ATRIBUTELE MANAGEMENTULUI 4.1 Prevederea si planificarea activitati manageriale cu caracter de directiva. 4.1.1. Previziunea. 4.1.2. Elaborarea planurilor si/sau a programelor. Rezumat 4.1. Sa stam de vorba despre planificare. 4.2 Organizarea intreprinderii activitate manageriala dinamica. 4.2.1.Conceptul de organizare, ca atribut al managementului. 4.2.2.Structura organizatorica. 4.2.3. Sistemul informational. Rezumat 4.2 Sa stam de vorba despre organizare. 4.3 Antrenarea-motivarea, atribut al managerului modern. 4.3.1. Implicatiile inlocuirii comenzii cu antrenarea-motivarea in munca managerilor. 4.3.2. Nevoile angajatilor reper esential iin activitatea managerilor . 4.3.3. Exigentele antrenarii angajatilor. Rezumat 4.3 Sa stam de vorba despre antrenare-motivare. 4. 4. Coordonarea 4.4.1.Obiectivele si instrumentele coordonarii. Rezumat 4.4. Sa stam de vorba despre coordonare 4.5 Controlul moment de bilant. 4.5.1.Conceptul de control in management 4.5.1.Conceptul de control in management 4.5.2.Elementele esentiale ale unui sistem de control 4.5.3.Proiectarea si utilizarea unui sistem de control 4.5.4.Aplicatii ale controlului 4.5.5.Factorul uman in control Managementul firmei presupune actiunea de coordonare a resurselor umane ,fizice,informational si financiar necesare realizarii scopului firmei. Managementul firmei este un proces de obtinere si combinare a tuturor resurselor firmei in vederea obtinerii de produse sau servicii cerute de un anumit segment al pietei . Caracteristic pentru managementul firmei este situarea in centrul atentiei activitatea managementului , a omului ,a angajatului atat d.p.v al sistemului de management cat si prin prisma obiectivelor ce ii revin direct propotional obiectivele individuale si resursele financiare. Planificari i se acorda o atentie deosebita odata cu dezvoltarea intreprinderilor si a managementului,nevoia de planificare devine mai evidenta odata cu intelegerea de catre oameni, a naturii exacte aobiectivelor lor. Planificarea se concentreaza asupra estimarii viitorului si stabilirii locului unde seiau deciziile. Metoda prevede legatura care uneste multitudinea deciziilor individuale, servind caorientari pentru decizii si asociind actiunile individuale cu telurile si obiectivele generale, ale intreprinderii. De regula planificarea si metodele ei sunt discutate in legatura cu managementul de varf, dar, trebuie sa subliniem apasat ca, aceste conceptii sunt esentiale pentru toate nivelurile managementului.

Multe companii si-au creat compartimente separate de planificare pentru a-si asigura dezvoltarea in pas cu schimbarile viitoare. Putem spune, fara teama de a gresi, ca planificarea este atat de importanta incat fiecare manager, la toate nivelurile, trebuie sa acorde o deosebita atentie acestui atribut. 4.1. PREVEDEREA SI PLANIFICAREA ACTIVITATI MANAGERIALE CU CARACTER DE DIRECTIVA. Prevederea, dar mai ales planificarea, sunt activitati de conceptie prin care managerul, indiferent de nivelul ierarhic pe care este situat insa, in mod special, cei aflati pe cele mai inalte trepte ierarhice ale unei organizati oarecare racordeaza necesitatile si posibilitatile viitoare la realitatile prezentului si ale trecutului. Literatura de specialitate apreciaza, in unanimitate, ca eficienta procesului de conducere a organizatiei, depinde strict de acuratetea si realismul cu care este realizata planificarea activitatii. Planificarea, ca atribut central al conducerii, are drept principale scopuri: Stabilirea conditiilor, care vor constitui cadrul obiectiv, in care organizatia isi va desfasura activitatea. Determinarea principalelor obiective ale organizatiei si a mijloacelor necesare atingerii lor. Definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate. Pentru realizarea planificarii ca atribut al conducerii in conditii de inalta eficienta a muncii trebuie respectate o serie de cerinte, care vizeaza: obiectivitate in aprecierea conditiilor si a posibilitatilor prezente si, mai ales, viitoare; suplete in executarea planului. Astfel, orice modificare profunda a conditiilor (externe sau interne) care au fost avute in vedere la elaborarea planului trebuie sa atraga dupa sine ajustarea corespunzatoare a acestuia; stabilitate in executarea planului. Exista pericolul de a confunda supletea cu instabilitatea, de a modifica planul ori de cate ori mediul ambiant, in special, nu evolueaza, la un moment dat, asa cum s-a anticipat; antrenarea intregului colectiv interesat de planul care se elaboreaza la fixarea si fundamentarea obiectivelor, a resurselor si cailor de realizare a performantelor de plan ce se vor stabili. Este o cerinta care subliniaza pregnant diferenta intre managementul acestui inceput de mileniu si cel de la inceputurile stiintei conducerii. Activitatile principale, pe care le integram in cadrul atributului de prevedere-planificare sunt: Prevederea si/sau previziunea, prin care se schiteaza viitorul organizatiei si a mediului ambiant, in care aceasta isi desfasoara activitatea. Elaborarea planurilor si/sau a programelor de activitate. Transmiterea planurilor si/sau a programelor pana la obiectul conducerii, respectiv pana la acei membrii ai organizatiei care au rolul de a le traduce in realitate. In viata unui om exista trei epoci: trecutul care nu mai revine, prezentul care nu dureaza si viitorul pe care nu-l cunoastem. Proverb arab. 4.1.1. Previziunea.

Anticiparea viitorului, previziunile elaborate stiintific, sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispozitie pentru a evita risipa de resurse. Ori de cate ori, in cuprinsul capitolului, vom folosi una din cele doua componente mentionate (prevederea si planificarea), daca nu se face o mentiune anume, ne vom referi deopotriva la ambele. Firesc, anticiparea unor evolutii adesea greu de inteles chiar si dupa de au avut loc nu poate fi facuta cu mare precizie, este totdeauna imperfecta dar cunoasterea lor, chiar imperfecta, este preferabila ignorarii lor. Ne este greu sa ne inchipuim un manager eficient care nu-si analizeaza deciziile dintr-o dubla perspectiva: aceea a consecintelor imediate (pe termen scurt) si, concomitent, pe termen lung. Sunt numeroase situatiile in care decizii cu consecinte favorabile pe termen scurt, provoca adevarate catastrofe pe termen lung, la limita, putand impinge organizatia pana-n pragul falimentului. Cunoasterea viitorului este, in acest context, o conditie esentiala a eficientei intregului proces de conducere. Managerii, este drept mai ales teoretic, trebuie sa fie permanent preocupati de viitor (este recunoscut drept domeniul lor predilect de activitate); anticiparea si asigurarea conditiilor materiale de indeplinire a viitorului (daca le convine) sau de schimbare a lui (atunci cand nu corespunde intereselor lor) sunt permanent in atentia cadrelor de conducere la toate nivelurile ierarhice, constituind o expresie elocventa a conducerii axata pe cresterea continua a performantelor organizatiei. Practicarea unei conducerii dinamice presupune studierea continua a tendintelor progresului tehnic, a politicii economice a statului prin care se poate prefigura mediul juridic al afacerilor, a fenomenelor sociale (nevoi, cerere, preferinte, obiceiuri de cumparare si de consum)etc., intreaga activitate a intreprinderii fiind, in acest fel, orientata in functie de rezultatele cercetarii viitorului, de anticiparea lui. Daca prin previziune intelegem: Activitatea de calcul si analiza desfasurata in vederea anticiparii evolutiei fenomenelor si proceselor, folosind analiza stiintifica si/sau judecata logica bazata, mai ales, pe experientele anterioare atunci, previziunea are urmatoarele functii: Descoperirea tendintelor proceselor economice; Stabilirea posibilitatilor, conditiilor si mijloacelor de realizare a unor programe care sa ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat evolutia anticipata, numai daca aceasta este favorabila organizatiei, firesc. Estimarea actiunilor viitoare posibile si determinarea consecintelor fiecareia asupra evolutiei anticipate. Identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor retinute. Cele mai utilizate clasificari a previziunilor sunt: 1. In functie de orizontul de previziune, respectiv a perioadei pentru care se estimeaza evolutia viitoare a fenomenelor economice, in mod obisnuit, se elaboreaza: Previziuni pe termen scurt, de regula maxim un an; Previziuni pe termen mediu, pentru o perioada de pana la cinci ani;

Previziuni pe termen lung, pentru perioade de peste cinci ani. - pregatirea resurselor 2. In functie de modul in cum sunt formulate, previziunile se impart in: Previziuni punct, in care estimarea evolutiei viitoare este facuta sub forma unei unice evaluari (de exemplu: estimam previzionam in anul 2001 un grad de ocupare a bazei de cazare a intreprinderii de 79,5 la suta). Previziuni interval, in care evolutia estimata a fenomenelor economice previzionate este prezentata intre anumite limite (intr-un anumit interval), de exemplu, rata rentabilitatii intreprinderii estimam previzionam ca va fi in anul 2001, intre 23,5 si 29,6 la suta. 4.1.1.1. Previziunile pe termen mediu si lung. Acest tip de previziuni ocupa un loc deosebit in procesul conducerii activitatii economice fiind destinate, in special, fundamentarii deciziilor strategice ale organizatiilor, politiciilor de marketing pe o perioada mai indelungata, elaborarii planurilor economice de perspectiva etc. Dupa R. EMILIAN in Marketing in alimentatie publica si turism, Editat ASE, Bucuresti, 1985, pag.261. Ceea ce deosebeste in mod fundamental previziunile pe termen mediu si lung de cele pe termen scurt nu este orizontul pentru care ne propunem sa scrutam viitorul ci, modul de investigare a acestuia1. In vreme ce previziunea pe termen scurt reprezinta exclusiv o prelungire a trecutului apropiat si a prezentului, cele pe termen mediu si lung iau trecutul si prezentul doar ca elemente de referinta,schitand viitorul prin prisma legaturilor dintre fenomenele economice, prin prisma acumularilor de influente care vor determina schimbari nu numai in nivelul ci si in starea fenomenelor studiate. De aici si deosebirile esentiale in ceea ce priveste arsenalul de metode folosite pentru elaborarea previziunilor. Astfel, pentru cele pe termen mediu si lung vor fi folosite, cu precadere, metodele care urmaresc desprinderea tendintelor de durata, a trasaturilor cu caracter de legitate in evolutia fenomenelor, a schimbarilor care vor interveni in dinamica si structura pietei. Intre previziunile pe termen scurt si cele pe care le analizam acum exista, desigur, multe legaturi, determinate indeosebi de locul acestora in procesul de elaborare a planurilor, de rolul lor in procesul de conducere, fara de care este de neconceput, asa cum am vazut, un management performant; alcatuind un proces complex, inchegat, desi cu functii diferite, in cadrul procesului de conducere a organizatiilor. Aceasta nu inseamna, insa, ca previziunile pe durate diferite se cuprind, in mod automat, unele in celelalte; previziunile pe un orizont mai indelungat nu reprezinta o suma de previziuni succesive pe termen scurt, dupa cum nici acestea din urma nu reprezinta segmente dintr-o previziune pe termen mediu sau lung. Complexitatea care caracterizeaza evolutia fenomenelor economice, pe care un manager trebuie sa le stapaneasca, sa le anticipeze, face ca in procesul de previziune, pe termen mediu si lung, sa se utilizeze nu numai metode specifice cercetarilor economice ci si a unor metode specifice prognozei demografice, tehnologice, sociologice etc. Cele mai folosite metodele pot fi grupate in: Metode de previziune obiective, care abordeaza viitorul sub un unghi cantitativ obiectiv, folosind, in acest scop, modele matematice (algoritmi de calcul) relativ independente de cel care le utilizeaza.

