balanced scorecard

Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica

Prof. Emílio Herrero Filho

[email protected]

São Paulo, 17 de agosto de 2006


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“Nós conhecemos quando o novo conhecimento se conecta com o velho, num sentido em que ambos se transformam.” (Carl Jung)

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Cartão de Pontos Equilibrado?

Boletim de Desempenho Equilibrado?

Tableau de Bord?Tableau de Bord?Tableau de Bord?Tableau de Bord?

Quadro de Mando Integral?Quadro de Mando Integral?Quadro de Mando Integral?Quadro de Mando Integral?

É melhor ficar com Balanced Scorecard!

Qual o Tema de Hoje?

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Desafios da Apresentação:

1.O Discutir qual é a função da Gestão Estratégica para as empresas.

2.O Responder à questão: O Balanced Scorecard é um novo modismo?

3.O Mostrar qual é o papel da Gestão de Projetos na Execução da Estratégia.

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Diálogo entre os Pensadores de Negócios

Com a palavra Peter Drucker:

“Toda organização opera sobre uma teoria do negócio, isto é, um conjunto de hipóteses a respeito de qual é seu negócio, quais os seus objetivos, como ela define resultados, quem são seus clientes e que eles dão valor e pelo que pagam.”

Agora um aparte de Michael Porter:

“O pensamento estratégico raramente ocorre de maneira espontânea. O planejamento formal forneceu a disciplina para parar de vez em quando para pensar em questões estratégicas.”

E, finalmente, um novo comentário de Ram Charan:

“É preferível uma estratégia mediana, implementada de forma impecável, do que uma excelente estratégia, mal implementada.”

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Os Incontáveis Modelos de Gestão de Negócios

Alinhamento EstratégicoAnálise do Valor EconômicoAnálise SWOTBalanced ScorecardBenchmarkingCadeia de ValorCapital socialCompetência EssencialCompetição Baseada no TempoCusteio Baseado em AtividadesDeclaração da MissãoDisciplinas de Valor

EmpowermentGestão da AtençãoGestão da Cadeia de SuprimentosGestão do ConhecimentoInovação de ValorInteligência CompetitivaMigração de ValorOrganizações que AprendemPlanejamento de CenáriosReengenhariaSix SigmaValor Vitalício do Cliente

Principais Idéias Empresariais e Gerencias

*Fonte: Thomas Davenport e Laurence Prusak

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Mas, o que Realmente Funciona no Mundo dos Negócios?

Estratégia Formular e manter uma estratégia clara e objetiva

DesempenhoDesenvolver e manter um desempenho operacional impecável

Cultura Desenvolver e manter uma cultura baseada no desempenho

Estrutura Construir uma empresa dinâmica, flexível e simples

As Práticas Primárias de Gestão

*Fonte: Projeto Evergreen, Harvard Business School, Nitin Noria 2003

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Talento Reter os profissionais talentosos e desenvolver o talento de outros

LiderançaManter líderes e gerentes comprometidos com sua empresa

Inovação Fazer inovações que transformem o setor

Fusões & Parcerias

Construir uma empresa dinâmica, flexível e simples

As Práticas Secundárias de Gestão

*Fonte: Projeto Evergreen, Harvard Business School, Nitin Noria 2003

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De acordo com o Projeto Evergreen uma Gestão Estratégica de sucesso está associada às seguintes iniciativas:

Construir a estratégia em torno de uma clara proposta de valor para o cliente;

Desenvolver a estratégia de fora para dentro, tendo como base asnecessidades e expectativas dos clientes, acionistas e investidores;

Manter a organização permanentemente antenada para o melhor alinhamento da estratégia às mudanças de mercado;

Comunicar claramente sua estratégia dentro da empresa e entre clientes e demais stakeholders;

Manter o negócio principal em crescimento, tomando cuidado com o que não é familiar.

Os Desafios da Gestão Estratégica

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Plano EstratégicoFormal

EstratégiaRealizada

Estratégia Pretendida

Estratégia Não-Realizada

Estratégia

Emergente

Novas Competências

║ Mudanças & Incertezas

* Fonte: Henry Mintzberg.

A Gestão Estratégica como uma Atividade Contínua

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A Dinâmica entre a Implementação e a Renovação da Estratégia

Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento

Perspectiva dos Processos

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Financeira

Estratégia Atual

Estratégia Emergente

Disciplina da Execução

Renovação e Flexibilidade

Novas Competências Essenciais

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Revendo o Significado de Estratégia

• O que é Estratégia?

“Por trás de toda empresa de sucesso existe uma estratégia eficaz.”(Michael Cusumano)

“Na verdade, ninguém sabe o que é estratégia.”(The Economist)

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� A Divergência entre os Especialistas em Gestão.

• “As empresas devem estar perto de seus clientes e ouvir o que eles dizem.” (Philip Kotler)

• “As empresas que dão muita atenção aos seus clientes, em tempos de mudanças tecnológicas saíram perdedoras.” (Clayton Christensen)

O Aprendizado

Conselhos estratégicos que não conseguem inserir uma empresa em seu próprio contexto histórico e ambiental correm o risco de se tornar desastrosos.

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• Revendo o Conceito de Estratégia.

a) “Enquanto táticas envolvem o uso de forças armadas na batalha, estratégia é o uso de batalhas para o objetivo da guerra.” (Carl von Clausewitz)

b) “A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e de objetivos básicos a longo prazo de uma empresa bem como da adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas.” (Alfred Chandler)

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• Revendo o Conceito de Estratégia.

c) “A estratégia competitiva é a busca de uma posição única e valiosa, em uma indústria.” (Michael Porter)

d) “A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Isso significa escolher deliberadamente um conjunto de atividades diferentes para fornecer um mix único de valor para os clientes.” (Michael Porter)

e) Por detrás de Alexandre, encontra-se sempre Aristóteles.” (Charles De Gaulle)

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De acordo com pesquisa em 1999 da Revista Fortune somente 10% das organizações são bem sucedidas na implementação de suas estratégias pelos mais diferentes motivos:

Apenas 10% das estratégias são implementadas

Barreira da Visão

Apenas 5% dos Colaboradores

entendem a estratégia

Barreira da Motivação

Apenas 25% dos Executivos têm

incentivos associados à estratégia

Barreira Cultural

85% dos Executivos dedicam menos de uma hora por mês

discutindo a estratégia

Barreira do Budget

60% das empresas não estabelecem um link entre o orçamento

e a estratégia

Barreiras à Implementação da Estratégia

Principais Obstáculos à Implementação da Estratégia

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� A Implementação ocorreu de forma mais lenta do que o planejado;

� O surgimento de problemas internos não-previstos pelos executivos;

� A coordenação ineficaz de atividades planejadas;

� A eclosão de crises simultâneas que desviaram o foco da implementação;

� A falta de capacidade dos colaboradores envolvidos no processo;

� A comunicação e treinamento insuficientes para a equipe de colaboradores;

� A influência de fatores ambientais não controláveis;

� A falha na liderança e comprometimento dos gerentes de nível médio;

� A falta de clareza na definição das atividades-chave de implementação; e

� O monitoramento inadequado de atividades pelo sistema de informações gerenciais.

