bbva innovation edge. customer experience

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NOVIEMBRE 2013 7 Tendencias tecnológicas Temas de interés también en este número Customer Experience Diseñar experiencias de cliente para añadir valor Los clientes protagonistas y centro del negocio Experiencia de Cliente & Banca ¡Hola omnicanal! Omnicanalidad en servicios financieros

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Economy & Finance


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En el séptimo número de ‘BBVA Innovation Edge’ puedes ponerte al día de las últimas tendencias en las estrategias de omnicanlidad y experiencia del cliente. 'BBVA Innovation Edge' es una publicación que persigue analizar la innovación. Su foco principal se dirige a mostrar las nuevas tendencias, anticipar las tecnologías emergentes y analizar las cuestiones específicas que pueden afectar a la industria financiera.

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Page 1: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

NOVIEMBRE 2013 7

Tendencias tecnológicas

Temas de interés

tambiénen estenúmero

Customer ExperienceDiseñar experiencias de cliente para añadir valor

Los clientes protagonistas y centro del negocio

Experiencia de Cliente & Banca

¡Hola omnicanal!

Omnicanalidad en servicios financieros

Page 2: BBVA Innovation Edge. Customer Experience
Page 3: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Responsabilidad social corporativa

en el terreno de las ventas

ya no más “qué gano yo con esto”

Page 4: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

La gestión de la experiencia de cliente (EC o CX, por sus siglas en inglés)

sustituirá al CRM

Page 5: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Los clientes controlan el proceso

de compras

Page 6: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Los comerciales se convierten

en gestores financieros

Page 7: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Incremento de los smartphones

en las ventas

Page 8: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

El marketing (tal y como lo conocemos)

está muerto

Page 9: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Romper la cadena de ignorancia,

acelerando el ritmo de crecimiento

Page 10: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Empatía, la nueva ventaja

comercial

Page 11: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

La universidad de ventas

Page 12: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Acceso instantáneo a soluciones

Page 13: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Liderazgo de ventas en tiempos inciertos

( dejar de gestionar y comenzar a liderar )

Page 14: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Proporcionar valor real más

allá del producto y del precio

Page 15: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Los clientes protagonistas y centro del negocioLos cambios tecnológicos están obligando a modificar los modelos de negocio. Nos estamos alejando de los modelos centrados en el producto y estamos pasando a otros focalizados en torno al cliente. Las compañías líderes están descubriendo maneras de canalizar este cambio, situando a sus clientes en primera línea y en el centro de su negocio.

Page 16: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Información

Entrega

Conducta

Social

Acceso

MóvilContexto

Nube

Preparados para centrarse en el consumidor (customer-centricity)Los clientes tienen vidas cada vez más digitales, con acceso a tecno-

logía e información que les permiten tomar decisiones mejores y más

eficaces en sus interacciones diarias con empresas y otros individuos.

Entender los fundamentos de esta vida digital, del ecosistema que

está provocando su adopción por parte de los clientes, y de cómo

todo ello se integra en las interacciones cara a cara ya existentes, será

clave para los bancos y las compañías de servicios financieros que

florezcan en los próximos cinco años.

Fuente: Gartner | The Nexus of Forces: So-cial, Mobile, Cloud, and Information, junio 2012 Gartner | Agenda Overview for Ban-king and Investment Services, enero 2013 image: i95dev | Applying Gartner’s Nexus of For-ces to Retail, marzo 2013

Nexo de Fuerzas: se trata de la convergencia de grandes tendencias tecnológicas, estableciendo el marco de la era post-producto. Bienvenidos a la centralidad en el consumidor.

Page 17: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Los clientes tienen ahora el controlLos clientes tienen ahora el poder en sus re-

laciones con los bancos. Están más conec-

tados, son más insistentes y buscan relacio-

nes más sólidas que nunca antes.

Fuente: EFMA/Peppers&Rogers Group

Customer Experience in Retail Banking, 2010

Los clientes quieren un socio en su vida diaria, no solo un producto o servicio.

Page 18: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Las personas son el nuevo canalEn una era digital y social, las tuberías conductoras son lo menos im-

portante. Las personas son el canal. No se les posee o alquila. No se les

puede controlar. Tan sólo se les puede servir y dar apoyo. Este nuevo

mundo es desconcertante porque los tubos y las personas funcionan

de manera muy diferente como canales. Las tuberías conducen hacia

afuera; las personas conducen hacia dentro. El contenido sale hacia

afuera a través de estas tuberías, pero entra a través de las personas.

Este giro está cambiando el equilibrio de poder.

Fuente: Harvard Business Review | People Are the New Channel, abril 2013

Son el canal

El contenido sale hacia afuera

El contenido entra a través

Conducen hacia afuera

Conducen hacia dentro

Tan sólo se les puede servir y dar apoyo

Page 19: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

La Experiencia de Cliente (EC) es un tema cada vez más prioritarioLas diferencias competitivas del pasado (fortaleza

de producción, poder de distribución y control de

la información) se han estandarizado y ahora son

fácilmente accesibles para cualquier compañía (y,

realmente, para cualquier individuo emprendedor

con un smartphone). Esto ha llevado a una masi-

va alteración y disolución digital de las fronteras

industriales tradicionales.

El campo de la Experiencia de Cliente ha cobrado

importancia en los últimos años porque hemos

entrado en una nueva era: la era del cliente. A me-

dida que nos acercamos al fin de 2013 la discipli-

na empresarial de la Experiencia de Cliente (o EC)

se está popularizando. Se considera un elemento

diferenciador competitivo clave, incluso por quie-

nes prefieren hojas de cálculo a notas adhesivas.

Fuente: Forrester | Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business, 2013

Page 20: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Otros sectores se están centrando en la Experiencia de ClienteDurante los últimos siete años, Forrester ha detectado un incremento en el número de

compañías que cuentan con un ejecutivo que lidera las iniciativas en torno a la Experien-

cia de Cliente para una unidad de negocio o toda la empresa.

Bien bajo el título de Chief Customer Officer (CCO) o con otra etiqueta corporativa, Forres-

ter está detectando un creciente aumento del número de ejecutivos encargados de la Ex-

periencia de Cliente en unidades de negocios o en compañías.

2012

16 %

24 %

9 %

5 %

6 %

4 %

8 %

5 %

1 %

5 %

1 %

2 %

1 %

2 %

2 %

1 %

1 %

2 %

2013

17 %

15 %

15 %

10 %

8 %

7 %

5 %

4 %

3 %

3 %

3 %

3 %

2 %

2 %

2 %

1 %

1 %

1 %

1 %

1 %

Software

Servicios profesionales

Servicios financieros

Servicios básicos

Servicios sanitarios

Servicios de telecomunicaciones

Servicios empresariales

Venta minorista

Automoción

Fabricantes de productos de consumo

Fabricantes alimentarios

Servicios de transporte

Arte, entretenimiento y ocio

Fabricantes de bebidas

Fabricantes industriales

Impresión comercial

Educación

Medios

Restaurantes, bares y servicios de restauración

Venta mayorista

Page 21: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Incremento del Chief Customer OfficerLos CCO van a desempeñar un papel vital

creciente en las compañías, no sólo ayudán-

dolas a diferenciarse basándose en expe-

riencias excelentes, sino también adoptando

nuevas arquitecturas empresariales y mode-

los operativos gracias a nuevas capacidades

como productos y servicios conectados di-

gitalmente, informática móvil, redes sociales

y networks asociadas dinámicas.

Fuente: Forrester Research | The Rise of the Chief Customer Officer, enero 2011

Los CCO exitosos conducirán a sus compañías …

...desde una mentalidad

reactiva “detecta-y-corrige” a una...

... que reúna a empleados, socios,

procesos y tecnologíasen torno a objetivos de cliente...

...y utilice las capacidades

emergentes para proporcionar

nuevo valor.

Page 22: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Experiencia de Cliente & Banca

En un mercado bancario saturado, el hecho de tener sucursales bien ubicadas con un servicio

de alto nivel y tasas competitivas no va a ser suficiente. Los bancos deben encontrar maneras de seguir siendo relevantes en el

futuro sector de los servicios financieros, adoptando la EC como elemento clave de un modelo de negocio sostenible y competitivo.

Page 23: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

38

89 82 82

40

24

613

< 10 11-15 16-20 21-30 31-50 51-75 76-100 > 101

18%

4%

6%9%

13%

1%

7%

41%

Si necesito servicios bancarios próximos ¿cuántos proveedores hay?

La competencia es intensa, con 28 bancos compitiendo en un área geográfica normal

¡¡Hay infinidad!! En Estados Unidos, por ejemplo, hay

más de 15.000 instituciones financieras, unos 7.800

bancos y 7.600 cooperativas de ahorro y crédito. En

un entorno metropolitano común, un depositante tie-

ne más de 50 proveedores bancarios compitiendo

para captar su dinero. Huelga decir que guardar sim-

plemente el dinero de forma segura no es suficien-

te para hacerse con el negocio. Al final del día, quien

quiera que ofrezca la mejor Experiencia de Cliente de

manera consistente será quien gane.

% Depósitos

Nº MSA ( Área Estadística Metropolitana )

Fuente: Optirate | Retail Ban-

king is more competitive

than most believe, 2011

En un Área Estadística

Metropolitana (MSA) típica

compiten 28 bancos

El 66% de los depósitos están

en bancos que compiten en

regiones con más de 50 IF.

Instituciones Financieras

Sólo el 5% de los depósitos

están en bancos que compiten en regiones con menos de 15 IF.

Page 24: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Y si añadimos los bancos directos en el mix…

Fuente: TNS | Direct Banks and the Future of Retail Banking, 2012

Los consumidores no solo tienen infinidad de bancos próximos que ofrecen servicios financie-

ros, sino que también tienen acceso a “bancos directos” (es decir, sin sucursales)… que están

captando la atención de los clientes y sus negocios.

Cuota de relaciones bancarias primarias nuevas y pérdidas

2000 2006 2008 2010 2011 2012

2005 2007 2009 Proj

Cuota de nuevas relaciones

24 REGIONAL BANKS

Cuota de relaciones perdidas

29% 30%

28%28%

Cuota de nuevas relaciones

BOFA, CHASE, WELLS

Cuota de relaciones perdidas

37% 35%

34%

30%

Cuota de nuevas relaciones

4 DIRECT BANKS

Cuota de relaciones perdidas

3.5%

8.0%

1.0%07%

Porcentaje de ganancia neta

Cuota de relaciones perdidas

COMM. BKS & CUS

Cuota de nuevas relaciones

41%

31%

28%

32% Porcentaje de pérdida neta

2000 2006 2008 2010 2011 2012

2005 2007 2009 Proj

Page 25: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Experiencia de Cliente & ROIPese a que hay un mayor foco sobre las iniciati-

vas de Experiencia de Cliente por parte de ban-

cos de todos los tamaños, nuevas investigacio-

nes han hallado que no todos estos esfuerzos

pueden estar dando como resultado un creci-

miento de los ingresos… Parte del problema es

la falta de asociación que hacen los bancos en-

tre las iniciativas de Experiencia de Cliente y un

retorno de la inversión (ROI) tangible.

