bbva innovation edge. simple bank

pág. 1Innovation Edge Enero 2012 | SIMPLE BANK

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1ENERO 2012

simplebank

Una nueva era para nuestra banca orientada al cliente

también en este número Temas de interés

Tendencias tecnológicas

Lograr la confianza del cliente

La nueva banca orientada al cliente

Principales experiencias

Nuevas áreas de crecimiento



El mundo afronta un prolongado periodo de cambios sin preceden-

tes motivado, fundamentalmente, por la crisis económica y los avan-

ces tecnológicos. Con el fin de abordar estos cambios, que afectan

directamente a la relación del cliente con las empresas, muchas com-

pañías e instituciones están explorando nuevos modelo de negocio.

Los modelos de negocio orientados hacia el cliente difuminan las fronteras

entre las nociones tradicionales de propuestas de valor, canales y relacio-

nes con el cliente. En el nuevo modelo, los canales parecen perfectamen-

te integrados y ofrecen una amplia variedad de “puntos de contacto”. El

cliente decide libremente, cuando adquiere y recibe productos, el tipo de

relación que quiere mantener en todo momento, por el motivo que sea.

nuevabanca es...

el secreto de la

simple



clienteconfianza del

lograr la

Las cosas cambian. En el mundo de los negocios las organizaciones buscan innovar en los nuevos modelos para minimizar riesgos y maximizar oportunidades. La idea está clara: pasar de impulsar productos a cultivar relaciones con los clientes.



Las cosas cambian, ocurre en todos los

lugares y todo el tiempo. Algunos inclu-

so dirían que nos encontramos en mitad de

una Revolución Copernicana:

1989 La caída del Muro de Berlín. “Somos

libres de elegir nuestro futuro”.

1994 El navegador Netscape abre el ca-

mino. “Podemos descubrir cualquier cosa

que todavía no sepamos”.

2002 Blackberry sale al mercado. “Po-

demos hacer nuestras tareas en cualquier

momento y lugar”.

2003 Myspace nos dota de un espacio.

“Ya no necesitamos consejo de un experto,

podemos aprovechar la sabiduría popular”.

En el mundo de los negocios, el cambio y su

influencia también son evidentes. Cambios

radicales en tecnologías, clientes, competi-

dores y en el medio ambiente están causan-

do estragos en el entorno empresarial. Los

últimos tres Global CEO Studies publicados

por IBM arrojan algo de luz sobre la visión

que los altos ejecutivos tienen del cambio.

En los últimos seis años, directores generales

y líderes de todo el mundo han percibido:

2006 la frecuencia del cambio.

2008 la velocidad del cambio.

2010 la complejidad del cambio.

Cambios en los Modelos de Negocio

Para hacer frente a estos cambios, las organi-

zaciones y líderes empresariales buscan inno-

var en los nuevos modelos de negocio para

minimizar riesgos y maximizar las oportuni-

dades. Como resultado de estas investigacio-

nes, parece haber una clara transición de los

modelos de negocio enfocados al producto

hacia los modelos orientados al cliente.

Cambios en las Propuestas de Valor

Tradicionalmente, o desde un punto de vista

orientado al producto, las relaciones con el

cliente y los canales se utilizaban para dis-

tribuir propuestas de valor (productos) a un

determinado segmento de clientes. En los

modelos de negocio orientados al cliente,

los canales parecen integrados de mane-

ra fluida y ofrecen una amplia variedad de

“puntos de contacto”. El cliente decide libre-

mente, cuando adquiere y recibe productos,

el tipo de relación que quiere mantener en

todo momento, por el motivo que sea.



“Somos libres de elegir nuestro futuro”11 noviembre 1989 Cientos de ciudadanos berlineses celebran el fin de la división de la ciudad.

La caída del Muro de Berlín1989



“Podemos descubrir cualquier cosa que todavía no sepamos” 3 junio 1996 El fundador de Netscape, James Clark, durante una rueda de prensa en junio de 1996 en Chicago. Clark, empresario de éxito y creador de empresas como Sillicon Graphics y Healtheon, fundó Netscape junto a Marc Andreessen en abril de 1994.

Netscape lead the way1994

El navegador Netscape abre el camino



“Podemos hacer nuestras tareas en cualquier momento y lugar” 5 marzo 2004 Don Morrison, COO (Chief Operating Officer) de Research In Motion, la empresa propietaria de Blackberry, anunciaba que los teléfonos con los terminales con acceso al correo electrónico de su compañía eran usados por numerosas personas del gobierno.

Blackberry sale al mercado2002



“Ya no necesitamos consejo de un experto, podemos aprovechar la sabiduría popular” 20 enero 2007 Los creadores de Myspace, Tom Anderson (centro), Efren Ramirez (izquierda) y Chis Barrett (derecha) en una foto tomada durante el Sundance Film Festival el 20 de enero de 2007 en Park City, Utah.

2003Myspace nos dota de un espacio



El cambio demográfico y la innovación tecnológica han dejado un impacto visible en la manera en que los clientes interactúan con sus bancos. En un mundo donde el cliente ha tomado el control, los bancos del futuro han de ayudarles a alcanzar sus objetivos individuales.

En el pasado, los bancos desarrollaron la

confianza de sus clientes asegurándoles

estabilidad y solidez – prometiéndoles per-

manecer igual para siempre. Pero el mundo

está cambiando drásticamente. El cliente

quiere estabilidad y flexibilidad, bancos que

puedan garantizar su seguridad y respon-

der a sus necesidades individuales. En un

orientada al clientela nueva banca,



mundo donde el cliente ha tomado el con-

trol, los bancos del futuro deber convertirse

en la guía que ayude a conseguir las metas

individuales de cada cliente. En este nuevo

mundo, el valor reside en entender a la gen-

te, no al dinero.

En estos momentos el “cambio” ya está en

camino para el sector de banca personal.

Muchos actores (incluyendo bancos tradicio-

nales, bancos de nuevo cuño y nuevos opera-

dores no bancarios) están explorando y/o eje-

cutando nuevos modelos de negocio. Según

el informe de la EFMA (Asociación Europea

de Marketing Financiero), “Transforming Retail

Banking to Reflect the New Economic Envi-

ronment”, muchos bancos han advertido que

los modelos de negocio orientados al cliente

son el futuro: “La visión de muchos bancos es

poder brindar a sus clientes una experiencia

fluida, completa y perfectamente integrada a

través de todos los canales. Sin embargo, mu-

chos bancos están lejos de conseguirlo”.

