvik; [2009]

• Sammanfattning : Detta examensarbete har genomförts på ABB Cewe-Control i Västerås där en undersökningsmodell för reducering av bundet kapital och stärkt leverantörssamverkan har tagits fram för användning av leverantörsutvecklare på avdelningen planering och material. Examensarbetets syfte är tvådelat och består dels av utvecklingen av modellen samt identifiering av förbättringsförslag genom tillämpning av modellen i en befintlig leverantörsrelation.

Plan

• Problembeskrivning

• Mål

• Aktiviteter

• Samband

• Leverabler

• Resurser

• Tidplan

• Organisation

http://www.uppsatser.se/uppsats/6977ad7283/












http://www.uppsatser.se/om/Sanna+Melin/

http://www.uppsatser.se/om/Therese+R%C3%A5vik/

http://www.uppsatser.se/om/Therese+R%C3%A5vik/

2010-04-14

56

166

BTs verktygslåda för att nå 4% real kostnadsreduktion varje år• Kostnadsreduceringsförslag från leverantör.

• Flerårsavtal. (årlig prisreduktion förbestäms)

• Volymtillväxt.

• Inköpssamordning.

• Leverantörsbyte.

• Värde analys.

• Pris/specifikationsjämförelse.

• Leverantörsstrukturering (aktivitetsanalys).

• Inköpssamordning med underleverantörer.

• Prisförhandling.

Competence = Knowledge + Skills + Ability + Attitude

According to SS 62 40 70

Competence is the ability and

willingness to perform a task by the use of knowledge and skills

Inköpares kompetens bl.a.

• Inköpsteknik

• Kunskap (teknik – IT – etc)

• Engelska

• Försäljning (Övertyga)

• Excel

• Taktik

• Förhandla

• Projektledare

2010-04-14

57


Vilka roller kan finnas på en inköpsavdelning?

Function Responsibilities Skills requiredCorporate buyer Strategic commodities •Specialist commercial skills

•Long-term planning horizon

•Communication skills

•Broad business orientation

Purchasing engineer New materials and components.

New suppliers

All-round technical background.

Medium-term planning horizon

Commercial skills

Communication skills

Project buyer Equipement and services Specialist project manager skills.

Team player.

MRO buyer MRO supplies Generalist.

Efficient order handling.

Service oriented

Commercial skills

Materials planner Materials and order planning.

Order handling.

Vendor rating

All-round common sense.

Stress-resistant.

Service oriented

Problem-solving skills


KompetensstjärnaKompetensprofil inköpare - exempel

0

1

2

3

4

5

Chefsskap

Teamledarskap

Utbildning

Förmåga att kommunicera

Medveten om andra kulturer

Språkkunskaper

Kund krav

Systemkunskap

Verksamhetsanalys

Produkt- och företagskunskapOmvärldsanalys

Förmåga att förhandla

Upphandlingskompetens


Avtalskunskap

Risk Management

Ekonomisk analys

Supply Chain

Kvalitet

Nisse

Mål för

gruppen

Handelshögskolan - Purchasing development and modern purchasing roles 1712007-09-29

It’s a cross-functional team work!

2010-04-14

58


Risk Management

”Reducera framtida förluster /skador och därmed minimera den totala

riskkostnaden.”

Gustav Hamilton Risk management 2000.

173

“Everything is possible –

nothing is for sure”

Bolivian expression

174

Road Transport

2010-04-14

59

From risk avoidance

to

Risk Management

and

From small risks

to

Large!

176

Overloaded Road Transport

177

Risk ManagementDefinition by Wikipedia

Risk management is activity directed towards the assessing, mitigating (to an acceptable level) and monitoring of risks. In some cases the acceptable risk may be near zero. Risks can come from accidents, natural causes and disasters as well as deliberate attacks from an adversary.

• In businesses, risk management entails organized activity to manage uncertainly and threats and involves people following procedures and using tools in order to ensure conformance with risk-management policies.

Source: Wikipedia

2010-04-14

60

178

Examples on Risks

• Supply• Economic• Quality• Legal• Business• Political• Currency rates• Image

• IPR• Persons –

resources, handling• Stake holders,

Internal & External• Strikes• Nature

catastrophes• CSR

179Handelshögskolan - Purchasing development and modern purchasing roles 1792007-09-29

180

Pirates of today and yesterday

http://thepiratebay.org/

2010-04-14

61

181

What is the relation between Risk and Profit?

