aumentare la competitività attraverso l’innovazione digitale

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www.confindustriaixi.it IMPRESE X INNOVAZIONE INNOVAZIONE DIGITALE Questa guida è stata realizzata grazie al contributo di Microsoft. Le guide di questa collana sono supervisionate da un gruppo di esperti di imprese e associazioni del sistema Confindustria, partner del Progetto IxI: Eds Italia, Federcomin, Gruppo Spee, Hewlett Packard Italiana, Ibm Italia, Idc Italia, Telecom Italia. Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti: [email protected] Aumentare la competitività attraverso l’innovazione digitale INNOVAZIONE DIGITALE

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IMPRESE X INNOVAZIONE

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Questa guida è stata realizzata grazie al contributo di Microsoft.

Le guide di questa collana sono supervisionate da un gruppo di esperti di imprese e associazioni del sistema Confindustria, partner del Progetto IxI: Eds Italia, Federcomin, Gruppo Spee, Hewlett Packard Italiana, Ibm Italia, Idc Italia, Telecom Italia.

Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti:[email protected]

Aumentare la competitività attraversol’innovazione digitale

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Competitività e innovazione sono i due car-dini inscindibili su cui si impernia lo svilup-po del Sistema Italia e del nostro tessutoproduttivo, costituito per lo più da piccolee medie imprese. Sappiamo bene che inmolti Paesi dell’Occidente l’adozione ditecnologie informatiche da parte delle im-prese ha già dimostrato di poter contribuirein modo sostanziale alla creazione di valo-re e al miglioramento della competitività.La piccola e media impresa italiana nonsta facendo leva su tutti gli strumenti a suadisposizione per recuperare competitivi-tà, primo fra tutti l’utilizzo di tecnologieche garantiscono un reale contributo alsuccesso della PMI. L’imprenditoria italiana, da sempre attentaall’innovazione di prodotto, deve ancoracogliere il valore che risiede nell’innova-

zione dei processi. Innovare i processi si-gnifica infatti migliorare il livello di inte-grazione tra le attività, disporre di informa-zioni sempre aggiornate, ridurre i costi emigliorare l’efficienza per rispondere aicontinui cambiamenti e raggiungere perprimi nuovi mercati. Questo manuale è stato pensato per offri-re un primo strumento pratico agli im-prenditori e ai manager della PMI italia-na che intendano valutare l’introduzionenella loro azienda di soluzioni informati-che innovative e accompagnarli nel pro-cesso di trasformazione indispensabileper il recupero di competitività.L’imprenditore che saprà innovare la suaazienda, adottando soluzioni IT adegua-te, potrà rendere oggi più profittevole ilsuo business, creando le condizioni peracquisire e mantenere nel tempo un realevantaggio competitivo sul mercato.

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INTRODUZIONE

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ti gli strumenti informatici è delegata a consu-lenti esterni.All’estremo opposto troviamo il modello im-prenditoriale strutturato, tipico di una realtàcaratterizzata da una separazione più evidentetra proprietà e gestione aziendale, in cui l’im-presa ha una sua identità precisa riconosciutadal mercato. I ruoli aziendali sono definiti, lagestione è basata sulla conoscenza dei diversiprocessi di business, sull’utilizzo di strumentidi previsione e di controllo. In queste aziendeè presente una struttura IT interna per suppor-tare e ottimizzare i processi aziendali.

Dove si posizionerà ciascun imprenditore?Difficilmente potrà riconoscersi interamentein uno dei due modelli descritti, ma tracceràun proprio modello, più o meno vicino ai dueestremi. Deve però acquisire piena consape-volezza che tutte le imprese sono organizzateper ruoli e attività, collegate da processi pro-duttivi e gestionali. Non sempre questi proces-si sono riconosciuti e formalizzati, comunqueesistono, anche se informalmente. I processisaranno sempre più definiti, quanto più l’im-prenditore si fermerà a riflettere per dare ri-sposte ad alcune domande.

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Gli imprenditori oggi, per mantenere un ade-guato livello di competitività, devono control-lare e contenere i costi e, al contempo, miglio-rare la gestione aziendale, aumentando effi-cienza e flessibilità. Per raggiungere questiobiettivi devono definire il modello organiz-zativo della loro azienda e acquisire pienaconsapevolezza dei diversi processi aziendali,del loro funzionamento e delle loro criticità. Per governare efficacemente un’azienda, l’im-prenditore deve quindi conoscere e governa-re i suoi processi.Quando si parla di PMI è necessario fare unapremessa importante: piccolo non vuol diresemplice o destrutturato e grande non signi-fica necessariamente complesso o struttura-to. L’organizzazione di una piccola-media im-presa, infatti, non dipende solo dalle sue di-mensioni, in termini di risorse e fatturato,quanto dalla tipologia del suo business: alcu-ne piccole imprese, infatti, devono gestire unlivello di complessità superiore a quello di al-cune aziende di medie dimensioni. Questa complessità è determinata da diversifattori, tra cui:• il settore di appartenenza; • il tipo di attività svolta e quindi la tipologiadi offerta;• il numero e la localizzazione delle unitàproduttive (in Italia o all’estero);• i mercati di sbocco, il numero e la tipologiadei clienti;• i mercati di approvvigionamento, il numeroe la tipologia di fornitori. La combinazione di questi fattori determinai processi di business che una azienda deve

gestire per continuare a essere competitiva.

Il modello imprenditorialeNostro obiettivo è tracciare due modelli im-prenditoriali (modello base e modello struttu-rato) basandoci su questi parametri: • il management • la cultura aziendale • il modello decisionale • l’organizzazione interna • le relazioni con l’esterno• il ruolo della tecnologia

Il modello imprenditoriale base è tipico delleimprese con un numero limitato di dipenden-ti: l’organizzazione è definita sulle persone piùche sui processi aziendali; esiste una forteidentificazione tra la persona, il ruolo o i ruoliricoperti, e l’attività svolta; tutti i dipendentiriportano al titolare. Si tratta di un’impresa ca-ratterizzata da una forte connotazione impre-sa-famiglia, che vanta uno stretto legame conil territorio (banca locale, fornitori locali) e lacui credibilità dipende dalla credibilità del-l’imprenditore. Solitamente, in queste aziendela scelta, la gestione e la manutenzione di tut-

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L’ORGANIZZAZIONE DELLE PMI

TABELLA 1 - LE FUNZIONI SVOLTE DA UN’ORGANIZZAZIONE

MODELLO BASE STRUTTURATOIMPRENDITORIALE

Fonte: NetConsulting

Management Proprietà e conduzione spesso coincidono, l’imprenditore e i suoi principali collaboratori appartengono alla famiglia fondatrice.

Cultura aziendale

Modello decisionale

Basata sul senso di appartenenza impresa-famiglia, sul lavoro e sul pragmatismo.

Basato sull’esperienza e sull’intuito: basso utilizzo di modelli.

Organizzazione interna

Ruoli e funzioni stabiliti in modo informale e basati sull’esperienza, spesso la stessa persona svolge più ruoli aziendali.

Forte concentrazione sulle attività principali (ad es. per un’azienda industriale la progettazione e la produzione) rispetto alle attività di supporto, spesso delegate all’esterno (es. le paghe).

Relazioni con l’esterno

Stretta relazione con il territorio e con partner/fornitori locali (es. la banca locale).

Relazione con fornitori e partner basata su rapporti di fiducia instaurati nel tempo con l’imprenditore (consulenti IT).

Ruolo della tecnologia

Innovazione tecnologica rivolta al miglioramento delle fasi produttive e trainata dall’ingresso in azienda di membri giovani appartenenti alla famiglia dell’imprenditore.

Non è presente una struttura IT, gli aspetti tecnologici sono demandati a terze parti sotto stretto controllo del titolare o supervisionate da chi in azienda ha dimostrato interesse e conoscenze base sull’utilizzodelle tecnologie (es. figlio del titolare o chi si occupa di contabilità).