Una de las principales dificultades para los

bancos veteranos es la enorme complejidad

de sus sistemas “back-end”: con funciones

rígidamentre aisladas y con redundancias

en su infraestructura y servicios, lo cual oca-

siona experiencias dispares en sus clientes.

Un sistema centrado en el cliente requiere

una estructura ágil, diseñada con el cliente

como punto de referencia para productos,

servicios e infraestructura. Este enfoque pro-

porcionaría una experiencia unificada y con-

sistente para el cliente, y a cambio permitiría

a los bancos capitalizar oportunidades de

crecimiento como la venta cruzada e incre-

mental. Por supuesto, los bancos de nueva

creación y nuevos operadores poseen una

ventaja competitiva en el hecho de que no

tengan que preocuparse por sistemas here-

dados del pasado.

Dada la nueva realidad, los bancos y otros

actores están respondiendo a la era banca-

ria orientada al cliente. Este informe ofrece

una mirada más cercana a la singular res-

puesta de BBVA a este cambio hacia una

banca orientada al cliente. También muestra

algunos ejemplos concretos de banca per-

sonal centrada en el cliente de otros actores,

principalmente Oficinas Insignia (‘flagship’),

Banca Minorista y Banca Virtual.



En este inevitable cambio hacia la banca orientada al cliente, BBVA lleva el liderazgo. Ya han comenzado transformaciones importantes en el modelo de negocio de BBVA con la renovación del back-end (rendimiento), y continúa con varios proyectos front-end (valor).

Bancos como BNP Paribas, Citibank o HSBC también están respondiendo a esta era de orientación al cliente que vive la banca, y probando métodos para crear un vínculo personal con el cliente. La visión de muchos bancos es poder brindar a sus clientes una experiencia fluida, completa y perfectamente integrada a través de todos los canales.

en el mundo

principalesexperiencias



BBVA viene enfocando la CCB (banca orientada al cliente) desde el 2008. El banco ha trabajado duro para asegurar que la parte del modelo de negocio responsable del rendimiento (back-end) estuviera preparada para ofrecer un modelo orientado al cliente. Con el fin de ofrecer para 2013 capacidades completas en banca orientada al cliente en su back-end, BBVA ha proyectado la transformación de su infraestructura.

1en el mundo


BBVAla respuesta de



Toda nueva tecnología conlleva valor,

pero el beneficio para nuestros clientes y

para BBVA se construye exponencialmente

a medida que las tecnologías son integradas:

Servicio Orientado al Consumidor y Pro-

ductividad (Escenarios Comerciales, Digi-

talización, Rediseño de Sistemas Operati-

vos).

Soluciones Personalizadas (Análisis Comer-

ciales y de Riesgo, Nube Privada, Registro Fi-

nanciero Electrónico, MIS (Sistema de Infor-

mación de Gestión).

Interfaz de Usuario Práctica e Integrada

(Análisis Comerciales y de Riesgo, NICE,

Canal Móvil, Nube Pública, Nueva Internet).

Relaciones Colaborativas y Procesos In-

teligentes (Registro Financiero Electróni-

co MIS, Front–end Colaborativo, Nueva In-

ternet, Rediseño de Sistemas Operativos,

Nuevo Diseño de Sucursal).

Banca Orientada al Cliente (Nuevo Dise-

ño de Sucursal, “Lola” (Asistente Virtual de

Banca Online).

Por la parte de valor (front-end) del modelo

negocio, colocando a los clientes en el cen-

tro de experiencias que atiendan sus necesi-

dades específicas, BBVA se compromete con

tres principios que han guiado el diseño del

modelo CCB:

Distribución Accesible. “BBVA me ofrece

diferentes maneras de realizar mis gestio-

nes bancarias, cuando quiera y donde quie-

ra”. De manera práctica, fiable y ubicua, los

canales ofrecen al cliente un abanico de po-

sibilidades para integrar fácilmente la activi-

dad bancaria con su modo de vida.

Soluciones Transparentes. “BBVA conoce

mis necesidades y ofrece soluciones que se

adaptan a mi vida”. En un mundo basado en

Internet y dominado por las redes sociales,

BBVA tiene acceso a una enorme cantidad

de datos del cliente – y una valiosa oportu-

nidad para proporcionarles soluciones per-

sonalizadas que encajen en sus necesida-

des. En vez de un experto, cuyo valor reside

en saber más que sus clientes, el CCB sería

ese sastre que conoce bien las medidas de

sus clientes – y que recomienda a cada cual

lo que le siente mejor.

Comprensión de las Necesidades de

Cliente. “La gente de BBVA escucha de ver-

dad. Siempre puedo tener el consejo que

necesito para saber cómo llegar a donde

quiero ir”. En vez de simplemente vender a

sus clientes, el personal de BBVA trabajará



En un Banco Fácil, el cliente entra en un espacio acogedor donde puede realizar las operaciones que necesite - por sí mismo o con ayuda del personal.

Banco fácil

ABIL

Oficinas insignia

Oficina automatizada



Los nuevos cajeros automáticos de BBVA -ABIL- mejoran en privacidad, sencillez y facilidad de uso. Todas las operaciones, incluida la introducción del PIN, son completadas en una pantalla táctil de 19 pulgadas que muestra únicamente la información relevante de cada operación.

Banco fácil

ABIL

Oficinas insignia




En BBVA Bancomer los clientes pueden disponer de asesoramiento especializado y recibir garantías personales. Al mismo tiempo, las oficinas insignia permiten a BBVA consolidar su marca, así como ofrecer al cliente operaciones bancarias del día a día.

Banco fácil

ABIL

Oficinas insignia




Estas sucursales completamente automatizadas están disponibles 24 horas al día y permiten realizar de forma sencilla operaciones cotidianas, con la posibilidad adicional de recibir ayuda de un agente de BBVA.

Banco fácil

ABIL

Oficinas insignia




codo con codo con ellos – para ayudarles

a comprender lo que realmente quiere que

sea su situación financiera en el futuro, y tra-

zar el camino que necesitan para llegar ahí.

Basado en las percepciones del cliente y los

tres principios del diseño, el modelo CCB de

BBVA ofrece:

Más canales, altamente funcionales y

más detallados.

Interfaz de usuario universal, consisten-

te, simple y colaborativa.

Procesos inteligentes en tiempo real.

Soluciones altamente personalizadas,

basadas en el entendimiento del cliente.

Apertura a las redes sociales e Internet.

El banco BBVA del futuro: La Banca Centrada en el Cliente del 2020

Necesidades del clienteBasándose en el diálogo y colaboración con

el cliente, BBVA descubrió que hay dos for-

mas de interacción con los clientes. En otras

palabras, hay dos tipos de necesidades finan-

cieras: Mi Dinero (Realización de Tareas) y Mi

Vida (Bienestar Económico).