Metode de previziune intuitive (subiective), cu ajutorul carora se construieste viitorul prin intermediul unor metode mediate, in care aprecierile managerului ocupa un loc extrem de important, hotarator. Metodele de previziune obiective, la randul lor, sunt extrem de diverse, respectiv: Modele ce folosesc extrapolarea analitica clasica, in care pornindu-se de la o baza informationala a evolutiei fenomenului studiat se face o ajustare a acestuia cu ajutorul unor instrumente statistico-matematice care servesc, in acelasi timp, si la determinarea evolutiei lui viitoare. Se constituie intr-o grupa extrem de pretioasa de modele folosite pentru determinarea legaturilor dintre fenomene sub forma unor functii matematice care inlatura arbitrariul si empirismul in analiza fenomenelor, impunandu-se prin caracterul ei obiectiv. Identificarea expresiei matematice a interactiunii factorilor retinuti drept parametrii ai functiei analitice aferente fenomenului economic studiat este extrem de complexa. Asigurarea unui continut cat mai realist acestor functii impune o analiza atenta, prealabila, a proceselor caracteristice ce au stat la baza evolutiei fenomenului, particularitatile perioadei 1 De altfel, acest mod comun de investigare a viitorului constituie motivul pentru care previziunile pe termen mediu si lung sunt tratate, de regula, impreuna. studiate precum si un grad ridicat de prudenta, tinand seama de caracterul variabil al influentei factorilor determinanti. Diversitatea fenomenelor economice, evolutia acestora, a determinat folosirea unui mare numar de functii matematice. Din multitudinea functiilor matematice existente retinerea uneia pentru ajustarea seriilor de date, in vederea previziunii, trebuie sa porneasca de la urmatoarele criterii: Functia aleasa sa aiba corespondenta cu datele empirice care urmeaza sa fie ajustate. Functia sa cuprinda numarul minim de parametri care-I ajusteaza corect evolutia. Din punct de vedere logic sa fie realista, respectiv sa corespunda concluziilor analizei economice a fenomenului studiat. In recente cercetari se afirma ca extrapolarea analitica clasica va deveni cu timpul sterila deoarece evolutiile fenomenelor economice, tot mai complicate si tot mai interdependente, vor fi rezultatul interactiunii unor tendinte din ce in ce mai numaroase si greu de anticipat. Un alt grup de metode de previziune din aceeasi categorie (obiective) modelele ce folosesc extrapolarea fenomenologica, in care se utilizeaza drept ipoteza de lucru cunoasterea unui tip de curba ce caracterizeaza evolutia seculara a fenomenului studiat, indiferent de evolutia lui recenta. In aceste conditii, spre deosebire de extrapolarea analitica clasica, in care se porneste de la o baza informationala cu ajutorul careia, prin ajustari, se construieste curba reprezentativa extrapolarea fenomenologica a fenomenului previzionat se face atribuindui-se o anumita curba de dezvoltare, datele din trecut avand doar un rol orientativ, mai ales in verificarea masurii in care s-a incadrat, pana in prezent, in curba care-i este atribuit. Metodele comparative grupeaza o serie de modele care stabilesc modificarile viitoare folosind,in acest scop, comparatii cu evolutia unor fenomene precursoare sau a unora similare ce au avut loc intr-un alt cadru geografic. Evident in acest caz problema esentiala, pentru reusita previziunilor, o constituie

identificarea corecta a precursorilor si/sau a fenomenelor similare acestea din urma suferind influentele specifice spatiului geografic in care au avut loc din care o buna parte nu-i vom mai regasi. A doua grupa importanta de metode de previziune pe termen mediu si lung, aceea a metodelor intuitive, tot mai folosite in ultimul timp, din randul carora fac parte: metoda vizionara a consesului colectiv, Delphi, Tehnica scenariilor, analiza morfologica etc. vor fi tratate la alte discipline. 4.1.1.2. Previziuni pe termen scurt. Cunoscand care este orizontul previziunilor pe termen scurt, se impun unele precizari privind contextul utilizarii lor, privind rolul lor in managementul organizatiilor. Acceptand drept orizont maxim de previziune un an, respectiv o perioada pentru care este elaborat planul de activitate al intreprinderii, care are caracter obligatoriu, asa cum vom vedea, este legitima intrebarea: ce justificare mai are previziunile elaborate pentru intervale mai mici decat planul anual? Organizatiile, de orice natura, trebuie sa desfasoare o activitate cat mai flexibila, intelegand prin aceasta capacitatea de a se adapta imediat la modificarile mediului ambiant 1.Rolul previziunilor pe termen scurt este de a confrunta permanent planul cu realitatea, a carei mobilitate nu trebuie pusa la indoiala, in vederea stabilirii unor masuri operative de ajustare a activitatii, masuri care sa permita intreprinderii tocmai realizarea planului. Asigura indeplinirea planului 2. Previziunile pe termen scurt ofera conducerii intreprinderii posibilitatea de a-si adapta permanent tactica la fluctuatiile pe termen scurt si foarte scurt ale mediului ambiant in asa fel incat sa-si mentina si chiar sa-si amelioreze pozitia. Permite managementului atingerea, si uneori chiar depasirea, obiectivelor stabilite. 3. Previziunile pe termen scurt sunt utilizate, in acelasi timp, pentru pregatirea planurilor anuale. Asigura fundamentarea planurilor pentru anul urmator. Angajarea unui fond de marfa necorespunzator, cantitativ sau sortimental, descompletarea stocurilor de materii prime si/sau marfuri paralel cu stocuri supranormative la altele, folosirea nerationala a resurselor, cheltuieli neeficiente si lista sar putea continua inca mult timp sunt totatatea deficiente ce se inregistreaza in activitatea unor organizatii si care-si au explicatia in aprecierea defectuoasa a evolutiei viitoare a nevoilor intreprinderii, a mediului ambiant al acesteia, si chiar a efectului propriilor sale masuri, pe scurt este efectul slabei activitati de previziune pe termen scurt, in principal, la nivelul intreprinderii. Un concept tot mai frecvent intalnit in literatura, dar si practica, economica este gestiunea previzionala care presupune intrebuintarea sistematica, la nivelul tuturor factorilor decizionali dintro intreprindere a unui complex de previziuni. Gestiunea previzionala = previziune sistematica, generalizata la nivelul tuturor compartimentelor intreprinderii. In ceea ce privesc metodele de previziune pe termen scurt se evidentiaza, in primul rand, grupa metodelor endogene care exploateaza seriile cronologice ale fenomenelor analizate si previzionate, urmata de metodele probabilistice si conjuncturale, acestea din

urma folosind, pentru a anticipa componenta conjunctura din evolutia unui fenomen economic, aprecierile calitative efectuate de specialisti in domeniu respectiv. Pentru metodele de previziune pe termen scurt nivelare exponentiala si media exponentiala normala vezi cursul Introducere in managementul serviciilor, coordonat de RaduEMILIAN, Editura Expert, Bucuresti, 2001, pag. 119 130. Concluzii. Metodele moderne de previziune prezentate sunt fundamentate pe aceeasi idee de baza: cautarea legii care guverneaza evolutia fenomenului si determinarea, potrivit acestei legii, a marimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment viitor, precis determinat. Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizeaza, asa cum s-a aratat,printr-o astfel de nivelare care sa raspunda urmatoarelor imperative: 1. sa reuseasca sa evidentieze o medie, o tendinta, o variatie ciclica in jurul tendintei (respectiv sezonalitatea) precum si abaterile sistematice de la legea fenomenului, ca o caracteristica a variatiilor aleatoare, imprevizibile; 2. sa elimine, in mare parte, anomaliile nereproductibile; 3. sa tina cont de varsta informatiilor; 4. sa realizeze o amortizare a fenomenului, care sa poata fi adaptat stabilitatii sale; 5. sa realizeze o ajustare mobila tinand cont de noile evenimente ce apar pe parcursul evolutiei fenomenului; 6. sa permita previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fara a fi necesara pastrarea in fisiere a intregii serii cronologice; 7. prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor sa reuseasca sa sesizeze toate modificarile semnificative ale fenomenului in timp; 8. sa permita modificarea coeficientilor de nivelare in orice moment fara a pune in discutie validitatea calculelor facute anterior modificarii. Avand in vedere toate aceste consideratii, apreciem metoda nivelarea exponentiala impreuna cu toate celelalte metode care au la baza principiile acesteia drept cea mai corespunzatoare metoda de previziune folosita in planificarea pe termen scurt, pentru elaborarea diferitelor variante ale viitorului, ce vor fi luate in calcul in cea de a doua etapa aceea a elaborarii planurilor. 4.1.2. Elaborarea planurilor si/sau a programelor de activitate. Prima parte a atributului pe care-l analizam (previziunea), asa cum am vazut, are in vedere culegerea, prelucrarea, interpretarea informatiilor si construirea unor variante de viitor posibile. Cea de a doua parte elaborarea planului (luarea deciziei de planificare) consta in analiza amanuntita a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispozitie de previziune si, coroborate cu alteconsiderente, din care se evidentiaza cele privind strategia organizatiei, in alegerea celei mai bune. Pentru ca planul sa fie cat mai realist (cat mai aproape de evolutia viitoare a activitatii planificate) el criteriile lui de performanta nu se va baza exclusiv pe identificarea si extrapolarea traiectoriilor posibile ale evolutiei unor fenomene (a unor activitati) izolate ci va trebuie sa aibe in vedere, sa tina cont, si de evolutia de ansamblu a intregului sistem din care face parte activitatea planificata. 4.1.2.1. Trasaturile deciziei de plan, sunt: caracterul de directiva al sarcinilor de plan, respectiv obligativitatea indeplinirii tuturor indicatorilor de plan