Principais Problemas com a Implementação da Estratégia

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Introdução ao Balanced Scorecard

O Cosmos Geocêntrico de Finanças

Os Ativos Físicos são as principais fontes de geração de Valor.

Os Indicadores Financeiros são os principais instrumentos de Gestão.

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A Revolução de Copérnico na Gestão

Os Ativos Intangíveis são as principais fontes de Vantagem Competitiva e de

Geração de Valor.

Os Indicadores Não-Financeiros e os Financeiros devem estar integrados para a Gestão das Empresas.

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“O que não pode ser medido, não pode ser gerenciado”

(W. Edward Deming)


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“Nem tudo que pode ser contado, importa, e nem tudo que importa pode ser contado.”

(Albert Einstein)


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O Balanced Scorecard não é

� Um sistema de controle gerencial;

� Um conjunto de indicadores financeiros;

� Um painel de informações gerenciais; ou

� Uma lista de KPI- Indicadores Chave de Performance.

O Risco de Confundir Indicadores com Balanced Scorecard

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Escopo do BSC

Amplo

Restrito

Ferramenta de Mensuração

Ferramenta de Implementação da Estratégica

Sistema de Gestão

Estratégica

Modelo de Gestão

Estratégico Integrado

1990 1992 1996 2004

Capital

Físico

Intelectual

A Evolução do Conceito de Balanced Scorecard

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É uma Sistema de Gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização.

O Balanced Scorecard foi originalmente desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton em 1992 e pode ser entendido da seguinte forma:

O Balanced Scorecard

É uma Ferramenta que permite capturar, descrever e transformar os ativos intangíveis de uma organização em valor para os stakeholders.

O que é o Balanced Scorecard?

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Geração Superior de Valor =

• Descrição da Estratégia +

• Mensuração da Estratégia +

• Gestão da Estratégia

O Balanced Scorecard e a Geração de Valor

O Balanced Scorecard é considerado um sistema de gestão balanceado porque promove um equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas:

Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo;

Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da organização;

Equilíbrio entre medidas financeiras e as medidas do capital intelectual; e

Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência (lagg indicators) e os indicadores de tendências (leading indicators).

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O Balanced Scorecard possibilita traduzir a Missão e a Visão em medidas de desempenho, que desafiam e estimulam a Equipe de Colaboradores da organização.

Missão

Visão

Valores

EstratégiaEmpresarial

Balanced Scorecard

Da Visão Estratégica ao Balanced Scorecard.

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A essência da estratégia é escolha e execução de atividades de forma diferente dos concorrentes, a fim de oferecer uma proposição única de valor para os Clientes.

Estratégia significa o movimento da organização da posição atual para a futura desejável, mas incerta, envolvendo uma série de hipóteses interligadas.

O Balanced Scorecard possibilita a descrição das hipótese estratégicas como um conjunto de relações de causa e efeito e sujeitos a testes.

A Estratégia na Perspectiva do Balanced Scorecard

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A chave para a implementação da estratégia é a compreensão da hipótese subjacente por todos os colaboradores da organização.

Fatores Chave para a Implementação da

Estratégia:

A compreensão da hipótese na qual a estratégia está baseada por toda a Equipe de Colaboradores.

O alinhamento entre os recursos com as hipóteses estratégicas.

O teste contínuo das hipóteses e sua adaptação em tempo real.

A Estratégia é uma Hipótese sobre a situação futura de uma empresa.

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� Compromisso da alta direção da empresa;

� Sentido de urgência;

� Abordagem sistemática, com forte treinamento na metodologia;

� Estratégia de implementação baseada em projetos-piloto;

� Envolvimento final de toda a organização;

� Integração em todos os sistemas gerenciais existentes;

� Evitar a sobrecarga organizacional.

Exigências Culturais do Balanced Scorecard

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� Indicadores demais;

� Indicadores equivocados;

� Indicadores mal definidos;

� Falta ou inadequação dos objetivos intermediários;

� Falta de implementação por indivíduos ou equipes;

� Impaciência (expectativas irreais com os resultados financeiros)

� Vai funcionar?

� Vai vender mais?

Problemas Associados à Implementação do Balanced Scorecard

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Pergunta: O Balanced Scorecard deve conter quantos indicadores e qual será o mix mais indicado entre as diferentes perspectivas?

Com base em nossa experiência, esperamos que os balanced scorecardstenham de 20 a 25 indicadores. A distribuição típica entre as quatros perspectivas seria a seguinte:

� Perspectiva Financeira: 5 Indicadores (22%)

� Perspectiva do Cliente: 5 Indicadores (22%)

� Perspectiva dos Processos Internos: 8 Indicadores (34%)

� Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: 5 Indicadores (22%)

Número de Indicadores do Balanced Scorecard

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� A Implementação ocorreu de forma mais lenta do que o planejado;

� O surgimento de problemas internos não-previstos pelos executivos;

� A coordenação ineficaz de atividades planejadas;

� A eclosão de crises simultâneas que desviaram o foco da implementação;

� A falta de capacidade dos colaboradores envolvidos no processo;

� A comunicação e treinamento insuficientes para a equipe de colaboradores;

� A influência de fatores ambientais não controláveis;

� A falha na liderança e comprometimento dos gerentes de nível médio;

� A falta de clareza na definição das atividades-chave de implementação; e

� O monitoramento inadequado de atividades pelo sistema de informações gerenciais.

Principais Problemas com a Implementação da Estratégia

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Implementando o Balanced Scorecard

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O Sistema de Gestão do BalancedScorecard

1-Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais

2-Alinhar a Organização à Estratégia

3-Transformar a Estratégia em tarefa de todos

4-Converter a Estratégia em processo contínuo

5-Mobilizar a mudança por meio da liderança

Visão Geral do Processo de Implementação do Balanced Scorecard

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1° Princípio:Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais.

Desafios:

� Descrever a estratégia, utilizando como instrumento de comunicação os Mapas Estratégicos;

� Identificar e explicitar as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos selecionados para as perspectivas de valor, mostrando como os ativos intangíveis se transformam em resultados financeiros;

� Selecionar o scorecard de indicadores não financeiros que possibilitam a descrição e mensuração do processo de criação de valor da empresa.