Proprietà e conduzione possono non coincidere, in ogni caso la proprietà ricorre a manager esterni competenti e con esperienza settoriale.

Basata sull’appartenenza all’azienda, sulla specificità dei ruoli e sulla gestione per obiettivi.

Basato su analisi e previsioni di vendita.

Strategie definite, verificate e ridefinite nel tempo.

Organizzazione e processi sono formalizzati, i ruoli definiti.

Evoluzione dei ruoli e del modello organizzativo in funzione dello sviluppo del business.

Attività di supporto spesso date all’esterno.

Strutturate, organizzate in processi, regolate da contratti.

Relazioni con fornitori e partner basate su analisi verificate e ridefinite nel tempo.

Innovazione tecnologica estesa a più aree aziendali, non solo alla produzione.

Presenza di una struttura IT interna.

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ria alla gestione dei rapporti con l’esterno;• gestione strategica, definizione delle strate-gie e delle azioni di breve periodo per rag-giungere gli obiettivi;• sviluppo del business con coinvolgimento ecoordinamento a tutti i livelli aziendali;• qualità, qualora l’azienda sia certificata, op-pure lo siano i partner, i fornitori o i clienti.

Come individuare le criticità nei processiaziendaliProponiamo all’imprenditore di ripercorrerele tre macroaree del modello (rapporti con ifornitori, processi interni, rapporti con la retedi vendita o con i clienti), ponendosi alcunedomande che lo aiuteranno a individuare learee di miglioramento della sua azienda.Rapporti con i fornitori• Gestione dei processi. I nostri attuali pro-cessi sono efficienti in termini di tempo de-

dicato dalle mie risorse? Mi permettono dirispondere ai clienti in tempo utile? È pos-sibile razionalizzare e uniformare i diversiprocessi? Come? • Gestione ordini. Come vengono gestiti gliordini: via fax, e-mail, via telefono? È pos-sibile snellire i processi? Creare economiedi scala? • I fornitori richiedono di automatizzare l’in-vio degli ordini, cosa devo cambiare nei pro-cessi per rispondere a questa esigenza?Processi interni• Coordinamento tra produzione e gestionedei materiali. Come posso pianificare gli ordi-ni ai fornitori? • Flessibilità della produzione per risponderea variazioni nei volumi di ordini o per ridurrei tempi di consegna. Come garantisco la qua-lità attuale pur aumentando il numero dellecommesse?• I clienti richiedono un prodotto sempre piùpersonalizzato. Quale flessibilità mi garanti-scono gli attuali strumenti di progettazione? Laproduzione può realizzare un numero mag-giore di modelli? Posso spostare la commessadel cliente x sul cliente y che è strategico? Pos-so sostenere i tempi di produzione richiesti?• Certificazione qualità. Valorizza la mia pro-duzione, ma appesantisce il lavoro quotidia-no, come posso snellire le procedure? • Gestione magazzino. Come posso ren-dere più efficiente la gestione del ma-gazzino, evitando il duplice rischio ditroppe scorte o la carenza di disponibi-lità del prodotto?• Gestione del portafoglio prodotti. Le ti-

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• Il mio modello d’impresa è ormai conso-lidato nel tempo, continuerà a essere vali-do anche in futuro?• Conosco la struttura dei costi della miaimpresa? Conosco bene i processi e i ruolipresenti nella mia azienda? Tra i processi ei ruoli, quali sono quelli più critici, ovveroquelli che incidono maggiormente su altriprocessi? Quali quelli più strategici?• Quale l’attuale livello di efficienza della pro-duzione? E dei rapporti con fornitori e clienti?• Come faccio a capire quali aree possonoessere migliorate e con quali strumenti?• Posso migliorare la qualità del lavoro deimiei dipendenti?Alla fine di questo esercizio l’imprenditoreavrà delineato, almeno idealmente, la struttu-ra organizzativa della sua impresa, presuppo-sto fondamentale per migliorarne l’efficienzae per attuare qualunque strategia di business

(espansione sui mercati esteri, incrementogamma di prodotti, diversificazione produtti-va, ecc.). Il risultato ottimale di quella che potrem-mo definire come “presa di coscienza deiprocessi aziendali” da parte dell’imprendi-tore sarà il disegno di un modello organiz-zativo in cui i diversi processi aziendali ri-sultino ben definiti e correlati fra loro.Il modello raffigurato presenta tre macro aree– rapporti con i fornitori, processi interni e rap-porti con la rete di vendita o clienti – ed evi-denzia dei processi trasversali che produconoeffetti a tutti i livelli aziendali e in qualunquearea, processi fondamentali per poter svolge-re un’attività d’impresa. Ci riferiamo in particolare ai seguenti processi:• gestione delle informazioni e della cono-scenza, attività trasversale su cui si basa qua-lunque decisione e condizione necessa-

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FIGURA 1 - PROCESSI AZIENDALI

RAPPORTI CON I FORNITORI

• GESTIONE ORDINI FORNITORI

• LOGISTICA IN ENTRATA

PROCESSI INTERNI

GESTIONE INFORMAZIONI E CONOSCENZA AZIENDALE

GESTIONE STRATEGICA

SVILUPPO DEL BUSINESS

QUALITÀ

• AMMINISTRAZIONE• CONTABILITÀ CLIENTI• CONTABILITÀ FORNITORI• CONTROLLO DI GESTIONE• GESTIONE DEL PERSONALE• PAGHE E CONTRIBUTI• ACQUISTI• MARKETING• PIANIFICAZIONE PRODUZIONE• PRODUZIONE• CONTROLLO QUALITÀ• VENDITE

RAPPORTI CON RETE VENDITA/CLIENTI

• PRE-VENDITA• GESTIONE ORDINI CLIENTI• GESTIONE ORDINI RETE

DI VENDITA• LOGISTICA IN USCITA• ASSISTENZA POST-VENDITA

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Globalizzazione dei mercati, concorrenzadi Paesi emergenti, contesto creditizio e fi-scale difficile rendono estremamente fati-cosi il futuro e la crescita di molte aziendeitaliane, impreparate ad affrontare un livel-lo di competizione così elevato. Queste sfide possono generare effetti posi-tivi sul business aziendale se adeguatamen-te affrontate e risolte. Vediamo, a titolo esemplificativo, di sche-matizzare alcune delle principali esigenzedelle imprese:• ridurre il ciclo di vita del prodotto/servi-zio, accelerando l’innovazione e lo svilup-po di prodotto, nonché terziarizzare parteo l’intera produzione per concentrarsi sullaprogettazione;• comunicare e scambiare informazioni at-traverso processi integrati e standardizzati,nonché ricevere prodotti/servizi che rispon-

dano a specifiche tecniche o di qualità pre-definite;• operare in modo sempre più stretto con ipartner, per rendere sempre più efficiente lacatena e ridurre inefficienze; conoscere da vi-cino i propri clienti, coglierne le evoluzioni intermini di preferenze e approccio di acquisto.Più efficienti e integrati saranno questi pro-cessi, grazie all’utilizzo di tecnologie inno-vative, più facilmente l’impresa saprà ge-nerare profitti nel tempo. È necessario,quindi, che l’imprenditore intervenga permigliorare non solo i processi di produzio-ne, ma anche tutti i processi di gestionedell’azienda, cui l’innovazione può offriremaggiore integrazione, efficienza e flessi-bilità, minori costi e, di conseguenza, re-cupero e incremento del profitto. L’analisi dei fattori che impattano sul busi-ness porta a individuare cinque principali

esigenze che le aziende sitrovano a dover affrontare,che corrispondono ai cin-que obiettivi di business:✓ incrementare il business;✓ migliorare la produttività;✓ ridurre i costi;✓ proteggere i dati e la pro-prietà intellettuale;✓ accedere agli strumenti dicredito e ai finanziamenti.La domanda “perché inno-vare” trova quindi una chia-ra risposta: devo innovareper rispondere ai miei obiet-