La pregunta importante sería entonces, ¿qué

actividades conducen a un incremento de los

ingresos?.

Analizando las actividades que están siendo

implementadas en bancos con crecimiento o

sin él, la investigación detectó que hay cuatro

prácticas de Experiencia de Cliente que pue-

den estar directamente ligadas al crecimiento

de los ingresos de las instituciones financieras.

Dichas prácticas que pueden estar más vincu-

ladas al rendimiento financiero son:

Establecer un objetivo para la mejora de la Experiencia de Cliente

Compartir una definición común de lo que es una Experiencia de Cliente positiva

Actuar en base al feedback personal del cliente

Utilizar un proceso de toma de decisiones que haga hincapié en el cliente

Page 26: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Fuente: Bank Marketing Strategy | All Bank Customer Ex-

perience Initiatives are Not Created Equal, junio 2013

Los dos elementos diferenciadores más im-

portantes son que los bancos que crecen han

invertido en tecnología que ayuda a cerrar el

círculo con clientes que reportan un proble-

ma, señalan una necesidad o destacan a un

empleado que trabaja bien. Los bancos y coo-

perativas de ahorro y crédito que crecen tam-

bién tienen unos criterios claros que siguen a

la hora de priorizar, financiar y dotar de recur-

sos a iniciativas en línea con los clientes.

PRÁCTICAS DE EC DE BANCOS QUE CRE-CEN FRENTE A LOS QUE NO CRECENHay cuatro prácticas básicas de Experiencia de

Cliente (EC) que diferencian a los bancos que

crecen de sus competidores que no crecen.

OBJETIVOS DE MEJORA ESTABLECIDOS

42%

69%

IDEA COMÚN DE LO QUE ES LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

29%

63%

29%

71%

ADOPCIÓN DE MEDIDAS INDIVIDUALES EN BASE AL FEEDBACK DEL CLIENTE

27puntos de diferencia34

puntos de diferencia

42puntos de diferencia

TOMA DE DECISIONES PRIORIZADAS QUE HACEN HINCAPIÉ EN EL CLIENTE

21%

60%

39puntos de diferencia

Bancos que no crecen Bancos que crecen

Page 27: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

La competencia en los servicios financieros está subiendo de temperatura

Las instituciones de servicios financieros que están creciendo más rápido son minoristas, cadenas de alimentación y compañías automovilísticas. Han adoptado la omnicanalidad de manera más agresiva que el sector bancario.

Fuente: The Banker | Social Banking in the Omnichannel Era

Ralph Silva

El espacio de los servicios financieros se está saturando. Los bancos ya no

solo compiten entre ellos; están también compitiendo con un creciente

número de minoristas y startups innovadoras que emplean tácticas de me-

dios sociales para ofrecer servicios demandados.

En el mundo minorista un cliente puede pedir un producto online y rec-

ogerlo en la tienda. Puede ir a una tienda y pedir que un producto determi-

nado sea entregado en su casa (o en la misma tienda). Este tipo de servicio

ya no es sólo multicanal o intercanal, sino que es omnicanal: una experi-

encia para los clientes sin restricciones, fluida e integrada. Es exactamente

este tipo de oferta la que falta en los bancos. De hechos, a los bancos no

les queda prácticamente otra opción que cambiar su estrategia.

Page 28: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

La amenaza de desintermediación es realDesde la perspectiva de los servi-

cios financieros, la eliminación del

intermediario (o desintermedia-

ción) es un riesgo importante en

la actual oleada de transformación.

La desintermediación se produce

cuando la oferta (y modelo de in-

gresos) del sector se vuelve obso-

leta al no lograr adaptarse a propo-

siciones de valor potenciadas por

la tecnología.

Para los bancos, la EC es una prioridad máxima

Mejorar la Experiencia de Cliente

fue la base de casi todas las respues-

tas que recibí en torno a las priorida-

des estratégicas para 2014. Bien se

trate de la reconfiguración de sucur-

sales, aplicaciones de banca móvil,

operaciones del back office... Los lí-

deres del sector bancario creen que

una Experiencia de Cliente mejora-

da es la clave para el crecimiento.

Jim Marous

Fuente: Cisco | Winning Strategies for Fi-

nancial Services Players in the Age of Mo-

bile and Social Payments, febrero 2013

Fuente: Bank Marketing Strategy

| Banking Leaders Discuss 2013 Stra-

tegic Planning Activities, julio 2013

Ver también: Gartner | Gartner Says

Customer Experience Enters Top 10

CIO Priorities for 2012, abril 2012

La amenaza de la desintermediación llega por

parte de estos cuatro grandes actores

Startups Financiero- tecnológicas

Telcos

Minoristas

Companías tecnológicas

Page 29: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

¡ Hola omnicanal !¿Hacia dónde debería ir? En un mundo omnicanal, realmente no importa: el cliente experimentará un recorrido consistente y sin fricciones, sea cual sea el camino que adopte seguir en compañía de dispositivo o dispositivos (cada vez más numerosos).

Page 30: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Nuestra ACTITUD y

estado mental

El OBJETIVO que queremos

lograrLa cantidad de TIEMPO

que tenemos o necesitamos

Nuestra UBICACIÓN

A menudo es el CONTEXTO el que nos lleva a elegir usar un dispositivo en un momento determinado

Saber un poco sobre los consumidores de hoy en díaEn la actualidad los consumidores adoptan un “camino”

multidispositivo/multicanal para comprar y navegar flui-

damente entre varios puntos, en función de un contex-

to determinado.

EL CONTEXTO DETERMINA EL DISPOSITIVO Los consumidores actuales poseen múltiples dispositi-

vos y los alternan de forma fluida a lo largo del día.

Page 31: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

81%

72%

67%

63%

43% 43%46%

Ver un vídeo online

Interacción en redes sociales

Compras online

Buscar información

Gestionar las

finanzas

Planificar un viaje

Navegar por

internet

PRINCIPALES ACTIVIDADES REALIZADAS NAVEGANDO SECUENCIALMENTE ENTRE DISPOSITIVOS

USO SECUENCIALPasar de un dispositivo a otro en momentos diferentes para realizar una tarea

Page 32: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Ver un vídeo online

Interacción en redes sociales

Compras online

Buscar información

Gestionar las finanzas

Planificar un viaje

Navegar por internet

30% 30% 25% 29% 34% 34%

24% 27% 19% 23% 29% 24%

6% 4% 5% 6% 6% 10%

38%

31%

7%

Continúa en un

smartphone

Inicio en unPC

Continúa en una tableta

Los Smartphones son el punto de inicio más habitual para actividades online

Ver un vídeo online

Interactuar en redes sociales

Comprar online

Buscar información

Gestionar las finanzas

Planificar un viaje

Navegar por internet

63% 66% 65% 59% 47% 56%

58% 58% 61% 56% 45% 48%

5% 8% 4% 3% 3% 8%

65%

60%

4%

Inicio en un smartphone

Continúa en un PC

Continúa en una tableta

Fuente: Google | The New Multi-screen World, agosto 2012

SMARTPHONES TABLETAS PC / PORTÁTIL

Page 33: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Las Tabletas suelen ser punto de inicio para hacer compras o planear un viaje

Ver un vídeo online

Interactuar en redes sociales

Comprar online

Buscar información

Gestionar las finanzas

Planificar un viaje

Navegar por internet

7% 4% 11% 7% 7% 11%

1% 2% 0% 1% 1% 2%

6% 3% 10% 6% 6% 9%

15%

1%

14%Continúa en un PC

Inicio en una tableta

Continúa en un

smartphone

SMARTPHONES TABLETAS PC / PORTÁTIL

Fuente: Google | The New Multi-screen World, agosto 2012

Page 34: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Los PCs son a menudo el punto de inicio de actividades más complejas

Ver un vídeo online

Interactuar en redes sociales

Comprar online

Buscar información

Gestionar las finanzas

Planificar un viaje

Navegar por internet

30% 30% 25% 29% 34% 34%

24% 27% 19% 23% 29% 24%

6% 4% 5% 6% 6% 10%

38%

31%

7%

Continúa en un

smartphone

Inicio en unPC

Continúa en una tableta

SMARTPHONES TABLETAS PC / PORTÁTIL

Fuente: Google | The New Multi-screen World, agosto 2012

Page 35: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Fuente: McKinsey & Co | Winning the cus-

tomer decision journey, diciembre 2011

ANTES

AHORA

Un nuevo camino para hacer comprasEl nuevo camino para hacer compras se llama

consumer decision journey [recorrido de decisión

del consumidor]. El marketing siempre ha buscado

esos momentos, o puntos de contacto, en los que

los consumidores están abiertos a las influencias.

Durante años, los puntos de contacto han sido en-

tendidos aplicando la metáfora del ‘embudo’.

Pero el concepto del embudo no logra captar

hoy en día todos los puntos de contacto y facto-

res de compra clave resultantes de la explosión

de opciones de producto y canales digitales, su-

mado al surgimiento de un consumidor cada vez

más crítico e informado.

Se requiere un planteamiento más sofisticado

para ayudar a los profesionales del marketing

a navegar en este entorno, que es menos lineal

y más complejo de lo que dibuja el embudo. A

este planteamiento lo llamamos el consumer de-

cision journey.

Cuando los profesionales del marketing com-

prenden este recorrido y dirigen sus inversio-

nes y mensajes a los momentos de máxima

influencia, tienen muchas más posibilidades

de llegar a los consumidores en el lugar ade-

cuado en el momento adecuado con el men-

saje adecuado.

Page 36: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

ANTES: El embudo de compras

Conocimiento

Familiaridad

Consideración

Compra

Fidelidad

THEN

AHORA: Recorrido de decisión del consumidor

Evaluar

Compromiso

Considerar Comprar

Experiencia

Activador de

decisión

RecomendarActivador de interés

Page 37: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Recorrido del cliente como elemento diferenciadorLos consumidores se conectan con las marcas y a lo largo de su ciclo de

vida descubren, exploran, compran y se involucran mediante multitud de

puntos de contacto. Pero algunas fuentes son más eficaces que otras para

conducir a los consumidores hasta la fase de compra y tienen más influen-

cia sobre el precio que finalmente pagan por su adquisición.

Los profesionales del marketing necesitan entender el recorrido de decisión

reiterativo y circular del consumidor, de modo que puedan llegar a ellos en

el lugar y el momento adecuado con el mensaje necesario. Un buen co-

mienzo parte desde el recorrido de decisión del consumidor, lo que puede

conllevar millones de euros en crecimiento o ahorro. Los profesionales del

marketing pueden lograr millones de euros siendo mucho más sistemáti-

cos y disciplinados a la hora de extraer valor a cada etapa del recorrido de

decisión del cliente.

Fuentes: Forrester Research | Assess the

Impact of Touchpoints Along the Con-

sumer Path-to-Purchase, abril 2013

McKinsey & Company | Major Bank, Ma-

jor Digital Transformation, diciembre 2012

Page 38: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Del punto de venta al punto de decisión: la omnicanalidadUna estrategia diferenciadora en la era omnicanal es pasar del “punto de venta” al “punto de decisión”

La omnicanalidad, un intento de definiciónEn su sentido más simple, la omnicanalidad

puede ser definida como hacer multicanal de

forma correcta.