Princípios das Organizações Focalizadas na Estratégia

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2° Princípio:Alinhar a Organização à Estratégia

Desafios:

� Integrar as estratégias das unidades de negócios, das áreas funcionais e dos indivíduos à estratégia organizacional ou corporativa;

� Promover a sinergia de recursos, conhecimentos e competências entre as diferentes áreas da organização;

� Utilizar os temas e prioridades estratégicas como instrumento de gestão e comunicação, substituindo os tradicionais relatórios financeiros.

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3° Princípio:Transformar a Estratégia em Tarefa de Toda a Organização.

Desafios:

� Difundir a estratégia da sala da diretoria para as equipes operacionais através da combinação de diferentes canais de comunicação;

� Educar toda a equipe de colabores da organização sobre os conceitos de negócios e a estratégia competitiva da empresa;

� Definir scorecards individuais a partir dos scorecardsorganizacionais;

� Vincular o sistema de remuneração e recompensas ao atingimento dos scorecards individuais e organizacionais.

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4° Princípio:Converter a Estratégia em Processo Contínuo.

Desafios:

� Elaborar o orçamento a partir dos objetivos e iniciativas estratégicas;

� Avaliar periodicamente (mensalmente ou trimestralmente), nos times gerenciais e operacionais, a consistência a estratégia competitiva;

� Criar uma cultura organizacional que estimule o aprendizado estratégico, em todos os níveis da empresa;

� Criar sistemas de informação e análise que possibilitem ao usuário criar relatórios gerenciais para a avaliação da performance

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5° Princípio:Mobilizar a mudança por meio da Liderança Executiva.

Desafios:

� Realizar a iniciativa do Balanced Scorecard tendo como patrocinador um executivo da alta administração, que desempenhará o papel de líder do processo;

� Motivar e dar autonomia aos integrantes da equipe responsável pela implementação do Balanced Scorecard para que atuem como líderes do processo, estimulando, orientando e educando os colaboradores da organização;

� Mobilizar a equipe de colaboradores para que adquiram senso de propriedade do processo de Balanced scorecard;

� Implementar modelo de Governança Corporativa inspirado no Balanced Scorecard, entendido como um sistema de gestão estratégica;

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Visão EstratégicaQue valor queremos criar no futuro?

Temas EstratégicosO que é importante para nós?

Resultados DesejadosQue resultados queremos atingir?

MétricasComo e quando iremos atingir

esses resultados?

Iniciativas Estratégicas

Que ações permitirão

atingir os resultados?

O Balanced Scorecard permite transformar a estratégia numa história a ser transmitida para todos na organização

A inter-relação entre a Visão e as Iniciativas Estratégicas

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1-Finanças

As Perspectivas de Valor

Objetivos

Indicadores

Metas

Para alcançarmos nossa visão, que resultados devemos gerar para nossos Acionistas & demais Stakeholders? Iniciativas

2-Clientes

Objetivos

Indicadores

Metas

Para alcançarmos nossa visão, que valor percebido devemos gerar para os Clientes?

Iniciativas

3-Processos Internos

Objetivos

Indicadores

Metas

Para satisfazermos os Acionistas e Clientes em que processos deveremos alcançar a excelência operacional? Iniciativas

4-Aprendizagem & Renovação

Objetivos

Indicadores

Metas

Para alcançarmos nossa visão, que novos conhecimentos, competências e talentos deveremos desenvolver? Iniciativas

Visão & Missão

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Passo 1: Formular a Estratégia da Empresa.

Passo 2: Traduzir a Visão e a Missão em Temas Estratégicos.

Passo 3: Criar a Proposição de Valor para os Clientes.

Passo 4: Traduzir os Temas Estratégicos em Objetivos e Medidas para as Perspectivas de Valor.

Passo 5: Definir as Iniciativas Estratégicas para as Perspectivas de Valor.

Passo a Passo para a Implementação do Balanced Scorecard

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Quais são os objetivos financeiros de crescimento e produtividade?

Quais são os clientes-alvo que permitirão um mix mais rentável de produtos e serviços?

Qual é a proposição de valor para os clientes-alvo?

Que processos internos permitem a criação da proposição de valor para os clientes?

Que conhecimentos e tecnologias os empregados precisam dominar para a criação de valor?

Estratégia

A Estratégia precisa ser traduzida em objetivos integrados entre si.

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Objetivos

Os objetivos (ou indicadores de performance) nos permitem avaliar até que ponto, as atividades e ações que deveriam estar sendo desenvolvidas na organização estão progredindo, sendo completadas, ou ainda, merecendo o foco e a atenção dos colaboradores da organização.

Financeira

do Cliente

dos Processos Internos

da Renovação e Aprendizagem

Perspectiva

� Retorno sobre o Investimento;

� Produtividade

� Aumento da Satisfação do Cliente;

� Captação de Novos Clientes;

� Redução do Ciclo de Tempo das Atividades;

� Inovação de Produtos.

�Motivação da Equipe de Colaboradores;

� Geração de Novos Conhecimentos.

Objetivos

Exemplos de Objetivos para as Perspectivas de Valor

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Financeira

do Cliente



Perspectiva

� Retorno sobre o Investimento;

� Produtividade

� Aumento da Satisfação do Cliente;

� Captação de Novos Clientes;

� Redução do Ciclo de Tempo das Atividades;

� Inovação de Produtos.

� Motivação da Equipe de Colaboradores;

� Geração de Novos Conhecimentos.

Objetivos

Exemplos de Metas para as Medidas para as Perspectivas de Valor

� ROE de 18%;

� Aumento de 5% ao ano.

� 90% de clientes satisfeitos;

� 15% dos prospects;

� De 4 para 3 semanas;

� Primeiro a lançar no mercado.

� Melhoria no clima organizacional;� Criação de uma cultura de compartilhamento do conhecimento.

Metas

Metas

É o que permite avaliar ao longo do tempo a evolução da empresa, da unidade de negócios, da área funcional ou do indivíduo em direção aos objetivos estratégicos definidos nas quatro perspectivas de valor. As metas podem ser retratadas através de fórmulas (que mostram a relação entre variáveis) ou apresentadas de textos que retratam análisesqualitativas, julgamentos, percepções ou insights dos colaboradores de uma organização.

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Financeira

do Cliente



Perspectiva

� Retorno sobre o Investimento;� Produtividade

� Aumento da Satisfação do Cliente;� Captação de Novos Clientes;

� Redução do Ciclo de Tempo das Atividades;� Inovação de Produtos.

� Motivação da Equipe de Colaboradores;� Geração de Novos Conhecimentos.

Objetivos

Exemplos de Metas para as Medidas para as Perspectivas de Valor

� ROE de 18%;

� Aumento de 5% ao ano.

� 90% de clientes satisfeitos;

� 15% dos prospects;

� De 4 para 3 semanas;

� Primeiro a lançar no mercado.

� Melhoria no clima organizacional;� Criação de uma cultura de compartilhamento do conhecimento.