caracterul unitar si complex al planului, rezultat atat din cuprinderea tuturor laturilor activitatii intreprinderii cat si din asigurarea, prin plan, a proportionalitatii dezvoltarii armonioase a tuturor compartimentelor. In acest sens, sistemul de indicatori al planului trebuie sa se refere la: - cifra de afaceri, dezvoltarea productiei de bunuri si/sau servicii; - asigurarea resurselor necesare (materiale, tehnice, financiare si umane); - folosirea rationala a resurselor afectate; - rezultatele economico-financiare partiale si globale ale activitatii; caracterul stiintific rezultat din modul de fundamentare a planului care se bazeaza pe cunoasterea legilor de evolutie a diferitelor aspecte ale planului si pe utilizarea unor metode moderne de analiza si alegere a ipotezelor verosimile. Planificarea, ca atribut al managementului, trebuie sa se realizeze in asa fel (din punct de vedere al caracterului ei stiintific) incat sa permita atingerea, in cele mai bune conditii, a urmatoarelor obiective fundamentale: sa asigure satisfacerea nevoilor de produse si de servicii ale tuturor clientilor (autohtoni sau straini) care-si exprima cererea pe piata intreprinderii respective. sa preconizeze si sa asigure imbunatatirea organizarii procesului de vanzare, a productiei de bunuri si de servicii precum si a muncii. cresterea gradului de ocupare a unitatilor de cazare, a capacitatii de productie si desfacere a unitatilor operative este, de asemenea, un obiectiv a carei realizare se prevede prin plan. planificarea trebuie sa asigure introducerea unor norme progresive de folosire a materiilor prime, a materialelor, utilajelor, a timpului de munca, etc., evident in masura in care progresul tehnic, organizarea muncii si a productiei o permit. 4.1.2.2. Formele deciziilor de plan. Complexitatea procesului de elaborare a planului (si/sau a programelor) rezulta din diferitele forme pe care le imbraca. A. Planificarea tehnico-economica are drept obiectiv stabilirea principalilor indicatori cantitativi si calitativi care caracterizeaza activitatea viitoare a intregii organizatii. Aceasta forma de planificare reflecta integral procesele tehnice, economice, financiare etc. ce vor avea loc in perioada acoperita prin plan. Planificarea tehnico-economica este de perspectiva si curenta. Planificarea tehnico-economica de perspectiva vizeaza elaborarea planului dezvoltarii pe o perioada de mai multi ani, cu repartizarea obiectivelor principale pe fiecare an din intervalul respectiv de timp. In cadrul acesteia se cuantifica si se stabilesc directiile generale ale dezvoltarii si modernizarii pornindu-se de la obiectivele strategice ale societatii comerciale. Se urmareste ca prin planul de perspectiva sa se prevada un astfel de volum de activitate (productie, cifra de afaceri, vanzari etc.) care sa tina seama de necesitatile viitoare ale pietei. In procesul elaborarii planurilor tehnico-economice de perspectiva nu este nici posibil si nici necesara detalierea indicatorilor sintetici deoarece conditiile socio- economice, politice, tehnice,factorii de influenta, situatiile conjuncturale etc. sunt intr-o permanenta schimbare; adaptarea planului de perspectiva la conditiile concrete ale fiecarui an se realizeaza prin intermediul planurilor tehnico-economice curente. Planificarea tehnico-economica curenta are drept principal scop precizarea si detalierea

obiectivelor ce revin intreprinderilor pentru perioada respectiva (an, semestru, trimestru) tinand cont de realizarile obtinute in perioada precedenta, de conditiile de desfasurare a activitatii, de noile conditii si posibilitati (oportunitati) neluate in calcul atunci cand s-a elaborat planul deperspectiva. Prin planurile curente se imbunatatesc sarcinile stabilite prin planurile de perspectiva, planificarea fiind, in acet fel, o activitate de conducere supla si dinamica. B. Planificarea operativa sau programarea activitatii, reprezinta partea din sistemul de activitati efectuate in cadrul atributului de planificare care are drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate, a programelor pe perioade scurte de timp (zi, decada, luna, schimb etc.) ce revin compartimentelor. Programarea activitatii detaliaza pe unitati si concretizeaza in cele mai mici amanunte obiectivele de plan prevazute in planul tehnico-economic curent urmarind, in acelasi timp, si coordonarea (sincronizarea) activitatii subsistemelor din care este compusa intreprinderea. Programele descriu succesiv, in interconditionarea lor, toate actiunile ce trebuie intreprinse,la diferite niveluri, pentru realizarea planului, in acest scop ele sunt foarte detaliate descriind actiunile care vor fi desfasurate pas cu pas. Pentru ca programul, spre deosebire de plan, trebuie sa cuprinda un foarte mare numar de detalii care trebuie ordonate in etape (secvente) logice, in functie de tipul activitatii programate se foloseste, de obice, una din metodele logice de planificare, respectiv tehnici de ordonare si evaluare a programelor, din care fac parte: metodele Gantt, PERT si CPM. Sectiunile planului economico-social. In procesul de planificare a activitatii economice obiectivele de performanta sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor care sunt definitivati folosind un sistem de norme fundamentat stiintific in corelatie cu obiectivele strategice ale organizatiei si aprobat de conducere. Norme - utilizate atat pentru determinarea obiectivelor de plan cat si pentru urmarirea si evaluarea gradului de realizare a planului, respectiv pentru aprecierea calitatii muncii de executie si de conducere pot fi: de folosire a muncii vii (de timp, de productie, de vanzare etc.); a mijloacelor de munca (de incarcare a utilajelor, de vanzare/mp sala de consumatie etc.); a obiectelor muncii (de consum de materii prime, materiale, combustibil, energie etc.); de organizare a activitatii de productie si desfacere (de exemplu: marimea stocurilor in diferitele etape ale procesului economic care are loc in societatea comerciala respectiva etc.). Indicatorii, principalele componente ale planului, chintesenta obiectivelor de plan, se constituie intr-un sistem agregat prin intermediul caruia sunt cuantificate obiectivele si resursele afectate lor. Data fiind complexitatea aspectelor pe care indicatorii trebuie sa-i reflecte ei sunt de mai multe categorii, in functie de criteriul de clasificare utilizat. Astfel, daca grupam indicatorii dupa modul de exprimare, deosebim indicatori in: unitati naturale (numar mediu scriptic, nivelul mediu al stocului etc.); valorici (volumul valoric al productiei de preparate culinare si/sau servicii, al vanzarilor etc.). Grupand indicatorii in functie de continutul lor, pot fi:

cantitativi, care exprima dimensiunile obiectivelor si a resurselor afectate lor; calitativi, care exprima corelatia dintre obiective si resurse, nivelul productivitatii muncii, al cheltuielilor de circulatie, rata profitului etc. Grupa indicatorilor calitativi au o importanta functionala mai mare, in comparatie cu celelalte categorii de indicatori, atat pentru planificarea activitatii cat si pentru aprecierea activitatii depuse. Data fiind deosebita complexitate a activitatii economice, planul cuprinde intr-un tot unitar si coerent, mai multe sectiuni (planuri), fiecare exprimand si reglementand o anumita latura a activitatii globale a intreprinderii. 4.1.2.3. Transmiterea planurilor si/sau programelor. Programul (planul) odata elaborat si aprobat, este transmis verigilor care urmeaza sa-l execute. Fiind, in principal, o problema de sistem informational nu o vom trata aici. Trebuie totusi sa subliniem ca activitatea de transmitere a programelor si/sau a planurilor este complexa indeosebi in marile intreprinderi unde exista un numar important de trepte ierarhice care pot altera continutul informatiei de comanda (care contine decizia de plan) la trecerea acesteia din treapta in treapta. 4.2. ORGANIZAREA INTREPRINDERII ACTIVITATE MANAGERIALA DINAMICA. 4.2.1. Conceptul de organizare, ca atribut al managementului. In definirea organizarii, ca atribut al managementului, exista puncte de vedere diferite. De exemplu, in vreme ce ciberneticienii vad organizarea ca pe o activitate ce se desfasoara in afara procesului de conducere, H. Fayol spunea; a organiza intreprinderea inseamna a o aproviziona cu tot ce-i este necesar pentru buna ei functionare: materii prime, utilaj, bani, personal3. Ca o reflectare a punctului de vedere potrivit caruia organizarea reprezinta un proces de munca prin intermediul caruia se creeaza atat sistemul cat si structura sa, se afirma: Organizarea ca functie a conducerii poate fi definita ca o activitate desfasurata de oameni in vederea creearii starii de ordonare a obiectivului, precum si a relatiilor dintre oameni. In literatura economica din tara noastra, indiferent de formulare, majoritatea covarsitoare a specialistilor recunosc organizarii rolul de mijloc de a pune resursele organizatiei in cele mai bune conditii de actiune care sa le permita realizarea obiectivelor de plan in conditii de maxima eficienta economica. Consideram acceptiunea data organizarii de O.Nicolescu ca reprezentativa pentru acest punct de vedere. Astfel, organizarea desemneaza ansamblul proceselor prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele acestora (consumuri, miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.), precum si gruparea lor pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor planificate. Rezulta, de aici, ca atributul organizare vizeaza: Elaborarea structurii organizatorice; Intocmirea unor fluxuri informationale rationale;

Utilizarea completa atat a capacitatii de munca cat si a celorlalte resurse; Definirea unor legaturi eficiente intre compartimente si a unui sistem de relatii intre intreprindere si mediul sau ambiant; Asigurarea unui grad rational de delegare a competentelor de rezolvare a sarcinilor. Avand in vedere toate acestea este indreptatita afirmatia prof. C.Florescu potrivit careia Aceasta functie acopera o arie larga din activitatea de conducere a intreprinderii . . . absorbind o buna parte din munca aparatului tehnico-administrativ al acestuia (Conducerea stiintifica in comert). 3 H.Fayol, Administration industrielle et generale Dunod, Paris, 1970, pag.64. Organizare, astfel inteleasa, pentru a se putea realiza in conditii superioare, presupune recunoasterea si respectarea urmatoarelor cerinte: Realizarea tuturor elementelor mentionate trebuie facuta in conditiile existentei unui management dinamic, care sa confere flexibilitate organizarii, respectiv sa existe preocuparea de a o adapta la schimbarile ce se produc in organizatie sau in mediul ei ambiant. Dat fiind caracterul tot mai complex si mai diversificat al activitatii intreprinderilor, implicit ale problemelor de organizare ale acestora, este necesara separarea organizarii, ca atribut al conducerii, a deciziei de organizare, de actiunea de organizare propriu-zisa, respectiv aplicarea deciziei, realizata de specialisti-consultanti, analisti si programatori, compartimente proprii prin care se aplica deciziile de organizare sau ale unor agentii specializate. Daca planificarea este specifica in principal nivelelor ierarhice superioare, organizarea se regaseste la toate nivelurile de conducere. Din acest punct de vedere, putem separa doua niveluri principale la care se realizeaza organizarea, respectiv: Organizarea de ansamblu, respectiv elaborarea structurii organizatorice si a sistemului informational al intreprinderii. Organizarea, din acest punct de vedere, este exercitata de conducerea superioara a intreprinderii si este o premiza fundamentala a insasi eficientei procesului de conducere in ansamblul lui. Organizarea compartimentala, are drept obiectiv principal aducerea fiecarui compartiment de munca, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune (materiale, financiare si umane) in stare de a realiza obiectivele ca iau fost stabilite prin planurile curente si programele de executie. Aceasta latura a atributului de organizare se realizeaza, in principal, la nivelele medii si inferioare data fiind obligativitatea luarii in considerare a specificului proceselor de munca din fiecare compartiment in parte. In sectorul tertiar, in general, organizarea are unele trasaturi proprii determinate de: 1. Specificul activitatii, rezultat din: contactul direct si permanent cu piata; sezonalitatea activitatii; variatia factorilor externi si interni. 2. Dispersia teritoriala a activitatii in foarte multe unitati operative. 3. Caracterul particular al activitatii fiecarei unitati in parte, cu toata tendinta ce se inregistreaza in prezent spre standardizare. In cele ce urmeaza vom analiza cele doua grupuri de activitati (ce tin de organizarea de ansamblu a intreprinderii) desfasurate, in principal, la nivelul superior al structurii