La omnicanalidad empieza por entender las

necesidades y comportamientos de sus con-

sumidores, diseñando posteriormente expe-

riencias que encajan la marca dentro de sus

hábitos naturales y vidas cotidianas. Final-

mente, se eligen y optimizan tecnologías ade-

cuadas para suministrar experiencias de un

modo eficaz, gratificante y consistente para

el consumidor.

Fuente: webcredible | Omni-channel Custo-

mer Experience, noviembre 2012

Page 39: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Omnicanalidad para servicios financierosPara las empresas de servicios financieros establecidas, el desafío de la omnicanalidad radica en encontrar la mezcla “correcta” entre banca a través de sucursales, móviles, medios sociales y vídeo tecnologías con el fin de ofrecer experiencias bancarias fluidas a los clientes de un modo razonablemente contextualizado.

Page 40: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

La era de la banca onmicanal ya está aquí

La banca omnicanal es diferente al actual

planteamiento multicanal en el que los ban-

cos animan a los clientes a usar el canal me-

nos caro, al tiempo que ofrecen una mínima

consistencia inter-canal y una experiencia

de usuario inconsistente. La banca omnica-

nal aporta una experiencia consistente a lo

largo de los canales para ofrecer a los clien-

tes un acceso fluido a productos y servicios

financieros, en dónde quieran y cuando los

necesiten. En el mundo de la banca omni-

canal los clientes controlan los canales que

quieren utilizar.

La banca omnicanal no es un concepto hi-

potético, sino que es esencial para satisfacer

el deseo de los consumidores de controlar el

tiempo, el lugar, el canal y la información ne-

cesaria para desarrollar sus actividades ban-

carias. En los países desarrollados una rica

mezcla de canales bancarios físicos (sucur-

sales) y virtuales (web, móvil y social) ha

preparado a los consumidores para

la llegada de una experiencia on-

micanal fluida.

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for

Omnichannel Banking, junio 2012

Medios Sociales

Sucursal

Page 41: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

High Low

Dominando los canales digitalesLas herramientas digitales son una oportunidad magnífica para

que los bancos satisfagan las necesidades de los clientes a lo lar-

go de su ciclo de vida.

Fuente: Bain & Company | Customer Loyalty in Retail Banking, 2012

Dominar los canales digitales: desde un simple ‘momento de la verdad’ a un planteamiento global del ciclo de vida del clienteCanales optimizados en todo el ciclo de vida del cliente. Aumentar el conocimiento del cliente

Fidelidad Desarrollo de intimidad

con el cliente

RetenciónSer el banco

principal

Sucursales

Medios sociales

Móviles

Páginas web (banca online)

Cajeros automáticos

Tabletas

Fuente: Kurt Salmon study

Venta cruzada Aumento

del consumo

Page 42: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Elementos de la omnicanalidad para los bancos

Infraestructura radialSucursal grande en

intersecciones de gran movimiento, rodeada de pequeñas

sucursales muy automatizadas

KioscoEn supermercados o

estaciones de metro, con empleados para facilitar un

servicio rápido

Vídeo-cajero Conexión de vídeo en cajeros

con horario ampliado para realizar transacciones o solucionar problemas

Aplicaciones móviles Para captura remota de depósitos,

alertas relacionadas con las cuentas, alertas

sobre casas en venta, etc

Cajeros automáticos inteligentes

Para pagar recibos, comprar billetes de avión, sellos, tarjetas de transporte

u otras transacciones con terceras partes

Vídeo conferenciasCon especialistas para

asesoramiento y consultas

Mural con pantalla táctil

Para navegar y ver tutoriales sobre productos

Centro de créditoPunto para solicitar créditos que no tiene personal físico

y está conectado por vídeo a una oficina

remota

Fuente: Bain & Company

Page 43: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012

La nueva

sucursalMóvil Social Video

Los cuatro pilares de la transformación en banca omnicanal

Page 44: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

13% 4% 70% 5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

28%

14%

48%

10%

10%

10%

53%

9%

6%

5%

20%

9%

4%

5%

5%

7%

59%

70%

28%

69%

76%

75%

39%

70%

2%

3%

1%

1%

3%

3%

4%

8%

5%

8%

3%

11%

7%

7%

3%

10%

18% 2% 73% 1% 5% 1%

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012

El porcentaje de clientes en EE UU que prefieren la banca online ha pasado del 36% en 2010 al 62% en 2011

El 47% de los clientes bancarios en EE UU creen que un banco no es legítimo si carece de sucursales, frente al 41% que pensaban lo mismo hace un año

La vieja sucursal está muerta; larga vida a la sucursal omnicanalHablar de la muerte de la sucursal ha sido algo enormemente exagerado. Los usuarios más ávi-

dos de canales virtuales (los consumidores más tecnológicos) también se encuentran entre los

visitantes más frecuentes de las sucursales. La sucursal sigue siendo el canal favorito para aten-

ción y asesoramiento personalizado, incluso para nuevos servicios. Los clientes también están

abiertos a recibir asesoramiento de forma virtual en la sucursal, siempre que la calidad y la per-

sonalización no se resientan. El vídeo estará en el centro de la transformación de las sucursales.

Los cuatro pilares de la transformación en banca omnicanal: la nueva sucursal

Las tecnologías digitales acelerarán la transformación de las sucursalesLa sucursal sigue siendo el canal preferido

para productos complejos y asesoramiento

Fuente: Cisco study, “Winning Strategies for Omni Channel Banking”, 2012

Sucursal

Teléfono

Medios sociales (por ej. Facebook)

Cajero/Kiosco

App/página para móviles del banco

Página web del banco

Investigar/comparar productos/servicios

Pagar por algo

Comerciar con valores (vender/comprar acciones, etc)

Transferir fondos entre cuentas

Lograr apoyo de un representante bancario

Recibir/revisar alertas bancarias

Gestionar una cuenta

Pagar un recibo

Solicitar un préstamo

Revisar el saldo de cuentas

Page 45: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

N= 1,671

0% 10% 20% 30% 40%

22%

21%

18%

14%

14%

10%

7%

38%

10%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

De acuerdo Muy de acuerdo

España ReinoUnido

Alemania

Las capacidades de los móviles más valoradas (Norteamérica)

Fuente: Monitise/Future Foundation/nVision ı Base: 500 online respondents per country who are aged 16+ and own a smartphone, 2013

La promesa de integrar la banca en la vida de los consumidoresMientras el acceso a internet

con aparatos móviles conti-

núa mejorando, la movilidad

está emergiendo rápidamen-

te como un canal bancario.

Entre las opciones preferidas

de la banca móvil figuran el

control de gastos en tiempo

real, los pagos con móviles y

el comercio basado en la ubi-

cación.

Lo que quieren los usuarios de las instituciones financierasMe sentiría más seguro comprando productos y servicios con

un teléfono móvil si pudiese hacerlo a través de una app facila-

tada por mi banco. Entre usuarios de smartphones

Los encuestados tienen cla-

ramente una preferencia por

la banca móvil, (sin embargo)

es importante destacar que

no la quieren para sustituir a

otros canales… y que son muy

partidarios de utilizar múlti-

ples servicios en un entorno

omnicanal.

Los cuatro pilares de la transformación en banca omnicanal: móvil

Control de gastos en tiempo real y gestión del dinero

Depósito de cheques remoto mediante una fotografía

El móvil funciona como mecanismo de pago sustituyendo tarjetas/ efectivo

Ofertas comerciales basadas en la ubicación

Pagos de persona a persona

Ser reconocido nada más entrar en una sucursal o una tienda para tener servicios más personalizados

Atención al cliente de mi banco usando lenguaje natural

Nada de lo anterior

No lo sé

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012

Page 46: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Las experiencias de cliente giran en torno a los

puntos de contacto (o touchpoints), y los pun-

tos de contacto son por definición sociales.

¿Adivina cuál es el objetivo clave en 2013? Por

supuesto, lo social. No sólo como ‘simplemente

otro canal’, sino como toda una nueva manera

de hacer negocios.

Gartner predice que en 2014 negarse a comuni-

carse con los clientes a través de los canales so-

ciales será tan dañino para la relación como lo es

en la actualidad ignorar sus e-mails o llamadas te-

lefónicas.

Nuestras conversaciones con proveedores de

servicios y usuarios finales indican que los ser-

vicios de CRM están pasando de un enfoque

en soluciones puntuales centradas en suites de

aplicaciones a una Experiencia de Cliente que

aúna información del cliente, análisis, flujos de

trabajo, movilidad y CRM social en un acceso

multicanal más rico que captura todo el reco-

rrido del cliente.

Fuente: Gartner | Analyst, Ed Thompson

El potencial está aquí, ¿cuándo estarán los bancos preparados? La banca social avanza con lentitud, ya que

una abrumadora cantidad de consumidores

son reacios a mezclar prácticas bancarias y

actividades sociales. Una razón clave de esta

reticencia es su preocupación por la privaci-

dad y la falta de control sobre la información

personal. A la hora de apostar por lo social hay

un segmento que destaca sobre los demás:

los clientes jóvenes aficionados a la tecnología,

especialmente los de países emergentes que

tienden a estar insatisfechos con su banco.

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking,

junio 2012

Lo social no es otro canal, sino toda una nueva

manera de hacer negocios y es clave para la

Experiencia de Cliente.

Los cuatro pilares de la transformación en banca omnicanal: social

Page 47: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

El 26% asegura que una videoconferencia con

un experto remoto mejoraría su experiencia

en caso de que éste no estuviese disponible

físicamente en la sucursal. Esto hace del ví-

deo una función clave y un potenciador de

experiencia para los kioscos de banca sin per-

sonal, para cajeros automáticos multifunción

con horario extendido y para la banca virtual

de siguiente generación en hogares y oficinas.

Curiosamente, los más interesados en el vídeo

como canal bancario tienden a ser los consu-

midores de la Generación X, que también son

el grupo de la mayoría temprana en lo que se

refiere a adopción tecnológica. Esto demues-

tra que el vídeo está listo para su adopción

masiva, mucho más allá de los consumidores

jóvenes y tecnológicos.

Fuente: xxx | title, April, 2013

Ver es creer En banca el vídeo es un facilitador clave para

generar confianza en situaciones en las que

no hay humanos físicamente disponibles.

El vídeo es una función clave y un potencia-

dor de experiencia para los kioscos de banca

sin personal, para cajeros automáticos multi-

función con horario extendido y para la banca

virtual de siguiente generación en hogares y

Los cuatro pilares de la transformación en banca omnicanal: vídeo

oficinas. La adopción del vídeo en la vida per-

sonal o en el trabajo de los consumidores no

está limitada a los jóvenes amantes de las tec-

nologías. El estudio de Cisco IBSG indica que

la Generación X y la mayoría temprana de con-

sumidores tecnológicos son ahora firmes cre-

yentes en el rol del vídeo

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking,

junio 2012

Page 48: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Instantáneas GlobalesUn repaso a algunos ejemplos de omnicanalidad en los servicios financieros y los proveedores más importantes de soluciones tecnológicas de omnicanalidad.