• Without risk – no profit

• Small risk – small profit

• High risk – high profit OR LOSS

• Compare: if you buy all lots in a lottery

- You are guaranteed to win

BUT

- You will lose at bottom line

182

183

Crisis in Supply ChainThe financial crises has now to be

managed by purchasing

• Suppliers getting bankrupted

• Suppliers can not buy material for production

• Customers asking for more credit (longer payment terms)

2010-04-14

62

184

Global phenomena

Volatility larger than ever before

1. Material

2. Currency

3. Labour cost

4. Business cycle - PMI and other indicators

5. Stock markets

186

Opportunities – marketSuppliers

• Market shares

• Consolidation

• Strong (cash liquid) gets stronger

• New entries

187

Opportunities - purchasing

• Larger relative volumes

• Consortium buying

• Changes in position – Kraljic

• Some long time trouble suppliers goes out of market

2010-04-14

63

189

Trade offs

• Price vs Cost

• Price / Cost vs Value

• Price / Cost vs Risk

• Try something new vs Stand by

190

Risk Analyze• Impact/Importance to your organization

• Revenue

• Image

• Cost

• Insurance

vs

• Likelihood


Innehåll Risk Management

• Riskbegreppet.

• Olika risker.

– Beroende av vad som skall analyseras.

• Riskanalys.

• Riskanalysmetoder.

• Övning.

• Exempel på riskanalys.

2010-04-14

64


Riskbegreppet

• Risk är faran för en slumpmässig händelse skall påverka möjligheten att nå uppställda mål.

• Människor upplever risk på olika sätt.

• Risk kan även vara en möjlighet.(Kinesiska språket har samma tecken för risk som chans).


Riskanalys metoder

• Exempel på grundläggande metoder:– Checklistor.

– Delphi-teknik.

– Förväntad skadekostnadsanalys.

• Exempel på övergripande metoder– Endagsanalysen

– Jonsson-modellen

– What if-metoden


Jonsson-analysen- i all sin enkelhet -

Sannolikhet Konsekvens Risknivå

1 Låg/liten .

Sällan förekommande

Liten.

Låg kostnad, liten

skada eller förlust

Acceptabel.

Kan tillåtas, bör

åtgärdas

2 Medium.

Inte ofta men inte heller

sällan förekommande

Medium.

Större kostnad större

skada eller förlust

Oacceptabel.

Ej tillåten skall

åtgärdas.

3 Stor/hög.

Ofta förekommande

Stor.

Kostnad som ej kan

bäras.Totalförlust

Katastrofal.

Måste åtgärdas

omedelbart. Oförlåtlig.

1. Potentiella risker identifieras och graderas.

2. Sannolikhet + Konsekvens = Risknivå ger prio 1 till 6

3 + 3 =6

2010-04-14

65

Jonsson modellen grafiskt



Skyddskostnad vs Riskkostnad

• Skyddskostnad:

– Försäkringspremier.

– Självrisker/oförsäkrade skador.

– Skadeförebyggande åtgärder.

– Risk management administration

• Skadekostnad / Riskkostnad

– Kostnad för alla skador som uppkommer


Skyddskostnad vs Skadekostnad

SkadekostnadSkyddskostnad

Total

kostnad

Kostnad

Skydd

2010-04-14

66

199

CSR COVERS ALL ASPECTS OF

ORGANISATION

• Its own operations

• Its relationship with its employees

• Its relationship with its community

• Its relationship with its partners

• Its relationship with its customers

• Its relationship with its suppliers


CSR - Corporate Social Responsibility

Företags samhällsansvar (Corporate Social Responsibility eller CSR).

I Europeiska kommissionens definition för CSR.“ett koncept där företag integrerar sociala och miljömässiga aspekter i sin verksamhet och i sina affärskontakter på frivillig väg.”.

CSR handlar om vad ett företag kan göra, inte vad det måste göra.

Det handlar om möjligheter, och inte skyldigheter eller nya regler.


CSR den grundläggande iden

• Den grundläggande idén med CSR är att företag och marknadsaktörer frivilligt vill medverka till ett bättre samhälle och en renare miljö. Att ta ett samhällsansvar går utöver de vanliga kraven i lagar och avtal. Idén med CSR är att socialt företagande kan ha ett direkt ekonomiskt värde.

• CSR delas ofta upp i tre områden; miljöfrågor, sociala frågor och ekonomiska frågor. Ofta ligger fokus mer eller mindre på ett av dessa verksamhetsområden för aktörer inom fältet..

• Idag finns det främst två vägledande dokument för det socialt ansvarstagande arbeteinom företag; OECD:s riktlinjer och ILO:s grundläggande arbetsnormer. Det finns även andra initiativ för att sprida kunskap om CSR, som till exempel FN:s Global Compact, och World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), en sammanslutning av 175 internationella företag. Under fliken Bibliotek finns en längre länklista.