Metas

Iniciativas

São as ações que uma empresa deve realizar, nas quatro dimensõesdo Balanced Scorecard, para alcançar os objetivos estratégicos. As iniciativas devem ser priorizadas em função de seu impacto de curto, médio e longo prazo na geração de valor e fortalecimento da posição competitiva da empresa.

� Melhorar utilização de ativos;� Introduzir Six Sigma.

� Realizar pesquisa de satisfação;� Fortalecer imagem de marca;

� Redesenho de processos;� Criar equipe multidisciplinar em P & D.

� Introduzir política de participação nos lucros;� Criar Universidade Corporativa.

Iniciativas

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Estratégia

Objetivos Estratégicos

Iniciativas Estratégicas

Iniciativas OperacionaisEm Curso

Prioridades

Status Quo

Definindo as Prioridades na Empresa

Baixo Valor Agregado

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�

�

�

• Domínio de Novas Competências

�

�

�

• Redução do Ciclo de Tempo

�

�

�

• Aumento do Nível de Satisfação do Cliente

Iniciativas EstratégicasMétricasMetasMapa Estratégico

Plano de Ação

• Recursos• Responsável• Origem dos Recursos• Cronograma• Orçamento

Do Mapa Estratégico ao Orçamento Estratégico

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Perfil de Competências para a de Formulação e para a Implementação da Estratégia

A Formulação da Estratégia está associada à Criatividade.

A Criatividade é o modo como o indivíduo consegue êxito em mudar a sua percepção.

A Criatividade está associada à reflexão.

A Implementação da Estratégia está associada à Inovação.

A Inovação é uma abordagem mediante a qual o indivíduo ou uma equipe consegue mudar a realidade.

A Inovação está associada à ação

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Perfil de Competências para a de Formulação e para a Implementação da Estratégia*

� Necessita de reflexão;� É um desafio para uma equipe;� O processo é contínuo;� Leva um longo tempo para se realizar completamente;� Seu impacto é mensurável;� Exige gestão de projetos;� Alimenta-se de idéias práticas e de sugestões úteis.

� Necessita de reflexão;� É um desafio para um indivíduo;� O processo é descontínuo;� Acontece em um instante, através de um insight;� Seu impacto não pode ser medido;� Exige brainstorming;� Alimenta-se de questionamentos, surpresas, idéias estranhas e incompletas.

A Implementação está associada à mudança da realidade

A Formulação está associada à mudança de percepção

*Fonte: Luc de Branbandere. O Lado Oculto das Mudanças.

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Perfil de Competências para a de Formulação e para a Implementação da Estratégia*

� Liderança;� Orientação para Resultados;� Gestão de Projetos;� Orientação para a Ação e Operações;� Gestão de Mudanças;� Capacidade Motivação;� Análises Quantitativas;� Trabalho em Equipe.

� Criatividade;� Imaginação;� Pensamento Sistêmico;� Associação de Idéias;� Uso de Metáforas e Analogias;� Imagens do Futuro;� Criação de novos Conhecimentos;� Trabalho Individual.

Competências Associadas à Implementaçãoda Estratégia

Competências Associadas à Formulação da Estratégia

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Visão da Empresa:

� Qual a realização singular da empresa a longo prazo?

Missão da Empresa:

� Como a empresa irá competir para gerar valor para os clientes e demais stakeholders?

Temas Estratégicos:

� Que objetivos possibilitarão a realização da estratégia?

� Quais os gaps existentes entre a situação atual da empresa e o destino estratégico?

Os Temas Estratégicos Representam o Pilar da Estratégia

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Visão & Missão da EmpresaVisão & Missão da Empresa

Exemplos de Temas Estratégicos:

� Aumentar o valor de mercado da empresa;

� Contribuir para os lucros do cliente;

� Ser a melhor alternativa de investimento para os acionistas;

� Transformar o setor de atividade;

� Inovar o modelo de negócios;

� Ser a melhor alternativa para a auto-realização de talentos.

Exemplos de Temas Estratégicos:

� Aumentar o valor de mercado da empresa;



� Transformar o setor de atividade;



Traduzir a Estratégia em Temas Estratégicos.

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• Retorno sobre o Patrimônio Líquido• Aumento do Valor de Mercado• Valor Econômico Agregado• Retorno sobre os Investimentos

• Retorno sobre o Patrimônio Líquido• Aumento do Valor de Mercado• Valor Econômico Agregado• Retorno sobre os InvestimentosFi

nanc

eira

• Valor percebido pelo Cliente• Fidelidade dos Clientes• Lucro gerado no Ciclo de Vida do Cliente• Tempo de resposta aos requisitos do Cliente

• Valor percebido pelo Cliente• Fidelidade dos Clientes• Lucro gerado no Ciclo de Vida do Cliente• Tempo de resposta aos requisitos do Cliente C

lient

es

• Introdução de Novos produtos• Inovação de produtos e processos• Identificação de novos Clientes • Qualidade dos Serviços de pós-venda

• Introdução de Novos produtos• Inovação de produtos e processos• Identificação de novos Clientes • Qualidade dos Serviços de pós-vendaPr

oces

sos

• Velocidade de introdução de competências;• Motivação e alinhamento dos empregados• Produtividade dos talentos• Gestão do Conhecimento

• Velocidade de introdução de competências;• Motivação e alinhamento dos empregados• Produtividade dos talentos• Gestão do Conhecimento

C &

R

Os Objetivos das Dimensões de Valor

Exemplos de Objetivos das Dimensões

A Missão e a Visão geram os Temas Estratégicos

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Tema Estratégico

1 Tema Estratégico 2 Tema Estratégico

3 Tema Estratégico 4

Os Temas Estratégicos Tornam Realidade a Estratégia

Tempo

O Valor é criado gradativamente pelos Temas Estratégicos

t-2 t-3 t-4t-1

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Starbucks: O Diálogo entre a Missão e as Perspectivas de Valor.

Missão da Starbucks (www.starbucks.com)

“Posicionar a Starbucks como o fornecedor número um do melhor café do mundo, permanecendo fiéis aos nossos princípios, à medida que crescemos.”

� O nossos valores estarão presentes no ambiente de trabalho; as pessoas serão tratadas com respeito e dignidade. A diversidade e o envolvimento com a comunidade será parte integrante da forma como fazemos negócios.

Da Aprendizagem e Renovação

(Dialogando com os Empregados)

� As operações serão desenvolvidas com alto padrão de excelência,funcionalidade e economia de custos. A velocidade do atendimento será percebida como decorrente da personalização do atendimento e não da automatização dos processos.

Dos Processos Internos

(Dialogando com os Líderes dos Processos)

� Reinventamos a tradição de beber café com ciência, arte e criatividade. O design das lojas favorece o ambiente para se criar todos os dias momentos cotidianos gratificantes.