Diseñar Experiencias

Page 49: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

COMMONWEALTH BANKPi es una plataforma abierta desarrollada por Com-

monwealth Bank para optimizar los procesos de

pago de las compañías y enriquecer la experiencia

de cliente.

Fuentes: www.commbank.com.au/business/pi.html

www.banktech.com/payments-cards/commonwealth-bank-aims-to-revo-

lutionize/240003842

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 50: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

FIDOR BANK Está construido alrededor de la web 2.0 y los me-

dios sociales, permitiendo a los consumidores ma-

nejar sus finanzas como si fuese una experiencia

de compra social.

Ver video: http://www.youtube.com/watch?v=Br39kKaCKxA#at=42

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 51: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

ALIOR BANK Presentó AliorSync, el primer banco digital de Polo-

nia, posicionándolo como un nuevo tipo de empre-

sa de servicios financieros, disponible a cualquier

hora, en cualquier lugar, enfocada a una base de

clientes jóvenes e interesados en la tecnología.

Fuente: Finextra I Virtual branches and Facebook pay-

ments: Poland gets new digital bank, junio 2012

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 52: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

MBANK Es un producto surgido del BRE Bank y rediseñado

desde cero basándose en cuatro principios bási-

cos: marketing en tiempo real, gestión de finanzas

personales, banca móvil y medios sociales. Efigen-

ce fue galardonado con el premio Finovate Europe

Best in Show 2013 por su plataforma social y en

Facebook.

Fuente: Techcrunch I mbank and the futu-

re of responsive banking, julio 2013

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 53: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

MASTERCARD Y VISAExactamente igual que hacen los miembros de

American Express, los poseedores de tarjetas

Mastercard y Visa pueden sincronizar sus cuentas

con Foursquare para ganar descuentos en restau-

rantes y comercios cercanos.

Fuente: Fastcompany I Foursquare syncs master-

card visa merchant specials, febrero 2013

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 54: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

CREDEn el corazón de Moven se encuentra CRED, una

evaluación de la credibilidad que incorpora la esfe-

ra social a la puntuación financiera: no se trata de

tu crédito, sino de tu credibilidad.

Vimeo I Cred Score from Movenbank, 2012

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 55: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

KIWIBANKLa Experiencia Adaptable de Kiwibank da prioridad

a tareas específicas según los aparatos que se utili-

cen. En un PC la web se centra en los productos y

en la banca online. En un aparato móvil, el banco

da prioridad a las tareas y contenidos más relevan-

tes para la movilidad.

Fuente: Forrester I Digital Customer Experien-

ce Trends To Watch, enero 2013

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 56: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

CITIBANKHa implementado PolyVista, una solución en la

nube, para descubrir qué funciona y qué impacta

negativamente en la experiencia de cliente duran-

te el proceso de solicitud de un préstamo.

Fuente: Businesswire I Citibank Harnesses PolyVista Discovery Ca-

pabilities to Improve the Customer Experience, febrero 2013.

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 57: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

BNP PARIBAS Bnp Paribas reproduce la experiencia de compra

que uno puede ver en un supermercado online

añadiendo iconos que señalan las diversas catego-

rías de productos financieros, aportando familiari-

dad al proceso de ventas.

Fuente: Mapa Research

www.maparesearch.com/brochures/MapaResearch-

DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 58: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

NATWESTNatwest se aproxima a la propuesta ideal facilitan-

do el acceso directo a atención al cliente cuando

los usuarios parecen estar a punto de terminar su

recorrido de compra. Cuando un cliente potencial

intenta salir de una aplicación, posiblemente frus-

trado, la página web le muestra un enlace para con-

tactar directamente con un asesor que le ayudará

a completar su recorrido.

Fuente: Mapa Research www.maparesearch.com/brochu-

res/MapaResearch-DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 59: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

TESCOTesco lidera el camino, facilitando a los usuarios de

aparatos móviles una serie de apps y de servicios

que les permiten comprar alimentos sobre la mar-

cha y pedir que les sean entregados más tarde en

su casa. Asimismo, una app asociada al GPS indica

a los compradores dónde se encuentra determina-

do producto dentro de una de sus tiendas físicas.

Ver el video: http://www.youtube.com/watch?v=JcgfgO3Vzmw

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 60: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

AMAZON AND WALMART Empresas como Amazon y Walmart facilitan a sus

clientes buzones temporales para recibir pedidos

o paquetes. Básicamente, el comprador pide onli-

ne todas las cosas que quiere y los productos se

entregan en ese buzón, en lugar de la puerta de su

casa. Se trata de un servicio práctico, y la razón por

la que Google ha comprado Bufferbox a Y Combi-

nator y el motivo por el que una compañía como

Swapbox puede ir a más.

Fuente: Techcrunch I Walmart follows amazons lead starts

testing locker delivery in retail stores, marzo 2013

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 61: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

HOINTEREs una tienda de ropa totalmente automatizada

basada en algoritmos y maquinaria que cubre la

brecha entre las tiendas online y las físicas al ma-

ridar la gratificación instantánea de las compras

digitales con los beneficios de comprar en un local.

Fuente: Psfk I How to close the gap between on-

line and brick and mortar, mayo 2013

Ver el videos: http://www.youtube.com/watch?v=2ZjWwlzRYBM

http://www.youtube.com/watch?v=r-9tYnXntrQ

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 62: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

MACY´SComo parte de sus esfuerzos omincanal, Macy’s

está expandiendo su capacidad para cubrir los pe-

didos online a través de sus tiendas físicas, trans-

formando básicamente sus cientos de grandes al-

macenes en centros de distribución locales.

Fuente: Forbes I Macys, others turn stores into on-

line fulfillment centers, enero 2011

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 63: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

BRAUNLa página web de Braun está diseñada para inte-

rrumpir la experiencia de compra, desprendiéndo-

se del contexto cuando los compradores se mue-

ven entre puntos de contacto. La función “Dónde

comprar” dirige a los compradores a páginas web

de minoristas, pero todo el contexto sobre los pro-

ductos que el usuario estaba buscando se pierde

en el camino.

Fuente: Forrester I Managing The Cross-Touch-

point Customer Journey, diciembre 2012

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 64: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

BURBERRYBurberry es un muy buen ejemplo de la coordina-

ción online-offline: el 60% de sus clientes han com-

prado online y recogido después sus productos en

la tienda física. La nueva boutique insignia de Bur-

berry en Regent Street (Londres) es actualmente

el mejor ejemplo de un verdadero planteamiento

omnicanal dentro de una tienda.

Fuente: Webcredible, Omnichannel Report, 2012

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 65: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

BANKTRONEl producto bancario online multicanal Banktron

ayuda a las instituciones financieras a maximizar

ahorros en costes y a crear una experiencia de

usuario unificada a través de diferentes canales y

aparatos, al tiempo que se mantienen los sistemas

core heredados.

Ver el video: http://www.youtube.com/watch?v=_bT3vMVeIV4

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 66: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

LODO SOFTWAREOfrece una gama completa de servicios financie-

ros integrados que utilizan un poderoso motor de

análisis predictivo para ofrecer una experiencia de

cliente personalizada en cualquier momento, en

cualquier lugar y en cualquier aparato.

Fuente: Finovate I Lodo software launches d3 banking to help

banks deliver a personalised customer experience, mayo 2013

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 67: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

SAP cierra la compra de hybris para ayudar a los

negocios a ofrecer una experiencia de compra flu-

ida a los consumidores.

La suite de comercio hybris es una plataforma om-

nicanal abierta, ampliable, con una gestión de con-

tenido del producto vanguardista y procesos de

comercio unificados. Está diseñada para que las

empresas puedan tener una visión integrada de

sus clientes, productos y pedidos, y para que sus

clientes tengan una visión única de la empresa.

Fuentes: Forbes I Smoothing the kinks in your omnichannel strategy,

August 2013 www.news-sap.com/sap-completes-acquisition-of-hybris-to-

help-businesses-deliver-seamless-commerce-experience-to-customers/

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 68: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

IDINTERACTLa plataforma IDInteract Demand Exchange apro-

vecha análisis del Big Data para extraer señales de

demanda de un mar de fuentes de datos sociales,

móviles y de CRM y ofrecer información en tiempo

real y contextualizada a fin de obtener una relación

personalizada con el cliente.

Fuente: www.enterpriseappstoday.com/crm/dinteract-launches-demand-

exchange-cloud.html

Cmswire I Customer Experience idinteract creates personas based on

multichannel big data for targeted digital marketing, diciembre 2012

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 69: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

SUNDAYSKYPermite a las organizaciones incluir de manera di-

námica datos personales y detalles específicos de

un cliente dentro de un vídeo relacionado con un

producto o servicio, y después facilita el vídeo con

explicaciones personalizadas a ese cliente concreto.

Fuentes: Brandchannel I SundaySky’s SmartVideo Trans-

forms Consumer Data into Digestible Videos, junio 2013

www.gartner.com/document/2428616

www.forbes.com/sites/petercohan/2012/10/15/sundaysky-

smart-videos-boost-customer-service-productivity/

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 70: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

WALKMEEs un sistema online interactivo que permite a las

organizaciones superponer “visitas guiadas” en sus

páginas web y apps. WalkMe fomenta el autoser-

vicio del usuario final, ayudándole a completar ta-

reas complejas y haciendo que cualquier proceso

online sea intuitivo.

Fuentes: www.gartner.com/document/2428616

betanews.com/newswire/2012/10/26/walkme-worlds-first-interactive-

website-guidance-system-announces-5-5-million-funding-round-from-ge-

mini-israel-ventures-mangrove-capital-partners-and-giza-venture-capital/

BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES

Page 71: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Asistimos a la era del consumidor, con internet y las nuevas posibilidades que la tecnología facilita, el cliente tiene más poder que nunca (empowered consumer). La única fuente de ventaja competitiva sostenible proviene de llevar a cabo una estrategia de obsesión por entender, deleitar, conectar y servir a los clientes.

La experiencia BBVA

INSTANTÁNEAS GLOBALES

BBVA y laomnicanalidad

Page 72: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Desarrollando una oferta completa en todos los canales (“full channel choice”), con un foco esencial en la distribución por canales digitales (internet y móvil).

Facilitando una experiencia sin fisuras (“seamless journeys”) en aquellos procesos en los que el cliente utiliza y combina varios canales.

Generando una consistencia en la experiencia con independencia del canal que está utilizando el cliente.

Hoy en día, los clientes eligen interactuar

con su compañía por cualquier canal, en

cualquier momento y desde el lugar donde

se encuentren, todo ello de una forma senci-

lla, conveniente y placentera: en definitiva, de-

mandan una experiencia omnicanal.

Brindar una experiencia omnicanal es dar un

paso más allá de la multicanalidad, superando

la visión de canales como “silos”, los gaps de co-

nectividad entre canales y la oferta limitada en

canales digitales.

La omnicanalidad ya está vigente en determi-

nados ámbitos del consumidor, como el efec-

to ROPO (Research, Online, Purchase, Offline),

que describe al cliente que investiga en inter-

net y compra en el canal físico, o en algunos

modelos desarrollados en la industria de dis-

tribución, como la compra online y recogida

en la tienda (in store pick up) o la compra de

ofertas geolocalizadas.