ierarhice: elaborarea structurii organizatorice si a sistemului informational ale intreprinderii. 4.2.2. Structura organizatorica. Analiza sistematica a intreprinderilor si, in mod deosebit a sistemului lor de conducere, releva functiile multiple si tot mai importante pe care le are structura organizatorica, ca subsistem organizatoric principal. Literatura de specialitate din tara noastra prezinta, de asemenea, un tablou destul de variat al definitiilor date de specialisti. Cu toate acestea se poate accepta o definitie reprezentativa pentru punctul nostru de vedere, respectiv: prin structura organizatorica intelegem ansamblul persoanelor si compartimentelor intreprinderii precum si al relatiilor dintre ele; plasate intr-oconfiguratie coerenta asigurand-se astfel premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate. Structura organizatorica, astfel conceputa si definita, reprezinta subsistemul de baza pe care sunt grefate toate celelalte subsisteme (tehnic, economic, social etc.) existente intr-o intreprindere. Structura organizatorica trebuie sa fie supla si rationala; in acest fel, organizatia putanduse, adapta la mediul ambiant ori de cate ori raspunsul ei la acesta se poate face pe aceasta calemai eficient si mai prompt. De regula, structura organizatorica este compusa din: Structura de productie, definita ca totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor din cadrul intreprinderilor in care se produc bunuri si/sau servicii. Includem aici: ateliere,laboratoare, bucatarii, magazine etc. Structura functionala, constituita din totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor incare se desfasoara activitati cu caracter functional, de pregatire si luare a deciziilor intr-oorganizatie. Avem in vedere: birouri, servicii, departamente, divizii etc. Analiza structurii organizatorice este determinata de importanta sau rolul pe care-l joaca intr-oorganizatie respectiv de functiile6 prin intermediul carora contribuie la atingerea obiectivelor de performanta stabilite prin planificarea strategica, in principal. De altfel, P.Drucker, subliniaza rolul deosebit al structurii organizatorice afirmand: o structura bine conceputa nu este o garantie pentru obtinerea performantelor planificate dar o structura prost conceputa sigur poate zadarnici si cele mai corecte, mai bine concepute si dirijate, eforturi. 4 Competenta sau autoritatea formala exprima limitele in cadrul carora titularii de posturi au dreptul de a actiona in vederea realizarii obiectivelor individuale si a sarcinilor atribuite in Zorlentan T. (coordonator) , Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag.342 5 Responsabilitatea este obligatia de a indeplini sarcinile ce deriva din obiectivele fiecarui post. Ea concretizeaza atitudinea ocupantului de post fata de modul de realizare a sarcinilor si obiectivelor individuale in Zorlentan T.(coordonator), idem pag.343. 6 Cel mai adesea, literatura de specialitate mentioneaza urmatoarele trei functii ale structurii organizatorice: instrument al managementului (deci de mijloc cu care sunt indeplinite obiectivele organizatiei), legitimare a puterii si definire a

obligatiilor (intr-o organizatie arbitrariul, anarhia, sunt evitate prin distribuirea mijloacelor prin care se actioneaza, avem in vedere, in primul rand, distribuirea competentelor si responsabilitatilor, asa cum am vazut), integrare sociala a angajatilor (asigurandu-se astfel, cu ajutorul unor reguli si norme formalizate, participarea organizata a personalului la activitatea din organizatie). 4.2.2.1. Tipuri de structuri organizatorice. Inainte de a studia componentele unei structuri organizatorice este necesara prezentarea principalelor tipuri de structuri. Din multitudinea de criterii de grupare a tipurilor de structuri7 vom analiza, pe scurt, doar doua,respectiv (A) criteriul morfologic si (B) al specializarii activitatilor si divizarii pe compartimente. A. Gruparea structurilor organizatorice, folosita si de pionierii stintei conducerii, H.Fayol si F.W.Taylor, este dupa criteriul morfologic care articuleaza componentele structurii. Din aceasta perspectiva sunt cunoscute urmatoarele tipuri: A1. Intreprinderilor care desfasoara o activitate cu o redusa complexitate le este specifica structura ierarhica, caracterizata printr-un numar redus de compartimente cu vocatie aproape exclusiv operationala, a caror sefi exercita toate sarcinile de conducere, fara ajutorul unor compartimente functionale, in cadrul intreprinderii fiecare angajat este subordonat unui singur cadru de conducere. Proiectarea unei astfel de structuri se preteaza la intreprinderile mici cu un numar mic de angajati si cu obiect de activitate redus, de regula, la un singur domeniu (acest tip de structura este specific celor mai multe intreprinderi aparute dupa 1989, de exemplu: micile SRL-uri din domeniul comertului, al serviciilor etc.). De regula, structura ierarhica franeaza in mod evident, evolutia unei astfel de intreprinderi, mai ales atunci cand avand succese isi extinde domeniile de activitate datorita unor deficiente, dintre care cele mai evidente sunt: o circulatie nestructurata a informatiilor si, in consecinta, o informarea defectuoasa, supraaglomerarea cadrelor de conducere si lipsa unei specializari pe principalele functii ale intreprinderii. A2. Odata cu cresterea dimensiunilor intreprinderii conducerea folosind o structura ierarhica , datorita deficientelor semnalate, devine aproape imposibila, sau in cel mai bun caz se realizeaza cu o eficienta din ce in ce mai mica. O solutie aparuta in practica a constituit-o structura functionala, pe care o putem considera o solutie de tranzitie spre tipul folosit in prezent, datorita, mai ales, multiplei subordonari a angajatilor fata de sefii lor ierarhici si, concomitent, fata de conducatorii compartimentelor functionale, care apar intr-o astfel de structura. A3. Urmarindu-se eliminarea dezavantajelor primelor doua tipuri a aparut structura ierarhic-functionala, unanim folosita in prezent de catre firmele de talie mijlocie si mare cu o activitate extrem de complexa si chiar de o buna parte din cele mici. Intr-o intreprindere in care s-a proiectat o astfel de structura exista compartimente functionale si operationale si, ceea ce este extrem de important, este eliminata multipla subordonare, se aplica principiul unitatii de decizie si antrenare. B. Cea mai raspandita grupare a structurilor se realizeaza, in prezent, dupa criteriul specializarii activitatilor; aceasta da nastere, de asemenea, la doua tipuri principale: B1. Intreprinderile de mici dimensiuni folosesc, de regula, o structura antreprenoriala in care, similar structurii ierarhice, patronul isi conduce direct

Alte caracteristici ale unei astfel de structuri sunt: poate aparea unul sau doi adjuncti ai managerului general (al patronului) care asigura, conducerea unor departamente in functie de domeniul in care-si desfasoara activitatea intreprinderea respectiva (dep.comercial, pentru marea majoritate a intreprinderilor din sectorul tertiar, dep. productie si, aproape totdeauna un contabil sef). Exista cel putin doua caracteristici care constituie tot atatea dezavantaje ale acestui tip destructura, respectiv: (1) lipseste definirea precisa a responsabilitatilor (si datorita faptului ca, de regula, structura nu este formalizata) si (2) managerului general(patronului) ii este subordonat direct un numar nepermis de mare de angajati deregula peste 8 ceea ce ,asa cum vom vedea, afecteaza cu timpul eficienta muncii lui si deci a intregii organizatii. B2. Structura functionala este adoptata de cea mai mare parte din intreprinderile cesi desfasoara activitatea in sectorul tertiar. Acest tip de structura are o serie de variante, care reprezinta, de fapt, solutii prin care intreprinderile din acest sector s-au adaptat la particularitatile atat de diferitelor lor piete. Intr-o astfel de structura apar, alaturi de compartimentele operationale, compartimente functionale care acopera functiile intreprinderii, asa cum vom vedea, organizatia este acum, prin intermediul compartimentelor functionale, doar coordonata si controlata, este drept unitar, de managerul general. Structura functionala segmentand activitatea, de fapt unitara sau care presupune o stransa colaborare intre componentele ei, creaza disfunctionalitati in desfasurarea activitatii, cel putin prin criteriile de performanta diferite existente la nivelul fiecarei compartiment dintr-o organizatie; aceasta este un dezavantaj major al acestui tip de structura. Fata de o structura functionala in care se tine cont de natura sarcinilor, numita si propriu-zisa si adoptata de mari intreprinderi cu activitate in putine domenii mai exista trei variante, respectiv structura functionala (a) teritoriala, (b) pe piete, sau clienti si (c) pe produs. Structurile functionale sunt, in aceste trei variante, specializate, conform denumirii lor, pe segmentele care-i dau posibilitate sa faca cel mai bine fata concurentei de pe piata respectiva. In ultimul timp marile concerne internationale au dezvoltat un nou concept de structura, numita matriceala care combina, in cadrul unei structuri functionale propriuzise,criteriile de specializare a activitatii, mentionate mai sus. Se apreciaza ca este un tip de viitor in special datorita faptului ca are cea mai mare capacitate de reactie la modificarile pe care le sufera mediul. Intr-o intreprindere cu o structura organizatorica matriceala apar atatea compartimente pentru o activitate operationala si functionala cate criterii de specializare a acestora folosim (zona si/sau piata si/sau produs). Are un dezavantaj major care poate crea confuzie si chiar conflicte: se sacrifica pricipiul unui angajat un singur sef dat fiind faptul ca atat coordonarea cat si controlul se exercita concomitent ierarhic, vertical, de catre conducatorul aflat in pozitie de conducator alcompartimentului, si orizontal de catre conducatorul criteriului folosit de specializare (zona, piata, produs). O abordare complexa a structurii organizatorice impune identificarea si definirea principalelor ei componente, si anume: functia, norma de conducere (ponderea ierarhica), compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizationale. 4.2.2.2. Functia. Este definita drept totalitatea sarcinilor, in general, omogene din punct de vedere atat al