Mi Dinero. Dado que las transacciones

cotidianas son muy numerosas, ofrecen

al banco la oportunidad de crear una ex-

periencia para el cliente que cale honda-

mente en la estructura de su vida diaria.

Los ejemplos incluyen: conseguir efectivo,

realizar ingresos, cambiar de dirección.

Mi Vida. Es interesante señalar que el tipo

de cliente cambia a medida que se mue-

ve entre diferentes necesidades. El mismo

cliente que tiene más en cuenta la como-

didad cuando está realizando gestiones

cotidianas prefiere invertir una buena can-

tidad de tiempo explorando opciones a

largo plazo. Ejemplos incluidos: comprar

una casa, planes de pensiones, ahorros

para la educación.

Puntos de contactoA través de una red flexible de puntos de con-

tacto virtuales y físicos, BBVA ofrece al cliente

una amplia variedad de conexiones a los ser-

vicios que necesiten, cuando los necesiten, de

la manera que mejor se adapten a sus vidas.

Por medio de la división de nuestro actual

modelo de sucursal en una serie de compo-



nentes más especializados, crearemos un

abanico de opciones que permitirán al clien-

te elegir la experiencia bancaria con la que

se sienta más cómodo – y de este modo de-

sarrollar su relación cotidiana con BBVA de

una manera más plena.

Al mismo tiempo, este enfoque por módu-

los posibilita adaptar nuestra presencia a

las diferentes necesidades de los diferentes

mercados – por ejemplo, centrarse en cana-

les automatizados de bajo coste en algunas

regiones; un mayor número de oficinas insig-

nia (‘flagship’) para atender diferentes nece-

sidades como el asesoramiento especializa-

do, garantías, creación de marca, marketing,

atracción y captación del cliente; y la oferta

de operativa clásica vía los puntos Banco Fá-

cil de la red. Anclada en Internet, esta con-

figuración flexible y modular nos permite

adaptar nuestra oferta para servir a las ne-

cesidades de diferentes clientes, mientras

proporcionamos servicios bancarios en una

amplia gama de regiones de manera eficaz

y eficiente.

Puntos de contacto físicos

Oficina Insignia (‘flagship’). Los clientes

pueden disponer de asesoramiento es-

pecializado y recibir garantías personales.

Al mismo tiempo, las oficinas insignia per-

miten a BBVA continuar consolidando su

Marca, así como ofrecer al cliente opera-

ciones bancarias del día a día disponibles

en el área de Banca Fácil de la sucursal.

Banco fácil. En un Banco Fácil, el cliente

entra en un espacio acogedor donde pue-

de realizar las operaciones que necesite -

por sí mismo o con ayuda del personal.

Oficina Automatizada. Estas sucursales

completamente automatizados están dis-

ponibles 24 horas al día – ofreciendo una

manera sencilla de realizar las operacio-

nes cotidianas que necesiten, con la po-

sibilidad adicional de recibir ayuda de un

agente de BBVA.

Punto de Venta Bancario y Banco en

el Bolsillo. Los clientes pueden realizar

transacciones bancarias básicas mientras

compran en tiendas y comercios, usando

el teléfono móvil o el TPV del local a modo

de cajero autoservicio – incluyendo reali-

zar depósitos y obtener efectivo. Estos

bancos de bolsillo extienden el radio de

acción de BBVA hacia áreas más remotas

donde el cliente no pueda acceder fácil-

mente a una sucursal bancaria fisica.

ABIL. Los nuevos cajeros automáticos de

BBVA mejoran en privacidad, sencillez y

facilidad de uso. Todas las operaciones, in-



cluida la introducción del PIN, son comple-

tadas en una pantalla táctil de 19 pulgadas

que muestra únicamente la información

relevante de la operación a realizar. Todo

el efectivo, extractos y recibos son facili-

tados y entregados a través de la misma

ranura.

Puntos de contacto virtuales

Ordenador y Smartphone (Banca por

Internet). Por ordenador y por teléfono,

los clientes de BBVA realizan sus operacio-

nes conectándose a través de una inter-

faz familiar, simple e intuitiva: El Banco In-

ternet del Futuro (IBOF). Es él, Lola, avatar

del asistente virtual online, proporciona

orientación humanizada en el momento

en que el cliente lo necesite.

Asistencia remota. Por teléfono, vi-

deoconferencia o en persona, el cliente

puede conectar con especialistas de BBVA

y pedir consejo en materias que pueden

ir desde la compra de una vivienda a un

plan de pensiones – o pedir ayuda con

operaciones más sencillas.

Propuestas de valor mejoradasBBVA ha desarrollado una nueva Propuesta

de Valor, basada en las siguientes percepcio-

nes de los clientes:

Banca a la manera que el cliente desea.

Relación fácil, simple y transparente.

Resolución en tiempo real.

Completo control sobre sus finanzas.

Integrada en las actividades y redes so-

ciales del cliente.



2en el mundo


Actualmente, la sucursal es el punto de contacto principal para la banca personal y como tal, los bancos continúan invirtiendo en ellas. Por lo general, los bancos hacen uso de las oficinas insignia (‘flagship’) para incrementar el valor de la marca y/o utilizarlas como campos de pruebas para perfeccionar la experiencia del cliente.

en banca orientadaExperiencias innovadoras

a cliente



Oficinas insignia

Barclays, Reino UnidoInspiradas en tiendas estandarte de marca como pueden ser Apple y Nike, Barclays inauguró su ‘flagship’ de Picadilly Circus a finales del 2008, y anunciaron la apertura de 50 más en un futuro próximo. Según Barclays, sus oficinas insignia son más accesibles, cómodas y “claras para el clien-te” de una forma agradable y atractiva.



BNP Paribas, FranciaLanzada a finales del 2010, la oficina insignia de BNP Paribas aspira a “Ofrecer una nueva expe-riencia, un espacio abierto a todos. Reinventar la relación con los clientes actuales y futuros por medio de la transparencia y capacidad de respuesta, bien informándoles directamente o ayu-dándoles en el aprendizaje. Convertir la sucursal en un “laboratorio”, promoviendo la innovación y las nuevas aplicaciones, y posicionar a BNP Paribas como un pionero de la innovación”.