¿Cómo lograr una experiencia omnicanal?:

Page 73: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Convertirnos en auténticos medios

omnicanales, aumentando las ventas y las transacciones no

sujetas a sucursales

Alcanzar una verdadera penetración en canales

digitales en la base de clientes y lograr

convertirnos en lí deres ante la competencia

Lograr ser el banco mejor valorado en

Experiencia de Cliente en cualquier lugar,

área y canal

En banca no existe duda de que la omnicanali-

dad es el camino de llegada y la clave está en

articular este proceso, en generar una estrategia

cuyo resultado sea una experiencia omnicanal

diferencial para los clientes, que aumente la sa-

tisfacción, recomendación y vinculación de los

mismos.

BBVA es pionero en tener una visión y una es-

trategia omnicanal. Una estrategia cuyos pilares

son:

Declinando esta estrategia con una visión cen-

trada en el cliente, con un mensaje claro: “BBVA

Anywhere banking” (BBVA donde estés), que

es el mensaje principal de la primera campaña

global de un banco en el ámbito de la omnica-

nalidad.

BBVA quiere ofrecer a sus clientes la mejor for-

ma de acceder a sus productos y servicios fi-

nancieros, de forma rápida, sencilla, esté dón-

de esté y según su canal de preferencia. BBVA

quiere estar seguro de que sus clientes saben

que tienen disponibles estos servicios y que

entienden sus beneficios, dejándoles elegir de

qué manera quieren conectar con nosotros.

Este el camino de transformación que se ha

marcado BBVA para lograr que la omnicanali-

dad suceda (make it happen).

Page 74: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Perspectivasde innovación

El camino hacia el customer centricity (centrarse en el consumidor) tan sólo está comenzando. Aunque vamos aprendiendo constantemente avanzamos en el camino, esto es lo que sabemos de momento sobre la experiencia de cliente, el diseño y las claves para sobrevivir en este nuevo mundo.

Page 75: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Consulta contextual – un contexto

Personas (perfil de usuario)

Evaluación de un único canal

Sitemaps, wireframes

Diseño de navegación

Consistencia en el diseño

Diseño eficaz de tareas

Diseños de plataforma y resolución optimizados

Fuente: Infosys | Finsights, enero 2013

Una nueva infraestructuraContexto multidimensional.

Uso de múltiples aparatos

en un entorno constante

Planteamiento holístico. Pensamiento de sistemas.

Una vieja infraestructuraUn entorno mientras

se realiza una tarea.

Planteamiento segregado. Pensamiento lineal.

Escenarios de uso multidimensionales

Análisis de experiencia intercanal (cross-channel)

Mapas de experiencia, modelos de sistemas

Diseño de navegación + conexiones intercanal

Consistencia de diseño + continuidad intercanal

Desglose de tareas intercanal

Diseños de plataforma y resolución optimizados + diseños de canales y aparatos

Personas + “un día en la vida” + recorrido del usuario

Page 76: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Elementos clave a recordar: para prosperar en el nuevo paradigmaAlgunos consejos para ayudarte a

prosperar en este nuevo paradigma:

cuando se diseña ECUnos cuantos consejos a recordar cuando

se diseña una Experiencia de Ciente:

1. Existe un nuevo

marco de trabajo para

los negocios en el

que las personas son

el nuevo canal. Ponlas

por delante

2. Considera la experiencia de cliente una prioridad máxima

3. Piensa como un

cliente: no en términos

de silos, sino en tér-

minos de interacciones

de canales y aparatos

independientes

4. Las nuevas maneras de pensar también necesitan de análisis y mediciones. Iden-tifica iniciativas de EC que conduzcan a un ROI tan-gible y gratifca atendiendo a mediciones generadas por el cliente

1. Pasa de un marco de pensamiento lineal a un planteamiento holístico, en el que no haya un en-torno constante: contexto multidimensional, uso de múltiples aparatos

2. Piensa primero en

las necesidades de los

clientes, después

en la tecnología

como facilitadora

3. Organiza en torno al ciclo de vida del cliente

4. Optimiza el recorrido, no el punto de contacto.

Page 77: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Libros & publicaciones

En profundidadUna lista de enlaces a otras herramientas y recursos útiles que pueden ser de utilidad como complemento a la información ofrecida en el informe ‘Customer Experience’.

En la red

Page 78: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Libros & publicacionesAccenture | Banking on Digital. Building Trust and Innovation in Financial Services, 2013.

Accenture | The RE-banking Revolution. Innovative Practices from Non-banking Companies that Banks Can Use to Improve

Customer Engagement, 2013.

Bain & Company | Customer Loyalty in Retail Banking, 2012.

CapGemini | The Future of Bank Branches. Coordinating Physical with Digital, 2013.

Celent | Top Trends in Retail Banking 2013, 2012.

Cisco IBSG | Winning Strategies for Financial Services Players in the Age of Mobile and Social Payments, febrero 2013.

Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, 2012.

EFMA/Kurt Salmon | Phygital and Other Digital Challenges for Retail Banks, 2013.

EFMA/Peppers&Rogers Group | Customer Experience in Retail Banking, 2010.

Forrester Research | Assess the Impact of Touchpoints Along the Consumer Path-to-Purchase, abril 2013.

Forrester Research | How Chief Customer Officers Orchestrate Experiences, 2013.

Forrester Research | How to Engage Your Omnichannel Consumer. Brand Engagement the Consumer Way, 2013.

Forrester Research | The Rise of the Chief Customer Officer, enero 2011.

Gartner | Agenda Overview for Banking and Investment Services, enero 2013.

Gartner | Ed Thompson, analyst.

Gartner | Gartner Says Customer Experience Enters Top 10 CIO Priorities for 2012, abril 2012.

Gartner | Online Banking as a Discrete Channel Is Obsolete, 2013.

Gartner | The Nexus of Forces: Social, Mobile, Cloud, and Information, junio 2012.

Google | The Customer Journey to Online Purchase, 2013.

Google | The New Multi-screen World: Understanding Cross-platform Consumer Behavior, agosto 2012.

Google | The Role of Search in Credit Card Shoping, 2010.

Google | The Zero Moment of Truth for Credit Cards, 2011.

Google | Understanding Credit Card Researchers, 2010.

Harley Manning, Kerry Bodine and Josh Bernoff | Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business,

2012.

Harvard Business Review | People Are the New Channel, abril 2013.

Harvard Business Review | The Truth About Customer Experience, 2013.

Infosys | The Multi-channel UX Model, 2013.

Infosys | Technology insights for the Financial Services Industry, 2013.

iProspect | Omni-channel: The Marketing Evolution That Changes Everything, 2013.

Mapa Research | Digital Sales: Enhancing Existing Customer Relationships. Insight Report on Digital Sale Techniques across

Different Channels (Internet, Mobile and Tablet Banking), 2013.

McKinsey & Company | A Symphony of Separate Instruments: Cross-channel and Online Sales - CMO & Sales Office Forum:

Multichannel Delivery, 2013.

McKinsey & Company | Customer Journey Analytics and Big Data, 2013.

McKinsey & Company | Major Bank, Major Digital Transformation, diciembre 2012.

McKinsey & Company | Winning the customer decision journey, diciembre 2011.

Monitise/Future Foundation/InVision | M-commerce: What Consumers Want from Financial Institutions, julio 2013.

Online Banking Report | FINovate Quarterly Q2 2013, 2013.

PricewaterhouseCoopers | Rebooting the Branch. Reinventing Branch Banking in a Multi-channel, Global Environment, 2013.

TNS | Direct Banks and the Future of Retail Banking, 2012.

Page 79: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Red

AdExchanger | Google Is Pushing An Omni-channel Mindset. Are You Ready?, 2013.

Bank Innovation | Increasing Customer Acquisition and Retention with Predictive Analytics, 2013.

Bank Marketing Strategy | All Bank Customer Experience Initiatives are Not Created Equal, June 2013.

Bank Marketing Strategy | Banking Leaders Discuss 2014 Strategic Planning Activities, July 2013.

The Banker | Social Banking in the Omnichannel Era.

Ben Evans | Twitter, canvases and cards, 2013.

Financial Times | Big Data in the Spotlight as Never Before, 2013.

FinExtra | ASB Bank Pilots Customer Video Conferencing Facility for PC and Mobile, 2013.

Finovate Blog | Lodo Software Launches D3 Banking to Help Banks Deliver a Personalized Customer Experience, 2013.

The Financial Brand | Experiments With Pinterest In Retail Banking Fail Miserably, 2013.

Forrester | Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business (video).

Gallup | How Customers Interact With Their Banks, 2013.

Martin Gill | Agile Commerce - That’s Forrester’s Word for “Omnichannel”, Right?, 2013.

i95dev | Applying Gartner’s Nexus of Forces to Retail, March 2013.

Inside Intercom | Why Cards Are the Future of the Web, 2013.

Geoff Livingstone | What Comes First, Multichannel Integration or Social Business?, 2013.

MIT Sloan Review | Competing in the Age of Onmichannel Retailing, 2013.

Optirate | Retail Banking is more competitive than most believe, 2011.

Chris Skinner | Project New mBank. Perhaps the World’s Most Innovative Online Banking, 2013.

SmartCompany | The 12 sales trends that will drive 2013: Report sneak peek, December 2012.

Brian Solis | The Conversation Prism, 2013.

Wall Street Journal | Banks Using Big Data to Discover ‘New Silk Road,’ 2013.

webcredible | Omni-channel Customer Experience, November 2012.

Page 80: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

1 Temas de interés

En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de temas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nuestro equipo editorial.

también en este número

2 Tendencias tecnológicas

En la siguiente sección resumimos las tecnologías que están llegando y que cambiarán todo, con predicciones de lo que se puede esperar de ellas en la industria financiera.

3 Innovación

Destacamos en este apartado algunas las acciones en las que participa BBVA Innovation Center en materia de innovación y emprendimiento. A través de esta sección también facilitamos acceso directo a los eventos de BBVA Innovation Center.

Page 81: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de te-mas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nues-tro equipo editorial.

Temas de interés

El mercado de core bancario crecerá hasta 2017 a un ritmo del 4%

El core bancario crecerá a un ritmo del 4% de manera firme hasta alcanzar un mercado de 10.700 millones de dólares. Aunque la tecnología de core bancario vinculada a la toma de decisiones depende de las circunstancias locales, se observan tres tendencias globales:

1. Los bancos están cada vez más dispuestos a plantearse la sustitución de su core, bien de manera drástica o en fases (depende del tamaño).

2. El coste y la demanda de agilidad por parte de los clientes son elementos clave a la hora de motivar a los bancos a adoptar el cambio.

