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Aula 5:Aula 5:Metodologia da Gestão do Metodologia da Gestão do

Conhecimento: Conhecimento: Oito passos para a Oito passos para a implantação implantação

Mario Lucio Caixeta

Baseada em Probst e outros, 2002Com adaptações do autor

[email protected]

Agosto de 2013

implantação implantação

Construção Conhecimento OrganizacionalConstrução Conhecimento Organizacional

Conhecimento pessoal – individual

e subjetivo

Explícito Tácito

Sistemas Compartilhamento

Mario Lucio Caixeta - Gestão do Conhecimento 2

Sistemas Informacionais (TI e manuais)

Compartilhamento/Conversão/

Inovação

Núcleo de competências

Processos

Caixeta, adaptado de Santiago, JR, 2013

O conceito de Conhecimento Organizacional O conceito de Conhecimento Organizacional de Probst e outrosde Probst e outros

• Conhecimento é o conjunto total, incluindo cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver problemas. Inclui tanto a teoria quanto a prática, as regras do dia a dia e as instruções como agir. O conhecimento baseia-se em agir. O conhecimento baseia-se em dados e informações, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas. É construído por indivíduos e representa suas crenças sobre relacionamentos causais.


Gerir e aprenderGerir e aprender

A diferença entre Gestão do Conhecimento e Aprendizado Organizacional é que a primeira é um processo ativo e diretivo e a um processo ativo e diretivo e a segunda trata da mudança na base de conhecimento da organização sem um caráter de intervenção deliberada.


Oito passos da gestão do conhecimento...Oito passos da gestão do conhecimento...

Metas do conhecimento

Identificação do conhecimento

Retenção do conhecimento

Avaliação do conhecimento

Feedback


Aquisição do conhecimento

Desenvolvimento do conhecimento

Partilha/distribuição do conhecimento

Utilização do conhecimento

(Probst e outros, 2002)

Passos metodológicosPassos metodológicos

Quem somos eOnde estamos?

Onde queremos chegar?

1.1. Diagnóstico do “status de Diagnóstico do “status de conhecimento”conhecimento”

2.2. Definição das Metas sobre o Definição das Metas sobre o Conhecimento OrganizacionalConhecimento Organizacional

3.3. Identificação do ConhecimentoIdentificação do Conhecimento


Como fazer?

Como gerenciar?

3.3. Identificação do ConhecimentoIdentificação do Conhecimento

4.4. Aquisição de ConhecimentoAquisição de Conhecimento

5.5. Desenvolvimento do ConhecimentoDesenvolvimento do Conhecimento

6.6. Compartilhamento do ConhecimentoCompartilhamento do Conhecimento

7.7. Medindo o ConhecimentoMedindo o Conhecimento

8.8. Rotinas de GestãoRotinas de Gestão

CONSCIÊNCIA SABE NÃO SABE

S A B E

Conhecimento que você sabe que tem.

(conhecimento explícito)

Conhecimento que você sabe que não

tem.

(lacunas conhecidas)

(1)

7

explícito) (lacunas conhecidas)

N Ã O S A B E

Conhecimento que você não sabe que

tem.

(conhecimento tácito)

Conhecimento que você não sabe que

não tem.

(lacunas desconhecidas)

(1) – iniciais de seus inventores Joseph Luft e Harry Ingham

Questão básica: “Quais os campos e temas de conhecimentos fundamentais do meu negócio, necessários para

2º Passo 2º Passo --Definição de metas sobre o Definição de metas sobre o conhecimentoconhecimento

negócio, necessários para uma estratégia que alcance a minha visão e a sustentabilidade da minha missão ?” Ou seja qual é o meu núcleo de competências?

8

Mario Lucio Caixeta - Gestão do Conhecimento

Os fatores críticos de sucesso no meu negócioOs fatores críticos de sucesso no meu negócio

•Técnicas de benchmarking ou Best

practices

•Análise de fatores controláveis e não controláveis pela empresa.