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pologie di prodotto e i codici sono gestitiin modo efficiente? Il sistema utilizzato èsufficientemente valido e mi permette di ri-durre al minimo gli errori?• Gestione dei dati di vendita. I dati com-merciali sono allineati a quelli contabili?Conosco i margini sui singoli prodotti? • Paghe e stipendi. Mi conviene produrre icedolini internamente, quanto mi costa?Quali sono i vantaggi della gestione esterna? Rapporti con la rete di vendita e i clienti• Informazioni sui clienti. Conosco i miei

clienti? Dispongo di dati univoci e aggior-nati? Ho visibilità sulla relazione prodot-to/cliente?• Rete di vendita. Mi rende di più il ca-nale diretto o indiretto? Che tipologia diprodotto e di cliente hanno i singoli

agenti? Posso correlare i risultati di cia-scun agente o venditore all’area geogra-fica servita/prodotto venduto/tipologia diclienti serviti?• Informazioni commerciali. Come leutilizzo? Sono troppe e non riesco a se-lezionare quelle più importanti, comeposso sintetizzare le informazioni cheprovengono dalla rete di vendita? • Campagne di marketing. Ho informazio-ni sull’andamento e sull’efficacia dellecampagne svolte? Su quale prodotto/targetdi clienti ho maggiori probabilità di succes-so e di recupero dei costi? Come misuro ilritorno dell’investimento?

L’imprenditore, consapevole del modelloorganizzativo della sua azienda e dei diver-si processi che la caratterizzano, può oraconcentrarsi su alcune aree strategiche checoncorrono direttamente a rendere compe-titiva la sua azienda sul mercato.

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PERCHÉ E COME INNOVARE: TECNOLOGIE E SOLUZIONI INFORMATICHE PER L’INNOVAZIONE

FIGURA 2 - ANALISI DEI FATTORI CHE IMPATTANO SUL BUSINESS

FATTORI ESTERNI ALL’AZIENDA

• INASPRIMENTO DELLA COMPETIZIONE SUI MERCATI

• DISPOSIZIONE NORMATIVE(BASILEA 2, TESTO UNICO SUIDATI PERSONALI, ECC.)

LE ESIGENZE DELLE PMI

FATTORI INTERNI ALLA FILIERA

INCREMENTARE IL BUSINESS

RIDURRE I COSTI

MIGLIORARE LA PRODUTTIVITÀ

PROTEGGERE I DATI E LA PROPRIETÀ INTELLETTUALE

ACCEDERE AGEVOLMENTE AGLI STRUMENTI DI CREDITO E AI FINANZIAMENTI

• ESIGENZA DI RIDURRE I COSTI E ACCELERARE LA RISPOSTA AL MERCATO

• ESIGENZA DELLE AZIENDE A VALLE/A MONTE DI INTEGRARE PROCESSI,STANDARDIZZARE I PRODOTTI

FATTORI INTERNI ALL’AZIENDA

• NECESSITÀ DI CONOSCERE I CLIENTI E ANTICIPARNE I BISOGNI

• ESIGENZA DI AUMENTAREL’EFFICIENZA IN TUTTI I PROCESSI AZIENDALI

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visione delle informazioni e la riduzionedei “depositi” di informazione non condi-visi. L’imprenditore che ritiene di doveremigliorare l’integrazione in azienda devedotare la sua struttura di uno o più serverper la condivisione di dati, informazioni,posta, nonché dotare i PC di applicativi perla produttività.Ma vediamo, attraverso alcuni esempi con-creti, di quali effetti stiamo parlando.

Svolgere in maniera efficiente i compitiamministrativiSpesso l’imprenditore spende parte del suotempo per svolgere semplici attività opera-tive, che lo distolgono dalla priorità del suobusiness. Con i più noti software di produt-tività individuale si possono utilizzare unventaglio di modelli predefiniti, accessibilidirettamente dal programma, progettatiproprio per velocizzare le attività routina-

rie. Maggiore qualità e minor tempo sono ivantaggi evidenti. Concludere un’attività grazie al server di reteÈ ormai sera e sono a casa. Mi ricordo dinon aver finito l’offerta commerciale chedevo presentare domani mattina a un clien-te. Purtroppo l’offerta è rimasta sul compu-ter in ufficio. Con il mio portatile posso col-legarmi al server di rete collegato a Inter-net in ufficio, recuperare il documento eaggiornarlo per il mattino seguente, senzaperdere un’occasione importante e rispar-miando costi e tempo. La stessa funzionali-tà può essere usata per rendere disponibilii documenti agli uffici periferici.Gestire le agendePer una riunione interna, quanto temposi passa a controllare le agende per veri-ficare se e quando tutti i partecipanti so-no liberi? Se è possibile condividere inrete le agende di tutti, nonché inviaremessaggi di posta elettronica con gli in-viti alle riunioni, bloccando la disponi-bilità delle persone, l’organizzazionedella riunione diventa semplice, veloceed efficiente. Creare il proprio materiale marketingCon un software adeguato, posso creare incasa e in ufficio cataloghi, dei listini o deivolantini, decidere il modello, fare le pro-ve, produrre diverse versioni, e, se mi ser-vono poche copie, stamparlo con la miastampante.

Migliorare la produttivitàPer rendere più efficace l’attività delle per-

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tivi e alle mie esigenze di business e peroperare sempre meglio sul mio mercato,con i miei partner, i miei fornitori e i mieiclienti. L’analisi dei fattori che impattanosul business della piccola e media impresaporta a individuare cinque principali esi-genze che le aziende si trovano a dover af-frontare in questo periodo, che corrispon-dono ai cinque obiettivi di business indica-ti precedentemente.

Come innovareL’imprenditore, prima di operare qualunquescelta in direzione dei propri investimenti intecnologia, deve essere consapevole chenon tutte le soluzioni informatiche presenta-no lo stesso livello di semplicità di installa-zione, utilizzo e soprattutto di integrazione,finalizzata a sostenere lo sviluppo e la cre-scita dell’azienda nel tempo. Per una migliore comprensione delle tema-tiche affrontate, è necessario presentare inestrema sintesi la struttura di un sistema in-formativo, che è composto da alcune partiessenziali: • un’infrastruttura hardware composta daPC, reti, server, stampanti e altre periferiche;• un’infrastruttura software, client e, inmolti casi, di tipo server. Per server si in-tende un computer sul quale è stato instal-lato un sistema operativo di rete, che per-mette ai diversi client – PC locali utilizzatidagli utenti – di collegarsi e condivideredati, informazioni, file, ricevere posta, con-dividere stampanti, effettuare il back up, inmodo efficiente e centralizzato;

• uno strato applicativo di base, l’infrastrut-tura applicativa, composta da programmiper la produttività individuale e a supportodell’efficienza operativa;• uno strato applicativo gestionale, a sup-porto della gestione dell’azienda e dellestrategie di business.Fatta questa premessa, vediamo ora alcunesoluzioni tecnologiche implementabili inazienda a partire dagli obiettivi di business.

Ridurre i costiRidurre i costi significa in primo luogo con-tenere i costi operativi, automatizzando e,quindi, gestendo in modo più rapido, effi-ciente ed economico i processi aziendali:amministrazione, acquisti, vendite, produ-zione ecc. Questa è una delle aree classi-che di applicazione del personal compu-ter, sia usato da solo che connesso in rete.Con l’aumentare della complessità delle at-tività e dei processi, si creano anche oppor-tunità di risparmio attraverso l’integrazionedei processi, la collaborazione e la condi-

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Proteggere la proprietà intellettualeImpegnarsi per l’innovazione di prodotto, perla ricerca e lo sviluppo non basta: occorre es-sere certi di proteggere in modo adeguato ilproprio patrimonio aziendale. I sistemi di DRM(Digital Right Management) tutelano le moda-lità di circolazione e modifica dei documenti,permettono quindi di proteggere le specifichedi un prodotto, i progetti di ricerca e sviluppo,i piani di marketing, i contratti e tutti i docu-menti riservati che costituiscono il patrimonioaziendale, impedendone la stampa, la copia ela diffusione al personale non autorizzato.

