Anda dapat meringkas strategi perusahaan Anda di 35 kata atau kurang? Jika demikian, akan rekan Anda meletakkannya dengan cara yang sama? Ini adalah pengalaman kami yang sangat sedikit eksekutif bisa jujur menjawab pertanyaan-pertanyaan sederhana di afirmatif. Dan perusahaan yang mereka eksekutif bekerja untuk sering paling sukses dalam industri mereka. Salah satunya adalah Edward Jones, sebuah perusahaan pialang St. Louis berbasis yang salah satu dari kami telah terlibat selama lebih dari 10 tahun. Broker terbesar keempat di Amerika Serikat, Jones telah empat kali lipat nya pangsa pasar selama dua dekade terakhir, memiliki secara konsisten mengungguli para pesaingnya dalam hal ROI melalui banteng dan beruang pasar, dan telah menjadi fixture pada daftar Fortune dari atas perusahaan untuk bekerja. Ini merupakan taruhan yang aman bahwa hampir setiap satu dari 37.000 karyawan bisa mengungkapkan strategi ringkas perusahaan Pernyataan: Jones bertujuan untuk "tumbuh 17.000 keuangan penasihat tahun 2012 [dari sekitar 10.000 hari ini] dengan menawarkan terpercaya dan nyamantatap muka nasihat keuangan konservatif investor individu yang mendelegasikan keuangan mereka keputusan, melalui jaringan nasional kantor satu-keuangan-penasihat. "

Sebaliknya, perusahaan yang tidak memiliki pernyataan sederhana dan jelas dari strategi yang cenderung jatuh ke dalam kategori maaf dari mereka yang telah gagal untuk melaksanakan strategi mereka atau, lebih buruk lagi, mereka yang bahkan tidak pernah punya satu. dalam sebuah jumlah yang mengherankan organisasi, eksekutif, karyawan garis depan, dan semua orang di antara frustrasi karena tidak ada yang jelas Strategi ada untuk perusahaan atau garis-garis bisnis. Jenis keluhan yang berlimpah di perusahaan tersebut meliputi: • "Saya mencoba selama berbulan-bulan untuk mendapatkan sebuah inisiatif off tanah, dan kemudian dimatikan karena 'tidak sesuai strategi. "Mengapa tidak ada orang mengatakan bahwa di awal? " • "Saya tidak tahu apakah saya harus mengejar peluang pasar ini. Saya mendapatkan sinyal campuran dari kekuasaan yang ada. " • "Mengapa kita menawar pelanggan ini bisnis lagi? Kami kehilangan itu tahun lalu, dan saya pikir kami sepakat maka tidak membuang-buang waktu kita mengejar kontrak! "

• "Apakah saya harus memotong harga untuk pelanggan ini? Saya tidak tahu apakah kita akan lebih baik menang kesepakatan pada harga yang lebih rendah atau hanya kalah bisnis." Pemimpin perusahaan yang bingung ketika apa mereka pikir adalah strategi indahnya tidak pernah dilaksanakan. Mereka menganggap bahwa inisiatif dijelaskan dalam tebal dokumentasi yang muncul dari tahunan anggaran atau perencanaan strategi proses akan memastikan keberhasilan kompetitif. Mereka gagal untuk menghargai perlunya memiliki sederhana, jelas, pernyataan strategi ringkas bahwa setiap orang dapat menginternalisasi dan digunakan sebagai cahaya penuntun untuk membuat pilihan yang sulit. Pikirkan bisnis utama sebagai gundukan 10.000 serbuk besi, masing-masing mewakili karyawan. Jika Anda meraup banyak pengajuan dan menjatuhkan mereka ke selembar kertas, mereka akan menjadi menunjuk ke segala arah. Ini akan menjadi besar berantakan: 10.000 orang pintar bekerja keras dan membuat apa yang mereka pikirkan adalah keputusan yang tepat untuk perusahaan-tetapi dengan net Hasil kebingungan. Insinyur di R & D departemen menciptakan produk dengan "keharusan memiliki "fitur yang (seperti pemasaran kelompok bisa mengatakan kepada mereka) pelanggan akan tidak membayar; tenaga penjualan adalah menjual pelanggan pada waktu yang cepat dan persembahan disesuaikan meskipun kelompok manufaktur baru saja berinvestasi dalam peralatan yang dirancang untuk berjalan produksi yang panjang; dan sebagainya. Jika Anda melewati magnet atas orang