3. Los productos han madurado lo suficiente como para que la inquietud típica de los bancos ya no se justifique.

Plataformas de core bancario

Nuevos formatos

Banca a través de móviles

Social Business

Pagos a través de móviles

El cliente en el centro

Marcas y Branding

Crowd Finance

Ecosistema App

Gadgetología

Nueva experiencia bancaria

Big Data

El futuro del trabajo

DIY

Cuota global de mercado, en porcentajes, de los principales proveedores de tecnología de core bancario

Celent analysis N= 1,276

ERI2%

Sopra3%Accenture 3%

Infosys 6%

SAP 6%

TCS6%

Oracle6%

Misys 14%

Temenos 21%

CSC 4%

Other 5%

FIS24%

Page 82: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Aprender sobre la banca en el Laboratorio del Allied Irish Bank, un showroom de banca digital El espacio del laboratorio está dividido en cinco zonas:

Plataformas de core bancario

Nuevos formatos

Banca a través de móviles

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1. La zona de Banca Rápida: cajeros automáticos, kioscos de tarjetas, cabinas telefónicas y un muro de medios sociales.

2. La zona de Productos: un muestrario de todos los productos, servicios e innovaciones del AIB.

3. La zona de la Banca Móvil: dedicada a la banca móvil, con una mesa interactiva y una muestra de los aparatos/servicios móviles del AIB.

4. El Lounge y la zona de aprendizaje: una zona para interactuar con expertos, con un muro digital de aprendizaje y un área de juegos para niños.

5. La zona de Banca de Negocios: para que los clientes de negocios hagan contactos y celebren reuniones, con ayuda de especialistas a distancia.

“Los clientes ahora eligen cómo quieren interactuar con AIB del modo que mejor les conviene”, explica un portavoz.

En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de te-mas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nues-tro equipo editorial.

Temas de interés

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Las 10 mejores apps de banca móvil para iOS & Android Según un reciente análisis de las apps de banca móvil de los 53 principales bancos de EE UU, estas son las 10 mejores aplicaciones para cada plataforma:

Top 10 Highest Rated iOSMobile Banking Apps

1. RBS Citizens – 4.5 stars, 93% favorable reviews

2. Charter One – 4.0 stars, 91% favorable reviews

3. KeyBank for iPad – 4.0 stars, 83% favorable reviews

4. City National – 4.0 stars, 76% favorable reviews

5. Santander – 3.5 stars, 83% favorable reviews

6. Associated Bank – 3.5 stars – 76% favorable reviews

7. Huntington Bank for iPad – 3.5 stars, 75% favorable review

Las 10 apps de banca móvil para Android más valoradas:

01 - USAA – 4,6 estrellas, 95% de críticas positivas

02 - RBS Citizens – 4,5 estrellas, 97% de críticas positivas

03 - AmEx – 4,4 estrellas, 91% de críticas positivas

04 - Wells Fargo – 4,3 estrellas, 90% de críticas positivas

05 - BofA – 4.2 estrellas, 88% de críticas positivas

06 - TD Bank – 4,2 estrellas, 88% de críticas positivas

07 - Chase – 4,2 estrellas, 87% de críticas positivas

08 - BB&T – 4,2 estrellas, 87% de críticas positivas

09 - Regions – 3,9 estrellas, 80% de críticas positivas

10 - Union Bank – 3,9%, 79% de críticas positivas

Top 10 Highest Rated Android Banking Apps

1. USAA – 4.6 stars, 95% favorable reviews

2. RBS Citizens – 4.5 stars, 97% favorable reviews

3. AmEx – 4.4 stars, 91% favorable reviews

4. Wells Fargo – 4.3 stars, 90% favorable reviews

5. BofA – 4.2 stars, 88% favorable reviews

6. TD Bank – 4.2 stars, 88% favorable reviews

7. Chase – 4.2 stars, 87% favorable review

Las 10 apps de banca móvil para iOS más valoradas

01 - RBS Citizens – 4,5 estrellas, 93% de críticas positivas

02 - Charter One – 4,0 estrellas, 91% de críticas positivas

03 - KeyBank for iPad – 4,0 estrellas, 83% de críticas positivas

04 - City National – 4,0 estrellas, 76% de críticas positivas

05 - Santander – 3,5 estrellas, 83% de críticas positivas

06 - Associated Bank – 3,5 estrellas – 76% de críticas positivas

07 - Huntington Bank for iPad – 3,5 estrellas, 75% de críticas positivas

08 - US Bank – 3,5 estrellas, 71% de críticas positivas

09 - Utrecht Bank – 3,5 estrellas, 69% de críticas positivas

10 - Bank of the West – 3,5 estrellas, 68% de críticas positivas

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8 KPI de medios sociales a seguir y monitorizar Haciendo un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento (KPI por sus siglas en inglés), su compañía puede hacer ajustes a su estrategia y presupuesto de medios sociales. A continuación una experta del sector enumera sus Top 8 KPI para medios sociales:

1. Número de fans y seguidores

2. Datos demográficos y de ubicación

3. Número de seguidores activos

4. Número de “Me gustas” y “Compartir”

5. Comentarios

6. Menciones

7. Retuits

8. Datos de tráfico

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Los consumidores son muy fieles a sus instrumentos de pago favoritos Un estudio reciente realizado por el Banco de la Reserva Federal de Boston reveló que los consumidores ‘casi nunca’ se desvían de sus formas de pago favoritas, pero que tampoco suelen utilizar su método de pago principal todo el tiempo.

Respecto a los pagos con móviles y monederos digitales, sin embargo, los consumidores están programados para pagar como ya lo hacen… están en cierto modo dispuestos a cambiar un poco [dentro de los tipos de pago], lo que al menos facilita a los móviles una posición en primera línea para que se metan ahí y que la gente pruebe.

80%70%60%50%40%30%20%10%0%

5 9.8 15.5 20.7 28.3 34.7 39.5 43.7 47.7 55 57.7 65 71.1 82.3 85 91.7 103.5 110

Tipo de pago según ingresos domésticos

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Cinco hábitos que llevan al éxito Estas cinco prácticas en torno al cliente permitieron a Sprint dar un giro drástico, ayudando a la compañía a pasar de cero a líder en cinco años:

Escuche Entienda qué es lo que valoran los clientes; actúe en función de su feedback.

Piense Tome decisiones inteligentes, basadas en hechos.

Empodere Otorgue recursos y autoridad a los empleados para que puedan servir a los clientes

Cree Genere nuevo valor para los clientes y la compañía

Deleite Supere las expectativas, sea extraordinario

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11 datos estadísticos asombrosos

1. La suscripción a servicios móviles de banda ancha crece a un promedio anual del 40%, pasando de 268 millones en 2007 a 2.100 millones en 2013.

2. En 2013 hay casi tantas suscripciones a teléfonos móviles como gente en el mundo, con más de la mitad de ellas en la región de Asia-Pacífico (3.500 millones de un total de 6.800 suscripciones).

3. Hay más personas con acceso a teléfonos móviles que a inodoros o letrinas.

4. Asimismo, hay más personas usando aparatos móviles que dueños de cepillos de dientes.

5. El uso de teléfonos móviles representa en torno al 15% de todo el tráfico de internet, y no muestra signos de debilitamiento. Lo móvil ya es inmenso, pero sólo está arrancando.

6. Se calcula que en Corea del Sur a finales de 2013 las búsquedas a través de móviles superarán las hechas desde PC. El móvil no es sólo una cosa de Occidente.

7. Más de un tercio (37%) del tiempo pasado consumiendo medios digitales se invierte ahora en aparatos móviles, en detrimento del PC.

8. En 2012 el 72% de los aparatos móviles adquiridos fueron smartphones. Esto es una gran noticia para los investigadores que quieren sacar partido a las amplias funciones de los smartphones.

9. El tiempo de respuesta medio para los e-mails es de 90 minutos; para los mensajes de texto, 90 segundos.

10. Comparados con los cupones tradicionales, los cupones para móviles tienen una tasa de reembolso 10 veces mayor.

11. Más de tres cuartas partes de los teléfonos móviles del mundo están en países en desarrollo, y se prevé que la tasa de crecimiento se va a disparar.

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¿Pueden los grandes jugar al juego del crowd financing? Diga “hola” al 2.0

Llámese crowdfunding 2.0. Compañías establecidas están utilizando Kickstarter y similares para lanzar nuevos productos, pagados por una base de consumidores generada antes de que lleguen a la línea de producción. (…) El atractivo no se limita a conseguir fondos. ‘Igualmente importante es la búsqueda de su feedback’, dice Paul Fulton, que logró 75.000$ para poner en marcha Wave. ‘Esta campaña trata de lanzar el mensaje al mercado y de dar visibilidad al producto. Nos está obligando a pensar cómo se debería de vender este producto’.

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La Unión Europea es un jugador importante en la Economía App, produciendo un 22% de las apps mundiales

La Economía App en los 28 países de la UE generó en 2012 ingresos por 10.200 millones de euros, y se estima que crecerá hasta los 14.900 millones en 2016, según VisionMobile. La comisaria europea Neelie Kroes ha señalado que “la Economía App es un gran ejemplo de lo que ocurre cuando se genera el entorno adecuado: facilitar a las personas un marco de trabajo para crear; sin fronteras, abierto y tan innovador como tu imaginación”.

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Fans de iPhone, no temáis, que la respuesta de Apple a Galaxy Gear llegará pronto Con el iPhone 5s Apple también ha lanzado “el chip M7, que funciona junto con el procesador principal A7 del nuevo iPhone… (y) abre oportunidades para los desarrolladores de gadgets y de apps que monitorizan la salud, así como de otros aparatos conectados… mejora las capacidades básicas del iPhone y también hace que sea un mejor soporte para accesorios portátiles, bien sean de Apple o de cualquier otro”.

El M7 es un ejemplo inteligente de cómo empezar a aprender sobre portátiles y lo que quieren los consumidores sin hacerles pagar [por un aparato específico] en este momento, dice Carolina Milanesi, analista de móviles de Gartner.

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Banca que se puede ver: vídeo banca para aumentar el compromiso de los clientes. Según un reciente informe del sector, hay cuatro razones para adoptar la vídeo banca:

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La necesidad de rediseñar las sucursales. En respuesta a la situación de los negocios, a la caída en el tráfico físico de personas en las sucursales y el aumento del uso de los canales digitales, los bancos deben incrementar tanto la eficiencia como la efectividad del canal de sucursales. El vídeo puede desempeñar un papel.

Aceptación del consumidor. Otrora principalmente una aplicación para los negocios, el uso masivo del vídeo está en auge. Su atractivo va mucho más allá de la Generación Y.

Compromiso de los clientes. A medida que aumenta la interacción de los consumidores en los medios digitales, los bancos deben concebir modos de atraer a los clientes digitalmente. Los bancos ya no pueden permitirse ver los canales digitales como un simple mecanismo para transacciones low-cost. El vídeo y el chat pueden desempeñar un papel.

Viabilidad de soluciones. Las actuales opciones de vídeo están a años luz de las soluciones antiguas, permitiendo mejorar la eficacia a un coste mucho menor que antes.

1.

2.

3.

4.

En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de te-mas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nues-tro equipo editorial.

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El experto de EMC en Big Data comparte su opinión sobre mejores prácticas en torno a proyectos y el éxito

Los elementos clave:1. Comience un proyecto de Big Data concentrándose en

los procesos de negocios que ya cuentan con apoyo de Inteligencia Empresarial (BI) y de un entorno de almacenamiento de datos. “Aproveche el Big Data para llevar ese proceso empresarial al siguiente nivel”.

