Ministerul Educaiei i Cercetrii tiinifice Aprobat director,

Ministerul Educaiei i Cercetrii tiinifice Aprobat director,

Liceul Tehnologic Horea prof.dr. Remus Mircea SABU

415300, MARGHITA JUDEUL BIHOR

Str. Ion Luca Caragiale Nr. 44

Tel/Fax: 00 40 259 362302; 00 40 259 364422

e-mail: gra_horea_marghita@yahoo.com Nr._______ din__________2015

PROIECT

PENTRU OBINEREA CERTIFICATULUI DE CALIFICARE PROFESIONALNIVEL 4

Coordonator proiect

prof. ec. Gabriela Olimpia SABU

Candidat,

andor Cristian-Laureniu

Clasa: XII F

Profil: Servicii

Calificarea: Tehnician n activiti de comert

Cuprins

Argumentul lucrrii

CAPITOLUL 1. MEDIUL EXTERN

1.1.Generaliti privind mediul extern

1.2.Factori determinani ai mediului extern

1.3.Scopul procesului de analiz a mediului extern

CAPITOLUL 2. ANALIZ MEDIULUI EXTERN

2.1. Analiz mediului concurenial ntr-un mediu extern

2.2. Analiz mediului extern al ntreprinderii

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZ MEDIULUI EXTERN

Bibliografie

Argumentul lucrrii

Am ales aceast tem, deoarece pentru continuitatea i succesul unei firme, n special a noastr (Criss&Lau) este esenial s cunoatem n permanen ce se ntmpl cu mediul extern. Orice firm, pentru a-i desfura activitatea ct mai bine, i pentru a deveni un actor puternic pe pia, trebuie n primul rnd s cunoasc mediul n care se afl. Mediul extern reprezint un ansamblu de factori i fore aflate n exteriorul firmei capabil s influeneze demersul firmei att n sens pozitiv (creterea cifrei de afaceri, extindere, etc) ct i n sens negativ (scderea cifrei de afaceri, concurent puternic care s duc la falimentul afacerii).

Lucrarea mea este structurat dup cum urmeaz: capitolul 1 conine informaii generale cu privire la mediul extern, descrierea si tipologia factorilor determinani ai mediului extern i totodat relaiile ntreprinderii cu celelalte organizaii.

De asemenea, am subliniat importana analizei mediului extern deoarece n capitolul 2, am prezentat ce presupune n detaliu aceast analiz pentru ca apoi, in capitolul 3 s pot realiza o analiz asupra mediului extern n care i desfoar activitatea firma tatlui meu.

n cadrul analizei, am pus accent pe analiza SWOT, adic am evideniat punctele tari, punctele slabe ale firmei, oportunitile i ameninrile din mediul extern.

Scopul cercetrii a fost de a sesiza oportunitile i ameninrile mediului extern asupra firmei, dar i de a identifica factorii cheie de success ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate firmele trebuie s le cunoasc i s le stpneasc pentru a supravieui. Firma, indiferent de profilul i dimensiunile ei, este dependent de mediul su extern, de multitudinea de elemente aflate n continu micare care l formeaz. Prin urmare, pentru a putea aciona adecvat n diferite situaii, trebuie s tim mai nti cine ne nconjoar, care sunt factorii cu care fie c vrem sau nu, trebuie s ne confruntm, cum i ct de des se schimb ei n imediata noastr vecintate, pentru c relaiile dintre ntreprindere i factorii din afar i pun amprenta pe ntreaga activitate a firmei.

CAPITOLUL 1. MEDIUL EXTERN1.1. Generaliti privind mediul extern

Prin mediul extern al ntreprinderii se nelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a cror existena este susceptibil de a-i influen comportamentul i performanele sale, afectnd-o ntr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (aciunile concurenei) sau indirect (schimbri generale n climatul de afaceri), analiz mediului extern trebuie realizat n dou contexte diferite: contextul concurenial (mezomediul), generat de elemente aflate n imediat vecintate a organizaiei i caracterizat prin posibiliti sporite de influenare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai ndeprtat i cu posibiliti mai reduse de influen asupra ntreprinderii.

Mediul extern al ntreprinderii reprezint ansamblul factorilor externi i al organizaiilor care influeneaz direct i indirect activitatea ntreprinderii.

Mediul extern al ntreprinderii este un ansamblu de factori eterogeni de natur: economic, social, politic, tehnico-tiinific, juridic, geografic, demografic ce acioneaz pe plan naional i internaional influennd relaiile de pia i performanele ntreprinderii.

Mediul extern al firmei se refer n special la productori.