• Orientação forte pelo mercado• Orientação forte pelo mercado

(pesquisar no ambiente esses fatores)

•Pesquisar específicas sobre a percepção do cliente em relação à qualidade, custo-benefício, atributos únicos e a credibilidade da marca (em relação a garantia e a capacidade de inovar, p.ex.)

Método de identificação dos fatores Método de identificação dos fatores críticos de sucessocríticos de sucesso

1. Definir o real negócio da empresa

2. A partir dos objetivos da empresa, estabelecer uma discussão com os executivos da empresa para listar os fatores críticos de sucesso na opinião de cada um

3. Na inter-relação objetivos/fatores (devidamente 3. Na inter-relação objetivos/fatores (devidamente sustentados por justificativas/dados, etc.) , fatores listados devem ser combinados, eliminados ou redefinidos;

4. Devem-se fazer tantas reuniões quanto possíveis para se chegar a uma lista definitiva.

5. Normalmente trabalha-se com cinco fatores chaves

A construção da matrizA construção da matriz

Constrói-se uma matriz dos Fatores críticos de sucesso, visando dois tipos de ranqueamento:

1. A atração exercida pelo setor

2. A força do empreendimento2. A força do empreendimento

Os analistas devem mapear os vários fatores escolhidos que influenciam o setor e no empreendimento, atribuindo notas de 1 a 5.

3 – Deve-se apoiar esta análise numa matriz SWOT, visando principalmente a comparação com a concorrência

Exemplo de uma matriz de fatores críticos Exemplo de uma matriz de fatores críticos mercadomercado

Atributos do setor FAST FOOD

Peso Notas da empresa em

Relação Setor

Valor (peso x nota)

TAMANHO DO MERCADO 0,20 4 0,80

MARGEM DE LUCROS 0,30 2 0,60

CRESCIMENTO 0,20 2 0,40CRESCIMENTO 0,20 2 0,40

VULNERABILIDADE EM RELAÇÃO AO CICLO DE NEGÓCIOS

0,154

0,60

VULNERABILIDADE EM RELAÇÃO A NOVOS CONCORRENTES

0,155

0,45

CLASSIFICAÇÃO DO SETOR 1,0 3,25

Sandman, 2002

Exemplo de uma matriz de fatores críticos Exemplo de uma matriz de fatores críticos

Atributos do setor FAST FOOD

Empresa

Peso Notas da empresa em

Relação Setor

Valor (peso x nota)

TAMANHO DO MERCADO 0,20 5 1,00

MARGEM DE LUCROS 0,20 3 0,60

CRESCIMENTO 0,25 2 0,50

VULNERABILIDADE EM 0,25 1,00VULNERABILIDADE EM RELAÇÃO AO CICLO DE NEGÓCIOS

0,254

1,00

VULNERABILIDADE EM RELAÇÃO A NOVOS CONCORRENTES

0,102

0,20

CLASSIFICAÇÃO DO SETOR 1,0 3,30

Sandman, 2002

Com isto monta-se o seguinte gráfico

Baixa (setor)

Alta (empreendimento)

Alta (Setor)Alta

(empreendimento)

Atratividade doAtratividade doEmpreendimentoEmpreendimento

3,0

4,0

5,0

3,30 3,25

Atratividade do SetorAtratividade do Setor

Baixa (Setor)

Baixa (Empreendimento)

Alta (Setor)

Baixa (Empreendimento)

2,01,00 5,03,0 4,0

1,0

2,0

As metas farão a integração da gestão do conhecimento ao Plano Estratégico da

empresa

Geração de Conhecimento,

direcionada pelos fatores críticos de

sucesso.


Geração de Valor para o mercado

Geração de Resultados para o

acionista

Identificando o conhecimento interno

• Quem é responsável por tornar os ativos de conhecimento visíveis?

• Como se dá o fluxo de informações –(quantidade x qualidade)?