Oficinas insignia



Citibank, Estados UnidosLas oficinas insignia de Citibank ofrecen servicios de especialistas en asesoramiento con una actitud cercana, y tecnología bancaria inteligente para mejorar la experiencia de todos los clientes a través de todos los canales en los mercados principales. Con la colaboración de Eight INC (responsables del diseño de las tiendas Apple), el primer prototipo de oficina debutó en Singapur el año 2008. Más de 100 procesos a nivel de sucursal fueron reestructurados. Hay hasta cuatro patentes pendientes.”

Oficinas insignia



CommBank, AustraliaAbierta en Marzo del 2011, la oficina insignia de CommBank aspira a ofrecer “Un servicio fluido a través de tecnología vanguardista y soluciones bancarias flexibles, el objetivo es resolver cual-quier necesidad financiera que pueda tener (el cliente), todo en un mismo lugar”. La ‘flagship’ del Banco Commonwealth ofrece un sistema de reservas online, pantallas táctiles interactivas, sucur-sales automatizadas, terminales Netbank, Ipad e Ipod Touch, un equipo de asistentes del servicio personalizado, especialistas en banca con una amplia experiencia, además de una cafetería con gourmet profesional.

Oficinas insignia



Deutsche Bank, AlemaniaLa Q110 de Deutsche Bank mira hacia el futuro. Es simple y diferente. Abierta en 2005, esta ofi-cina insignia muestra los productos bancarios de una manera más tangible: “El cliente busca comprar productos financieros en paquetes listos para usar, como en el supermercado”. Q110 promueve la cultura de la innovación en Deustche Bank suministrando un “campo de entrena-miento” para el personal del banco, los cuales rotan de manera periódica.

Oficinas insignia



HSBC, Hong KongInaugurada en 2008, el modelo de oficina insignia de HSBC formaba parte del compromiso de 300 millones de dólares hongkongneses para modernizar su presencia comercial. “La gente está evolucionando desde una banca transaccional más clásica – extrabursátil – a una plani-ficación financiera más sofisticada (…) el siguiente paso será averiguar cómo utilizar esta va-liosa experiencia para construir relaciones de cliente”. El eficiente manejo de las operaciones básicas permite a los clientes “sentarse” y debatir cuestiones de gestión patrimonial.

Oficinas insignia



Raiffeisen Bank, SuizaDiseñada por la prestigiosa firma NAU, “La sucursal insignia de Raiffeisen en Kreuzplatz, Zurich, elimina las clásicas barreras entre cliente y empleado, creando una nueva forma de “banca abierta“, un espacio para el encuentro. Las tecnologías avanzadas hacen su infraestructura ban-caria prácticamente invisible (…) en esta sala el ambiente es más parecido al de una tienda de productos de alta gama que al de un banco”. Esta ‘flagship’ abrió sus puertas a principio del 2011.

Oficinas insignia



Skandia, SueciaAbrió a principios del 2011, “Todo está dirigido a la creación de una correcta experiencia para el cliente”. Skandia cree que “Un cliente implicado y comprometido es más fiel, para nosotros es como tener un embajador”. “En el mundo actual de confusión financiera, poder del consumidor y demanda de transparencia, incluso los bancos han de ser accesibles y abiertos: lugares donde los sueños e ideas de la gente se puedan realizar”. La oficina insignia abrió a principios del 2011.

Oficinas insignia



BRE, Polonia (MultiBank)Fundado en 2001, MultiBank es una combinación de banca tradicional y moderna, ofreciendo servicios completos en sus Centros de Servicios Financieros de todo el país. La estrategia de MultiBank es “Continuar atrayendo clientes jóvenes y sofisticados, acompañarlos a medida que prosperen y convertirnos en su banco asociado de por vida”. Como parte del plan cuentan con un diseño racionalizado de la infraestructura IT, para así poder ofrecer múltiples servicios de manera eficiente por medio de su arquitectura abierta, líder en el mercado”.

Banca minorista



CheBanca, Italia Lanzada en 2008, CheBanca es una sucursal tanto física como virtual. Es un innovador mo-delo basado en las emociones del cliente con el objetivo de ofrecer una experiencia bancaria ideal donde se den atributos fundamentales como seguridad, transparencia, comodidad y generosidad a partes iguales, etc. Todo está encaminado hacia el cliente: Espacio físico, em-pleados, interfaz de usuario, integración multicanal. Todo orientado a satisfacer las necesida-des y demandas del cliente.

Banca minorista



GE Money Bank, República Checa En GEMB todo gira en torno al servicio, “Proporcionando productos accesibles, simples y be-neficiosos, así como servicios a PYMEs y clientes minoristas”. La estrategia de GEMB crea una relación basada en “nosotros”, acompañando al cliente a la hora de “hacer algo” (orientado hacia la tarea) o de “preguntar algo” (orientado hacia la consulta)”.

Banca minorista



ASB Bank, Nueva ZelandaEn Septiembre del 2010 ASB Bank abrió las puertas de la primera sucursal virtual en Facebook del mundo. El cliente puede conectarse al servicio vía Facebook y mantener conversaciones seguras a tiempo real con el personal de ASB. La directora general de ASB, Anna Curzon, declara “El cliente será capaz de chatear con nuestro entregado equipo sobre cualquier materia: desde préstamos hipoteca-rios a simples consejos de ahorro, o cómo conseguir moneda extranjera si van a ir de viaje. La Sucur-sal Virtual podrá llevar a cabo los mismos servicios que nuestro centro de contacto”. Inicialmente, la sucursal virtual fue lanzada para evaluar el interés del cliente.

Banca virtual



Simple, Estados UnidosSegún Simple, “nosotros facilitamos las herramientas y la atención al cliente que necesitas para administrar, comprender y automatizar tus ahorros y gastos del día a día. Nosotros te cuidamos, nuestros socios bancarios cuidan de tu dinero, y conjuntamente prometemos una experiencia financiera superior”. A diciembre del 2011 Simple sólo está abierto previa invitación.

Banca virtual



Bobber Interactive, Estados UnidosGanadores del premio principal en la FinovateSpring 2010, Bobber “Proporciona a los adultos jóvenes una plataforma de ahorro y pago asegurada por la FDIC que combina redes sociales y psicología del juego para impulsar la adquisición de usuarios, el compromiso y la fidelidad. La compañía tiene como objetivo los 30 millones de consumidores de la Generación Y (…) Bobber también potenciará herramientas de generación de demanda Opt-In (bajo autorización previa) para instituciones financieras”. A diciembre del 2011, Bobber Interactive se encuentra en estado Beta (sólo bajo invitación).