naturii cat si al complexitatii lor, pe care le are de indeplinit un angajat. Functiile sunt de doua mari categorii: de conducere, cu accent pe competente si responsabilitati si de executie, cu competente si raspunderi limitate la activitatea proprie. Individualizarea functiei si adaptarea ei la particularitatile fiecarei intreprinderi, a fiecarui loc de munca da nastere la post, (definit, de Gheorghita Caprarescu drept ..ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor desemnate pe anumite perioade fiecarei persoane din intreprindere8 prin care intelegem subdiviziunea indivizibila a unei functii. Asa cum vom vedea, postul nu presupune doar o descriere a sarcinilor si responsabilitatilor acestuia ci si enuntarea studiilor, vechimii in munca (experienta) si chiar a unor aspecte mai greu de dovedit cu acte, respectiv: aptitudini, capacitate de organizare, putere de munca etc. 4.2.2.3. Norma de conducere sau ponderea ierarhica. Reprezinta numarul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere. Stabilirea normelor de conducere se face respectandu-se principiul economiei de personal de conducere si realizarea unui grad rational de incarcare a acestuia prin sistematizarea si precizareasarcinilor la toate nivelurile ierarhice, in toate compartimentele si, pe cat posibil, la nivelul fiecarei functii. Marimea normei de conducere depinde de o serie de elemente dintre care enumeram: complexitatea sarcinilor ce revin cadrului de conducere; natura activitatilor executate de colaboratorii cadrelor de conducere; frecventa legaturilor dintre colaboratori si cadru de conducere; experienta cadrului de conducere etc. Coreland gradul de incarcare cu complexitatea muncii de conducere pe niveluri ierarhice, rezulta o diferentiere a numarului de colaboratori ce pot fi coordonati optim de catre un cadru de conducere;in acest fel, norma de conducere devine o functie de omogenitatea si stabilitatea activitatilor executate de colaboratori, de aplicarea principiului delegarii de autoritate. Zorlentan T. (coordonator) , Managementul organizatiei Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag.342.) 4.2.2.4. Compartimentul. Intelegem, printr-un compartiment totalitatea angajatilor subordonati aceluiasi cadru de conducere si care executa, permanent munci precis determinate, omogene sau complementare. In mod concret ele iau forma birourilor, serviciilor, departamentelor, diviziilor, laboratoarelor,bucatariilor, atelierelor etc. si se pot grupa, in functie de tipul sarcinilor realizate, in: compartimente operationale care produc si vand bunuri si presteaza servicii; compartimente functionale in care se pregatesc deciziile ce urmeaza sa fie adoptate la nivelele medii si superioare de conducere in toate domeniile de activitate din organizatie (resurse umane, aprovizionare, vanzari, productie etc.). Proiectarea structurii compartimentale a intreprinderii, urmareste doua aspecte principale respectiv: Conducerea acestora, proces care se bazeaza pe luarea in consideratie a principiului individualizarii functiilor de baza ale intreprinderii. Conform acestui principiu, intr-un

compartiment trebuie sa se desfasoare activitati ce tin de o singura functie a intreprinderii;aceasta, la randul ei putand fi repartizata in unul sau mai multe compartimente, in functie de dimensiunile si complexitatea activitatilor respective. Proiectarea unor compartimente hibride cu activitati ce apartin mai multor functii, ale intreprinderii trebuie evitata, indiferent de dimensiunile acesteia, deoarece creeaza mari perturbatii in coordonarea activitatilor respective. Gruparea compartimentelor pe niveluri ierarhice, in vederea conducerii lor, proces care trebuie sa se tina seama de urmatoarele criterii: Criteriul frecventei de legaturi, conform caruia compartimentele sunt grupate in asa fel incat in vederea coordonarea lor sa fie realizata de cadrele de conducere cu care acestea, compartimentele, au cele mai frecvente legaturi si de cea mai mare complexitate. Criteriul importantei relative, conform caruia se tine seama, in acest proces, de obiectivele de atins intr-o etapa data. Potrivit acestui criteriu (principiu) este posibil ca intr-o anumita etapa un compartiment de rang inferior (birou, grupa de lucru sau chiar responsabilul unei activitati) sa fie subordonat direct unui coordonator de rang superior (director adjunct sau chiar coordonator). Criteriul interdependentei se sprijina pe ideea de a nu figura in subordinea aceluiasi cadru de conducere compartimente care trebuie sa se judece (analizeze) unele pe altele. Criteriul competentei profesionale complementar conform acestuia un compartiment trebuie astfel plasat incat conducatorul lui sa fie cunoscator al domeniului respectiv, din motive lesne de inteles. 4.2.2.5. Nivelurile ierarhice. Sunt pozitiile succesive pe care le au cadrele de conducere si/sau compartimentele coordonate de ele fata de adunarea generala a actionarilor, vezi figura de mai jos. Nivelul 1. -----------------------------------------------------Nivelul 2 -----------------------------------------------------Nivelul 3 -----------------------------------------------------Fig. Niveluri ierarhice. Un nivel ierarhic este compus din totalitatea cadrelor de conducere si/sau compartimentele aflate la aceeasi distanta ierarhica de cel mai inalt organul de conducere din organizatia respectiva. Marimea intreprinderii, tipul, complexitatea si diversitatea activitatilor, in mod deosebit a celor specifice, si chiar competenta cadrelor de conducere sunt criteriile de care se tine seama la stabilirea numarului de niveluri ierarhice dintr-o intreprindere. 4.2.2.6. Relatiile organizationale. Le putem defini drept: totalitatea contactelor (formale si neformale) ce au loc in procesul muncii intre subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, functii) prin intermediul carora se realizeaza, mai ales, transferuri de informatii. Dupa continutul lor, relatiile existente in cadrul unei organizatii sunt: 1. Relatii de autoritate, conditioneaza buna desfasurare a activitatii, la randul lor acestea, se impart in: 1) relatii ierarhice, in realitate relatii de autoritate in adevaratul inteles al cuvantului; ele

asigura unitatea de actiune, conferind intreprinderii, din acest punct de vedere, aspectul unei piramide; 2) relatii functionale, se stabilesc intre compartimentele functionale si cele operationale, subordonate ierarhic acestora. Indicatiile, sfaturile, prescriptiile etc. sunt formele concrete pe care le iau acest tip de relatii. 3) relatii de stat major, sunt independente de primele doua categorii si se stabilesc ca urmare a delegarii, de catre cadrele de conducere, de regula de pe treptele ierarhice din top-ul organizatiei, a sarcinii de a solutiona, in numele lor, probleme care afecteaza mai multe compartimente. Relatiile formale (reglementate prin texte, instructiuni, regulamente etc.) sunt obligatorii; din aceasta grupa fac parte relatiile de autoritate si unele din cele de cooperare, iar cele neformale (nereglementate din punct de vedere juridic, deci neobligatorii) se stabilesc spontan, in principal, sub forma relatiilor de cooperare. 2. Relatii de cooperare, care se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar apartinand unor compartimente diferite. Ele se bazeaza pe necesitatea lucrului in echipa si chiar pe simpatiile existente intre diferiti angajati ai aceleiasi intreprinderi. Relatiile de cooperare faciliteaza solutionarea unora dintre sarcinile cvasi rutiniere sporindu-le astfel operativitatea. 3. Relatii de control, se nasc intre compartimentele specializate de control si celelalte compartimente din cadrul intreprinderii. Prin intermediul acestui tip de relatii se urmareste determinarea modului cum functioneaza sau care sunt rezultatele activitatii diferitelor compartimente, care sunt metodele de munca aplicate, eficacitatea anumitor actiuni sau modul cum au fost transpuse in practica deciziile. 4. Relatii spontane, sunt o consecinta a existentei, in organizatie, a structurii informale, (respectiv ansamblul grupurilor si al relatiilor interumane, de natura voluntara, ce caracterizeaza raporturile socio-profesionale, stabilite spontan intre membrii unei organizatii in vederea satisfacerii unor interese individuale - Zorlnetan T. (coordonator) idem pag.353.) care insoteste totdeauna structura formala, de fapt, singura pe care o analizam in prezentul manual. Structurile organizatorice sunt evidentiate cu ajutorul unor instrumente specifice care servesc, in egala masura, atat pentru analiza cat si pentru elaborarea lor. Elaborarea structurii organizatorice cu ajutorul instrumentelor prezentate in bibliografia indicata la subsol, o transforma intr-un manual al intreprinderii, cum este numit in literatura de specialitate, ca forma complexa care satisface atat nevoile unei conducerii moderne a organizatiei,cat si pe cele ale angajatilor. Trebuie sa subliniem necesitatea stringenta a tratarii problemelor de organizare si conducere in documentatiile tehnico-economice ale noilor investitii, cale sigura de utilizare rationala a resurselor. Diversitatea si complexitatea activitatilor desfasurate in sectorul tertiar au determinat crearea unui mare numar de intreprinderi, societati comerciale, organizatii care mijlocesc sau presteaza direct serviciile solicitate de clienti. Caracterul deosebit de eterogen al activitatilor pe care le desfasoara agentii economici din sfera tertiarului productie, transport, prestari servicii, comercializare, bancar, inginiering, proiectare etc. a determinat proiectarea unor structuri organizatorice extrem de diferite, specifice. In prezent, structura organizatorica a intreprinderilor este privita, analizata si proiectata luandu-se in considerare factorilor cauzali care-i determina parametri. Cea mai utilizata abordare,in aceasta maniera, este analiza prin prisma variabilelor organizationale10