Accedere agli strumenti di finanziamentoe credito per gli investimentiÈ importante per l’imprenditore accedere alinee di credito e di finanziamento per ef-

fettuare gli investimenti necessari alla cre-scita. Questo richiede tre condizioni.• La conoscenza accurata e aggiornata dellasituazione patrimoniale, finanziaria e reddi-tuale dell’azienda rispetto agli standard e alledisposizioni vigenti. Se questa è l’esigenza piùsentita da parte dell’imprenditore, l’introdu-zione di un sistema gestionale integrato puòsupportarlo, senza perdere tempo nel reperirele informazioni, nell’organizzarle e strutturar-le nel modo corretto.• La conoscenza e la conformità alla repor-tistica richiesta dagli istituti di credito e l’a-nalisi di indicatori patrimoniali/finanziari.L’adozione di sistemi di analisi dei dati (bu-siness intelligence e datawarehouse) consen-te di aggregare i dati analitici in alcuni indi-catori che è poi possibile verificare nel tem-po. Tali sistemi, inoltre, permettono di defi-nire modelli di report, per disporre dei datisecondo lo standard prescelto, senza dove-re ogni volta ricreare il documento.• La possibilità di accedere a finanziamentiproposti direttamente dai fornitori di tecno-logie e valutare in anticipo i ritorni degli in-vestimenti, pianificando gli interventi nei tem-pi e nei modi più coerenti con l’andamentodel business.Le soluzioni per la conoscenza puntualedella situazione patrimoniale e finanziariadell’impresa generano un elevato beneficioa tutta l’azienda, con un impatto diretto perl’attività amministrativa e il controllo di ge-stione, dovuto al risparmio di tempo perl’analisi dell’andamento economico e laproduzione della reportistica.

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sone nell’elaborazione delle informazioni,l’imprenditore può adottare numerose ap-plicazioni per la produttività individuale:• per migliorare la collaborazione fra grup-pi di persone, la comunicazione interna ela condivisione delle informazioni azien-dali, è possibile utilizzare sistemi e appli-cazioni di collaborazione; • per incrementare la produttività di perso-ne e gruppi distribuiti presso diverse sedi oche lavorano al di fuori dell’ufficio, l’im-prenditore può fare ricorso ai sistemi di mo-bility, strumenti che consentono di lavora-re anche fuori ufficio in collegamento conla rete aziendale, può utilizzare softwareper la produttività individuale, come foglielettronici, word processor e database, puòrendere più efficiente la gestione della con-tabilità aziendale con i software gestionali. Alcuni esempi permetteranno di compren-dere i benefici messi a disposizione dall’in-novazione a supporto della produttività.Produttività individualeOltre ai più affermati software di produtti-vità individuale, la posta elettronica ha re-centemente contribuito a generare enormibenefici a chi utilizza il PC per lavorare. Ilmessaggio viene consegnato, anche se ildestinatario è in riunione o fuori ufficio, econservato sul suo PC, con evidenti van-taggi per le aziende: riduzione dei costi dicomunicazione, velocità, facilità nella cir-colazione delle informazioni all’interno eall’esterno dell’azienda.I più recenti software di posta elettronica bloc-cano messaggi indesiderati, come virus e mes-

saggi pubblicitari, attivando regole automati-che per la gestione della posta indesiderata. Condividere le informazioni e le risorseOggi è possibile creare un documento cuitutti devono avere accesso (come un listinoo una guida per i venditori) e salvarlo diret-tamente su una intranet aziendale. Una in-tranet è un sito Web aziendale, non pubbli-co, dove è possibile pubblicare informazionia cui possono accedere solo le persone chelavorano in azienda per condividere docu-menti, pubblicare annunci, eventi, calendarie accedere a risorse aziendali importanti. Sepiù persone devono lavorare insieme alla ste-sura di un documento, è facile tenere tracciadelle versioni successive, vedere chi è inter-venuto e che modifiche ha fatto.

Proteggere i dati, la proprietà intellettua-le, incrementare la sicurezzaProponiamo qui di seguito le 10 regole dellasicurezza, regole semplici, ma efficaci per pro-teggere adeguatamente la propria attività:1. assicurate il vostro PC dal punto di vista fi-

sico;2. aggiornate sempre l’antivirus;3. eseguite regolari backup del PC;4. utilizzate password forti e cambiatele re-

golarmente;5. adottate un sistema di cifratura per le in-

formazioni più importanti;6. navigate in rete in modo prudente;7. installate un firewall;8. usate la posta elettronica in maniera sicura;9. aggiornate il sistema periodicamente;10. proteggete le vostre connessioni.

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gli ordini in base allo stato del magazzino,gestire la logistica. Per gestire i rapporti coni fornitori e i partner è possibile anche farericorso a sistemi di e-procurement (com-messe e gare), trasferendo su Internet la ge-stione degli acquisti.Ma vediamo qualche caso pratico di incre-mento del business.

Migliorare la gestione del businessLe soluzioni per migliorare la gestioneaziendale permettono di integrare in ununico strumento la gestione delle diverseattività aziendali: amministrazione, logisti-ca, produzione, vendite. Rispetto alle proprie esigenze, l’imprendi-tore può decidere quali aree aziendali co-prire, garantendosi una completa integra-zione tra i flussi informativi generati dallediverse aree e un costante aggiornamentodelle attività.Supportare le decisioni di businessPuò capitare che le informazioni necessarie

per prendere una decisione, per esempio datisui costi di produzione di un prodotto, sianotroppo difficili da ottenere: i dati di base dacui partire esistono, ma manca il tempo perraccoglierli ed elaborarli. I sistemi di datawa-rehouse e di business intelligence permettonodi estrarre in modo uniforme i dati necessariper le decisioni, di effettuare analisi, di formu-lare scenari, di predisporre report con graficie indici, il tutto senza fatica e senza dovererecuperare le informazioni nei diversi uffici onelle diverse sedi.Gestire i contatti e le opportunità com-mercialiChiama un cliente che non sento da sei me-si, ma non ricordo dove ho messo la docu-mentazione che lo riguarda, la propostacommerciale che gli avevo fatto e, cosa piùimportante e grave, non ricordo esattamen-te la sua necessità. La tecnologia mi puòaiutare, perché mi permette di “archiviare”in un unico posto tutte le informazioni cheriguardano un cliente: mail, fax, documen-ti e carteggi per cliente, dati di profilazio-ne, documenti e file. In questo modo, conuna facile ricerca e in pochissimo tempo,

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Incrementare il proprio business L’incremento del business rappresenta lasintesi degli obiettivi precedenti e lo scopoprimario di tutti gli imprenditori. In questadirezione la tecnologia può dare un contri-buto determinante.Per migliorare la gestione del business,quindi migliorare l’integrazione aziendalee rendere più fluidi i processi, ma ancheaumentare la conoscenza e le informazio-ni sui processi, favorire i rapporti con part-ner e fornitori, la soluzione tecnologica piùadatta è un sistema gestionale, ERP (Enter-prise Resource Planning), capace di gestirein modo integrato le aree aziendali, corre-lando i flussi di informazioni e di dati.Per migliorare la conoscenza del propriobusiness e disporre di un valido supportoalle decisioni strategiche per lo sviluppo dinuovi mercati, prodotti, canali di vendita,