Evoluia ntreprinderii este marcat de creterea interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea. ntreprinderea este eficient dac cunoate aciunea factorilor de mediu i se adapteaz la aceast. Fixarea activitilor, a structurii organizatorice, a proceselor economice se realizeaz plecnd de la mediul extern al ntreprinderii. ntreprinderea la rndul sau influeneaz activ mediul.

ntreprinderea este sistem deschis ctre mediu sau. Are intrri din mediu c resurse materiale, umane, tehnologice, informaionale, financiare i servicii. Are ieiri n mediu sub form rezultatelor care constau n bunuri i servicii, bani, informaii.

Mediul extern este dinamic pentru c se schimb datorit revoluiei tehnico-tiinifice.

Organizaiile din mediul extern al firmei sunt: clienii, furnizorii, concurenii, bncile, societile de asigurri, mass-media, Camerele de Comer i Industrie, instituiile statului (Camerele de Munc, Administraiile Financiare, Casele de Asigurri Sociale). Ele influeneaz direct activitatea firmei.1.2.Factori determinani ai mediului externFactorii externi de mediu cu influen: - direct, achiziionarea de utilaje performane

-indirect, care creeaz cadrul economic, tehnologic, social, politic, demografic, cultural.Factori de mediuComponente ale factorilorExplicarea componentelor

Factori economici-pia intern i internaional

-puterea de cumprare

-potenialul financiar al economiei

-ritmul de dezvoltare economic

-prghiile economico-financiare

-structura pe ramuri

-burs de valori

- investiiile

- gradul de ocupare al forei de muncPia=principala component Pentru proiectarea produciei se pleac de la studiul pieei, a cererii, a puterii de cumprare, nivelul preurilor pt. produsele similare, concuren.Apoi stabilete tipul produselor fabricate, volumul produciei, pieele de desfacere, canalele de distribuie. ntreprinderea i ia de pe pia resursele materiale.

Ritmul de dezvoltare economic influeneaz decisiv firma. Un ritm nalt determina lrgirea pieei i creterea puterii de cumprare.

Factori tehnici si tehnologici- nivelul tehnic al utilajelor

- tehnologiile

- licenele

- inveniile i inovaiile

- nivelul cercetrii

- reducerea polurii

- capacitatea de inovare a laboratoarelorNivelul tehnologiei crete productivitatea i calitatea i profitul, reduce costurile.

Influen acestor factori crete datorit accelerrii gradului de uzur moral i a diversificrii cunotinelor tiinifico-tehnice.

Factorii de management- sistemul organizatoric al ntreprinderii

- mecanismele de planificare i controlSistemul organizatoric al ntreprinderii i al economiei= principala component.

ntreprinderile private au autonomie decizional deplin dar respect hoatarari guvernamentale (privind salariul minim pe economie, condiiile de munc,durata zilei de lucru, protecia muncii).

ntreprinderile cu capital majoritar de stat au o autonomie larg influenat de factoriide management: A.G.A., Consiliul de administraie sau administratorul.

Controlul e exercitat de Corpul de Control, Garda Financiar, Curtea de Conturi.

Factorii politici-politic intern i extern

-politic altor state

-politic organismelor internaionale

-stabilitatea climatului politicPolitic extern influeneaz importul i exportul ntreprinderilor.

Factorii politici n sens larg se refer la partidele politice, Parlament, Guvern care iniiaz i adopta legi.

Integrarea Romniei n structurile europene i a ntreprinderilor n circuitul internaional sunt influenate de factorii politici.

Factorii socio-culturali-structura social a populaiei

-nvmntul

-cultur

-ocrotirea sntii

-tiin

mentalitateaO economie preponderent agrar , atragerea populaiei n celelalte ramuri economice influeneaz negativ performanele firmei pentru o perioada.

Nivelul de dezvoltare a nvmntului influeneaz calificarea i pregtirea profesional.

Ocrotirea sntii contribuie la meninerea capacitii de lucru.

tiin este o for nemijlocit de producie.

Mentalitatea reprezint ansamblul de concepii i convingeri care determina comportamentul i gndirea persoanelor. Mentalitatea se refer la valori, obiceiuri, scop in viata, indatoriri si drepturi, relatia individ- societate.

Factorii juridiciLegi ale parlamentului

Decrete prezideniale

Hotrri guvernamentale

Ordine ale minitrilor

Decizii ale primarilor, prefecilorFactorii juridici = ansamblul reglementrilor juridice care influeneaz activitatea ntreprinderii

Influeneaz constituirea, funcionarea, dezvoltarea ntreprinderii.