(definite drept factoriendogeni sau exogeni intreprinderii care conditioneaza caracteristicile organizarii ei in sensul caorice modificare profunda a unuia sau mai multor factori duce, sau trebuie sa duca, la modificareastructurii ei organizatorice). In acest fel, reflectam, in structura organizatorica a unei organizatii, faptul ca este o expresie, pe de o parte, a tuturor resurselor ei (umane, tehnice si financiare) iar, pe de alta parte, a caracteristicilor mediului ambiant in care-si desfasoara activitatea economica. Variabilele organizationale cu impact major asupra structurilor organizatorice, ale intreprinderile din sectorul tertiar, care o influenteaza atat din punct de vedere constructiv cat si functional, sunt: Dimensiunea organizatiei, reflectata, mai ales, cu ajutorul numarului de angajati. Complexitatea productiei, evaluata, in cazul intreprinderilor din sfera tertiara, indeosebi, prin numarul produselor si/sau serviciilor produse, durata producerii lor etc. Vezi Dumitrescu M., Oprea N., Plesoianu G. Proiectarea sistemelor de organizare si conducere ale unitatilor economice, Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, pag. 136 si urmatoarele; si Radu Emilian (coordonator), Managementul serviciilor Editura Expert, Bucuresti, 200, pag.155 165. 10 Dupa Dumitrescu M. (coordonator), Enciclopedia conducerii intreprinderii, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, pag.167 si urmatoarele. Dispersia teritoriala a unitatilor operative, caracterizata prin distanta medie, fata de sediul central, la care sunt situate unitatile, numarul acestora etc. Sezonalitatea activitatii, atat de specifica intreprinderilor pe care le analizam. Caracteristicile proceselor de aprovizionare si vanzare, avand in vedere, mai ales, amplasarea furnizorilor si a beneficiarilor, mijloacele de transport folosite, frecventa intrarilor si iesirilor de materii prime, marfuri etc., respectiv preparate, marfuri, servicii si evident numarul acestora. Potentialul uman, sunt avute in vedere, mai ales, structura si nivelul de calificare ale angajatilor. Cadrele de conducere, se tine cont, indeosebi, de nivelul lor de pregatire, experienta si aptitudinea manageriala 4.2.3. Sistemul informational. Complexitatea structurala si functionala, in continua evolutie, a intreprinderilor din toate sectoarele a impus cu necesitate modernizarea managementului, iar una din conditiile fundamentale ale acestei tendinte este existenta si folosirea unei game variate de informatii care sa reflecte complet operatiunile economice ce au loc. Informatia instrument de cunoastere si cercetare a proceselor economice, si nu doar fixeaza starea sistemului la un moment dat dar si modul cum a evoluat devenind, in acest fel,materialul care da posibilitatea aprecierii obiective a starii reale a acestuia si, implicit, luarea unor decizii corecte, in cunostinta de cauza. Exactitatea, forma de prezentare adaptata prelucrarii ulterioare, concizia, utilitatea, cantitatea de stiri noi, sosirea in termen etc., sunt tot atatea conditii pe care trebuie sa la indeplineasca, simultan, o informatie pentru a fi utila in procesul de luare a deciziilor. Asa cum am vazut, eficienta deciziilor este conditionata de gradul de informare a

decidentului. Informarea, ca efect al procesului de cunoastere a realitatii obiective, trebuie sareprezinte rezultatul unei vaste activitati de cercetare a modului cum sistemele de executie indeplinesc obiectivele stabilite. Procesul informational, sistemul care asigura buna lui functionare, devine o componenta, dar si o preocupare, fundamentala a organizarii intreprinderii. 4.2.3.1. Caracteristicile procesului informational. Dat fiind faptul ca obiectivele elaborarii sistemului informational, ca activitate specifica organizarii, atribut al managementului, sunt tocmai obtinerea unui proces informational a caror caracteristici sa satisfaca nevoile procesului decizional trebuie prezentate, pe scurt, principalele luicaracteristici, astfel. 1. Ciclul de informare este o caracteristica a procesului informational care corespunde timpului parcurgerii etapelor de culegere, transmitere, prelucrare a datelor, de decizie si de transmitere adeciziilor in sistemul de executie, indiferent de scopul acestora (coordonare, initiativa etc.). La randul lui, ciclul de informare este compus din doi timpi: a. Timp de reactie, o caracteristica a sistemului de conducere si este masurat din momentul aparitiei informatiilor la nivelul acestuia si pana in clipa emiterii deciziei catre sistemul de executie. b.Timp de raspuns, reflecta capacitatea de organizare a proceselor de culegere, transmitere si prelucrare a datelor primare si de transmitere a rezultatelor prelucrarii catre sistemul de conducere. 2. Varsta informatiei, marimea ciclului de informare determina una din cele mai importante caracteristici ale intregului proces informational. Varsta informatiei se calculeaza ca diferenta calitativa intre decizia necesare sistemului de executie in momentul n si decizia pe care o receptioneaza in acelasi moment n dar care a fost fundamentata pe baza unor date care au reflectat situatia din momentul n-t, cand au fost culese informatiile de stare din sistemul de executie si care au impus luarea deciziei respective . Cat de important pentru eficienta intregului sistem de conducere este ca informatiile sa fie cat mai propaspete, sa aiba o varsta cat mai tanara nu, trebuie demonstrat, este evident. Obiectivitatea si oportunitatea datelor prelucrate, cat si adaptabilitatea gradului de prelucrare la nivelul de competenta a cadrului de conducere decident depind de modul in care organizarea procesului informational asigura o calitate corespunzatoare a proceselor de culegere si transmitere a datelor, cat si a procesului de prelucrare propriu-zisa a acestora. Datele generate de sistemul de executie trebuie consemnate in asa fel incat sa indeplineasca, cumulativ, urmatoarele cerinte calitative: Obiectivitatea. Aceasta permite cunoasterea reala a starii efective a sistemului de executie,asigura coerenta indicatorilor pe baza carora sistemul de conducere isi va formula deciziile. Completitudinea. Datele primare trebuie sa reflecte integral toate fenomenele si procesele economice care au loc in cadrul sistemului de executie. Dinamica adecvata fenomenelor pe care le reflecta. Dinamica procesului de culegere si de transmitere a datelor trebuie sa concorde cu dinamica proceselor economice. Frecventa executiei fazelor procesului informational depinde de priodicitatea evenimentelor economice. Costuri minime. Cum este firesc costurile prilejuite de culegerea datelor din sistemul de executie trebuie sa fie justificate din punct de vedere economic

Procesul de prelucrare a datelor se realizeaza prin sistemul informatic care cuprinde ansamblul proceselor si operatiunilor de transformare a datelor de intrare in date informationale, de iesire. Sistemul informatic se caracterizeaza prin: debitul (volumul) de date prelucrate si timpul de raspuns. Debitul de date prelucrate este rezultanta directa a capacitatii de prelucrare a sistemului informatic si se masoara cantitativ prin unitatea de data prelucrata iar calitativ, prin gradul decomplexitat si de adaptare a datelor de iesire la nevoile specifice ale sistemului de conducere. Timpul de raspuns caracterizeaza sistemul informatic din punct de vedere al capacitatii lui de a culege si prelucra cat mai rapid datele de intrare. Parametrii sistemului informatic sunt: mijloacele, metodele si procedeele de prelucrare. De calitata acestora depind caracteristicile, prezentate mai sus, ale sistemului informational. Mijloacele sistemului informatic sunt: sistemele electronice de prelucrare automata a datelor si personalul care le dirijeaza si utilizeaza. Metodele si procedeele de prelucrare ale sistemului informatic sunt: manuale si automate. Precizam ca procedurile manuale coexista si in sistemele moderne de prelucrare, alaturi de cele automate. Trebuie insa sa observam ca ceea ce, in sistemele informatice moderne, electronice, se numeste procedura manuala nu este echivalent cu prelucrarea manuala a datelor. Existenta unor proceduri manuale vizeaza aria limitata a unor procedee neintegrate de culegere a datelor elementare (neprelucrate) in documente primare si validarea acestora . Procesul de transpunere a datelor elementare in documente, se refera la operatiunile de completare a documentelor primare prin care se consemneaza evenimentele economice, in limitele unor sisteme in care asemenea operatii nu se executa cu mijloace electronice de culegere. 4.2.3.2. Proiectarea sistemelor informationale. Crearea sistemului informational, in masura in care, asa cum am vazut, este una din cele mai importante activitati de organizare a intreprinderii vizeaza tocmai aducerea circulatiei informatiilor in stare de a servi procesul decizional in asa masura incat sa se asigure indeplinirea obiectivelor organizatiei. In acest scop, proiectarea sistemului informational parcurge urmatoarele etape: 1. Analiza sistemului (studiu de oportunitate). 2. Proiectarea propriu-zisa, raspectiv - proiectarea structurii iesirilor; - proiectarea mijloacelor si procedurilor; - proiectarea organizarii procesului informational. 3. Implementarea sistemului informational. Analiza sistemului sau studiul de oportunitate. Proiectarea sistemelor informationale este precedata de activitatea de analiza a necesitatii si posibilitatii implementarii viitorului sistem informational. Sistemul informatic, ca parte componenta a sistemului informational, asigura tratarea datelor si informatiilor 11 Sistemele electronice de prelucrare a datelor cuprind: echipamentul de calcul (configuratia sistemului electronic), fisierele de date si datele de prelucrat.

12 Prin validarea datelor din documentele primare intelegem avizul competent asupra legalitatii si oportunitatii operatiunilor care genereaza procesele economice precum si asupra corectitudinii datelor culese. Sfera analizei se extinde atat asupra sistemelor existente, cat si asupra organizatiilor economice noi, ca studiu al necesitatilor solicitate de specificul acestora. In ambele cazuri, analiza sistemului se finalizeaza prin fundamentarea oportunitatii unui nou sistem informational. Studiul de oportunitate (analiza) este necesar, pe de o parte, pentru ca nu se poate proiecta un sistem de prelucrare a datelor fara cunoasterea cerintelor specifice de informare ale unitatii, in general, si ale cadrelor de conducere, in special, si, pe de alta parte, datorita costurilor ce decurg, din proiectare si care necesita o fundamentare economica a eficientei lor. In ceea ce privescintreprinderile nou-infiintate este necesara stabilirea, in cadrul acestei etape, unei conceptii adaptate la structura, organizarea si specificul activitatilor desfasurate in cadrul intreprinderii analizate. Analiza sistemului informational existent are drept obiective principale: 1) Constatarea deficientelor in domeniul procesului informational (perturbatii in activitatea de culegere, transmitere si prelucrare a datelor) precum si a lipsei unor date cu caracter informational corespunzator necesitatilor de decizie (respectiv, cantitatea si calitatea debitului de date). 2) Analiza timpului de raspuns, ca urmare a observarii deficientelor existente in domeniul mijloacelor si procedurilor de prelucrare a datelor. 3) Evaluarea costurilor generate de sistemul informational existent si estimarea celor presupuse de un sistem modernizat si adaptat necesitatilor identificate. Studiul presupune culegerea datelor asupra tuturor componentelor sistemului informational, apoi analiza lor urmarindu-se determinarea cauzelor care au condus la incapacitatea sistemului in functiune de a raspunde cerintelor sistemului de conducere. Pentru analiza sistemului se folosesc metode cunoscute care servesc, in acelasi timp, si la proiectarea sistemelor informationale. In general, metodele permit colectarea ordonata a datelor fluxurilor informationale existente (sau dorite) si reprezentarea lor grafica intr-o forma suficient de sugestiva pentru analiza. Informatiile circula, de obicei, prin intermediul documentelor - suporturi tehnice ale informatiilor care au rolul de a asigura: - receptionarea de catre toti cei interesati a deciziilor conducerii; - receptionarea de catre conducere a tuturor informatiilor de stare din sistemul de executie. Elementele caracteristice ale majoritatii documentelor, si care trebuie sa stea in atentia analizei, sunt: denumire, originea si scopul documentului; sursele de informatii care-i dau nastere; modul de colectare si de prelucrare a informatiilor; modul de prezentare a informatiilor pe document; modul de transmitere a documentelor; circuitul pe care-l parcurge documentul; operatiile la care este supus documentul pe parcursul circuitului sau; frecventa de elaborare, in unitati de timp; formularistica folosita;