pengajuan, apa yang terjadi? Mereka berbaris. Demikian pula, Pernyataan dipahami dari aligns strategi perilaku dalam bisnis. Hal ini memungkinkan setiap orang dalam organisasi untuk membuat individu pilihan yang memperkuat satu sama lain, rendering mereka 10.000 karyawan secara eksponensial lebih efektif. Apa yang masuk ke sebuah pernyataan yang baik dari strategi? Artikel mani Michael Porter "Apa Strategi? "(HBR November-Desember 1996) menjabarkan karakteristik strategi dalam mode konseptual, menyampaikan esensi pilihan strategis dan membedakan mereka dari tanpa henti tapi kompetitif sia-sia mencari efisiensi operasional. Namun, kami telah ditemukan dalam pekerjaan kita baik dengan eksekutif dan dengan siswa bahwa artikel ini tidak Porter tidak menjawab pertanyaan yang lebih mendasar tentang bagaimana menjelaskan strategi perusahaan tertentu. Ini adalah rahasia kecil kotor yang sebagian besar eksekutif tidak benar-benar tahu apa yang semua unsur pernyataan strategi yang, yang membuatnya mungkin bagi mereka untuk mengembangkan satu. Dengan definisi yang jelas, meskipun, dua hal terjadi:Pertama, formulasi menjadi jauh lebih mudah karena eksekutif tahu apa yang mereka coba untuk membuat. Kedua, pelaksanaan menjadi jauh lebih sederhana karena esensi strategi ini dapat segera dikomunikasikan dan mudah diinternalisasi oleh setiap orang dalam organisasi.

Elemen Pernyataan Strategi

Almarhum Mike Rukstad, yang memberikan kontribusi besar untuk artikel ini, mengidentifikasi tiga kritis komponen strategi yang baik statement- Tujuan, lingkup, dan keunggulan-dan memang percaya bahwa eksekutif harus dipaksa untuk menjadi jelas tentang mereka. Unsur-unsur ini adalah daftar yang cukup sederhana namun untuk strategi apapun (apakah bisnis atau militer) yang membahas interaksi kompetitif di medan terbatas. Pernyataan strategi harus dimulai dengan definisi ujung bahwa strategi ini dirancang untuk mencapai. "Jika Anda tidak tahu di mana Anda akan pergi, jalan apapun akan membuat Anda di sana "adalah pepatah yang tepat di sini. Jika bangsa memilikirasa tidak jelas dari apa yang berusaha untuk mencapai dari kampanye militer, bagaimana bisa memiliki berharap mencapai tujuannya? Definisi Tujuan harus mencakup tidak hanya berakhir titik tetapi juga kerangka waktu untuk mencapai itu. SEBUAH strategi untuk mendapatkan pasukan AS keluar dari Irak pada beberapa titik jauh di masa depan akan sangat berbeda dari strategi untuk membawa mereka pulang dalam waktu dua tahun. Karena kebanyakan perusahaan bersaing dalam lebih atau kurang lanskap tak terbatas, itu juga penting untuk menentukan ruang lingkup, atau domain, bisnis ini: bagian dari lanskap di mana perusahaan akan beroperasi. Apa batas-batas luar yang tidak akan berani? Jika Anda berencana untuk memasuki bisnis restoran, akan Anda menyediakan duduk atau layanan cepat? Sebuah santai atau suasana kelas atas? Apa jenis makanan akan Anda tawarkan-Perancis atau Meksiko? Apa geografis daerah akan Anda melayani-Midwest atau Pantai Timur? Saja, kedua aspek strategi yang tidak cukup. Anda bisa pergi ke bisnis besok dengan tujuan menjadi dunia yang rantai hamburger terbesar dalam 10 tahun. Tapi akan ada yang berinvestasi di perusahaan Anda jika Anda belum menjelaskan bagaimana Anda akan mencapai tujuan Anda? Keunggulan kompetitif Anda adalah inti dari strategi Anda:

Apa bisnis Anda akan melakukan yang berbeda dari atau lebih baik daripada yang lain mendefinisikan sarana yang sangat penting oleh yang Anda akan mencapai tujuan Anda nyatakan. Keuntungan yang memiliki pelengkap eksternal dan komponen internal: proposisi nilai yang menjelaskan mengapa pelanggan sasaran harus membeli produk Anda di atas semua alternatif, dan deskripsi kegiatan bagaimana internal yang harus selaras sehingga hanya perusahaan Anda dapat memberikan yang