• Internationell standardEtt standardiseringsarbete pågår inom den internationella standardiseringsorganisation ISO. Denna första internationella standard kommer att vara vägledande men inte tvingande. Arbetet kommer att presenteras 2008, och kallas ISO 26000..

– Läs mer om arbetet med ISO 26000.

http://www.paraplyprojektet.se/paraply.php?id=1050&categoryID=51

2010-04-14

67


NÅGRA MINNESREGLERTänk på att

När Du vill visa gästfrihet – kan det vara bestickning!

När Du vill vara generös – kan det vara bestickning!

När Du vill vara hygglig – kan det vara bestickning!

När Du erbjuder en studie- eller PR-resa – kan det vara bestickning!

När Du vidtar säljfrämjande åtgärder – kan det vara korruptiv marknadsföring!

och att

När Du låter Dig bjudas – kan det vara en muta!

När Du tar emot en present eller vinst – kan det vara en muta!

När Du tar emot ett fördelaktigt lån eller rabatter – kan det vara en muta!

När Du låter en leverantör utföra tjänster till Dig privat – kan det vara en muta!

När Du tackar ja till en resa – kan det vara en muta!


Fler tips

• Klokast att vara långsiktig.

• Inköpschefen (eller andra chefer) normen för vad som är korrekt beteende i leverantörs-relationer och är viktiga normsättare.

• Hög integritet inger respekt.

• Det handlar om sunt förnuft.

• Etik och moral betalar sig.• Fråga Arthur Andersen, Enron, Skandia, MCI Worldcom

och Systembolaget.

Källa: Bla Inköpsteknik av Lennart Rosell


Affärsetik på SaabSaab arbetar med utgångspunkt från begrepp som hederlighet och integritet i samtliga

verksamheter och förväntar sig detsamma av dem som Saab har affärsrelationer med.

Saab står för fri och rättvis handel, strävar efter fri konkurrens och god affärsetik inom

ramen för gällande lagar och konventioner och beaktar berörda nationers säkerhetskrav

samt internationella överenskommelser.

Saab stödjer också insyn och öppenhet, förutsatt att nationella säkerhetsregler är

uppfyllda och att affärshemligheter inte avslöjas som skulle kunna skada Saabs

konkurrenskraft och/eller relationer med kunder och samarbetspartners. Saabs affärsetik

föreskriver också att:

· Ersättning till agenter, leverantörer och samarbetspartners enbart ska grundas på

de produkter och/eller tjänster som upphandlas.

· Gåvor och andra förmåner får endast lämnas inom ramen för vad nationell

lagstiftning tillåter.

· Medarbetare ska undvika konflikt mellan privata ekonomiska intressen och

företagets affärsverksamhet. Om någon som helst osäkerhet råder, hänskjuts

frågan till företagsledningen för avgörande.

· Affärstransaktioner som görs av en affärsenhet i Saab-koncernen, framgår i dess

räkenskaper och är förda i enlighet med gällande lagar och regler.Källa: www.institutetmotmutor.se 20080916

http://www.institutetmotmutor.se/

2010-04-14

68


Golfresor och krogbesökingår inte i vår kalkylmodell.

Gåvor med outtalade förväntningar på motprestation är lika illa som samarbete som

sätter konkurrensen ur spel. Det är någon annans pengar som används i egna syften.

Det är olagligt och oetiskt, och som företag kan vi bara tjäna på att upprätthålla en praxis

som ställer oss utom alla misstankar.

Alla inom Skanska som gör affärer har förbundit sig att göra sin del av det arbete som

krävs för att vi ska bli ett föredöme.

Och som stöd har vi ställt upp egna regler som ibland går längre än lagens bokstav. Vi

vill helt enkelt ha en säkerhetsmarginal - ingen inom Skanska och ingen av våra

samarbetspartners ska löpa risken att bli indragen i något olagligt

I den här foldern ger vi några exempel på hur våra regler fungerar. Det är enkelt och

handlar mycket om sunt förnuft.

Att bjuda på nöjesresor och lyxmiddagar är otidsenligt – och olagligt. Det finns betydligt

mer professionella sätt att vårda relationen mellan kund och leverantör, och vi är

övertygade om att pengar kan användas på betydligt bättre sätt.

Skanska

Källa: www.institutetmotmutor.se 20080916


Kommer ni ihåg tips till inköpare?

• Respekt för partner.

• Jämlik behandling av konkurrenter.

• Korrekt behandling av information.

• Inga nedsättande omdömen.

• Ej utnyttja tillfälliga övertag.

• Behålla personlig integritet.

Var och en måste ta tid och fundera igenom vad det innebär på det individuella

planet.

http://www.institutetmotmutor.se/

bild 1 - lo · pdf file•monopol •oligopol •viss konkurrens •perfekt...

Documents