tipul documentului (intrare, iesire, evidenta); rezultatele care se obtin prin folosirea documentului; modul si locul de depozitare a documentului. Analiza sistemului informational trebuie sa se incheie cu concluzii privind: 13 Cele mai utilizate instrumente de analiza, a sistemelor informationale, sunt: interviurile, graficele (sau schemele), observarea (modului de desfasurare a activitatii) si participarea nemijlocita la desfasurarea activitatii a) debitul informational al sistemului existent care poate fi caracterizat ca lipsit de informatii si/sau incarcat, in acelasi timp, cu date inutile. Trebuie specificate care date lipsesc sau conduc la paralelisme precum si efectul acestor insuficiente asupra sistemului de decizie din intreprindere; b) mijloacele si procedurile utilizate precum si timpul de raspuns specific sistemului. Nerealizarea unui timp de raspuns corespunzator necesitatilor sistemului de decizie poate avea drept cauze: personalul operator (insuficient numeric sau insuficient pregatit, randament scazut, organizare deficitara a acestuia, fluctuatia de personal etc.), mijloacele tehnice de calcul si/sau procedurile utilizate (echipamente cu randament scazut sau neutilizate la performantele tehnice proiectate etc.); c) relevarea restrictiilor impuse sistemului informational de cauze subiective (insuficienta preocupare a conducerii in domeniul debitului de informatii si in acela al organizarii judicioase a mijloacelor si procedurilor) precum si unele cauze obiective (lipsa mijloacelor de prelucrare performante, cu un randament corespunzator necesitatilor de informare ale cadrelor de conducere); d) costul sistemului. Vizeaza raportul dintre costul informatiilor si valoarea lor congnitiva. Potrivit celor mentionate, colectivul de analiza a sistemului cercetat propune masuri de ameliorare a situatiei existente, schimbari radicale fata de aceasta sau, in cazul noilor intreprinderi, principalele coordonatele ale viitorului sistem informational. Proiectarea propriu-zisa. Presupune realizarea in ordine a unor activitati de proiectare privind: structura iesirilor, mijloacele si procedurile folosite si organizarea procesului informational14. A. Pentru proiectarea structurii iesirilor se cunosc trei categorii principale de metode bazate pe: (1) analiza initiala a disponibilului de date elementare; (2) analiza initiala a necesitatilor de raportare si (3) utilizarea pachetelor de programe. 1. Metodele bazate pe analiza initiala a disponibilului de date elementare au in vedere studiul tuturor posibilitatilor de exploatare complexa a datelor existente in sistem. 2. Metodele bazat pe analiza necesitatilor de raportare au in vedere mentinerea, in cadrul sistemului, numai a acelor date elementare care sunt necesare si suficiente pentru realizarea rapoartelor solicitate. 3. Folosirea pachetele de programe presupune utilizarea unor proiecte tip de prelucrare a datelor. Indiferent de metoda de proiectare utilizata este necesar a se aiba in vedere, pe de o parte, cerintele unui sistem modern de conducere a intreprinderii si, pe de alta parte, restrictiile obiective ale viitorului sistem informational. Analiza raportului cerinte-restrictii vizeaza luarea in consideratie a:

Exigentelor cadrului legal de desfasurare a activitatii si de raportare a intreprinderilor cesi desfasoara activitatea in sectorul tertiar, in cazul nostru. Solicitarile particulare al cadrelor de conducere din organizatia analizata. 14 Firesc, proiectarea sistemelor informationale se realizeaza de specialisti a caror Posibilitatile financiare ale organizatiei. Analiza se finalizeaza prin prezentarea structurata a volumului de date si a gradului de complexitate a indicatorilor care caracterizeaza debitul informational al sistemului. Modul de cuprindere a datelor analitice si/sau sintetice in structura diverselor rapoarte elaborate de sistem depinde de destinatia informatiilor si de necesitatile cadrelor de conducere. Ca principiu fundamental, iesirile din sistem trebuie astfel concepute incat sa satisfaca, concomitent: Necesitatile de informare ale organismelor din mediul ambiant in care-si desfasoara activitatea intreprinderea (Ministere, Bancii comerciale, Directii de statistica etc.). Cerintele cadrelor si organelor de conducere generala, de ansamblu, a intreprinderii. Necesitatile de informare pentru luarea deciziilor operative la nivelul cadrelor inferioare de conducere a unitatilor operative, departamente, colective etc. B. Dupa ce sunt definitivate structurile iesirilor din sistemul informational, proiectarea vizeaza mijloacele si procedurile necesare realizarii acestora. Aceasta subetapa a proiectarii sistemului presupune: - determinarea configuratiei necesare a hard-ului si a personalului insarcinat expres cu activitatile ce tin de sistemul informational; - proiectarea procedurilor ceea ce impune stabilirea modului in care vor circula si vor fi prelucrate datele (soft-ul), incepand cu locul si momentul in care acestea sunt generate si consemnate in documentele primare, pana in etapa in care sunt receptionate mesajele de executie. O etapa importanta, in aceasta faza a proiectarii, o constituie selectia necesarului util de date la intrarea in sistemul de prelucrare. Proiectarea, in aceasta etapa, se face luand in consideratie principiile eliminarii paralelismelor de inregistrare si acela al limitarii posibilitatilor de consemnare si transmitere eronata a datelor ce urmeaza sa fie prelucrate C. Organizarea procesului informational presupune: elaborarea organigramei (vor fi trecute atributiile fiecarei verigi din sistemul de executie, de evidenta si de decizie, in ceea ce priveste emiterea si vehicularea documentelor), definitivarea datelor utile de intrare (cum sunt cele transmise sistemului informational in vederea prelucrarii ulterioare) si valorificarea de catre destinatari a iesirilor din sistem (respectiv, a listelor, situatiilor si rapoartelor proiectate). Proiectul final de organizare a sistemului informational trebuie sa contina: I. Partea de ansamblu care cuprinde prezentarea listelor, situatiilor si rapoartelor de iesire, determinarea datelor de intrare si a fisierelor prin care acestea vor intra in prelucrare, proiectul documentelor in care se consemneaza datele de intrare, organizarea de principiu a procesului informational precum si configuratia sistemului electronic de calcul. Sunt de asemenea precizate, in partea de ansamblu a proiectului, termenele de obtinere a diverselor liste, situatii si rapoarte, in functie de necesitatile de interventie operativa si de

echilibrare a sistemului condus, asigurandu-se in acest fel un timp de raspuns eficient pentru dirijarea activitatii economice. II. Partea de detaliu care include, in principal, procedurile de prelucrare si suportul tehnic pentru fiecare fisier; sunt analizate si organizate, de asemenea, principalele categorii de prelucrari, respectiv, preliminare, principale si de control. Prelucrarile preliminare cuprind acele operatiuni prin care se asigura validitatea datelor ce urmeaza sa fie prelucrate, respectiv: controlul corectitudinii datelor transpuse in documente si actualizarea fisierelor care contin date afectate de evenimente independente de activitatea intreprinderii (avem in vedere, mai ales, informatii privind concurenta, situatia generala a cererii, sistemul legislativ etc.). Prelucrari principale care contin operatiile tehnice de transformare si de ordonare a datelor in functie de iesirile solicitate si de obtinerea propriu-zisa a listelor, situatiilor si rapoartelor. Prelucrari de control au scopul de a asigura veridicitatea datelor inregistrate si care vor participa ca intrari in diverse prelucrari ulterioare (de exemplu: actualizarea nivelului stocurilor, desfacerile perioadei expirate ,calculul valorii ramase a mijloacelor fixe, incasarile la zi etc.). Colaborarea specialistilor, a celor care proiecteaza sistemul, cu beneficiarii acestuia, la elaborarea partii de detaliu este mult mai redusa in comparatie cu aportul acestora la elaborarea partii de ansamblu a proiectului final. O lucrare cu un caracter deosebit, care se definitiveaza dupa precizarea problemelor de amanunt ale sistemului proiectat, este stabilirea costului general al sistemului. Elementele costului general a unui sistem informational pot fi grupate in costuri de achizitie (investitie) si costuri de functionare si intretinere. Costurile de investitie sunt date de suma cheltuielilor de proiectare-implementare, (respectiv cheltuielile de procurare a sistemului, de organizare a modului de functionare a acestuia - cladiri, instalatii speciale etc. - de achizitie si instalare a retelelor de transmitere a datelor si de calificare a personalului. Costurile de functionare si intretinere se stabilesc ca suma a cheltuielilor anuale cu: salariile si alte recompense banesti, rechizite, taxe de transmitere a datelor prin retele de teletransmisie, intretinerea si revizia tehnica a utilajelor etc. Eficienta economica a sistemului informational proiectat se poate determina cu ajutorul unor indicatori specifici investitiilor si, in cazul unor perfectionarii, prin comparatia costurilor celor doua sisteme avand in vedere ca un sistem informational neperformant poate genera in plus cheltuieli suplimentare, ce decurg din lipsa in timp util a unor informatii necesare deciziilor de coordonare, cum ar fi: amenzile, penalizarile, locatiile, stocurile supranormative, pierderile din alterarea produselor etc. este drept, unele extrem de greu de pus pe seama sistemului informational. Sistemul informational proiectat asigurand sistemului de decizie un volum corespunzator de informatii corecte, cuprinzatoare si la timp va avea un efect favorabil asupra echilibrului intregii intreprinderii15. Implementarea sistemului informational. 15 Sistemul informational realizeaza acest deziderat printr-o corelatie eficienta intre cele trei obiective fundamentale ale sale: debitul de date, timpul de raspuns si costurile sistemului.