Factorii demografici-nr. populaie

-structura populaiei pe vrste i sexe

-durata medie de via

-populaia ocupat i activ

-natalitatea i mortalitateaFactorii demografici influeneaz indirect numrul i structura pe vrste i sexe a resurselor umane accesibile ntreprinderii.

Factorii de mediu natural inconjurator-relief

-structura geologic

-resursele subsolului

-clim

- solul

-apele

-vegetaia

- faunaResursele subsolului i apele au cea mai mare influen asupra organizaiilor. Exist temeri privind epuizarea resurselor, n special energetice.S se evite risip de ap prin reciclarea multipl.

Mediul natural influeneaz ntreprinderea nc de la proiectarea construciei ei.

Relaiile externe ale ntreprinderii cu organizaiile:OrganizaiileDefinireCaracterizare

ClieniiSunt reprezentai de : consumatori, utilizatorii industriali, ntreprinderile comercilae, instituiile publice.

Ei consum bunuri (lucrri, servicii) produse de ntreprindere.

Clienii reprezint destinatarul eforturilor economice ale firmei.Succesul firmei depinde de analiz comportamentului clienilor, pentru a identifica poziia s fa de firma, modul lor de gndire i aciune.

FurnizoriiEi reprezint partenerii firmei de la care se aprovizioneaz cu resurse materiale, servicii, for de munc.Relaiile economice cu clienii i furnizoriise concretizeaz n contracte economice.

Cuprinsul contractului de vnzare-cumprare:

1.denumire i adrese contractani

2.persoanele mputernicite s semneze

3. obiectul contractului

4. condiiile de calitate

5. conditiide ambalare, etichetare, transport

6. termene de realizare a contractului

7.conditiide recepie

8.forme de asisten tehnic, de garanie

9.pre , modaliti de plata

10.alte clauze care completeaz coninutul i-l clarifica

ConcureniiPersoane fizice sau juridice care i disput aceleai categorii de clieni sau aceiai furnizori sau intermediari.

Exist concureni direci i indireci.

Un concurent direct vinde un produs similar cu al firmei.

Un concurent indirect vinde un produs diferit, dar care se adreseaz acelorai clieni i are aceeai utilizare( margarin n loc de unt)Analiz concurenei pe pia ia n considerare:

-intensitatea concurenei

-cauzele succesului concurenilor

-ansele de a ctig competiia

Instituiile bancare_Finaneaz ntreprinderile.

Acord consultan,informaii.

Ofer servicii c:-rapoarte privind tendinele economiei interne i mondiale,- rapoarte privind solvabilitatea,- informaii despre credite, metode de plata, cursuri de schimb.

Societile de asigurriSunt instituii la care ntreprinderea apeleaz pentru a-i proteja cldirile, construciile mpotriva incendiilor, fenomenelor naturale, exploziilor._

Mass-mediaGrupuri de pres, posturi de radio, canale de televiziuneAre dublu rol:de reprezentare pentru a face publicitate i reclam produselor i firmelor, de informare c surs de baza pentru tirile economice, politice i sociale interne i internaionale.

Camerele de Comer i IndustrieSunt organizaii autonome neguvernamentale nfiinate prin iniiativa comercianilor pentru a le apar interesele fa de instituiile statului sau organismele din strintate.Apar interesele comercianilor care le sunt membrii.

Exist:

-Camere de Comer i Industrie locale (una n fiecare jude i n Bucureti) , ofer informaii despre reglementrile comerciale locale sau regionale,oferind oportuniti de afaceri firmelor;

- Camere de Comer i Industrie naionale ( a Romniei) ;

- Camere de Comer i Industrie BI-naionale ( ex.Franco- Romn) dezvolt cooperarea economic ntre state;

-Camera Internaional de Comer de la Paris care are c membrii Camerele de Comer i Industrie naionale prin publicaiile ei subliniaz principalele aspecte ale relaiilor economice internaionale.

Instituiile statuluiCamere de Munc ,Casele de Asigurri Sociale, Administraiile Financiare, Parlamentul, Preedenia, Guvernul, Ministerele,Primarii, Prefecturi, autoritatea judectoreasc, poliiaAu roluri de asigurare, finanare, control-evaluare, contribuind astfel la derularea corespunztoare a activitii economice a ntreprinderii.

1.1.Scopul procesului de analiz n mediul extern Analiz mediului extern vizeaz studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel lrgit influeneaz ntreprinderea, furniznd diagnosticului informaii asupra situaiei strategice complementare n raport cu cele oferite de analiz intern. Fie c sunt realizate n cadrul contextului concurenial, fie c privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitile i ameninrile care exist, dar i de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate ntreprinderile trebuie s le cunoasc i s le stpneasc pentru a supravieui.