è necessario adottare una soluzione di da-tawarehouse e business intelligence, perdisporre di dati e indici a supporto delle de-cisioni senza dovere perdere tempo a repe-rirle tra i diversi uffici, con il rischio chenon siano coerenti tra di loro.Per migliorare la conoscenza, le relazioni,il contatto con i clienti e l’efficacia delleazioni commerciali e delle comunicazionial mercato, occorre introdurre un sistemaevoluto di CRM (Customer RelationshipManagement), per essere più efficienti nelrapporto con i clienti e coglierne le evolu-zioni nei bisogni e nelle aspettative.Per migliorare il rapporto con i partner e ifornitori o sviluppare nuovi canali di ven-dita, può essere utile ricorrere a sistemi disostegno alla filiera, ovvero a sistemi diSCM (Supply Chain Management) per otti-mizzare i flussi informativi, automatizzare

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Come deve procedere l’imprenditore permigliorare le aree di inefficienza o risolve-re le problematiche gestionali attraverso latecnologia? Deve valutare da un lato il valore che l’in-troduzione della soluzione può apportare

alla sua attività, sia nel breve che nel me-dio/lungo periodo, ma deve anche consi-derare i rischi, ovvero le difficoltà di imple-mentazione. Esistono diverse soluzioni sul mercato chepossono incidere più o meno positiva-mente nella gestione del business e generare• opportunità immediate: area in cui rien-trano soluzioni in grado di dare valore aesigenze specifiche in tempi brevi;• opportunità a lungo termine: soluzioniche presentano elevato rischio ma danno,allo stesso tempo, garanzie di elevato valo-re anche a lungo termine;• opportunità temporanee: soluzioni che

rispondono alle contingenze ma apportanopoco valore al business;• opportunità insufficienti: soluzioni daevitare, a elevato rischio, elevato impattoin termini di costi e bassissimo valore ag-giunto in termini di business.

Pianificare e realizzareprogetti innovativiA questo punto, l’im-prenditore può valutarel’offerta presente sul mer-cato e realizzare un pro-getto innovativo.La realizzazione del pro-getto presuppone un rap-porto di fiducia con unfornitore esterno, che ètanto più stretto e richie-de tempi tanto più lunghiquanto maggiore è l’enti-

tà dell’investimento in IT e il suo impattosull’organizzazione aziendale. Non tutti iprogetti implicano lo stesso livello di com-plessità e investimento. Vediamo ora quali possono essere i fattoriche determinano il successo o l’insuccessodi un qualunque progetto innovativo.

Le criticità e i fattori di successo di un progetto Il principale fattore di successo di un proget-to deriva dalla scelta di utilizzare una solu-zione standard, già ampiamente affermata ediffusa sul mercato, già utilizzata da altreaziende che l’hanno adottata con successo eche possono testimoniare i benefici e i van-

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AUMENTARE LA COMPETITIVITÀ ATTRAVERSO L’INNOVAZIONE DIGITALE

ho sotto mano tutto lo storico delle comu-nicazioni scambiate con il cliente e possorispondere alle sue richieste.Quando le mie esigenze di conoscenzasul singolo cliente diventano più com-plesse e i miei clienti aumentano, possopassare a un vero e proprio sistema diCRM, che mi permette di tenere tracciadi tutto il ciclo di vendita e delle attivitàeffettuate su potenziali clienti, offrendo-mi supporto anche nella predisposizionedei preventivi.Gestire i rapporti con fornitori e partnerGestire gli ordini con i fornitori è un’attivi-tà strategica, perché sbagliare un ordine ri-guardante le materie prime potrebbe signi-

ficare non disporre dei prodotti finiti da im-mettere sul mercato.Un sistema gestionale permette di gestire gliordini in modo più veloce, standardizzato equindi senza rischio di errori, risparmiandoanche il tempo per trasmettere gli ordini stessivia fax, ricevere il contratto, firmarlo e rinviar-lo. Soluzioni per l’incremento del business edella governabilità dell’azienda hanno eviden-temente non solo un elevato impatto su tutti iprincipali processi interni, come evidenziatonella figura 3, ma anche sui rapporti a montee a valle all’interno della filiera di riferimento.Inoltre, offrono un valido supporto al mana-gement anche per lo sviluppo del business nelmedio periodo.

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FIGURA 3

FIGURA 4

COME PIANIFICARE E REALIZZARE PROGETTI DI INNOVAZIONE

RAPPORTI CON I FORNITORI

• Gestione informazione e conoscenza aziendale• Gestione strategica• Sviluppo del business• Qualità

Soluzioni per il supporto alle decisioni strategiche

Strumenti di Business Intelligence, che servono ad analizzare le tendenze

di vendita e valutare le azioni da intraprendere

RAPPORTI CON RETE VENDITA/CLIENTIPROCESSI INTERNI

• Soluzioni per il supply chain management, l’e-procurement e il miglioramentodel rapporto con partner e fornitori

• Gestioneordini fornitori

• Logistica in entrata

• Pre-vendita

• Gestione ordini clienti

• Gestione ordini retedi vendita

• Logistica in uscita

• Assistenza post-vendita

Soluzioni per il supply chain management,il supporto alla retedi vendita,il CRM

• Ammnistrazione• Contabilità clienti• Contabilità fornitori• Controllo di gestione• Gestione del personale• Paghe e contributi• Acquisti• Marketing• Pianificazione produzione• Produzione• Controllo qualità• Vendite

Soluzioni di CRM

Soluzioni di CRM

Soluzioni ERP per l’integrazione dei processi, la governabilità e la conoscenzadel business

OPPORTUNITÀ IMMEDIATE OPPORTUNITÀ A LUNGO TERMINE

OPPORTUNITÀ TEMPORANEE OPPORTUNITÀ INSUFFICIENTI

Alto

Basso

Basso Alto

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Page 10: Aumentare la competitività attraverso l’innovazione digitale

A partire dagli obiettivi di business, in-dividuiamo una serie di indicatori rispet-to alle quali valutare l’introduzione diuna o più soluzioni IT, per analizzarne ibenefici in termini di:• minori costi (quindi minore esborso di de-naro); • minor tempo (anche qui si tratta di rispar-mio di costi); • maggiore produttività ed efficienza(che potrà tradursi in minori costi o mag-

giori ricavi). Nelle tabelle abbiamo cercatodi evidenziare i benefici com-plessivi relativi ad alcune so-luzioni, che possono offrire in-dicazioni di massima all’im-prenditore per predisporre unproprio elenco di indicatori damonitorare nel tempo.Per accedere agli strumenti difinanziamento e credito per gliinvestimenti è necessario intro-

COME MISURARE I VANTAGGI

durre un sistema gestionale integrato e adotta-re sistemi di business intelligence e dataware-house, i cui benefici generali sono indicati nel-la tabella successiva.

Alcuni esempi di innovazione di processoe relativi vantaggi conseguibili Proponiamo ora alcuni esempi pratici di pro-getti di innovazione per evidenziare i vantaggi

conseguiti. I casi sono tratti dal “Rapporto sul-l’Innovazione di Processo nelle Imprese Italia-ne” del Technology and Innovation Council.Progetto 1: introduzione di un portale com-merciale in un’azienda che presenta già unsistema gestionale.Situazione di partenza - I clienti/agen-ti/di stributori inoltravano gli ordini tra-mite fax, e-mail o telefonicamente; gli

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taggi riscontrati. Tutta-via, la qualità della so-luzione scelta è condi-

zione necessaria, ma non sufficiente, a deter-minare il successo di un progetto. Esiste unfattore fondamentale per la riuscita di qualun-que progetto di informatizzazione: l’impren-ditore deve credere nel progetto e adoperarsiper la costituzione di un team affiatato, com-posto da personale dell’azienda e consulentidel fornitore.