• Como é o processo de seleção, interpretação e criação de significado?interpretação e criação de significado?

• Há transparência das competências organizacionais? Como fluem as informações internamente?

• Há mecanismos de visibilidade de funcionários, nas estruturas e nas redes?


Lista de especialistas (Páginas Amarelas)

Método barato e eficiente de localizar especialistas e peritos na organização;

• Analogia a um catálogo do tipo páginas amarelas;tipo páginas amarelas;

• Além do nome, a formação, deve conter lista de problemas potenciais que eles podem resolver


Mapas de conhecimento

• Definidos como representações gráficas de especialistas, ativos de conhecimento, fontes de conhecimento, estruturas de conhecimento ou aplicações de conhecimento (Eppleer, de conhecimento (Eppleer, 1997)

• Toda a sua estrutura pode ser formalizada

• Topografia, mapas de fontes e redes de conhecimento


Passos para compor um mapa de conhecimento...

Identificar processos intensivos em conhecimento

Localizar ativos de conhecimento e detentores de Conhecimento que são relevantes à organização


Indexar os ativos e os detentores

Integrar os ativos indexados em um sistema de navegaçãoque esteja ligado ao processo

Possibilitar mecanismos descentralizados de atualização

Topografias de conhecimentoTopografias de conhecimento

Funcionários Introdução à TI

Transfer. Tecnologia

Finanças Contratos Marketing

Alberto Sá

Josué Vieira

BernardoSantos


Santos

Mitsuo Akai

Vitor Seixas

Célio Dias

Tito Lívio Sá

Mapas de fontes de conhecimentoMapas de fontes de conhecimento

Organização

Equipe

Amarildo

Berto

Germano

Murilo

Viegas

Weiss

Egon


Stein

Berto

Bastos

Grace

Esteves

Camargos

Jansen

ViegasEgon

EstácioAna Luísa

Karen

Com esses passos, mapas, topografias e páginas amarelas, Com esses passos, mapas, topografias e páginas amarelas, podepode--se montar redes de conhecimentose montar redes de conhecimento

Müller

Esther

Ellis

Lucas

Frederich

Albert- CEO

Mitsuo

Vítor

Denise

Nilo

Urias

22

Sergio

Vítor

Marianne

Fonseca

Vargas MinnerCastro

Stephen

Redes de aconselhamento e confiança (ou redes de conhecimento

organizacional)

Adquirido de terceiros: Os mercados de conhecimento

Conhecimento de especialistas externos

Conhecimento de outras firmas


Conhecimento de alianças estratégicas, clientes, fornecedores

Pacotes de Conhecimento

(softwares, metodologias,

patentes, etc.)

Pontos importantes ...Pontos importantes ...

O papel do contexto interno

Capacidade de absorção

Terceirização?


Estabelecimentos “quentes”

IncubadorasAlianças estratégicas

Outras soluções de aquisição de conhecimento Outras soluções de aquisição de conhecimento externoexterno

Tríplice hélice

Stakeholders


Parcerias com o cliente e fornecedoresParcerias com o cliente e fornecedores

• Cliente chave – usuários intensivo de produtos ou serviços – “workshops” ( A

experiência do “cientista-vendedor” da Sony)

• Envolvimento com atividades do cliente – (Mettler Toledo e o do cliente – (Mettler Toledo e o

trabalho em padarias)

• Envolvendo o cliente no processo de desenvolvimento de projetos-pilotos


Conhecimento registrado

(softwares, pacotes treinamento, etc.)

Sistemas de gestão tipo ERP

Franquias, licenciamentos, etc.

Também podem ser...Também podem ser...

gestão tipo ERP

Aquisição de projetos

desenvolvidos por consultores

Cópia legal


Engenharia reversa

Se a opção for desenvolvimento internoSe a opção for desenvolvimento interno

novas habilidades,

novos produtos,

ideias melhores e

O que é estratégico: desenvolver ou adquirir?