O oportunitate reprezint o evoluie a mediului extern apreciat c avnd un efect pozitiv asupra ntreprinderii. De exemplu, apariia unor noi piee sau a unor noi tehnologii reprezint cele mai clasice oportuniti pentru o firma. O oportunitate este cu att mai notabil cu ct probabilitatea de succes i atracia ei sunt mai ridicate i cu ct este mai rapid sesizat dect concurenii.

O ameninare reprezint o evoluie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru ntreprindere. O scdere continu a puterii de cumprare a populaiei n condiiile economice actuale reprezint practic o ameninare major pentru toate ntreprinderile. O ameninare este cu att mai grav cu ct are anse mai mari de a se produce i cu ct afecteaz mai profund competitivitatea ntreprinderii n cazul n care ea devine realitate.

Cteva tipuri de ameninri i oportuniti poteniale ale mediului extern al unui sistem de afaceri:

ameninri: tendina substituirii produselor, diminuarea resurselor de materii prime, deschiderea pieei naionale pentru produsele strine, diminuarea subveniilor pentru export, creterea preurilor i reducerea puterii de cumprare.

oportuniti: creterea unei anumite piee cu 30%, creterea comerului internaional, noi sisteme de transport mai economice, apariia unor tehnologii i a unor echipamente mai performante.CAPITOLUL 2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN2.1. Analiz mediului concurenial ntr-un mediu externAnaliz contextului (mediului) concurenial este util n evaluarea oportunitilor i ameninrilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaii) care influeneaz direct ntreprinderea, sau pot fi influenate semnificativ de ctre aceast. Ea presupune, ntr-o prima faza, definirea cadrului de referin n care se vor desfura analizele urmtoare, deci alegerea corect a cmpului de lucru. Odat acest cadru ales, analiz se va axa apoi pe studiul forelor concureniale care-l afecteaz, deoarece rezultanta acestor fore determina performanele sale poteniale.

Definirea cadrului de referin

Definirea cadrului de referin presupune n primul rnd o delimitare precis a pieei geografice de referin. M.Porter consider c pia de referin poate fi identificat cu ajutorul indicilor de import i a celor de export, calculai cu formulele:

Ii = x 100, respectiv Ie = x 100.

Dac cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, pia de referin a firmei o reprezint spaiul naional; n cazul n care ei au valori cuprinse ntre 10 i 50%, analiz trebuie efectuat att la nivel naional ct i la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui 50%, pia analizat trebuie s fie cea mondial.

O dat definit pia de referin, trebuie apoi realizat un demers de segmentare extern, demers care vizeaz determinarea arenei, a sectoarelor i segmentelor strategice n care firma acioneaz, permind deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.

Analiz contextului concurenial trebuie condus dup un proces iterativ: nti global pe ntinderea sectoarelor vizate, ajungnd n cele din urm la analize precise pe fiecare segment strategic identificat.

Analiz forelor concureniale ( analiz structural)

n mediul sau concurenial, firma este supus unui sistem de fore dup aceleai principii dup care, n mecanic, un ansamblu de fore acioneaz asupra unui sistem de puncte materiale. Ea va fi deci influenat att de un sistem de fore interioare, reprezentnd aciunile mutuale pe care diferitele elemente ale sistemului le exercit asupra s, ct i de un sistem de fore exterioare, care acioneaz asupra sistemului datorit altor elemente ce nu aparin acum acestuia, dar pe care el le poate asimila n viitor.

n principal, analiz forelor concureniale are n vedere anticiparea modului n care se vor deplasa factorii aflai la baza acestor fore i de a reaciona corespunztor la deplasarea lor. Analiz trebuie orientat ctre determinarea forelor eseniale ale sectorului analizat, ctre studiul mrimii i sensului acestor fore, ct i spre cunoaterea posibilitilor pe care le are firma de a le influen.

Chiar dac intensitatea competiiei difer de la un sector la altul, ea este determinat n general de aceleai fore de baza, reprezentate practice de entiti identice. Aceste fore sunt: gradul de rivalitate ntre concurenii existeni, ameninarea noilor intrai, presiunea exercitat de produsele de substituie, puterea de negociere a clienilor i cea de negociere a furnizorilor.

1) Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni

Confruntai cu aceleai probleme i expui n general acelorai riscuri, concurenii dintr-un sector lupta unii mpotriva altora pentru obinerea unor poziii avantajoase, iar rivalitatea lor poate mbrac diverse forme: concuren prin pre, btlii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau garaniilor pentru clieni. O rivalitate intens este n beneficiul clienilor i evident n detrimentul rentabilitii concurenilor existeni.