Dos Clientes(Dialogando com os

Diferentes Grupos de

Clientes)

� A lucratividade é essencial para o sucesso no futuro. O crescimento das vendas através de uma rede de lojas, nos mercados internacionais, permitirá um atrativo retorno sobre o investimento, a longo prazo.

Financeira(Dialogando com os

Acionistas)

Exemplo da Tradução da Missão em Diálogo com os Principais Stakeholders

Perspectiva

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Nokia: O Diálogo entre a Missão e as Perspectivas de Valor.

� A organização é orientada para mudança, desenvolvimento e inovação. Os empregados são encorajados a desenvolver novas idéias, muito além dos produtos atuais. Todos os profissionais têm responsabilidade pelo sucesso da empresa. A liderança, a colaboração, o autodesenvolvimento e criação de novos conhecimentos são recompensados pela empresa.

Da Aprendizagem e Renovação

(Dialogando com os Empregados)

� Os processos de negócios serão eficientes e direcionados para avelocidade de inovação (time to market) e a criação de tecnologias desruptivas. A infra-estrutura de tecnologia da informação e comunicação possibilitará o desenvolvimento de plataformas de produtos para as unidades de negócios.


(Dialogando com os Líderes dos Processos)

� A conexão entre pessoas será realizada pela criação de produtos e serviços que desempenham a função de ponte de ligação entre pessoas e entre elas e as informações que necessitam para elevar sua produtividade e melhorar sua qualidade de vida. A marca será reconhecida como líder de mercado, e os produtos serão fáceis de usar e seguros.

Dos Clientes(Dialogando com os

Diferentes Grupos de

Clientes)

� A liderança do negócio de comunicação móvel possibilitará um crescimento sustentado com elevado retorno sobre os investimentos. Os resultados serão obtidos pelo aproveitamento de oportunidades nos negócios de telefones móveis, multimídia, soluções empresariais e networks.

Financeira(Dialogando com os

Acionistas)

Exemplo da Tradução da Missão em Diálogo com os Principais Stakeholders*Perspectiva

Missão da Nokia (www.nokia.com) “Conectando pessoas, esperamos preencher uma necessidade humana fundamental de conexões sociais e contato. A Nokia constrói pontes entre as pessoas tanto quando elas estão separadas como quando estão próximas, eliminando a lacuna existente entre as pessoas e as informações que elas necessitam.”

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Os Mapas Estratégicos

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Conceito de Mapa Estratégico

É uma arquitetura lógica e abrangente para a explicação da estratégia.

É uma representação visual dos objetivos críticos da empresa e das relações, de causa e efeito entre eles, impulsionando o desempenho da organização.

Ele mostra como a organização converterá suas iniciativas e recursos em resultados tangíveis.

O Mapa Estratégico.

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O Aumento do Valor de Mercado da empresa.O Aumento do Valor de Mercado da empresa.

Tem como causas o Aumento do Valor do Capital Intelectual e do Valor Contábil

da empresa

Causa(Decisões)

Efeito(Resultado)

A Intimidade com o Cliente.A Intimidade com o Cliente.Tem como causas o relacionamento e o

entendimento das necessidades e expectativas dos clientes.

A Liderança em Inovação.A Liderança em Inovação.Tem como causas a antecipação de

tendências e a criatividade em pesquisa e desenvolvimento.

As Relação de Causa e Efeito

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Se aprendermos mais sobre o estilo de vida dos clientes; então será possível desenvolver produtos personalizados para eles;

Se desenvolvermos competências em inovação; então será possível desenvolver novos produtos com maior rapidez;

Se os clientes perceberem um elevado valor nos novos produtos; entãoeles estarão dispostos a pagar um preço premium pela diferenciação;

Se o valor da diferenciação for bem superior ao custo dos produtos; entãoos produtos personalizados permitirão um aumento da rentabilidade.

Melhor Aprendizado sobre os Clientes Aumento da Rentabilidade

O Processo de Causa e Efeito como uma série de questões do tipo “se, então”

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Balanced Scorecard e a Gestão EstratégicaA Matriz de Criação do Mapa Estratégico na Perspectiva Financeira.A seleção dos objetivos na perspectiva financeira, a partir dos temas estratégicos é um processo criativo e complexo, exigindo a exploração de novas idéias, insights e novas abordagens pela equipe do projeto do Balanced Scorecard. Para facilitar esse processo sugerimos o desenvolvimento dos trabalhos a partir das seguintes questões:

Perspectiva Financeira

Valor de Mercado da EmpresaRetorno Total do

NegócioValor para o Acionista

4- Que objetivos são gerados nas demais perspectivas de valor pelos objetivos financeiros? Eles estão alinhados com os temas estratégicos?

1- Que objetivos os temas estratégicos geram na perspectiva financeira?

2- Que conexões os temas estratégicos estabelecem com as demais perspectivas de valor?

3- Que objetivos, derivados dos temas estratégicos seriam considerados inovadores e inusitados para a empresa?

5- Não force conexões de forma mecânica e convencional.

6- Não desista, nem desconsidere um objetivo apenas porque é difícil sua mensuração.

7- Não crie conexões entre os objetivos estratégicos das quatro perspectivas se tiver pouco tempo para refletir sobre elas. O compromisso é com a estratégia e não com o tempo disponível para a reunião.

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Balanced Scorecard e a Gestão EstratégicaMapa Estratégico do Balanced Scorecard

Financeira

Clientes

Processos Internos

Aprendizagem & Renovação

Elevar Retorno do Investimento

Amplo Mix de Receitas

Melhorar Eficiência Operacional

Melhorar a Confiança dos Clientes nos

Produtos

Melhorar a Satisfação dos Clientes pela execução superior

Entender os Segmentos de

Mercado

Desenvolver Novos Produtos

Venda Cruzada de produtos

Rápido Tempo de resposta

Melhorar a Produtividade dos

Empregados

Desenvolver habilidades estratégicas Promover acesso a

informação estratégica

Alinhar Metas Pessoais

Perspectiva

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Balanced Scorecard e a Gestão EstratégicaMapa Estratégico do Balanced Scorecard

Financeira

Clientes

Processos Internos

Aprendizagem & Renovação

Valor de Mercado da Empresa

Retorno Total do Negócio

Valor para o Acionista

Valor Percebido pelo Cliente

Valor do Cliente

Inovação

Gestão dos Clientes

Comportamento Empreendedor

Aprendizagem e Gestão do

Conhecimento

Inovação e Renovação

Perspectiva

Valor da Marca

Valor da Retenção

Valor dos Processos

Produção e Operações

Valor do Empregado

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O Balanced Scorecard na Perspectiva da Responsabilidade Social Empresarial

Fina

ncei

raC

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oces

sos

C &

R

• Empregados Motivados;• Valores Éticos;• Trabalho Voluntário;R

SE

Lucro para os Acionistas

Valor para a Comunidade

Preservação do Meio-Ambiente

• Relação com fornecedores;• Mão de obra infantil;• Consumidor & cidadania;• Sustentabilidade.