4.2.3.3. Tabloul de bord. Sistemul informational este eficient, din punct de vedere al managementului, in masura in care reuseste sa informeze complet cadrele de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care sunt situate, despre toate evenimentele economice, sociale, tehnice, politice etc. care au loc in intreprindere si in mediul ei ambiant si care influenteaza, intr-un fel sau altul, activitatea compartimentului pe care-l conduc. Sistemul informational trebuie sa ofere cadrelor de conducere instrumente care sa le permita sa ia la momentul oportun cele mai rationale decizii, in cadrul campului lor de competenta decizionala. Din randul acestora tabloul de bord se numara printre cele mai eficiente. Tabloul de bord poate fi definit drept un centralizator de informatii, prezentat intr-o forma sistematica, sinoptica, continand starea si evolutia principalilor factori ce caracterizeaza domeniul de activitate a carui responsabilitate revine unui cadru de conducere, prin definitie el nu trebuie sa contina nici o informatie in plus dar nici in minus, fata de cele strict necesare conducerii compartimentului respectiv. Sistemul de tablouri de bord, dintr-o intreprindere, care este ierarhizat, din punct de vedere al continutului lor, pe centre de decizie are rolul de a grupa si prezenta (sistematic si in evolutia lor) toate informatiile semnificative si indispensabile precum si pe cele de exceptie ce au drept destinatie nivelul respectiv de decizie. Pentru a-si indeplini in cele mai bune conditii rolul, tabloul de bord trebuie sa indeplineasca, cumulativ, urmatoarele cerinte privind: Accesibilitatea, respectiv sa fie simplu de interpretat. Maniabilitatea, sa permita, in spiritul cresterii operativitatii utilizarii, o manuire comoda si rapida. Densitatea, sa contina toate informatiile necesare pentru a fi capabil sa descrie cat mai cuprinzator domeniul de activitate la care se refera. Obiectivitatea, sa evite distorsiunile in vehicularea informatiilor. Echilibru, sa contina in egala masura informatii referitoare la toate laturile semnificative ale activitatii in zona de interes a dcidentului caruia i se adreseaza. Expresivitatea, prin forma de prezentare sa atraga atentia asupra evolutiilor neprevazute, a abaterilor precum si a tendintelor de evolutie. Adaptabilitatea, sa se poata oricand modifica in functie de cerintele conducerii ori ale unei noi metode de conducere, asa cum vom vedea. Economicitatea, fata de orice activitate generatoare de costuri se impune, si in acest caz, cerinta unor cheltuieli economicoase. Varietatea intreprinderilor, pe de o parte, si tipologia foarte diferita a cadrelor de conducere, pe de alta parte, atrage dupa sine o varietate similara a tipurilor de tablouri de bord, care pot diferi prin: volumul informatiilor, periodicitatea elaborarii lor, forma de prezentare, continut etc. Fara sa existe o standardizare in acest domeniu, apreciem ca din tabloul de bord al intreprinderilor ce-si desfasoara activitatea in sectorul tertiar, de exemplu, nu pot lipsi informatii referitoare la: personalul angajat, situatia stocurilor, nivelul incasarilor, evenimentele petrecute in retea, gradul de ocupare a bazei etc. Corespunzator varietatii tipurilor de tablouri de bord exista si diferite forme de prezentare a acestora. Astfel, cele mai sugestive modalitati de prezentare sunt:

Tabelele, de valori, indici, combinatii etc. sunt cele mai utilizate forme de prezentare. Pot proveni de la orice compartiment al intreprinderii si contine elementele componente intr-o ordine prestabilita de insasi formularul utilizat. Graficele, fara a avea precizia tabelelor sunt mult mai sugestive evidentiind cu claritate evolutii, raporturile cu evolutia planificata, variatiile periodice, relatiile dintre diferite elemente etc. Servesc, mai ales, pentru a atrage atentia cadrelor de conducere asupra unor elemente, evolutii,care ulterior se cer aprofundate. Tipologia graficelor este extrem de bogata fiind impartite in doua mari categorii: de prezentare a datelor statistice si de analiza si conducere. Fise combinate, imbina avantajele primelor doua forme si le elimina deficientele. Acest tip de prezentare cuprinde atat reprezentari grafice cat si tabele cu datele evidentiate. 16 Cele mai cunoscute grafice de prezentare a datelor statistice sunt: cu benzi, coloane, suprafete, in tuburi, histograme, curbe de frecvente, cronologice, in coordonate polare sau rectangulare, in scara, in banderole, curbe cumulative etc. Din randul celor de analiza si conducere cele mai utilizate sunt: graficele de analiza a circulatiei informatiilor si a succesiunii operatiunilor pe care le sufera un document, de programare si analiza a stadiului unor lucrari (grafice Gantt), de analiza economica si financiara (de exemplu, pragul de rentabilitate, punctul de indiferenta). 4.3. ANTRENAREA-MOTIVAREA, ATRIBUT AL MANAGERULUI MODERN. In evul mediu, un senior parcurgand santierul unei catedrale in constructie a intreabat trei muncitori despre munca lor. Primul raspunde :eu cioplesc pietre, al doilea : eu imi castig painea,al treilea: eu construiesc o catedrala.(Dupa Paul Valery) Anecdota releva nivelul de preocupare al fiecarui muncitor: primul munceste fara un scop precis, al doilea munceste pentru a-si asigura subzistenta, al treilea are constiinta participarii la un proiect colectiv, maret. Motivarea este fara indoiala o chestiune de temperament: intotdeauna vor fi indivizi mai pasionati decit altii, care pun mai mult suflet in munca lor decat colegii lor. Pe de alta parte, in mod sigur exista metode susceptibile de a contribui la schimbari de atitudine fata de munca, decisive atat pentru reusita indivizilor in organizatii, cat si a organizatiei pe piata. Ce este motivarea, de unde vine, cum evolueaza, cum dispare? Iata cateva intrebari pe care trebuie sa si le puna un bun manager, alaturi de intrebarea: cum imi pot motiva colaboratorii. Motivatia, suscita managerilor multiple semne de intrebare: de ce insufla ea energie comportamentului uman; ce directioneaza comportamentul; cum poate fi comportamentul mentinut, daca corespunde strategiei organizatiei sau schimbat atunci cand este in contradictie cu aceasta Fiecare dintre acestea reprezinta un factor important in intelegerea comportamentului uman in munca. Antrenarea-motivarea este singurul atribut al conducerii ce are in vedere numai resursele umane ale organizatiei, se ocupa numai de oameni. In procesul muncii una din diferentele esentiale dintre un robot si un om este: omul pentru a avea randamentul asteptat, scontat, planificat, in munca sa trebuie sa fie

motivat. Motivarea este, de fapt, un proces in care oamenii aleg intre forme alternative de comportament, in scopul de a-si atinge telurile personale. Este o alegere individuala si nu un comportament instinctiv sau reflexiv. Alegere nu este insa un proces exclusiv rational, emotiile si valorile morale ale individului jucand un rol deosebit de important. Managerii cauta sa stabileasca legaturi durabile intre motivatia si performantele efective ale unui individ; sunt preocupati sa creeze astfel de conditii incat telurile personale ale "tuturor" angajatilor si cele ale organizatiei sa poata fi armonizate. Denis Organ,Thomas Bateman-Comportamentul organizational 4.3.1. Implicatiile inlocuirii comenzii cu antrenarea-motivarea in munca managerilor Astazi, conducerile intreprinderilor trebuie sa se adapteze noilor conditii si in mod deosebit schimbarilor profunde pe care le-au suferit oamenii, comparativ cu anii 20 de la inceputurile stiintei conducerii. Sistemele clasice de organizare a intreprinderilor (preconizate de Frederich Taylor si Henri Fayol, la inceputul secolului XX)18 au fost formate intr-o epoca in care salariatii, foarte putin educati, erau conditionati de respectarea regulilor sociale si de autoritatea familiei, a scolii si/sau a armatei. Noile conditii de concurenta, pe de o parte, si, pe de alta parte, nevoile de autonomie personala si de profesionalism in organizatii, pe de alta parte, a condus la o schimbarea progresiva a relatiilor salariat-intreprindere. Inovatia, in acest domeniu, impusa acum de concurenta internationala, este de modernizare a muncii oamenilor astfel incit pentru a supravietui competitiei trebuie sa avem aportul tuturor ceea ce presupune schimbarea raporturilor sociale transformand astfel salariatul in: actor si partener; ceea ce inseamna ca nu mai este suficient sa-l determinam sa nu se opuna (vezi salariatul "taylorist"), acum trebuie sa-i obtinem contributia sa activa la adaptare si progres. Pentru succesul unei organizatii astazi doar o buna strategie economica nu mai este suficienta trebuie sa i se adauge un management deschis, modern, si o strategie sociala capabila sa faca din fiecare salariat, asa cum am vazut, actor si partener. Antrenarea-motivarea este tocmai aceasta noua viziune si presupune abilitate de a influenta comportamentul de munca al angajatului in directia obtinerii unor performante inalte. Antrenarea-motivarea, desemneaza totalitatea actiunilor desfasurate de cadrele de conducere, sau in numele lor, prin care toti angajatii sunt determinati sa-si utilizeze integral disponibilitatile (fizice, intelectuale etc.) in vederea atingerii performantelor stabilite pentru fiecare compartiment, angajat, in parte. Angajatul sau muncitorul in sistemele clasice, nu putea face decat ceea ce i se spunea. Astazi, dezvoltarea competentelor profesionale a adus mai multa autonomie in munca la toate nivelurile, de la analistul-programator, la vanzator si contabil. Competenta insa, nu este suficienta; alaturi de ea este nevoie si de schimbarea comportamentelor si a atitudinilor. Ori, noua situatie cere trecerea de la supunere (in cazul COMENZII, ca atribut al conducerii) la responsabilitate si alte "mii de lucruri" (in prezent cand ANTRENAREAMOTIVAREAa luat locul comenzii) dintre care pot fi amintite (dupa Francois Giraud, presedintele

Institutului Intreprinderilor din Franta) - vezi tabelul de mai jos. 18 Pentru aprofundarea teoriilor motivationale vezi: R.Emilian (coordonator), Conducerea resurselor umane, Ed.Expert, 1999, cap.1Diferenta dintre comanda si antrenare-motivare Este cunoscut ca o schimbare culturala presupune indelungi eforturi, iar pentru schimbarea politicilor de motivare avem de-a face atat cu schimbari de pozitie cat si cu schimbari de continut. Politicile de motivare isi schimba pozitia: motivatia este motorul actiunii in doua sensuri. In sens obiectiv, motivatia este o tensiune care apasa, care este sursa actiunii. In sens subiectiv, poate impropriu spus, intelegem motivatia declansata , de exemplu, de seful de atelier. In acest de al doilea sens politicile de recompensare a muncii trebuie sa se schimbe radical, astfel: In trecut, oamenii munceau pentru satisfactiile suplimentare pe care le puteau obtine daca respectau indicatiile, realizau intocmai sarcinile primite Astazi, motivatia isi schimba pozitia, ea devine o conditie de reusita si de supravietuire (pentru intreprindere si pentru angajat) care trebuie realizata inaintea derularii activitatii economice, pentru mentinerea situatiei anterioare, atunci cand a fost favorabila organizatiei, sau schimbarea ei, in situatii nefavorabile. Politicile de motivare isi schimba continutul. Dorintele raman resorturile fundamentale ale actiunii umane. Se pot, insa, schimba tipul de actiune pe care intreprinderea il asteapta de la personalul si/sau masurile pe care organizatia le poate lua pentru a-si motiva angajatii. Anchetele de atitudini, efectuate in numeroase intreprinderi, au evidentiat posibilitatea de a grupa atitudinile sociale in doua componente: componenta satisfactie-insatisfactie; componenta reactivitate-pasivitate. Michel Leygues, Les motivations des hommes dans le management, Chotard et Associes, Paris, 1976. 4.4. COORDONAREA Activitatea de co