Rivalitatea intens este dup Porter rezultatul aciunii unui complex de factori structurali, care se gsesc n strns legtur unii cu alii:

-prezena unui numr ridicat de concureni sau a unor concureni de dimensiuni relativ egale, face deseori neobservat sporirea numrului "rebelilor", care consider c aciunile lor nu vor fi observate de firmele rivale;

-ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determina firmele concurente s se angajeze ntr-o lupta aprig pentru cote de pia;

-costurile fixe nalte oblig firmele s-i utilizeze complet capacitile de care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea sensibil a preurilor, mai ales n condiiile unui exces de capacitate;

-lipsa diferenierii determina deseori cumprtorii c n alegerile lor s se axeze pe pre i calitate, genernd astfel o concuren putemica;

-diversificarea concurenilor i mizele strategice nalte genereaz comportamente diferite n sector;

-barierele nalte de ieire din sector oblig unele firme s rmn i s continue lupta aici, chiar dac ctigul lor este redus sau nregistreaz pierderi.

2) Ameninarea noilor intrai Noii intrai reprezint firme care pot intr sau care au intrat deja n sector, concurnd firmele existente. Acetia aduc cu ei noi capaciti strategice i dorina de a cuceri pri de pia.

Dup Porter, principalele tipuri de bariere de intrare ntr-un sector sunt:

-economiile de scar (sau de talie), adic fenomenul de scdere a costurilor medii pe termen lung datorat creterii volumului produciei i vnzrii, care-l oblig pe noul intrat s ptrund pe pia fie pe scar mare, caz n care este posibil o reacie puternic a firmelor concurente, fie pe scar redus, caz n care el este nevoit s accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile;

-diferenierea prin produs realizat de firmele ce opereaz pe pia;

-nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui bariere serioase n special n sectoarele n care costurile ridicate de publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;

-costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adic costurile cu care se confrunt cumprtorul atunci cnd trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;

-accesul la canalele de distribuie;

-dezavantaje de cost fa de clienii existeni pe pia;

-politic guvernamental dus de stat n domeniul eliberrii licenelor, limitrii accesului la materiile prime, reglementrii i restricionrii anumitor activiti poate avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intrai, limitnd sau mpiedicnd intrarea n sector.3) Presiunea exercitat de produsele de substituieProdusele de substituie sunt cele care ndeplinesc o funcie identic cu cea a produsului analizat.

Cele mai ntlnite astfel de produse sunt:

-cele unde evoluia merge n sensul unei ameliorri a raportului calitate-pre n comparaie cu ce propune actualmente sectorul;

- cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate i unde marja scderii preului devine important.4) Puterea de negociere a clienilorClienii ncearc s obin reduceri de pre negociind servicii mai ntinse i de mai bun calitate i and rivalitatea ntre concurenii existeni. Aciunile lor pot avea un efect substanial asupra rentabilitii sectorului, iar intensitatea lor este n funcie de puterea deinut de fiecare grup. Dup Porter, un grup de cumprtori poate fi considerat puternic dac se ndeplinesc urmtoarele condiii:-este un grup concentrat sau achiziioneaz o cantitate mare din produsele vnztorului;

-produsul achiziionat necesit importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere semnificativ n totalul achiziiilor fcute de cumprtor;

-produsele achiziionate din sectorul de activitate sunt standard sau nedifereniate;

-cnd se confrunt cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;

-cnd obine profituri reduse i vrea deci s-i reduc cheltuielile de aprovizionare;

-cnd produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea produselor a serviciilor cumprtorului;

-cnd cumprtorul dispune de informaii complete despre cerere, preurile de pe pia i chiar costurile furnizorului (el dispunnd astfel de o putere mai mare de negociere).5) Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii, crescnd preul, reducnd calitatea i modificnd condiiile de livrare a produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mna de lucru poate fi de asemenea considerat c un furnizor capabil de a exersa o mare influen n diferite sectoare. Angajai extrem de competeni sunt greu de gsit pe pia, cum dealtfel o mna de lucru sindicalizat poate, prin negocieri, s-i prevaleze o parte substanial din profitul sectorului.

Un grup de furnizori devine puternic dac:

-este dominat de un numr restrns de firme i este mai concentrat dect sectorul de activitate n care-i vinde produsele;

-nu este obligat s fac fa unor produse substituibile care se adreseaz aceluiai sector de activitate;

-sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;

-produsul sau constituie o intrare important pentru activitatea derulat de cumprtor;

-produsele grupului sunt difereniate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri.