Banca virtual



SmartyPig, Estados UnidosLanzada en el 2008, SmartyPig fue la primera aplicación de banca online que combinaba redes sociales con Web 2.0. SmartyPig permite a los usuarios abrir cuentas de ahorro basadas en obje-tivos, ganar una competitiva tasa de interés, invitar a familiares y amigos a que les presten ayuda para conseguir sus objetivos, y obtener el máximo por su dinero a través de programas de in-centivo monetario y de gasto inteligente (…) La prensa especializada del sector ha denominado a SmartyPig “Banco 2.0”, por ser la única aplicación bancaria realmente social.”

Banca virtual



Para el 2020, la mayoría de los consumidores demandarán productos y servicios de banca personal específicamente diseñados para cumplir o sobrepasar sus deseos o necesidades (sociales, de movilidad, sencillez, transparencia, etc.). La experiencia bancaria centrada en el cliente puede ayudar a los bancos en la exploración de nuevas oportunidades. Muchas instituciones financieras la están empezando a desarrollar de diferentes formas ¿pero son efectivas?

36%

7%

57%

sí ha cambiado

planeando

no ha cambiado

¿Sabe cuánta gente ha cambiado de banco?

crecimiento paranuevas áreas de

bancos



GEN X BOOMERS GEN Y

34%

33%

32%V

aria

ció

n 2

010

-20

20 -2

%

2010 45%

2015 37%

2020 29%

Var

iaci

ón

20

10-2

020

-16

%

21%

30%

37%

Var

iaci

ón

20

10-2

020

+16

%

población americana (por generaciones)



El cambio hacia una banca “centrada en el

cliente” se está manifestando de diferen-

tes formas. Los bancos minoristas, tanto los

tradicionales como de nuevo cuño parecen

tener preferencia por los puntos de contac-

to físicos, mientras que los nuevos operado-

res optan por los virtuales, concretamente

Internet y móviles.

Muchos bancos y otras instituciones financie-

ras están tratando de acercarse a una expe-

riencia bancaria “centrada en el cliente”. Algu-

nos con espectaculares oficinas insignia, otros

ofreciendo una experiencia bancaria personal

simple pero efectiva. ¿Son efectivas? Un ana-

lista de Jack Morton concluye “¿Debe emular

la remodelación física de una sucursal a una

tienda Apple?, ¿La incorporación de más con-

sejeros financieros al personal de un banco va

a ser suficiente para redefinir adecuadamen-

te la experiencia del cliente en una sucursal

bancaria?, ¿O simplemente no son más que

medidas provisionales para frenar la caída en

la obsolescencia de las sucursales?”

En cuanto a la banca virtual, también ha ha-

bido algunos cambios importantes: el clien-

te puede acceder a servicios integrales de

banca 24 horas, 7 días a la semana, los 365

días del año. Aunque la banca virtual ofrezca

accesibilidad a sus clientes, también invita a

la competencia. Están tan solo a un click de

distancia. Parece que un cambio radical en

el paradigma está en camino.

Reiterando lo encontrado en el informe de la

EFMA (Asociación Europea de Marketing Fi-

nanciero) “Retail Financial Services Strategic

Insights and Best Practices”, “La idea de mu-

chos bancos es brindar a sus clientes una

experiencia fluida, completa y perfectamen-

te integrada a través de todos los canales.

(No obstante) muchos bancos están lejos

de conseguir esto”.

Oportunidades para los Bancos Centrados en el ClienteLas sucursales bancarias centradas en el

cliente pueden ayudar a los bancos para ex-

plorar nuevas áreas de crecimiento. Las ofi-

cinas insignia o las sucursales de banca mi-

norista pueden ser “laboratorios vivientes”,

un fértil campo de pruebas donde investigar

nuevas maneras de hacer negocios, ayu-

Las oficinas insignia o las sucursales de banca minorista pueden ser “laboratorios vivientes”, un fértil campo de pruebas donde investigar nuevas maneras de hacer negocios.



dando a los bancos a seguir desarrollando

y ofreciendo productos que deleiten y dejen

con la boca abierta al cliente.

Muchos entendidos también han estado ha-

blando del cambio de poderes: el declive de

los baby boomers y el auge de la Generación

Y, mientras la Generación X se dirige donde

lo haga la mayoría. En lo que se refiere a la

banca personal, un estudio llevado a cabo

por el Internet Business Solutions Group de

Cisco (IBSG) en Febrero del 2010, sugiere que

ofertando propuestas de valor que satisfagan

las necesidades de los clientes más jóvenes

(Generación Y o “Millenials”, aquellos nacidos

entre 1980 y 1991), los bancos pueden llegar a

obtener de un 5 a 10 por ciento más de creci-

miento adicional por medio de la ampliación

de los ratios de venta cruzada, ofreciendo

propuestas de valor estratégicas e incremen-

tando así la adquisición de clientes.

Para el año 2020 la Generación Y va a ser el

mayor segmento de consumidores de ban-

ca personal, y demandarán productos y ser-

vicios específicamente diseñados para cum-

plir o sobrepasar sus necesidades o deseos

(sociales, de movilidad, sencillez, transparen-

cia, etc.). Los bancos han de llevar a cabo

una transición fluida del tradicional modelo

actual de negocio orientado a baby boo-

mers al del futuro, orientado hacia la Gene-

ración Y, para garantizar la sostenibilidad y

supervivencia de la banca personal diseñan-

do, desarrollando y ejecutando un modelo

bancario sofisticado centrado en el cliente.

Potenciales baches en el caminoComo hemos mencionado antes, los provee-

dores de banca personal deben de realizar

una fluida y (esperemos) rentable transición

entre el 2011 y el 2020. Los proveedores de

banca han de gestionar correctamente el ci-

clo vital del cliente, ¡Pero tienen hacerlo para

tres generaciones distintas al mismo tiempo!

¿Quién dijo que sería fácil? Como un miem-

bro de la EFMA manifestó sucintamente “En

vez de mirar hacia la sucursal del futuro, los

bancos deberían mirar hacia el futuro de las

sucursales”

Por si el cambio de poderes no es suficien-

temente complejo, las nuevas tecnologías

continuarán causando estragos en algunos

proveedores bancarios, especialmente los

bancos tradicionales. A medida que estas

nuevas tecnologías y aplicaciones (como

móviles, sociales, nube y quién sabe qué

más) avancen, obligarán a los bancos a reac-

cionar ante las expectativas del consumidor.

Al mismo tiempo, las nuevas tecnologías

proporcionarán “pico y pala” a los nuevos y

actuales competidores por igual, haciendo

más difícil alcanzar el éxito.



en profundidadEsta es una lista de enlaces a herramientas y recursos útiles que podrían ser interesantes para usted como complemento a la información ofrecida en esta publicación.