proposisi nilai.Mendefinisikan tujuan, ruang lingkup, dan keuntungan membutuhkan trade-off, yang diidentifikasi sebagai Porter mendasar strategi. Jika suatu perusahaan memilih untuk mengejar pertumbuhan atau ukuran, harus menerima bahwa profitabilitas akan mengambil kursi belakang. Jika memilih untuk melayani nasabah institusi, mungkin mengabaikan pelanggan ritel. Jika nilai proposisi adalah harga yang lebih rendah, perusahaan tidak akan dapat untuk bersaing pada, misalnya, mode atau fit. Akhirnya, jika keuntungan berasal dari skala ekonomi, perusahaan tidak akan mampu menampung kebutuhan pelanggan istimewa. Seperti itu trade-off adalah apa yang membedakan individu perusahaan strategis. Mendefinisikan Tujuan yang Elemen pertama dari pernyataan strategi salah satu yang paling perusahaan memiliki di beberapa membentuk atau lainnya. Sayangnya, bentuk yang biasanya salah. Perusahaan cenderung membingungkan Pernyataan mereka nilai atau misi mereka dengan tujuan strategis mereka. Sebuah tujuan strategis tidak, misalnya, kata-kata basi dari "memaksimalkan kekayaan pemegang saham dengan melebihi pelanggan harapan untuk _______ produk insert [atau layanan di sini] dan memberikan kesempatan untuk karyawan kami untuk memimpin memenuhi kehidupan sementara menghormati lingkungan dan masyarakat di mana kami beroperasi. "Sebaliknya, itu adalah Tujuan yang tepat tunggal yang akan mendorong bisnis selama lima tahun ke depan atau lebih. (Lihat pameran "A Hierarchy Laporan Perusahaan.") Banyak perusahaan yang memiliki dan semua- perusahaan harus memiliki-laporan akhir mereka tujuan dan nilai-nilai etika di mana mereka akan beroperasi, tapi tak satu pun dari ini adalah tujuan strategis. Pernyataan misi merinci mendasari motivasi untuk berada di bisnis di tempat-pertama kontribusi kepada masyarakat bahwa perusahaan bercita-cita untuk membuat. (An asuransi perusahaan, misalnya, mungkin mendefinisikan nya misi menyediakan keamanan keuangan untuk konsumen.) pernyataan seperti itu, bagaimanapun, adalah tidak berguna sebagai tujuan strategis untuk mendorong hari ini keputusan bisnis. Demikian pula, itu baik dan yang tepat bahwa perusahaan menjadi jelas dengan karyawan nilai-nilai tentang etika. Tapi prinsip-prinsip seperti menghormati perbedaan individu dan mempertahankan lingkungan yang tidak strategis. Mereka mengatur bagaimana karyawan harus berperilaku ("melakukan hal yang benar "); mereka tidak memandu apa perusahaan harus melakukan ("hal yang benar untuk dilakukan"). Perusahaan dalam bisnis yang sama sering memiliki misi yang sama. (Apakah tidak semua perusahaan asuransi bercita-cita untuk memberikan keamanan finansial untuk mereka pelanggan?) Mereka juga mungkin memiliki sama nilai-nilai. Mereka bahkan mungkin berbagi visi: sebuah masa depan gawang tak tentu seperti menjadi "Diakui pemimpin di bidang asuransi."Namun, tidak mungkin bahwa bahkan dua perusahaan dalam bisnis yang sama akan memiliki yang sama tujuan strategis. Memang, jika strategi perusahaan Anda dapat diterapkan untuk setiap perusahaan lain, Anda tidak memiliki salah satu yang sangat baik. Itu selalu mudah untuk mengklaim bahwa memaksimalkan nilai pemegang saham adalah tujuan perusahaan. Dalam arti semua strategi yang dirancang untuk melakukan hal ini. Namun, pertanyaan untuk meminta ketika menciptakan pernyataan strategis ditindaklanjuti adalah, Tujuan yang paling mungkin untuk memaksimalkan nilai pemegang saham selama beberapa tahun ke depan?

(Pertumbuhan? Mencapai pangsa pasar tertentu? Menjadi pemimpin pasar?) The strategis Tujuan harus spesifik, terukur, dan dibatasi waktu. Hal ini juga harus menjadi tujuan tunggal. Hal ini tidak cukup untuk mengatakan, "Kami berusaha untuk tumbuh menguntungkan. "Apa yang lebih penting-pertumbuhan atau profitabilitas? Seorang tenaga penjual perlu mengetahui menjawab ketika dia memutuskan bagaimana agresif berada di harga. Ada juga bisa menjadi tuan rumah tujuan bawahan yang mengikuti