2. Aplique conocimientos de diversas fuentes: consumidores, productos, operaciones, etc. “Aplicando este conocimiento las organizaciones, por ejemplo, pueden reconectar sus interacciones con los clientes para construir una relación más estrecha, más fuerte, más rentable”.

3. Halle una espiral positiva. El Big Data tiene un efecto organizativo liberador, por el cual una vez los usuarios empiezan a experimentar con datos y ven los resultados positivos, más personas en la organización se involucran para compartir ideas y colaborar en torno al Big Data. Ya no habrá un único jefe de departamento tomando decisiones en torno a los datos, sino más bien personas trabajando juntas para producir nuevas ideas, como por ejemplo para resolver problemas clave para el negocio.

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El futuro del trabajo: evolucionar o extinguirse En el reciente SWSX V2V los expertos debatieron sobre el futuro del trabajo. Esto es lo que algunos creen que nos espera a la vuelta de la esquina al respecto:

■■ Compañías menos comprometidas con el compromiso – Gene Zaino, MBO Partners

■■ La generación de nuestros hijos habrá tenido 10 trabajos antes de llegar a cumplir los 40 – Gary Swart, oDesk

■■ Ganan quienes pueden apren-der rápido, tienen una red fuerte y la mejor reputación online – R “Ray” Wang, Constellation Research

■■ El mejor talento tendrá aún más op-ciones en esta nueva economía –May-nard Webb, emprendedor, autor, in-versor y director de empresa

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Con las impresoras 3D la complejidad sale gratis En las grandes organizaciones, en los viejos tiempos “un diseñador tenía que diseñar el producto, después… construir las herramientas para fabricar un prototipo de una pieza, lo que podría llevar hasta un año, y después fabricar esa pieza y probarla, llevando cada fase de pruebas unos cuantos meses. Todo el proceso… a menudo duraba ‘dos años desde que se tenía la idea para alguno de nuestros componentes más complejos’”.

Hoy en día… el software de diseño asistido por ordenador diseña esa pieza en un monitor de ordenador. Después lo transmite a una impresora 3D, que está rellena de un polvo fino de metal y un instrumento láser que literalmente construye o ‘imprime’ la pieza con el polvo de metal delante de tus ojos, siguiendo de manera exacta las especificaciones. Se puede probar de inmediato, cuatro, cinco o seis veces en un día, y cuando está ajustado perfectamente ya tienes tu nueva pieza. Para tener más seguridad algunas piezas llevan más tiempo, pero este es el futuro, la complejidad sale gratis.

Aunque el ejemplo alude a cómo una gran multinacional está utilizando la impresión en 3D, el concepto de la complejidad sale gratis se puede aplicar a todo el mundo, incluyendo fabricantes y manitas. Será interesante ver cómo aprovechan este concepto para avanzar.

En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de te-mas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nues-tro equipo editorial.

Temas de interés

Page 95: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Plataformas de core bancarioEn esta sección se recomendarán artículos relacionados con las infraestructuras tecnológicas presentes en los principales procesos bancarios, incluyendo soluciones y metodologías como SOA (Arquitectura Orientada a Servicios), WOA (Arquitectura Orientada a Web), plataformas digitales, etc.

Nuevos formatosCon base en los principios del diseño centrado en el entendimiento del usuario, los ‘Nuevos formatos’ ofrecen a los clientes de banca minorista más canales altamente funcionales y específicos, una interfaz consistente, sencilla, colaborativa y universal, procesos inteligentes en tiempo real, soluciones personalizadas, y una relación abierta a las redes sociales y a la web.

Banca a través de móvilesAquí podrás encontrar noticias relevantes sobre la banca móvil que, entre otras cosas, permite a los clientes acceder a servicios financieros como transferencias, pagos de facturas, información de cuentas y opciones de inversión.

Social BusinessSocial Business es la integración y el uso de tecnologías sociales por una organización, incluyendo medios sociales, work media, crowd listening, crowd intelligence, crowd working, etc. Siga atento a ver cómo evoluciona este campo.

Pagos a través de móvilesEsta sección analiza el proceso de usar un dispositivo de mano para pagar por un producto o servicio, ya sea a distancia o en un punto de venta. Se ofrecerá información actualizada sobre los últimos avances en este campo.

El cliente en el centroUna organización customer-centric (con el cliente en el centro) entiende a sus consumidores al detalle y es capaz de crear, suministrar y capturar diferentes tipos de propuestas para diferentes grupos de clientes, basándose en el conocimiento que tiene de los mismos.

Marcas y BrandingEl marketing en el mundo moderno tiene muchos canales a su disposición para poder llegar a los consumidores: (smart)phones, tabletas, PCs y (smart)TV. También tiene diferentes maneras de comunicar marcas, como los anuncios tradicionales, los banners, los SMS, MMS, etc.

Crowd FinanceEl ‘Crowd funding’ es un sistema de financiación colectiva basada en micropagos realizados por los interesados en un proyecto concreto. En otras palabras, el dinero proviene de una amplia gama de individuos y no de una sola entidad.

Ecosistema AppHay cinco componentes principales en el ecosistema de aplicaciones actuales: la conectividad, dispositivos, plataformas de sistemas operativos, plataformas de aplicaciones y aplicaciones en sí mismas, junto con productos y proveedores de servicios (MEAPs -Mobile Enterprise Application Platforms-, proveedores de servicios para Móviles, etc.)

GadgetologíaLos gadgets están por todas partes, y parece que hay más y más cada día. Caminamos hacia un entorno de computación contextual, y por lo tanto el número y funciones de los gadgets aumentará (gracias en parte a internet). En esta sección contamos un par de cosas sobre los gadgets.

Nueva experiencia bancariaLos bancos de todo el mundo continuamente buscan nuevas vías para fortalecer las relaciones con los clientes, tanto en el mundo virtual como en el físico, incluyendo asistentes virtuales, herramientas de procesamiento del lenguaje natural, nuevas herramientas de marketing, segmentación de perfiles (niños, ‘Generación Y’...), etc… En esta sección se cubren las noticias en este sentido.

Big DataSe suele decir “lo que se mide, se puede gestionar”. Le tendencia del Big Data ofrece a las organizaciones una oportunidad para gestionar casi todo. Aquí compartiremos algunos casos de captura, selección, almacenamiento, intercambio, análisis y visualización de Big Data.

El futuro del trabajoEl trabajo cada vez trata menos de dónde está uno, sino de lo que hace. El futuro del trabajo es más flexible y colaborativo, y los valores van a jugar un papel importante, especialmente los valores corporativos. El modo en que trabajamos está cambiando rápidamente... permanezca atento

DIYDo It Yourself (DIY), o “hágalo usted mismo” se refiere a la tendencia de “proyectos” realizados por personas bien por motivos creativos/recreativos y/o para ahorrar costes. Esta tendencia comienza a ser realmente interesante a medida que las nuevas tecnologías permiten nuevas funcionalidades, como la impresión en 3D, salud/bienestar, etc., lo que ayuda a empoderar a los individuos. Esto incluso podrá cambiar en el futuro el modo en el que pensamos sobre los negocios

DEFINICIÓN DE LAS SECCIONES

Page 96: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

En la siguiente sección se describen las próximas tecnologías que cambiarán todo, con predicciones acerca lo que puede suceder en la industria financiera.

Tendencias tecnológicas

Resumen del TechCrunch Dirupt NY2013 Después de algunos meses oscuros en términos de noticias bien definidas sobre tendencias tecnológicas, en los que las buenas ideas parecían estar adormecidas tras la gran resaca SoLoMo, ahora podemos ver alguna luz.

En la última edición del TechCrunch Disrupt 2013 (NY) hubo un gran deba-

te en torno a la muerte de la Innovación (bien, se ve que yo no era el único

aburrido y preocupado). La conclusión fue que la Innovación no está muer-ta; es más, se pueden ver algunos brotes verdes.

Pasada la fiebre de las redes sociales, las apps

sin un verdadero valor, o con un plan de ne-

gocios confuso, están siendo relegadas al

fondo del armario (excepto en el caso de

SnapChat y Vine, que pese a ser de la olea-

da anterior todavía están consideradas como

apps con potencial por su concepto de “tiem-

po real”), mientras que ganan posiciones las

que ofrecen grandes soluciones a problemas.

Los inversores miran ahora muy bien dónde

colocan su dinero; no sólo buscan grandes

productos, sino también grandes fundadores.

Page 97: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

¿Qué quiero decir?

Ahora, por ejemplo, uno no necesita encon-

trar gente nueva interesante en su entor-

no en tiempo real, sino que necesita organizar

los contactos que ya tiene (Glider); ya no se

necesita publicar los locales en donde se está,

sino elegir a qué lugar se va a ir a cenar (un

nuevo enfoque de Foursquare, ¡todavía vivo y

creciendo!). Más ejemplos a continuación:

■■ La productividad es un gran negocio: De-

finitivamente, estas apps hacen que nuestra

vida y nuestro trabajo sean más fáciles. Aho-

ra puede enviar los documentos adjuntos de

sus e-mails directamente a un archivador en

la nube con Kloudless, organizar su correo

con Mailbox o Handle, y las reuniones con

Retrace.

■■ Online para offline: Esta es todavía una ten-

dencia importante, tanto para apps como

aparatos tecnológicos. El éxito de AirBnb llevó

al lanzamiento de apps como EatWith, para

comer comida casera en casa de alguien y

permitir a la gente convertir sus hogares en

destinos gastronómicos temporales para vi-

sitantes curiosos que quieren experimentar

algo nuevo. Asimismo, Taskrabbit es la semi-

lla de Bidzy, una plataforma profesionalizada

para tareas y servicios de último minuto.

■■ Bitcoin: todavía muy joven. Según Square,

Stripe y Paypal, todavía es muy pronto para

saber qué supone realmente para la econo-

mía. Bitcoin podría cambiar el panorama y

el modo en que se crean los productos di-

gitales, aunque algunos ponentes (como

Hill Ferguson, de Paypal) siguen siendo un

poco escépticos y aseguran que el proble-

ma (si lo hay) que Bitcoin intenta solucionar

no está del todo claro, y se pregunta si esta

idea es la mejor manera de lograrlo. Espe-

remos y veamos.

■■ El hardware fue coprotagonista del evento.

Se presentaron algunas soluciones intere-

santes, como KISI, una plataforma de gestión

del acceso al hogar sin necesidad de llaves,

o KeenHome, que controla los respiraderos

del sistema central de aire acondicionado

o de calefacción desde un smartphone y

dirige el aire de manera óptima hacia don-

de se necesita.

Ver video

Fuente: BBVA Digital Technologies & Omnichannel

Page 98: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Dos menciones especiales:RAMBLER, el ganador del concurso Hac-

kathon: una app que permite a los usuarios

ver sus transacciones con tarjetas de crédito

y débito en un mapa (puede sonarle familiar

a todos aquellos que pelearon por incluir esta

función en el nuevo bbva.es)

ENIGMA, el ganador del Startup Battlefield: un

servicio online que permite a los usuarios bu-

cear entre la inmensa cantidad de datos pú-

blicos disponibles (pero difíciles de obtener).