Libros e informes

Business Model Generation framework. Alex Osterwalder, 2009

IBM | 2010 Chief Executive Officer Study

Booz Allen Hamilton | The Customer Centric Organization. 2004

Ernst & Young | A new era of customer expectation: Global Consumer Banking Survey 2011

PricewaterhouseCoopers | Getting to Know You: Building a Customer-Centric Business Mod-el for Retail Banks. 2011

Brett King, Bank 2.0 How customer behaviour and technology will change the future of finan-

cial services

“True Virtual Banking Has Arrived”. Online Banking Report, 198 (October 2011)



En la web

Barclays pilots Microsoft Surface in new flagship concept branch

Is It a Branch? Or a Store? It’s Deutsche Bank’s Q110

Branch experience for GE Money bank

Flagship sets sail

Raiffeisen Bank Zurich by NAU

Visión de futuro

Citi - Japan Flagship Branch Prototype

Commonwealth Bank - Vision for 2013, we’re improving customer service

BBVA The Bank of the Future

CScout Trend: Q110 in Second Life

Crea International projected and developed the new concept for CheBanca!

Bobber Interactive, Winner of FinovateSpring 2010

What is Smartypig?

en profundidad



Temas de interés Tendencias tecnológicasEn la siguiente sección resumimos las tecnologías que están llegando y que cambiarán todo, con predicciones de lo que se puede esperar de ellas en la industria financiera.

En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de temas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nuestro equipo editorial.

también en este número



Temas de interésEn esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de temas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nuestro equipo editorial.

Plataformas bancariasEn esta sección se recomendarán artículos relacionados con las infraestructuras tecnológicas presentes en los principales procesos bancarios, incluyendo soluciones y metodologías como SOA (Arquitectura Orientada a Servicios), WOA (Arquitectura Orientada a Web), plataformas digitales, etc.

Nuevos formatosCon base en los principios del diseño centrado en el entendimiento del usuario, los ‘Nuevos formatos’ ofrecen a los clientes de banca minorista más canales altamente funcionales y específicos, una interfaz consistente, sencilla, colaborativa y universal, procesos inteligentes en tiempo real, soluciones personalizadas, y una relación abierta a las redes sociales y a la web.

La banca móvilAquí podrás encontrar noticias relevantes sobre la banca móvil que, entre otras cosas, permite a los clientes acceder a servicios financieros como transferencias, pagos de facturas, información de cuentas y opciones de inversión.

La empresa 2.0El concepto ‘Empresa 2.0’ habla de la integración de las tecnologías Web 2.0 en los procesos empresariales. En esta sección se ofrecerá información sobre experiencias en este terreno, que por lo general implican una combinación de software social y de tecnologías colaborativas.

Pagos móvilesEsta sección analiza el proceso de usar un dispositivo de mano para pagar por un producto o servicio, ya sea a distancia o en un punto de venta. Se ofrecerá información actualizada sobre los últimos avances en este campo.

Medios socialesUn grupo de aplicaciones basadas en Internet que se apoyan en los fundamentos ideológicos y tecnológicos de la Web 2.0 que permite la creación y el intercambio de contenidos generados por los usuarios. Basado en técnicas de comunicación accesible y escalable, los medios sociales están cambiando sustancialmente la comunicación entre las organizaciones y comunidades, así como las personas.

Marketing digitalEl márketing digital usa todos los canales de publicidad digital posibles para llegar a los consumidores, incluidas las redes sociales, a través de toda la gama de dispositivos y formatos a su alcance: teléfonos móviles, SMS / MMS, pantalla / banners, etc.

Financiación colectivaEl ‘Crowd funding’ es un sistema de financiación colectiva basada en micropagos realizados por los interesados en un proyecto concreto. En otras palabras, el dinero proviene de una amplia gama de individuos y no de una sola entidad. Lee más sobre ello aquí.

El ecosistema de las aplicacionesHay cinco componentes principales en el ecosistema de aplicaciones actuales: la conectividad, dispositivos, plataformas de sistemas operativos, plataformas de aplicaciones y aplicaciones en sí mismas, junto con productos y proveedores de servicios (MEAPs -Mobile Enterprise Application Platforms-, proveedores de servicios para Móviles, etc.)

La era de los ‘gadgets’La combinación de Sensores Inteligentes y Robótica dará lugar a la nueva era de los ‘Gadgets’, marcando el comienzo de una nueva periodo de eficiencia y productividad. Se cree que en 2013 habrá un billón de dispositivos interconectados con sensores inteligentes integrados e incluso con capacidades de Robótica.

Nuevos conceptos bancariosLos bancos de todo el mundo continuamente buscan nuevas vías para fortalecer las relaciones con los clientes, tanto en el mundo virtual como en el físico, incluyendo asistentes virtuales, herramientas de procesamiento del lenguaje natural, nuevas herramientas de marketing, segmentación de perfiles (niños, ‘Generación Y’...), etc… En esta sección se cubren las noticias en este sentido.

Únete y disfrutaEl entretenimiento es una parte integral de nuestras vidas. No sólo queremos vivir más tiempo, sino que también queremos una vida mejor, más completa. En definitiva, queremos disfrutar de nuestras vidas. El acceso al entretenimiento será inmediato, digital y global. El concepto ‘Gamification’ podría ser una manera de fomentar la educación para la salud y la prevención. Los conceptos ‘Infotainment’ y redes sociales ya son una tendencia establecida, y abundan las noticias en torno a ellos.

‘Smart cities’Las ciudades están en continuo crecimiento y la vida urbana está cambiando. En una ciudad inteligente nos encontramos con infraestructuras inteligentes con abundantes sensores que permiten a los “agentes” (ciudadanos, gobiernos y empresas) tomar mejores decisiones basadas en información en tiempo real. Los “agentes” no sólo usan estas innovadoras herramientas, sino que también contribuyen a ella. Como una parte clave del proceso, todos exploraremos las nuevas oportunidades.

Un ejemplo de este cambio es el sistema de transporte urbano. El sistema actual es insostenible, y prevemos un futuro donde seremos capaces de diseñar un transporte que se ajuste a las necesidades de la ciudad y sus ciudadanos. Esto se logrará a través de un cambio físico de los vehículos y de un mayor uso de la información, integrándola como una pieza adicional del transporte de la ciudad.

SaludLos sistemas de salud mundiales están pasando por una profunda transformación. Las presiones financieras sobre la población y las expectativas de los ciudadanos, exigirán la adopción masiva de las nuevas tecnologías para maximizar la eficiencia y crear un nuevo valor. Aquí podrás leer todos los detalles de este asunto.