Statu1 este i el o for care poate influen structura concurenial a sectorului, dar este mai adecvat de studiat aceast for prin intermediul celor cinci descrise anterior, dect considerndu-l o for aparte. Oricum, important celor cinci fore prezentate este diferit de la caz la caz, datorit condiiilor specifice.

Este important ns pentru analist s neleag faptul c aceste fore nu sunt independente i c ele se influeneaz reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta o motivaie suplimentar pentru cutarea unor produse de substituie i n acelai timp o descurajare eviden pentru noii intrai. Invers, dac exist produse de substituie asemntoare, atunci pe filiera furnizor-productor-beneficiar va exist o stimulare suplimentar pentru o distribuire echitabil a ctigului i o concertare a eforturilor pe linia conservrii atractivitii sectorului.

Identificarea grupurilor i segmentelor strategice atractive ( analiz structural n interiorul sectorului de activitate).

Analizele forelor concureniale permit un prim diagnostic al structurii unui sector. Dar sectorul se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun forelor concurenei n aceeai manier i cu aceeai intensitate. n plus, n cadrul sectorului, un anumit numr de firme realizeaz aceleai practici strategice, urmrind aceeai strategie sau o strategie vecin pe un anumit numr de dimensiuni strategice. Este important deci s se scindeze entitatea "sector" n uniti de analiz mai fine i mai omogene (segmente sau grupuri strategice), studiind intensitatea luptei concureniale i determinnd atractivitatea firmei la acest nivel.

Rezultat al segmentrii strategice, harta grupurilor strategice reprezint un instrument pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiz contextului concurenial 1a dou niveluri distincte:

-cel al intensitii concureniale din interiorul fiecrui grup strategic;

-cel al luptei concureniale dintre grupurile strategice.

n urm analizei mediului extern, mai multe soluii posibile se ofer firmei, iar riscurile inerente alegerii unei anumite opiuni strategice sunt mai bine identificate.

Soluii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o ni neperceput de concurenii actuali; a intr ntr-un grup strategic n situaia cea mai favorabil; a ameliora poziia ntreprinderii n grupul sau de apartenena; a intr ntr-un grup nou pentru a ntri poziia structural a acestuia.

Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrnd n grupul strategic; riscuri reprezentate de ali factori susceptibili de a deteriora poziia structural a grupului; riscuri care nsoesc toate investiiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate.

Analiz cererii specifice i evaluarea concurenei (analiz pieei i concurenei)

Aceast etap de analiz presupune adncirea studiului pentru dou din forele principale identificate c existnd n sector: clienii i concurenii. Este evident c firmele trebuie s se adapteze la ceea ce clienii doresc i la noile strategii ale concurenilor pentru a satisface aceste cerine. Firmele care practic un echilibru ntre orientarea spre consumator i cea spre concuren practic o adevrat orientare spre pia.a) Analiza cererii specifice

Analiz clienilor permite c utiliznd metode tradiionale de marketing pentru studiul consumatorilor, s realizm o prima imagine global privind dimensiunea cererii n sector i s anticipm posibilitile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care ntreprinderile de aici se pot confrunt. Aceast imagine privete att natur i caracteristicile cererii ct i evoluia acestei cereri.b) Analiza si evaluarea concureneiAnterior, analiz competitorilor a furnizat o imagine global asupra capacitii sectorului i a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis s ne situm n raport cu veritabilii concureni i s anticipm ameninrile majore. Este ns necesar adncirea analizei competitorilor prin evaluarea principalilor concureni, deoarece succesul sau eecul ntreprinderii pe pia depinde, n mare parte, de deciziile strategice pe care acetia le pot lua. Este raiunea pentru care trebuie analizate punctele noastre ri i slbiciunile n raport cu concuren, n scopul determinrii potenialului de lupta cu aceast i evalurii opiunilor care ni se deschid.

n acest stadiu este important de a avea o idee precis asupra obiectivelor strategice urmrite de concureni, dar i de a nelege adnc concepia lor concurenial pentru a putea anticipa eventualele lor aciuni i a lua la momentul oportun deciziile corespunztoare.Analiz profilului i nivelului concurenial ( analiz comparativ )a) Aceast ultima analiz a contextului concurenial, situat exact la interfa analizei interne cu cea extern, reprezint etap cu cele mai mari ctiguri din punctul de vedere al diagnosticului competitivitii. Ea urmrete trei obiective principale:

b) a)de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni externe (punctele ri i cele slabe ale ntreprinderii sunt validate odat cu realizarea comparaiilor externe );

c) b)de a identifica acei factori cheie existeni n sector a cror stpnire asigura ntreprinderii o poziie superioar din punct de vedere competitiv;

d) c)i n final, prin sintez elementelor rezultate din analizele anterioare, determinarea gradului de competitivitate al ntreprinderii analizate.

Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lan al valorii adugate, lan care parcurge filiera tradiional "furnizor-productor-distribuitor. La nivelul fiecrei astfel de verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului.

2.2 Analiza mediului extern al nteprinderii Ansamblul analizelor realizate n cadrul acestui modul ( cel mai adesea utiliznd i corelnd i date ale mediului intern), pot scoate n eviden urmtoarele aspecte care sunt eseniale n cadrul unui diagnostic strategic al mediului extern:

-caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare, indice de cretere) i elementele globale ce determina atractivitatea lui (oportunitile i ameninrile, tendinele creterii i rentabilitii);

-presiunea forelor concureniale din sector: mrimea, caracteristicile, sensul i posibilitile de influen a acestor fore;

-grupurile strategice existente n cadrul sectorului, precum i intensitatea luptei concureniale dintre grupuri i n cadrul grupurilor, n condiiile expansiunii corporaiilor transnaionale;

-strategiile i poziiile principalilor clieni i mai ales ai principalilor concureni ai ntreprinderii;

-profilurile strategice comparative ale ntreprinderii i principalilor si concureni;

-factorii cheie de succes ai sectorului analizat i gradul de satisfacere ai acestora de ctre ntreprinderea analizat;

-oportunitile de marketing (mediul socio-economic) pe o perioada de minim 3 ani;

-oportunitile macro-mediului n desfurarea procesului de globalizare: orientarea corporaiilor transnaionale spre rile i sectoarele cu avantaj comparativ pe termen mediu i lung (manoper specific EUR / ora, calificarea i flexibilitatea forei de munc, poziia geostrategic), inovarea tehnologic adaptabil la nivelul sectorului i ntreprinderii analizate, noile aliane politice internaionale capabile s dezvolte parteneriate i finanri nerambursabile, transfer de noi tehnologii i de management performant;

-ameninrile macro-mediului n desfurarea procesului de globalizare: eliminarea din pieele regionale / continentale semnificative, srcirea grav a populaiei, involuia demografic i cultural, insecuritatea politic i militar, distrugerea n continuare a mediului natural i catastrofele ecologice, transferul de fenomene degradante moral (proliferarea drogurilor, traficul de fiine umane).

n acelai timp, etapele parcurse pn n prezent permit analistului identificarea unor prime direcii de aciune strategic sau chiar a unor opiuni strategice. Pot rezult astfel de opiuni strategice n urm definirii corecte a cadrului de referin, o dat cu cunoaterea caracteristicilor sectorului i a schimbrilor constatate n mediul concurenial al firmei, din topografia oferit de harta grupurilor strategice, din interpretarea profilurilor strategice ale sectorului, prin punerea n eviden a punctelor ri i slabe ale ntreprinderii n raport cu cele ale concurenei, din cunoaterea strategiei concurenilor i a principalelor categorii de factori ai macro-mediului. Oricum ns, fie c reprezint un produs al analizei interne sau al celei externe, fie c este un rezultat al ambelor module (cel mai probabil al coerenei lor), lista acestor opiuni strategice trebuie ntregit i validat printr-un demers adecvat de prospectare strategic.

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Analiz mediului extern este o modalitate complex care practic poate da startul unei afaceri de succes. Orice persoan care dorete s-i deschid propria afacere trebuie s realizeze analize asupra mediului extern pentru a determina punctele ri, punctele slabe, oportunitile i ameninrile. Aceast analiz poate da i starea real a unei firme/afaceri i pentru cei care au demarat afaceri de-alungul timpului.

n cele ce urmeaz am s prezint analiz SWOT a afacerii demarat de ctre tatl meu, care poart numele de CRISLAU.

Analiza SWOT este o metod folosit n mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcioneaz ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri i evalueaz n acelai timp factorii de influen interni i externi ai unei organizaii, precum i poziia acesteia pe pia sau n raport cu ceilali competitor cu scopul de a pune n lumin punctele tari (strenghts) i slabe (weaknesses) ale unei companii, n relaie cu oportunitile (opportunities) i ameninrile (threats) existente la un moment dat pe pia.

Analiza SWOT s-a realizat pentru ca managerul firmei CrisLau s poat: fructifica punctele forte

s mbunteasc punctele slabe prin programe de mbuntire s exploateze oportunitile externe s evite ameninrile sau cel puin s diminueze impactul acestora asupra firmei n cazul n care aceast sunt inevitabile.

Misiunea companiei: S furnizeze cu promptitudine servicii de ncredere, care se dezvolt permanent.