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FIGURA 5

TABELLA 2 - RIDURRE I COSTI

FATTORI DI INSUCCESSO

• Basso committment dell’imprenditore

• Fornitore percepito come esterno• Poca attenzione alle fasi di analisi• Pianificazione errata• Scarsa diffusione

e consapevolezza• Scarse competenze del fornitore• Team di progetto non affiatato• Fornitore poco presente• Poca importanza alla formazione• Nessuna o poche referenze del fornitore

• Elevato committment dell’imprenditore

• Fornitore visto come partner• Analisi dettagliata esistente• Pianificazione accurata in tutti gli aspetti• Piena consapevolezza, diffusione

e coinvolgimento a tutti i livelli aziendali• Fornitore esperto del settore e competente• Dialogo e condivisione nel team• Fornitore sempre presente• Formazione a tutti i livelli e in più sessioni• Ottime referenze del fornitore nel settore

Costi del progetto più elevati di quelli previsti

Tempi di progetto più elevati di quelli previsti

FATTORI DI SUCCESSO

Costi e tempi pressoché allineati a quanto pianificato

Soluzione implementata e utilizzata

Interruzione del progetto

Completamento progetto ma soluzione non utilizzata

ESIGENZA OBIETTIVA DI BUSINESS

Svolgere in manieraefficiente i compitiamministrativi.

Accedere a informazionicondivise usando un server di rete.

Inviare e ricevere fax.

Creare il propriomateriale marketing.

SOLUZIONE INNOVATIVA

PC (notebook o Tablet PC per gli impiegati che lavorano fuori dall’ufficio).

Rete locale di PC (LAN). Server di rete con funzionalità di posta database Web servercollaborazione.

Applicazioni per la condivisione del fax.

Soluzioni per la creazione del materiale commerciale.

BENEFICI GENERALI

Possibilità di lavorare anche al di fuori dell’ufficio.Incremento della produttività e della mobilità del personale.Maggiore integrazione e fluidità dei processi e condivisone delle risorse. Maggiore efficienza ed efficacia nell’acquisizione e condivisione delle informazioni.

Maggiore integrazione e gestibilità dei processi con elevati standard di sicurezza.Maggiore scalabilità della soluzione.

Possibilità di inviare fax direttamentedal PC senza dover stampare e inviare il documento.Maggiore autonomia nella predisposizione del materiale necessario e risposta più tempestiva alle opportunità commerciali.

PRINCIPALI INDICATORI

• Riduzione tempo per ciascuna attivitàlavorativa (es. riduzione delle pratichemanuali, archivi manuali, ecc.).

• Riduzione errori (numero e tempo).• Risparmio costi personale

(riduzione straordinari, ecc.).• Minori costi in tempi non lavorati

per spostamenti, trasferte, riunioni.• Maggiori ricavi per incremento efficacia

azione commerciale.• Minori tempi e costi per raccogliere

informazioni, organizzarle e utilizzarle in modo diverso, secondo specifiche necessità.

• Minori costi e tempi legati al reperimento e alla condivisione delle informazioni;produzione dei documenti più veloce.

• Riduzione costi e tempi per documenti persi.• Riduzione costi e perdite (mancati ricavi)

per virus, intrusioni, furti di documenti.

• Riduzione costi e tempi di invio di un documento da un apparecchio fax.

• Riduzione tempi e costi di produzione del materiale commerciale.

• Eliminazione costi esterni di agenziapubblicitaria e di stamperia.

• Maggiore efficienza commerciale e riduzione tempi di risposta al mercato.

Page 11: Aumentare la competitività attraverso l’innovazione digitale

Progetto 2: introduzione di una soluzione perautomatizzare i flussi di produzione. Situazione di partenza - La gestione logi-stica dei materiali veniva effettuata manual-mente.Situazione di arrivo - La logistica viene gesti-ta automaticamente da macchine coordinateda un software. Il software consente di sincro-nizzare le azioni degli automatismi con le at-tività lavorative degli addetti alla produzione

manodopera nelle attività degli impiega-ti, meno carta utilizzata, tracciabilitàcompleta della transazione, miglior ser-vizio al cliente (in ogni momento il siste-ma permette di dare informazioni su or-dini, consegne e spedizioni, fatture ecrediti), miglior controllo della rete divendita e dei clienti. È possibile ancheprodurre report quali: lista dei clienti intermini di ordinato, spedito e fatturato,lista degli ordini e dello stato avanza-mento, lista delle spedizioni, lista dellefatture contabilizzate e non, lista deiprodotti, scheda clienti. Questi report so-no consultabili dai clienti on line.

e costituisce un elemento di collegamento conil sistema informatico di gestione aziendale,con cui ha continui scambi di dati.Vantaggi prodotti - Miglioramento della pro-duttività nelle varie fasi della produzione, mi-glioramento della qualità del lavoro degli ad-detti alla produzione. Grazie all’eliminazionedi tutte le attività logistiche, le risorse possonodedicare maggiore attenzione alle attività digestione e controllo.

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ordini venivano recepiti dagli impiegatiche effettuavano l’inserimento dei datinel sistema; l’ordine veniva controllatoper l’affidabilità finanziaria del cliente;l’ordine veniva quindi autorizzato e rila-sciato.Situazione di arrivo - I clienti/agenti/distribu-tori inoltrano l’ordine via Web; l’ordine vienerecepito dal sistema che effettua anche i con-trolli di affidabilità finanziaria: nel caso di esi-to positivo, stampa la conferma dell’ordine;nel caso di esito negativo, l’ordine viene rivi-sto nel modo tradizionale e poi rilasciato e au-torizzato.Vantaggi prodotti - Minor impiego di

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TABELLA 3 - MIGLIORARE LA PRODUTTIVITÀ

ESIGENZA OBIETTIVA DI BUSINESSMigliorare la produttivitàindividuale.

Condividere le informazioni e le risorse(produttività dei gruppi).

Supportare gli utenti mobili.

SOLUZIONE INNOVATIVA

Applicazioni di produttività individuale (videoscrittura, fogli di elaborazione e statistica).

Sistemi di gestione della conoscenza.

Sistemi operativi e applicativi per dispositivi mobili.

BENEFICI GENERALI

Incremento efficienzaorganizzazione attivitàlavorativa.Maggiore condivisioneinformazioni e culturaaziendale.Miglioramento comunicazioneinterna e condivisione obiettivi.

Migliore organizzazionedell’attività lavorativa. Miglioramento comunicazioneinterna.Disponibilità e condivisioneinformazioni aziendali.

Possibilità di lavorare anche al di fuori dell’ufficio,rispondere a e-mail, organizzare riunioni, ecc.

PRINCIPALI INDICATORI

• Minori costi e tempi legati al reperimentoinformazioni, efficienza processi, produzione documenti, riduzione sprechi.

• Maggiori ricavi legati alle economie di scala in termini di replicabilità (template, progetti,documenti, ecc.) e di riusabilità.

• Maggiori risultati in termini di motivazionepersonale, maggiormente concentrato su attività a valore aggiunto.

• Maggiori ricavi in termini di maggiore efficaciacommerciale e di marketing.

• Minori costi legati a maggiore produttività e minor perdita di tempo dei gruppi di lavoro per la condivisione costante delle informazioni.

• Minori costi per riduzione tempo reperimentoinformazioni; maggiore chiarezza obiettivi di progetto e minori sprechi di tempo per realizzazione attività.

• Minori costi in tempi non lavorati.• Maggiore produttività e minori ricavi

in termini di opportunità colte.

TABELLA 4 - INCREMENTARE IL BUSINESS

ESIGENZA OBIETTIVA DI BUSINESSAdottare un sistemagestionale.

Adottare sistemi di businessintelligence e datawarehouse.

Migliorare il presidio sui clienti.

Migliorare il rapporto con i partner e i fornitori.

SOLUZIONE INNOVATIVA

Sistemi gestionali per l’integrazione di processiinterni e rapporto con i fornitori.

Sistemi di datawarehouse e business intelligence.

Sistema di CRM.

Sistemi di Supply ChainManagement.

BENEFICI GENERALI

Miglioramento e fluiditàdei processi aziendali.Maggiore efficienza ed efficacia delle attività. Miglioramento dei ricavi e della struttura dei costi.