Temas de interés

Centros de datos que usan chips de teléfonos inteligentes No es ningún secreto que los centros de datos cada vez se enfrentan a mayores exigencias (hay que almacenar en algún sitio todos esos 800 millones de perfiles de Facebook). No es sorprendente que las compañías que operan estos almacenes estén preocupadas por los costes de uso de toda esa energía. En septiembre, Google anunció que sus operaciones globales usaban de forma continua 260 millones de megavatios de potencia, aproximadamente un cuarto de la energía generada por una planta de energía nuclear.

Source: technologyreview | 14 noviembre 2011

Plataformas bancarias

Nuevos formatos

Banca móvil

Empresa 2.0

Pagos por móvil

Medios sociales

Marketing digital

Financiación colectiva

El ecosistema de las apps

La era de los ‘gadgets’

Nuevos conceptos

Únete y disfruta

‘Smart cities’

Salud



Virgin Money: What Making ‘Everyone Better Off’ Means at the Branch Level What does making “everyone better off” mean at the branch level to Virgin Money, which yesterday agreed to acquire Northern Rock from the British government for $1.18 billion? Rather, than describe it, we offer some images of Virgin Money’s current and future branches.

Source: Bank Innovation. November 18, 2011

Temas de interés


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Mobile banking trends to watch out for in 2012

Mobile banking will continue to grow next year across a multiple fronts. Not only will more banks jump into mobile with optimized sites and application, but financial institutions will also build their existing mobile programs with a variety of new services.

Source: Mobile Comerce daily, December 30, 2011

BBVA y Bankia lanzan el pago con tarjeta sin firma ni pin BBVA y Bankia han lanzado un nuevo servicio conjunto que permitirá al cliente realizar pagos de hasta 20 euros con tarjeta sólo con acercarla a un lector y sin necesidad de firmar recibo ni teclear número pin, según anunciaron ambas entidades.

Source: EUROPA PRESS

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Google persuades Spanish bank BBVA to use the cloud The bank would use Google applications like email, calendar, docs, chat, video conferencing and other collaboration tools to “achieve a cultural change” and get “the whole company working together” across the 26 countries where BBVA is based.

Source: BBC News, January 11, 2012

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Adiós Google Checkout, hola Google Wallet

Nuevos movimientos de la compañía líder de Internet con los que reorganizar su oferta de servicios online..

Source: Desarrolloweb.com, November 21, 2011

El móvil reemplazará al pago en efectivo en 2016, según PayPal. En 2016, utilizaremos nuestros teléfonos móviles como método de pago de bienes y servicios casi en mayor medida que las compras en efectivo, con cheques o tarjetas. Así al menos lo considera PayPal, que ha publicado un informe (Money: The Digital Tipping Point), llevado a cabo por Forrester, según el cual 45 millones de británicos utilizan ya un móvil y cerca de la mida de los 550 compradores móviles encuestados (49 por ciento) aseguran que se están planteando utilizar su terminal para comprar bienes y servicios al menos una vez cada tres meses..

Source: IDG

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Las aplicaciones sociales corporativas crecerán un 61% al año hasta 2016 Según un estudio de Forrester, esta industria generará 6.400 millones de dólares hasta 2016. Los medios sociales no se limitan únicamente a la actividad privada y de ocio, sino que es un paradigma TIC completamente válido para los entornos profesionales. En ese sentido, el mercado de las aplicaciones sociales para el mundo corporativo crecerá a un envidiable ritmo del 61% al año hasta 2016, año en que su volumen alcanzará los 6.400 millones de dólares.

Source: IDG

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The Brands With the Top Relationship Quality on Facebook

On Facebook, like in life, it’s not enough for someone to say he loves you. He has to prove it. In Fathom Analytics’ new Relationship Quality Index, the top-rated brands on Facebook tend to be the ones with the most likes. YouTube (48 million likes), MTV (29 million), Coca-Cola (36 million), Starbucks (26 million) and Disney (29 million) make up the top five. But because of other factors, such as engagement and emotion, those brands don’t fall in precise order of fan counts.

Source: IDG

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The crowfunding revolution kickstarts a new economic hope Inspired by the success of funds like Kickstarter in the US, the crowdfunding revolution in 2011 broke onto the shores of Europe and for a country like Ireland battling to reinvent itself and fight its way out of recession, the business model has achieved tremendous success in just one year.

Source: Silicon Republic. December 30, 2011

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Best iPhone Apps of 2011 For iPhone owners, 2011 brought a flood of new apps, but in many cases they struggled to outshine last year’s best.

Source: The New York Times, December 21, 2011

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At CES, Expect More Gadgets Telling You to Get Off the Couch If your resolutions for the new year include health and fitness goals, several new products showcased at the Consumer Electronics Show in January just might help you get there. Two of the 25 TechZones on the showroom floor at the Las Vegas Convention Center will be geared specifically toward digital health, with more than 171 exhibitors showcasing products as part of the Digital Health and Fitness category.

Source: Wall Street Journal Online (All Things), December 30, 2011

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Movenbank: The world’s first cardless bank launches in alpha With Google Wallet, Square, PayPal and other initiatives emerging in the mobile payments space, it was only a matter of time before a dedicated mobile, cardless bank emerged. Movenbank, dubbed “the world’s first everyday cardless bank”, launched its Alpha site this weekend. It’s an exclusively online, new model of bank that uses social, mobile and gamification technology.

Source: The Next Web Insider, October 2011

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El Louvre usará la Nintendo 3DS como audioguía

El museo del Louvre sustituirá progresivamente sus guías turísticas electrónicas por la consola. Para ello dispondrá de cinco mil unidades. El museo ha valorado su funcionalidad 3D y la doble pantalla para ofrecer a los visitantes una nueva manera de descubrir las obras que alberga la instalación. La consola propondrá una visita en tres dimensiones y ocho lenguas sin necesidad de emplear gafas para disfrutar del efecto tridimensional. El museo tiene prevista la inversión de un millón de euros para mejorar las aplicaciones móviles, para teléfonos y tabletas, del museo, que han sido descargadas tres millones de veces. El uso de la realidad aumentada figura en sus planes.

Source: EL PAÍS

El fin de los ‘video’juegos Philip Tan, investigador y director del laboratorio de videojuegos MIT-GAMBIT, cree que su uso cada vez mayor hará que los llamemos solo ‘juegos’.

Source: Technologyreview. October 25, 2011

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Crean un sistema operativo para controlar las ciudades

Este novedoso software recoge toda la información de sensores colocados estratégicamente en las ciudades para saber en todo momento lo que está ocurriendo y dar avisos en caso de que algo no funcione.