Parceiros externos?

Tríplice hélice?


melhores e processos mais

eficientes.

Relembrando alguns métodos e políticas de desenvolvimento Relembrando alguns métodos e políticas de desenvolvimento do conhecimentodo conhecimento

“learning by

doing”

Abertura x rotina

Trabalho em equipe

Empowerment

Transparência e confiança

Analogias e metáforas

(SECI)


Metas significativas

e realistas

Diversidade cultural e

habilidades

Outros métodos e políticas de desenvolvimento interno do Outros métodos e políticas de desenvolvimento interno do conhecimentoconhecimento

Think-Tanks

Clínica de produtos-

células embrião

Empresas de alta

confiabilidade


Comunidades de prática

O que não pode ser medido, não pode ser administrado”

(Provérbio na administração- autor

anônimo)

“...o valor da qualidade é na verdade o custo da má qualidade, o valor do

conhecimento equivale ao custo da estupidez” (Davenport,

2003, p.205)

31

É possível medir?É possível medir?

Observar as mudanças visíveis na base de

conhecimento organizacional


Criação de Indicadores específicos (Skandia,

Phonak, etc)

Gerindo o Conhecimento das empresas mais complexas às mais simples...

• Diretores de conhecimento

• Chefe executivo de conhecimentoconhecimento

• Especialistas em área de conhecimento

• Especialista inter-áreas


Construindo o Projeto de GCConstruindo o Projeto de GC

DIAGNÓSTICO

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

MATRIZ SWOT

MATRIZ JOHARI

CONHECIMENTOS CHAVES PARA Planos de


METAS

CHAVES PARA COMPETIR

DESENVOLVER OU ADQUIRIR

AVALIAÇÃO

ROTINA DE ACOMPANHAMENTO

INDICADORES E AVALIAÇÃO

QUALITATIVA

Planos de Implementação

• Mapeamento• Criação de “Bas” • Mudanças Culturais• Motivação

Conselhos de uma Conselhos de uma empresa bem sucedidaempresa bem sucedida

1. Dê ao seu pessoal espaço para pensar

2. Elimine quaisquer tabus sobre pensar

3. Permita erros

4. Elogie a inovação

5. Promova uma comunicação intensiva5. Promova uma comunicação intensiva

6. Aja como um preparador para inovações

7. Envolva clientes importantes

8. As inovações podem vir de muitas fontes

9. Os produtos pertencem ao departamento de vendas, mas as tecnologias pertencem à toda empresa;

10. Obstáculos à inovação são operados e superados

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Mario Lucio Caixeta - Gestão do Conhecimento

12 perguntas importantes para a Gestão do Conhecimento 12 perguntas importantes para a Gestão do Conhecimento (adaptado de Figueiredo, 2005)(adaptado de Figueiredo, 2005)

1. Que conhecimentos são essenciais e quais aqueles que fazem diferença para o nosso negócio?

2. De que tipo de pessoas e conhecimento nossa empresa precisa?

3. Como obter os melhores talentos? Como mantê-los? Como recompensá-los?

4. Que tipo de ambiente necessito para motivar as pessoas a ter um melhor desempenho?

5. Que sistemas de rede devo ter para conexão entre funcionários?

6. Como desenvolver um relacionamento de aprendizagem com


6. Como desenvolver um relacionamento de aprendizagem com clientes, parceiros ou fornecedores?

7. Dos conhecimentos e habilidades que possuo quais são os mais valorizados pelos clientes?

8. Como o conhecimento é mobilizado, alavancado, criado e transferido pelas pessoas?

9. Como fluem as informações e os conhecimentos dentro da empresa?

10.Quais as fontes de conhecimento úteis dentro e fora da empresa?

11.Como poderíamos compartilhar conhecimentos entre as pessoas?

12.Quais são as pessoas que não deveriam jamais aposentar ou morrer amanhã? Por que?

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