• Proteção do meio-ambiente;• Tratamento de lixo e resíduos;• Relações e obrigações com oGoverno.

1

2

3

4

5

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O Efeito Cascata: o Desdobramento da Estratégia

Principais Objetivos do Desdobramento:

1- Promover o alinhamento estratégico na organização;

2- Criação de sinergia inter-áreas de negócios;

3- Criação de valor para a organização;

4- Comunicação da estratégia;

5- Integração entre corporação, áreas de negócios e unidades de apoio;

6- Uniformização de indicadores ao longo da organização;

7- Acompanhamento do desempenho dos negócios;

8- Efetiva implementação da estratégia;

9- Uniformização dos esforços.

Balanced Scorecard e a Gestão EstratégicaA Integração entre o Scorecard Corporativo e o das Unidades

Nível Corporativo

Nível da Unidade de Negócios

Nível das Áreas Funcionais

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Balanced Scorecard e a Gestão EstratégicaRelatório da Iniciativa (Projeto) Estratégico

Visão da Alfa:Sistemas Produtivos semnecessidade de manutenção.

Missão da Alfa:Prescrever soluções produtivas para equipamentos industriais aplicando tecnologia e conhecimento, valorizando a interação com o cliente.

2- Necessidades dos Clientes:

C- Plano de Contingência 5- Riscos do Projeto:

A- Evento:B- Principal Impacto

C- Despesas com Pessoal:

D- Despesas com Equipamentos:

E- Despesas com Infra-Estrutura:

4- Custos (Investimentos) do Projeto:

A- Investimentos Totais:

B- Despesas Gerais:

3- Entregas do Projeto:

2- Objetivos do Projeto:

1- Sumário Executivo do Projeto:

Sponsor do Projeto:Gerente do Projeto:Cliente do Projeto:

Iniciativa Estratégica (Prioridade 1):

Data de Início:______/______/______

Página 1

Data de Término:______/______/______

Alfa Corp

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11- Impacto do Projeto nos Objetivos Estratégicos do Balanced Scorecard:

A- Objetivos Estratégicos Ascendentes:

B: Objetivos Estratégicos Descendentes:

D-E-F-G-H-

C-

D-

E-

10- Critérios de Qualidade do Projeto:

A-

B-

Data 3:

Data 4:

Data 5:

9- Marcos do Projeto:

Data 1:

Data 2:

8- Equipe do Projeto

A-B-C-

7- Restrições do Projeto:

6- Requisitos do Projeto:

Página 2

Alfa Corp

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A RGE-Reunião de Gestão Estratégica

A RGE-Reunião de Gestão Estratégica (ou RAE-Reunião de Análise da Estratégica) é uma ferramenta de gestãocontínua da estratégia (suportada por metodologia) que permite à Diretoria do Centro Tecnológico avaliar o progresso da Área em relação à Execução da Estratégia, à Entrega das Demandas dos Clientes e à Consecução dos Objetivos Estratégicos.

A Reunião de Gestão Estratégica desempenha o papel de um Comitê Estratégico de alto-nível, estruturada de forma de colegiado (por exemplo Time G-12 do Centro Tecnológico) e liderada pelo Diretor da Área. Pelas suas características, a Reunião de Gestão Estratégica pode atuar de forma integrada com o Comitê de Tecnologia(Centro Tecnológico, Área de Operações e Área de Vendas e Engenharia de Aplicação) tornando-se um importante instrumento de Gestão Estratégica da Mahle (Veja Figura-2). Dessa forma, outras iniciativas estratégicas do Centro Tecnológico como a Inteligência Competitiva e a Gestão do Conhecimento podem ser incorporadas ao processo de gestão estratégica.

Uma Reunião de Gestão Estratégica extrapola as tradicionais reuniões mensais de análise dos resultados financeiros e, para ser bem sucedida, precisa ter uma Agenda orientada para o monitoramento da evolução das iniciativas estratégicas e da consistência da estratégia de negócios. Nesse sentido, ela depende de uma sólida base de informações e deve ser planejada para a discussão dos seguintes temas:

� Evolução da implementação dos projetos estratégicos prioritários e a análise de consistência em relação à cobertura e aderência aos objetivos estratégicos;

� Análise da performance dos indicadores de desempenho em termos de resultados e tendências;

� Avaliação da efetividade da estratégia em si, e sua consistência com o destino estratégico; e

� A aprendizagem estratégica da Equipe de Profissionais do Centro Tecnológico, neste ciclo de execução da estratégia.

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A Reunião de Gestão Estratégica é gerenciada no formato de colegiado, onde os profissionais do Centro Tecnológico, especialmente selecionados, desempenham os seguintes papéis:

A- Coordenador-Executivo (Guardião do Desempenho), representado pelo Diretor Executivo é responsável pela execução da estratégia. No processo de gestão estratégica ele é o sponsor de determinadas iniciativas estratégicas, interagindo com o gerente do projeto. Ele é o responsável pela realização e agenda do encontro, bem como pelas decisões que, serão tomadas ao final de cada Reunião de Gestão Estratégica, visando a melhor alocação de recursos ou correção de rumo dos projetos. Antes do início da reunião ele recebe dos Coordenadores de Iniciativas um relatório do status dos projetos estratégicos e dos indicadores de desempenho.

B- Coordenadores de Iniciativas, representados pelos Gerentes de Área e Líderes de Projetos, são responsáveis pelas iniciativas estratégicas que escolheram patrocinar. Eles monitoram e dão suporte ao trabalho dos gerentes de projeto para a consecução dos objetivos estratégicos. Eles têm a responsabilidade de fazer, com seus diretos, uma pré-análise da situação dos projetos sob sua coordenação para posterior discussão na Reunião de Gestão Estratégica. O relatório que eles produzem são essenciais para o sucesso das Reuniões de Gestão Estratégica.C- Coordenadores de Indicadores, representados pelos Líderes de Projetos e Engenheiros, que pela sua experiência e conhecimento técnico, são responsáveis pela estruturação, coleta e análise das informações da iniciativa estratégica. Essas informações deverão ser entregues previamente às Reuniões de Gestão Estratégica para a análise do Coordenador Executivo e dos Coordenadores de Iniciativas. Eles trabalham em interação com os Coordenadores de Iniciativas.

D- Editor de Temas e Decisões é o profissional do Centro Tecnológico responsável pela consolidação dos Relatórios dos Coordenadores de Iniciativas, pelo registro dos temas, das decisões, dos principais insights e do aprendizado na Reunião de Gestão Estratégica. Ele também é responsável pela divulgação dessas informações para a Equipe de Colaboradores do Centro Tecnológico, dentro do processo de comunicação da estratégia.