Source: The Inquirer, 3 Octubre 2011

La internet de los objetos Twine es una cajita de sensores programable pensada para amantes del “do it yourself”, gente con ganas de experimentar y cierta mano para la tecnología. La gracia del dispositivo es que cuenta con una interfaz de Software muy sencilla. No hace falta saber programación para conseguir, por ejemplo, que envíe un SMS a nuestro teléfono cuando algo ocurre.

Source: The Inquirer, 3 Octubre 2011

La recarga inalámbrica para vehículos eléctricos ya es una realidad

Aquellos emprendedores digitales que quieren hacerse un hueco en los negocios on line aún tienen problemas para poner en marcha un proyecto.

Source: eWeekEurope | 11 noviembre 2011

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La fiebre de las aplicaciones médicas móviles en Kenia

Este novedoso software recoge toda la información de sensores colocados estratégicamente en las ciudades para saber en todo momento lo que está ocurriendo y dar avisos en caso de que algo no funcione.

Source: TECHNOLOGY REVIEW

Esta caja envía tus datos médicos directamente a la nube Qualcomm aspira a integrar los aparatos domésticos de seguimiento sanitario y proporcionar una acceso más sencillo a los médicos. Una nueva plataforma de Qualcomm propone una sencilla caja que detecta las señales de aparatos de decenas de fabricantes distintos y los envía mediante una conexión móvil a una base de datos en la nube accesible tanto para el personal sanitario como para los pacientes.

Source: TECHNOLOGY REVIEW

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En la siguiente sección resumimos las tecnologías que están llegando y que cambiarán todo, con predicciones de lo que se puede esperar de ellas en la industria financiera.

Las últimas noticias disponibles en el mes de

Octubre relacionadas con el LTE/4G marcan

a esta tendencia tecnológica como priorita-

ria para BBVA a medio plazo. Los operadores

ya están empezando a adoptar el LTE/4G.

Las proyecciones de crecimiento para dispo-

sitivos con LTE/4G integrado son muy opti-

mistas. Por ejemplo, de acuerdo con el ana-

lista de In-Stat Chris Kissel, “Habrá más de

154 millones de abonados a LTE para el año

2015”, sugiriendo una tasa de crecimiento in-

teranual (CAGR) del 79,3% desde la base de

14,9 millones de abonados del 2011. Prosigue:

“Este pronóstico no es sólo para el gran in-

cremento del número de dispositivos LTE/4G,

también lo es para el número de abonados

a móviles”, que se estima en 6,5 billones en

todo el mundo para el año 2015.

Hasta el momento, hay 26 operadores de

LTE/4G en todo el mundo. Es interesante

señalar que 3 de ellos representan el 47%

de los abonados en 2011: Verizon Wireless,

MetroPCS y AT&T (todos en los Estados Uni-

dos). Los tres operadores norteamericanos

tendrían 7 de los 14,9 millones de abonados

en todo el mundo.

La demanda de LTE/4G se verá fuertemen-

te impulsada por el video móvil y la nube,

a medida que el LTE/4G ofrezca velocidades

superiores (especialmente a la hora de subir

contenidos).


LTE/4G, comunicaciones a alta velocidad en tu manoLTE redefinirá el concepto de oficina, haciéndolo cada vez más

móvil. Desde videoconferencias de grupo a tiempo real por el

teléfono móvil hasta aplicaciones que funcionan en la nube, los

empleados podrán trabajar desde cualquier sitio, cambiando la

naturaleza fundamental del entorno de trabajo.g




El IPv6 está diseñado para resolver los pro-

blemas del IPv4: las direcciones IP se están

agotando y ello obstaculiza, entre otras co-

sas, el progreso tecnológico. No hay sufi-

cientes direcciones IP para conectarlo todo.

El IPv6 ofrece mejoras en el direccionamien-

to y enrutamiento, seguridad, traducción de

direcciones, carga administrativa y apoyo a

los dispositivos móviles. El IPv6 incluye tam-

bién una serie de posibles planes de traduc-

ción y migración desde el IPv4.

Las últimas informaciones relacionadas con

el LTE/4G marcan a esta macro tendencia tec-

nológica como prioritaria para BBVA a medio

plazo. La encuesta realizada por Ipswitch Inc

en Mayo del 2011 concluye que la mayoría de

las redes de trabajo empresariales aún no es-

tán listas para la transición hacia el IPv6: el 67%

de las redes de trabajo corporativas no están

preparadas para dar cabida al protocolo IPv6,

y la mayoría de los equipos de trabajo en red

actualmente a la venta solo admiten IPv4.

IPv6, ¿preparado para la Internet de todas las cosas?El IPv6 está diseñado para resolver los problemas del IPv4: las direcciones IP se están agotando y ello obstaculiza, entre otras cosas, el progreso tecnológico. No hay suficientes direcciones IP para conectarlo todo. El IPv6 ofrece mejoras en el direccionamiento y enrutamiento, seguridad, traducción de direcciones, carga administrativa y apoyo a los dispositivos móviles.

g



A pesar de su inmadurez, nadie duda de que

el IPv6 será el sucesor del actual protocolo

de Internet IPv4. Se realizaron tests de 24 ho-

ras en todo el mundo el 8 de Junio, demos-

trando que el IPv6 funciona sin problemas.

Una encuesta publicada en un Webzine y

dirigida por Network World (IDG Group) en

Julio del 2011 desvela que en el curso de los

próximos 24 meses el 65% de las empresas

planean introducir el IPv6 para sus redes de

trabajo internas, y un 70% de departamen-

tos informáticos actualizar sus páginas web

para admitir el IPv6.

Los datos de arriba sugieren señales de un

comienzo en la transición del IPv4 al IPv6.

Sin embargo, la duración de este periodo

transicional (donde existan ambos protoco-

los) parece que continuará durante varios

años, hasta que se consiga una implemen-

tación completa del IPv6.


Publicado por

Innovation Edge es el resultado de un esfuerzo colaborativo y abierto de todas las personas que trabajamos en innovación dentro del grupo BBVA.

Desarrollado por Prodigioso Volcán

(www.prodigiosovolcan.com)

HAN COLABORADO EN LA REDACCIÓN

Y EDICIÓN DE ESTE NÚMERO:

Reyes Bolumar

Ángela Cobos

Iker Chinchetru

Antonio García

Eugenio García

Miguel Ángel Iñesta

Carmen López

Rigoberto Sáez

Alicia Sánchez

Marcelo Soria

María Tena

Gustavo Vinacua

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