Possibilità di predisporreun cruscotto, panel di informazionisintetiche. Supporto alle decisionistrategiche.

Gestione efficiente del ciclo di vendita e di assistenza pre/postvendita.

Ottimizzazione dei flussiinformativi e dei processinei rapporti con ifornitori.Automazione ordini,gestione magazzino,logistica.

AREE ORGANIZZATIVE INTERESSATE ADOTTARE UN SISTEMA

• Minori costi per riduzioneduplicazioni attività, automazioneprocessi e trasferimento dati,unificazione database.

• Minori costi per riduzione tempopersonale su attivitàautomatizzate.

• Riduzione costi perottimizzazione e automazione rapporti confornitori e forza vendita.

• Maggiori profitti per recuperoefficienza, riduzione sprechi.

• Minori costi per laproduzione di report edocumentazione.

• Processi interni e le relazioni con i fornitori.

• Minor tempo e costi per la predisposizione e l’aggiornamento di report per il management.

• Migliore qualità dei report.• Maggiore efficacia delle decisioni.

Tutti i processiinterni.

• Minori costi per errori,reperimento informazioni.

• Maggiori ricavi per incrementodell’efficienza commerciale.

• Minori costi di gestione fornitori.• Minori costi per errori e previsioni

errate di magazzino.

• Processi interni e le relazioni con i clienti.

• Processi interni e le relazioni con i fornitori.

Page 12: Aumentare la competitività attraverso l’innovazione digitale

Se solo consideriamo le ore di lavoro non pro-duttive di un dipendente in attesa che un PCutilizzato da più persone si liberi, l’imprendi-tore non esiterebbe ad affrontare l’investimen-to: nella situazione descritta riuscirebbe a re-cuperare l’investimento in 2-3 mesi. Inoltre,per una corretta valutazione, bisogna consi-derare anche la certezza della determinazio-ne di un costo: mentre il costo per l’acquistodel PC è certo e ammortizzabile in un deter-minato periodo di tempo, il costo che l’azien-da dovrà sostenere nel caso di non investi-mento non è determinabile con certezza e nonè ammortizzabile, perché perdura nel tempo.

Valutazione dell’introduzione di un softwarenell’area produzione Vediamo, con un esempio più complesso,quale potrebbe essere un approccio da sug-gerire a un imprenditore di una piccola e me-dia impresa. Consideriamo il caso in cui deb-ba valutare l’introduzione di un software peruna migliore gestione della produzione.In questo caso si tratta di un progetto limitatoa un’area produttiva con ripercussioni sul mo-dello organizzativo, sia nei rapporti con i for-nitori che nei rapporti con la rete di vendita e/ocon i clienti. Da che cosa saranno determina-ti i due costi?Il costo dell’investimento sarà rappresentatoda: costo del software, costo per la consulen-za organizzativa, nel caso in cui l’interventorichieda una revisione dei processi produttivi,costo di eventuali adattamenti del software aiprocessi produttivi, costi di implementazione,costi di formazione sull’utilizzo dell’applicati-

vo da parte degli utenti, costo delle ore lavo-rative dedicate al progetto dal personale inter-no, sia in fase di analisi che di formazione.Inoltre, occorrerà considerare oltre all’investi-mento iniziale anche i costi di manutenzioneda sostenere a regime.Il costo del non investimento deriva dai man-cati vantaggi che si avrebbero investendo intecnologia: tempi più lunghi di risposta al mer-cato, tempi di produzione più lunghi e, quindi,costi di produzione più elevati, costi per labassa produttività del personale, errori nell’ac-quisizione ordini e forniture, errori di gestionecontabile, mancanza di dati per capire l’an-damento degli affari. È difficile misurare l’in-cremento di produttività che deriva da unamaggiore motivazione dei dipendenti, tutta-via un imprenditore percepisce tutto questodal clima aziendale, oltre che dalla qualità delrisultato del lavoro di ciascun dipendente.Confrontando l’insieme dei mancati ricavi con

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AUMENTARE LA COMPETITIVITÀ ATTRAVERSO L’INNOVAZIONE DIGITALE

In questo capitolo parliamo di investimenti,con l’obiettivo di dare all’imprenditore siastrumenti per la valutazione di qualsiasi inve-stimento in tecnologia, sia fonti di informazio-ne che possano aiutarlo a scegliere la tipolo-gia di finanziamento più vantaggiosa.

Costo di investimento e costo del non inve-stimentoLa decisione di effettuare l’investimento nonpuò essere presa se non a partire da una valu-tazione combinata di costi per l’investimentotecnologico e costi di non investimento: l’im-prenditore deve valutare cioè quale possa es-sere l’impatto sul suo business sia nel caso diinnovazione tecnologica, sia nel caso di“mancata innovazione”, e poi fare una scelta.Non vogliamo proporre all’imprenditore l’uti-lizzo di indici, come ad esempio il ROI (ritor-no dell’investimento sul capitale investito), in-dice senz’altro significativo, ma che spessoneanche le aziende di grandi dimensioni rie -scono a determinare. Vogliamo invece sugge-rire, attraverso esempi, un possibile approcciodi valutazione. Il confronto tra investimentoIT e costo del non investimento non può ba-sarsi solo su parametri numerici, ma deve ba-sarsi anche su valutazioni qualitative che na-scono dall’esperienza diretta dell’imprendito-re, e che spesso sono state alla base del suosuccesso.Vediamo con alcuni esempi, come l’introdu-zione di un PC e di un software che richiedauna base progettuale, quale possa essere l’ap-proccio che l’imprenditore deve seguire.

Valutazione dell’introduzione di un PCAnalizziamo come valutare l’introduzione diun PC per ogni scrivania e da cosa sarannodeterminati i due costi considerati.Il costo dell’investimento sarà dato dal costodell’hardware e del software, dal costo perl’installazione di programmi base, sia che que-sta attività venga eseguita da un fornitore ester-no sia che venga seguita da una risorsa interna:nel primo caso rappresenta un costo per ser-vizi, nel secondo è il costo delle ore lavorati-ve impiegate dal dipendente. A questi costi bi-sogna aggiungere il costo di formazione sul-l’uso di tali programmi, strettamente legato al-la semplicità di interfaccia del software sceltoe alla sua diffusione sul mercato. Più difficileè quantificare il costo per il mancato investi-mento, ovvero il costo sostenibile nel caso sidecida di non acquistare il PC: tempi più lun-ghi nella realizzazione dell’attività, maggioricosti del personale, riduzione della produtti-vità, demotivazione del personale costretto alavorare in una situazione di disagio, aumen-to degli errori.

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COME VALUTARE L’INVESTIMENTO E ACCEDERE AGLI STRUMENTI FINANZIARI

FIGURA 6

COSTO INVESTIMENTO

• Costo hardware• Costo software• Costo consulenza• Costo implementazione• Costo di formazione utenti• Costo ore lavorative utenti

• Tempi di produzione più lunghi

• Maggiori costi del personale• Maggiori costi di produzione• Maggiori possibilità

di errore• Tempi più lunghi

di risposta al mercato• Costi per minore

produttività personale

Costo certo e ammortizzabilein 2-3 mesi

COSTO NON INVESTIMENTO

Costo incerto e non ammortizzabile

Page 13: Aumentare la competitività attraverso l’innovazione digitale

Il comportamento dell’imprenditoreL’atteggiamento dell’imprenditore deve esserebasato su una piena consapevolezza del valo-re che l’innovazione genera in azienda e dauna totale apertura verso il fornitore. L’imprenditore deve essere capace di mettersiin discussione, che non significa abbandonarei valori portanti dell’azienda e che ne hannodeterminato il successo; vuol dire invece ri-considerare quegli stessi valori alla luce di unoscenario di mercato diverso, più difficile e piùcompetitivo rispetto al passato.Il decalogo dell’imprenditore• Credere nel progetto• Sapersi raccontare• Sapersi mettere in discussione• Superare i vincoli culturali• Vedere nel fornitore un partner• Favorire il dialogo• Saper sfidare norme e convenzioni ben ra-dicate• Non dare per scontate idee che in passato sisono rivelate efficaci• Diffondere il progetto in azienda• Coinvolgere l’azienda a tutti i livelli