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E- Facilitador de Reunião é o profissional do Centro Tecnológico (de preferência do Time G-12), ou consultor, que tem como responsabilidade conduzir os trabalhos e moderar a reunião de forma que a agenda seja cumprida, que o foco da atenção seja os projetos estratégicos (e não discussões operacionais) e que as análises busquem as raízes dos eventos e não críticas pessoais. É conveniente que haja um rodízio entre os integrantes do Time G-12, no papel de facilitador de reunião.

A recomendação é que a Primeira Reunião de Gestão Estratégica aconteça 60 dias após o término do Alinhamento Estratégico. Também é conveniente agendar as demais reuniões previstas para todo o ano, adotando-se uma periodicidade bimensal ou trimestral, dependendo das características e do amadurecimento dos projetos estratégicos.

É importante destacar, que o formato da Reunião de Gestão Estratégica evoluí com o tempo, fazendo parte do processo de aprendizado da Equipe de Profissionais do Centro Tecnológico. Apesar de ser crucial, a primeira Reunião não atenderá todas as expectativas dos participantes, parecendo estar incompleta, mas é fundamental a assimilação de seu significado para o sucesso da execução da estratégia.

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Reunião de Gestão Estratégica

• Gestão das competências (ênfase em comunicação, negociação e gestão de projetos);• Equipes de Alto desempenho; • Implementação da Gestão do Conhecimento;• Criação de uma cultura que valorize a inovação; • Formação de profissionais em P&D;

• Compromisso de time-to-market arrojado;• Desenvolvimento de novos produtos e processos com disseminação do conhecimento;• Implementar processo de transformação de Idéias em Projetos;• Negociação e comunicação estruturada com todas as áreas da empresa; • Transferir o CT no prazo;• Usar o Novo CT como vantagem competitiva.

• Gerar valor para o cliente através de serviços e conhecimento; • Fortalecer imagem de inovação;• Ter canal de comunicação aberto com o cliente;• Atender o prazo do cliente;

• Elevar a participação dos novos produtos no faturamento;• Aumentar a participação no mercado HSD;• Suporte aos atuais negócios (Customer Project e Demandas Emergenciais);• Viabilizar a venda de serviços (inclusive Mahle Powertrain), otimizando o uso da capacidade instalada;• Aumentar a participação no mercado americano; • Elevar a participação em mercados com maior rentabilidade;

Objetivos do Centro Tecnológico Priorização da Área de Serviços

• Equipes de Alto desempenho;• Criação de uma cultura que valorize a inovação.

• Gestão das competências (ênfase em comunicação, negociação e gestão de projetos);• Criação de uma cultura que valorize a inovação.Da

Aprendizagem e Crescimento

• Negociação e comunicação estruturada com todas as áreas da empresa;• Desenvolvimento de novos produtos e processos com disseminação do conhecimento;• Compromisso de time-to-market arrojado.

• Negociação e comunicação estruturada com todas as áreas da empresa.• Desenvolvimento de novos produtos e processos com disseminação do conhecimento;• Implementar processo de transformação de Idéias em Projetos.


• Gerar valor para o cliente através de serviços e conhecimento.• Atender o prazo do cliente;• Fortalecer imagem de inovação;• Gerar valor para o cliente através de serviços e conhecimento.Do Cliente

• Viabilizar a venda de serviços (inclusive Mahle Powertrain), otimizando o uso da capacidade instalada; • Suporte aos atuais negócios (Customer Project e Demandas Emergenciais);• Elevar a participação em mercados com maior rentabilidade.

• Aumentar a participação no mercado americano;• Elevar a participação dos novos produtos no faturamento;• Aumentar a participação no mercado HSD.

Financeira

Priorização da Área de ProjetosPerspectiva

Projetos Estratégicos

Financeira

Do Cliente

Dos Processos

A & C

Scorecard Individual

Financeira

Do Cliente

Dos Processos

A & C

1- Realizar a implementação do PDP 2- Finalizar a implementação doprocesso de normas

1- Criar relatório para a informação do status

1- Priorização e aplicação das competências

O Mapa Estratégico da Empresa Alfa

A Reunião de Gestão Estratégica

Avaliação da Evolução e Performance dos Projetos Estratégicos

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Indicadores Individuais de Performance dos Profissionais da Área de ProduçãoFolha de Trabalho do Profissional da Área de Projetos

Projeto Estratégico:

Papel no Projeto Estratégico:

Profissional: José da SilvaMissão Profissional: Facilitar a implementação da gestão do conhecimento, colaborar para a integração inter-áreas, ter foco em resultados e desenvolvimento contínuo.

C-1: Transferência de tecnologias sobre gama do Centro de Pesquisa para a, Engenharia de Aplicação, Planta e Clientes.

C-2: B- Prover soluções tecnológicas, envolvendo acabamentos de superfície dos produtos Alfa.

C-2: A- Desenvolver soluções e implementar alternativas para elevar desempenho e reduzir poluição e barulho

C-2: A- Desenvolver soluções e implementar no tecnologia em design.

Em função de meu papel na organização, de

minhas competências e experiências, onde sou

mais capaz de contribuir para a execução da

estratégia de Alfa.

Contribuição do Profissional

Visão Consolidada

Não estão previstas iniciativas.A- Perspectiva Financeira

1- Aumentar participação de novos produtos no faturamento Alfa, com ênfase no mercado delta e no mercado americano.

2- Prover subsídio técnico aos clientes internos para suportar os atuais negócios.

Visão de Projetos

C-1: Realização de apresentações em clientes e em congressos. sobre tecnologia e soluções AlfaC-1: Elevar o número de Patentes de soluções tecnológicas.

C-2: A- Focalização do portfólio de projetos.C-2: B- Elevar o número de trabalhos em parceria com os clientes externos.

B- Perspectiva do Cliente

1- Fortalecer a imagem de inovação.

2- Prover soluções tecnológicas, gerando valor à demanda do cliente.

Iniciativas EstratégicasObjetivo Estratégico

Exemplo

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Indicadores Individuais de Performance dos Profissionais da Área de Produção

Scorecard Individual•

•

•

Líderes de Projetos e ProfissionaisGerente de Área de ProduçãoDiretor da CorporaçãoPerspectiva de Aprendizagem e

crescimento


•

•

Líderes de Projetos e ProfissionaisGerente de Área de ProduçãoDiretor da CorporaçãoPerspectiva dos Processos Internos

Líderes de Projetos e ProfissionaisGerente de Área de ProduçãoDiretor da CorporaçãoPerspectiva do Cliente


•

•


• p

• q

• r

• m

• n

• o

• a

• b

• c

• d

Líderes de Projetos e ProfissionaisDiretor da Corporação Gerente de Área de ProduçãoPerspectiva Financeira

Estratégia do Centro Tecnológico

Visão da Empresa Alfa:

“Ser referência no negócio . . .