El servicio extrae sus datos de entre más de

100.000 fuentes, pero el proceso de exami-

nar toda esta información es asombrosamen-

te fácil. Si se busca rápidamente

el nombre de una persona,

la compañía produce

varias tablas de infor-

mación, con una

gestión de datos

que está cui-

dadosamente

pensada.

Page 99: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

CUALQUIER CLIENTE EXISTENTE

O POTENCIAL

Amigos

Intereses

Intereses de los amigos

Ubicación

Demografía

...

SERVICIOS DE TERCEROS + DATA

Facebook

Twitter

Google

Tarjetas de fidelización

Agregadores

...

NOTICIAS

NOTICIAS LOCALES

NOTICIAS BASADAS EN TUS INTERESES

NOTICIAS QUE HAN LEÍDO

TUS AMIGOS

NOTICIAS QUE HAN LEÍDO PERSONAS

COMO TÚ

NOTICIAS INTERNACIONALES

El impulso de las tarjetasViendo que estamos ahora en la era post-PC, hay una tendencia que está empezando a coger impul-so: tarjetas, tarjetas y más tarjetas. En resumen, las tarjetas “se están convirtiendo rápidamente en la mejor referencia de diseño para los aparatos móvi-les. Estamos viendo constantemente una re-arqui-tectura de la web… hacia experiencias totalmente personalizadas construidas sobre la suma de mu-chas piezas individuales de contenido”.

■■Intereses individuales, preferen-cias y comportamiento■■ Ubicación y contexto medioambiental■■ Intereses, preferencias y comportamiento de los amigos■■ El ecosistema de la publicidad personalizada

Fuentes:

insideintercom.io/

why-cards-are-the-

future-of-the-web/

ben-evans.com/bene-

dictevans/2013/6/18/

canvases

Page 100: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Muchas compañías líderes están pasándo-

se a las tarjetas… Google Now. Twitter.

Pinterest...

Además, muchas otras compañías líderes en

tecnología se están pasando a las tarjetas:

Facebook, Spotify, Apple, etc. Tal y como lo

describe Inside Intercom, “si el medio predo-

minante de nuestros tiempos está destinado

a ser una pantalla portátil (véase teléfonos y

tabletas), entonces el patrón de diseño predo-

minante está visto que serán las tarjetas. Las

señales ya están ahí…”

FORMATO DE CONTENIDO QUE ES MUY FAMILIAR Y FLEXIBLELas tarjetas, como formato de contenido, se re-

montan al siglo IX en la China Imperial, y des-

de entonces las hemos venido usando. Hoy

en día estamos rodeados por ellas: tarjetas de

débito/crédito, tarjetas de visita, tarjetas emiti-

das por el gobierno, tarjetas de juego, tarjetas

personales, etc. Etc.

Además, las tarjetas pueden presentar el con-

tenido en un formato muy flexible. “Se les pue-

de dar la vuelta para revelar más; doblar para

resumir y expandir para más detalles; apilar

para ahorrar espacio; ordenar, agrupar y ex-

tender para ojear más de una… Las tarjetas

son perfectas para los aparatos móviles y di-

ferentes tipos de pantalla… Se pueden apilar

horizontalmente, añadiendo una columna si la

tableta se gira 90 grados. Pueden ser de altura

fija o variable”.

Será interesante ver cómo se desarrolla en el

futuro este nuevo formato de contenido. “Las

tarjetas van a ser la próxima gran novedad

en diseño y artes creativas”. Esperemos a ver

cómo esta tendencia va a afectar al modo en

que manejamos y consumimos contenido

con los dispositivos post-PC.

ORDENADOR DE SOBREMESATABLETA HORIZONTAL

TABLETA VERTICAL MÓVIL

TARJETA RESUMEN

TARJETA NORMAL

TARJETA EXPANDIDA

Page 101: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Los proyectos que han participado en la start-up

competition nacen de la ilusión de personas que

creen que pueden aportar su grano de arena a

la sociedad con la creación de un proyecto pro-

pio. Son iniciativas innovadoras y de base tec-

nológica puestas en marcha por start-ups con

menos de dos años de vida y para las cuales los

100.000 euros de premio y las oportunidades

que abre una competición como BBVA Open

Talent pueden marcar la diferencia.

Todas estas iniciativas tienen en común el em-

peño por aportar, el empuje por hacer las co-

sas diferentes gracias a la innovación y la ilu-

sión por crear algo desde la nada.

Open Talent se ha convertido en una iniciati-

va internacional con la que BBVA potencia el

emprendimiento innovador y establece una

conexión real con start-ups que tienen poten-

cial para liderar los cambios en el sector tec-

nológico y en el bancario, así como con todos

los agentes del ecosistema emprendedor.

Esta edición de la start-up competition ha sido la

más internacional de todas y hemos consegui-

do un récord de participación. Hemos recibido

un total de 916 proyectos, de 24 países de todo

el mundo, que proceden sobre todo de Colom-

bia, España, Argentina, México y Perú. Además, a

través de la web y de las redes sociales del Cen-

tro de Innovación estos proyectos han recibido

más de 70.881 votos.

Open Talent 2013

Los proyectos que han triunfado en BBVA Open Talent

Page 102: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

El Innovador del Año y la Innovadora Social,

en EmTech EspañaBernat Ollé y Karen Márquez fueron elegidos entre los

10 españoles ganadores de los Premios Innovadores Menores de 35 años, organizados por el MIT en

colaboración con BBVA. Los jóvenes presentaron sus proyectos en EmTech España 2013, en Valencia.

IM35

Page 103: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

En la tercera edición de la conferencia EmTech

España celebrada el 5 y 6 de noviembre se

analizó el impacto económico de la innova-

ción y el emprendimiento tecnológico. Ade-

más, fue el escenario donde los ganadores

del premio Innovadores menores de 35 años

presentaron los proyectos por los que habían

sido galardonados. Con estos premios, el MIT,

con el apoyo de BBVA, reconoce a los jóvenes

que están dando una solución a problemas

reales a través de la tecnología.

Bernat Ollé fue el joven elegido como Innova-

dor del Año entre los 10 españoles selecciona-

dos por su avance disruptivo en el tratamien-

to de enfermedades y la manera de llevarlo al

mercado.

“Sus ideas innovadoras y la iniciativa para po-

nerlas en marcha y llevarlas al mercado con

éxito” han sido claves en su victoria, según Pe-

dro Moneo, director de la edición en español

de MIT Technology Review.

Junto a Ollé, la otra protagonista fue Karen

Márquez, elegida como Innovadora Social

del Año, al proponer un nuevo enfoque en

la educación infantil.

IM35

Page 104: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

IM35

Los premios Innovadores menores de 35, or-

ganizados por el Instituto Tecnológico de Mas-

sachusetts (MIT), a través de su publicación MIT

Technology Review, que desde su primera edi-

ción en 2010 cuentan con el apoyo de BBVA.

Estos premios tienen un gran prestigio a nivel

internacional y supone un fuerte impulso para

los jóvenes en el desarrollo de sus proyectos

de innovación.

“Estos 10 jóvenes españoles son un ejemplo de

la capacidad de innovar y emprender que hay

en el país”, señaló Hugo Nájera, Chief Innova-

tion Officer de BBVA. “Invertir en investigación

e innovación es fundamental para promover la

competitividad en un momento de plena mu-

tación tecnológica, económica, social y ambien-

tal”, ha destacado Nájera.

“Debemos estar orgullosos de nuestros jóve-

nes, que tienen la valentía y el ingenio de enfren-

tarse a los grandes problemas que preocupan a

nivel global y aportar soluciones reales, que tie-

nen un verdadero impacto en la sociedad”, pun-

tualizó Moneo.

Innovadores menores de 35 en Latinoamérica

Argentina y Uruguay – 20 noviembre

Perú – 30 noviembre

Chile - Diciembre

Los 10 ganadores presentan sus proyectos

en la ceremonia de entrega de los premios

Innovadores menores de 35.

Page 105: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

BBVA invita a los desarrolladores a crear apps con sus datos de pago de tarjeta en Innova ChallengeApps para instituciones públicas, para particulares y visualización de datos. Estas son las tres categorías de la primera edición de Innova Challenge Big Data, un concurso para el que BBVA abre por primera vez sus datos de transacciones realizadas con tarjetas bancarias. Los premios a las mejores de apps serán de hasta 15.000 en las diferentes categorías del concurso.

INNOVA CHALLENGEBig Data

Page 106: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Innovación abierta y colaborativa. Esta es la

base sobre la que BBVA quiere construir una

comunidad de desarrolladores en torno a

su plataforma de datos y, para ello, va a dejar

que terceros construyan nuevos contenidos y

servicios a partir de los datos extraídos de las

transacciones realizadas con tarjetas bancarias.

Con motivo del concurso Innova Challenge

Big Data, BBVA se convierte desde hoy en el

primer banco de España en abrir una API para

que los desarrolladores creen desde aplica-

ciones para instituciones públicas o particulares

hasta nuevas visualizaciones de contenidos.

El 24 de septiembre se abrió el plazo de ins-

cripción, que finalizará el 3 de diciembre, para

presentar trabajos a este reto internacional que

va a repartir 90.000 euros en premios (15.000

para el ganador, 10.000 para el segundo y

5.000 para el tercero en cada una de las tres

categorías).

Los desarrolladores podrán acceder a esta API

para obtener datos, anónimos y agregados, de

los movimientos con tarjetas en las ciudades

de Madrid y Barcelona. Para poder sacar el

máximo provecho de esta plataforma, BBVA ha

organizado una serie de talleres gratuitos en

los que se podrá aprender a trabajar con datos

abiertos como los de esta plataforma.

Puedes consultar las bases legales de este reto

para conocer todos los detalles sobre cómo

participar en Innova Challenge Big Data.

INNOVA CHALLENGEBig Data

Page 107: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

Elena AlfaroMaria Pilar ÁlvarezAlfonso BeyReyes BolumarMarco BressanRaquel CalvilloVanesa CasadasLuz FernándezAntonio GarcíaLuz MartínManolo MoureCarlos PérezPablo PérezAlicia SánchezJavier SebastiánElena SoleraMarcelo SoriaGustavo VinacuaIgnacio Villoch“Phil” Sang Yim

El día 22 de octubre, BBVA Innovation Edge recibió el premio a la mejor publicación en español en los Premios Tab Innovation.Desde aquí queremos dar las gracias a todos los lectores y colaboradores que han hecho posible esta revista.

Innovation Edge, mejor publicación en españolen los Premios Tab Innovation GANADOR 2013

Page 108: BBVA Innovation Edge. Customer Experience

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HAN COLABORADO EN LA REDACCIÓN

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Reyes Bolumar

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Luz Fernandez

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Ignacio Villoch

Gustavo Vinacua

“Phil” Sang G. Yim

Innovation Edge es el resultado de un esfuerzo colaborativo y abierto de todas las personas que trabajamos en innovación dentro del Grupo BBVA.

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