Cosa chiedere al fornitore Dal punto di vista del comportamento, innan-zitutto, oltre alla serietà, il fornitore deve dimo-strare competenze tecniche (certificazioni) econoscenza del business del cliente: non deveessere semplicemente un venditore di prodot-to, ma deve sapersi calare nella realtà azien-dale, ascoltando per capire i bisogni dell’im-prenditore e al contempo individuando critici-tà di cui l’imprenditore non è ancora consape-

vole. Deve conoscere e utilizzare il linguaggiodell’imprenditore: evitare una terminologiatroppo tecnica, cercare di tradurre in vantaggidi business qualunque intervento tecnologicoe deve avere la capacità di trasmettere i van-taggi pratici dell’innovazione, presupposto fon-damentale per avviare il cambiamento dei pro-cessi dell’azienda. Come ultima condizione,ma non meno importante, il fornitore deve ga-rantire una struttura di persone e risorse ade-guata a raggiungere gli obiettivi di progetto neitempi, modi e costi prefissati.Cosa chiedere al fornitore• Saper ascoltare• Saper trasmettere fiducia, affidabilità, pro-fessionalità e competenze• Astrarsi dal ruolo di fornitore e calarsi neipanni dell’imprenditore• Conoscere il business del cliente• Capire bene le esigenze e le criticità• Avere un approccio proattivo• Calarsi nella realtà aziendaleRequisiti legati all’offerta • Un’offerta allineata con gli obiettivi identifi-cati dall’imprenditore.• Una soluzione completa, che includa tuttele componenti, hardware, software e servizi(ad esempio formazione e assistenza), neces-sarie alla realizzazione del progetto e al rag-giungimento del suo obiettivo.• Scalabilità, modularità e integrazione dellasoluzione con il resto dei sistemi: presupposti

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AUMENTARE LA COMPETITIVITÀ ATTRAVERSO L’INNOVAZIONE DIGITALE

il valore dell’investimento, l’imprenditore, an-che se non dettagliatamente, riesce certamen-te a valutarne la convenienza.

Come reperire gli strumenti finanziari Spesso i piccoli imprenditori valutano la pos-sibilità di un investimento considerando pre-valentemente le proprie capacità finanziarie equindi decidono di investire solo se possonoautofinanziarsi. È giusto questo approccio?Se da un lato tutela dalla dipendenza dagli isti-tuiti di credito, dall’altro preclude all’aziendaun’opportunità di sviluppo che potrebbe ave-re con un buon mix di mezzi propri e capita-le di terzi. Consigliamo, quindi, di considera-re le iniziative che diversi istituti di creditostanno intraprendendo a supporto delle PMI edi non sottovalutare le agevolazioni che a li-vello nazionale, europeo e locale sono nateper favorire e sostenere la diffusione di tecno-logie nelle piccole e medie imprese.

Le fonti di informazione Prima di scegliere un istituto di credito, è ne-cessario che l’imprenditore sia ben informato.Esiste una serie di canali per capire dove re-perire nuovi finanziamenti a condizioni age-volate o comunque vantaggiose, vediamonealcune.Banche – Oltre a considerare la propria ban-ca, con cui probabilmente si ha un rapporto

consolidato nel tempo, consigliamo di infor-marsi anche presso gli altri istituti sulle inizia-tive focalizzate sulle PMI e sui progetti di in-novazione eventualmente finanziatiInternet – Utili indicazioni su come finanzia-re l’investimento si possono avere in alcuni si-ti come: • www.regione-pmi.it (sostituire la parola re-gione con il nome della regione richiesta) • www.epmi.liuc.it/finanziamenti• www.agevolando.it• www.distrettopmi.it• www.clubpmi.it• www.denaro.it • www.pmi.microsoft.com che disporrà a bre-ve di un database con tutti i finanziamenti di -sponibili a livello europeo e locale• www.minindustria.it, sito del Ministero del-le Attività Produttive• www.innovazione.gov.it, sito del Ministeroper l’Innovazione Tecnologica• www.ipi.it, sito dell’Istituto per la Promozio-ne Industriale• siti delle associazioni di categoria• siti di vendor ITAssociazione di categoria di appartenenza –È altresì importante rivolgersi all’associazionedi appartenenza, sia per la consulenza sia peravere visibilità sulle convenzioni con fornito-ri informatici. Numerose associazioni hannoinfatti delle convenzioni con importantiaziende IT. La convenzione offre alle impreseassociate l'opportunità di acquisire nuovi stru-menti informatici, beneficiando di uno scon-to al momento della sottoscrizione del con-tratto.

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COSA CHIEDERE AI FORNITORI

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fondamentali di un sistema informativo che siain grado di crescere con il crescere dell’azien-da, di cambiare con il cambiare dell’azienda.• Un team di progetto competente e con ri-sorse adeguate. • Chiarezza e dettaglio nei costi per capirequanto ciascuna fase pesi sul costo comples-sivo del progetto (costo della soluzione, costiper la consulenza tecnica e organizzativa lad-dove sia necessaria, costi d’implementazione,costi di formazione) e quali siano i costi suc-cessivi all’implementazione iniziale (costi dimanutenzione).• Chiarezza nei tempi di realizzazione delprogetto. • Un costo del progetto che sia, il meno pos-sibile, suscettibile di variazioni; determinazio-ne, già in fase di analisi, degli scostamenti –sia in termini di tempi, sia di costi – che po-trebbero verificarsi in corso d’opera.• Rispetto di livelli di servizio garantiti (SLA) epenali previste a contratto, inclusa la garanziadi non dover subire blocchi di attività.Requisiti legati al comportamento delfornitore • Attenzione alla formazione, sia teorica, per-ché portatrice di valori e cultura dell’innova-zione, sia pratica, per insegnare a lavorare connuovi strumenti e, talvolta, in modo nuovo;• Uno stile di lavoro basato sulla cooperazionee la condivisione;• Attenzione alla semplificazione dei processi; • Assistenza nella fase di adozione dell’inno-vazione tecnologica;• Prossimità e vicinanza fisica nei momenti dicriticità.

Come abbiamo avuto modo di dimostrare, l’ITrappresenta una forte leva che può portare aduna maggiore competitività e deve coinvolgeretutte le aree aziendali, dai rapporti con i forni-tori ai rapporti con i clienti, alla contabilità,ecc. L’IT, quindi, come strumento che vada adautomatizzare tutti i processi, con l’obiettivodi migliorare l’efficienza aziendale. In questo manuale abbiamo esaminato i prin-cipali momenti del percorso di introduzionedell’Information Technology in azienda peraiutare l’imprenditore a riconoscere le aree sucui intervenire, scegliere le soluzioni più ade-guate in base agli obiettivi individuati, pianifi-care il progetto e scegliere il fornitore che loaffiancherà nel percorso di innovazione.Molte sono le soluzioni disponibili sul merca-to, alcune delle quali appositamente studiateper rispondere alle esigenze specifiche dellePMI, per accompagnarle nel loro processo dicrescita e di sviluppo, per supportarle in misu-ra e con modalità diverse, a seconda delle ca-ratteristiche dell’impresa stessa. Abbiamo cercato di fornire strumenti praticiper valutare la situazione e prendere decisio-ni, abbiamo riportato testimonianze e casiconcreti di progetti di successo: in questo mo-do, speriamo di aver agevolato gli imprendi-tori che vogliono avvalersi dell’IT come stru-mento per accrescere la propria competitivitàsul mercato.

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CONCLUSIONI