Missão da Empresa Alfa:

“A criação de valor para os clientes, no tempo certo, através de profissionais competentes e motivadas a atingir um desempenho superior.”

Desdobramento da Estratégia

6-7-8-9-10-

1-2-3-4-5-.

Exemplo

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Indicadores Individuais de Performance dos Profissionais da Área de Produção

Perspectiva da Renovação e CrescimentoPerspectiva dos Processos InternosPerspectiva do ClientePerspectiva da Renovação e Crescimento

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Indicadores Individuais

Perspectiva da Renovação e CrescimentoPerspectiva dos Processos InternosPerspectiva do ClientePerspectiva da Renovação e Crescimento

•

•

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•

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•

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• m• n• o

• a

• b

• c

Líderes de Projetos e ProfissionaisDiretor da Corporação Gerente de Área me ProjetosPerspectiva dos Processos Internos

Desdobramento da Estratégia

Exemplo

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Balanced Scorecard e a Gestão EstratégicaIndicadores Individuais de Performance dos Profissionais da Área de Produção

Realizado Meta Realizado Meta

20072006

Avaliação da Performance

Principais Entregas do Profissional

Papel na Iniciativa EstratégicaAlinhamento com o Objetivo Estratégico Participação na Iniciativa EstratégicaAlinhamento com o Tema Estratégico

Alinhamento Individual com a Estratégia

Exemplo

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Leituras Recomendadas

1- Kaplan, Robert & Norton, David P. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

2- Kaplan, Robert & Norton, David P. Strategy Maps. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

3- Herrero Filho, Emílio. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Campus, 3 a Edição, 2005.

4- Mintzberg, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004.

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Alinhar todo o sistema de atividades da empresa em busca de diferenciação e baixo custo.

Alinhar todo o sistema de atividades da empresa à opção estratégica de diferenciação oubaixo custo.

Modelo de Negócios

Romper o dilema Valor/Custo.Escolher entre Valor e Custo.Proposta de Valor

Criar e conquistar nova demanda.Explorar a demanda existente.Demanda

Tornar a concorrência irrelevante. Superar a concorrência.Forças Competitivas

Criar espaço de mercado não disputado.

Competir em espaço existente de mercado.

Posicionamento

Estratégia do Oceano AzulEstratégia do Oceano VermelhoVariável Estratégica

A Inovação de Valor tem por finalidade tornar a concorrência irrelevante, ao oferecer fundamentalmente um valor novo e superior para o comprador nos mercados existentes, e por permitir um salto quantitativo no valor para o comprador ao permitir a criação de novos mercados.

* Fonte: Adaptado de W. Chan Kim e Renée Mauborgne

A Inovação de Valor

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A Inovação de Valor ocorre na área em que as ações da empresa afetam favoravelmente sua estrutura de custos e sua proposta de valor para os compradores.

Obtêm-se economias de custo mediante a eliminação e redução de atributos da competição setorial.

Aumenta-se o valor para os compradores ampliando-se e criando-se atributos que nunca foram oferecidos pelo setor.

Inovação de Valor

Inovação de ValorCustos Valor para o Comprador

Excelência Operacional

Diferenciação

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Questões Críticas para Criar uma Nova Curva de Valor

Reduzir:1- Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo do padrão do setor?

Eliminar:2- Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?

Criar:4- Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?

Elevar:3- Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?

Nova Curva de Valor

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A Nova Curva de Valor do Cirque du Soleil

Astros Circenses

Espetáculos com animais

Descontos para grupos

Espetáculos com vários picadeiros

Diversão e humor

Alto

Baixo

Vibração e perigo

Picadeiro único

Tema

Cirque du Soleil

Circos Regionais Menores

Preço Ambiente refinado para

os espectadores

Várias produções

Músicas e danças

artísticas

Ringling Bros and Barnun & Bailey

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O Site Individualizado da Estratégia

Visão & Missão da Organização

Proposição de Valor para o Cliente

Proposição de Valor para o Empregado

Iniciativas Individuais e em Grupo

Site Individualizado da Estratégia


Missão do Empregado

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O Comportamento Orientado pela Estratégia

Conhecimento Habilidades Atitudes

Compreensão de Conceitos e Técnicas

Aptidão e Capacidade de Realização

Postura e Modo de Agir

Conhecer Saber-Fazer Saber Ser e Agir

Potencial de Mobilização

Iniciativa Estratégica

Competências Como Fazer?O Que Fazer?

Entrega de Valor

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O Fluxo do Comportamento Estratégico

Desafio Estratégico

Filtros de Percepção

Competências Acionáveis

Motivação para a Ação

Ação

Contexto da Cultura Organizacional

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Capital Humano Capital Estrutural Capital do Cliente Capital Financeiro

� Aprendizagem� Conhecimento� Competências� Motivação� Liderança� Relacionamentos� Competência Emocional� Memória Emocional� Capacidade de Renovação� Modelos Mentais

� Core Competences� Estratégia� Processos� Capacidade Gerencial� Infra-estrutura� Inovação� Qualidade� Produtividade� Tempo do Ciclo� Velocidade

� Fidelização� Conquista� Proposição de valor� Brand Equity

� Valor de mercado� EVA- Valor Econômico Agregado� TBR- Total Business Return

Visão Estratégica da Empresa Missão da Empresa

Cadeia de Valor da Gestão do Conhecimento

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Capital Estrutural

A Cadeia de Valor do Conhecimento

O valor agregado do conhecimento é criado no interior da cadeia de valor do conhecimento através de um processo de transformação do capital humano em capital financeiro, obedecendo ao seguinte fluxo de valor:

� Fluxo 1: Transformação do Capital Humano em Capital Estrutural;

� Fluxo 2: Transformação do Capital Estrutural em Capital do Cliente;

� Fluxo 3: Transformação do Capital do Cliente em Capital Financeiro.

Capital Humano

• Socialização• Externalização• Internalização• Combinação

• Estratégia• Competências• Modelos de Gestão• Infra-estrutura• Processos

Capital Financeiro

Capital do Cliente

• Fidelização• Market-share• Life-time value• Wallet de Clientes• Conquista

• Valor de Mercado• EVA• TBR• ROI• TSR• CVA

� Aprendizagem� Conhecimento� Competências� Motivação� Liderança� Relacionamentos� Competência Emocional� Memória Emocional� Capacidade de Renovação� Modelos Mentais


Rua Francisco Cruz, 515 – Vila MarianaFone (11) 5539-7696 e (11) 9962-8605E-mail: [email protected]

Prof. Emílio Herrero Filho

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