Aceast firma are perspective de dezvoltare datorit faptului c pe plan local are urmtoarele categorii de concureni:

-Firme de transport similare care i desfoar activitatea pe o zona mai mare datorit numrului de maini mai mare avut n dotare;

-Firma de transport care dorete doar o ruta anume;

-Transportatori particulari care presteaz servicii de transport doar pentru copii

-Transportatori particulari care presteaz servicii de transport doar pentru aduli.

Segmentarea pieei este o etap foarte important care ne poate ajut n delimitarea zonei de activitate pentru o coerent n analiz SWOT.

Factorii geografici i demografici dau starea real a populaiei dintr-o zona n care firma i desfoar activitatea i se poate studia orice modificare a nevoilor consumatorilor.PUNCTE FORTEPUNCTE SLABE

Firma se afl n expansiune deoarece C a prezentat o tendina de cretere pe parcursul ntregii perioade de analiz. Politic de plata a clienilor care da posibilitatea asigurrii unor resurse de finanare gratuite. Creterea capacitii de autofinanare a activitii. Un bun control al serviciilor acordate clienilor.

Activitatea de service desfurat ntr-un mod haotic, Oferte discriminatorii, create pentru anumite regiuni si zone de influen;

OPORTUNITIAMENINRI

Se urmrete de asemenea ptrunderea pe pia naional i nu doar local, prin dezvoltarea unui plan de promovare avansat Potenialul amplu al pieei sau al segmentului int. Firma urmrete s i menin clienii fideli pe care i i-a format de-a lungul timpului i s le menin ncrederea n serviciile oferite Creterea numrului de firme n domeniul n care activeaz firma i a concurenrei reale pe pia.

Instabilitatea economic i politic.

Procesul inflationist din economie.

Ca i pia, raza de activitate se mparte astfel:

IndiciiSegmentarea tipicAlegerea segmentuluiNumrul de purttori poteniali (mii persoane)

1234

Geografic

RomniaUrban

Rural+

++2916,7

1236,7

1680,1

Demografic

SexMasculin

Fiminin+

+1374

1542,7

VrstBrbai 15-60

Femei 15-60+

+1001,6

1243,7

Segmentarea pieeiConcluzii

Pe pia din Romnia se apreciaz c n momentul de fa opereaz destul de multe firme n domeniu, fiecare dintre ele ncercnd s ctige o cota ct mai mare din pia. n realitate,circa 10-12% dintre aceste firme au progresat n ultimii ani, deinnd cote pe piaa ce variaz intre 2% si 18%, restul firmelor avnd o cifra de afaceri mica, adic nsumate aceste firme foarte mici reprezint aproximativ 15% din pia.

CrisLau prezint o uoar crete n ceea ce privete cota de pia local, n zona n care i desfoar activitatea ns pentru a deine supremaia, trebuie insistat pe urmtoarele aspecte:

n legtur cu abordarea calitii, trebuie s se in cont de necesitatea integrrii managementului calitii n aceast afacere. Succesul acestei afaceri depinde n mare parte de organizarea sistematic a activitii i de implementarea unor concepte i strategii noi n ceea ce privete asigurarea calitii conducnd la:

-Creterea numrului de persoane care cltoresc cu acest mijloc de transport implicit creterea cifrei de afaceri;

-Se recomand construirea unui atelier propriu pentru efectuarea mentenantei mainilor de transport pentru a reduce costurile cu reparaiile n ateliere mecanice externe.

Afacerea are un caracter evolutiv dnd cifrei de afaceri posibilitatea creterii ntr-un timp foarte scurt.

Concluzia final: pe ansamblu activitatea de transport este apreciat favorabil de ctre clienii, avnd ns i unele lacune (preul serviciilor extra ceva mai mare, termene de plata care nu convin unor clieni, ntrzieri n onorarea comenzilor). n direcia rezolvrii punctelor sale nefavorabile, Criss&Lau ar trebui s nceap o campanie de reducere a preurilor, transportnd persoanen n regim de urgen la un pre mai redus, ceea ce se reflect n preul cu care firma participa pe pia. Referitor la timpul de onorare a comenzilor, firma justific unele ntrzieri prin faptulc urmrete eficientizarea transportului (pe o singur direcie sau tur s satisfac mai muIti clieni), iar dac un anumit colaborator, nu se afl pe o anumit ruta, va trebui s mai atepte. Bibliografie

http://www.scritub.com/management/MEDIUL-EXTERN-AL-INTREPRINDERI43688.phpwww.referate-lucrari.comhttp://ro.wikipedia.org/wiki/Analiza_SWOT2015

_1132976684.unknown

_1132976708.unknown

_1132976384.unknown