dari strategis objektif, dan ini bisa berfungsi sebagai metrik pada balanced scorecard yang memonitor kemajuan yang individu akan bertanggung jawab. Namun tujuan utama yang akan mendorong pengoperasian bisnis selama berikutnya beberapa tahun harus selalu jelas. Pilihan tujuan memiliki mendalam dampak pada suatu perusahaan. Ketika Boeing bergeser nya Tujuan utama dari menjadi pemain terbesar dalam industri pesawat terbang untuk menjadi yang paling menguntungkan, itu harus merestrukturisasi seluruh organisasi, dari penjualan untuk manufaktur. Untuk Misalnya, perusahaan menjatuhkan kebijakan dari bersaing dengan Airbus untuk sen terakhir pada setiap kesepakatan dan ditinggalkan komitmennya untuk mempertahankan kapasitas produksi yang bisa memberikan lebih dari setengah tahun puncak ini permintaan untuk pesawat. Perusahaan lain, setelah bertahun-tahun berusaha untuk memaksimalkan keuntungan dengan mengorbankan pertumbuhan, mengeluarkan mandat perusahaan untuk menghasilkan di pertumbuhan organik sedikitnya 10% per tahun. The perubahan strategi memaksa perusahaan untuk beralih nya fokus dari menyusut untuk melayani hanya yang menguntungkan pelanggan inti dan bersaing di dasar biaya atau efisiensi untuk membedakan produknya, yang menyebabkan sejumlah produk baru fitur dan layanan yang menarik untuk lebih luas dari pelanggan. Edward Jones, diskusi antara mitra tentang tujuan perusahaan memicu pertukaran bergairah. Satu kata, "utama kami Tujuan harus memaksimalkan keuntungan per mitra. "Lain menjawab," Tidak semua keuangan penasihat adalah mitra-jadi jika kita memaksimalkan pendapatan per pasangan, kita mengabaikan 30.000-plus orang lain yang membuat pekerjaan bisnis! "lain menambahkan," utama kami pelanggan adalah klien. Kita tidak bisa hanya khawatir tentang keuntungan mitra. Bahkan, kita harus mulai dengan memaksimalkan nilai bagi pelanggan dan membiarkan aliran keuntungan kepada kami dari sana! "Dan begitu pada. Perdebatan sengit ini tidak hanya melaju keselarasan dengan tujuan pertumbuhan yang sehat dalam jumlah penasihat keuangan tetapi juga memastikan bahwa setiap implikasi dari pilihan yang sepenuhnya dieksplorasi. Mengatur ambisius target pertumbuhan di setiap titik di tahun 85-nya sejarah, Edward Jones telah terus meningkat skala dan pasar kehadirannya. Berusaha untuk mencapai pertumbuhan tersebut telah meningkat jangka panjang Laba per penasihat dan memimpin perusahaan untuk yang unik konfigurasi: Its profit center hanya merupakan penasihat keuangan individu. Aktifitas lain, bahkan perbankan investasi, berfungsi sebagai dukungan fungsi dan tidak bertanggung jawab atas menghasilkan keuntungan. Mendefinisikan Lingkup Lingkup Sebuah perusahaan meliputi tiga dimensi: pelanggan atau korban, lokasi geografis, dan integrasi vertikal. Jelas batas di daerah-daerah harus membuat jelas untuk manajer kegiatan yang mereka harus berkonsentrasi pada dan, yang lebih penting, yang mereka tidak harus melakukan. Tiga dimensi dapat bervariasi dalam relevansi. Untuk Edward Jones, yang paling penting adalah pelanggan. Perusahaan dikonfigurasi untuk memenuhi kebutuhan satu jenis yang sangat spesifik klien. Tidak seperti hampir setiap broker lain dalam bisnis, Jones tidak mendefinisikan nya pelanggan pola dasar oleh kekayaan bersih atau pendapatan. Juga tidak menggunakan demografi, profesi, atau kebiasaan belanja. Sebaliknya, definisi ini psikografis: pelanggan perusahaan adalah investor jangka panjang yang memiliki konservatif filosofi investasi dan tidak nyaman membuat keputusan keuangan yang serius tanpa dukungan dari seorang penasihat terpercaya. Dalam terminologi bisnis, Jones target yang "delegator," bukan "validator" atau "Do-it-yourselfer." Ruang lingkup perusahaan tidak meresepkan apa yang harus dilakukan dalam batas yang ditentukan. Bahkan, mendorong eksperimen dan inisiatif. Tapi untuk memastikan bahwa perbatasan yang jelas untuk semua karyawan, ruang lingkup harus menentukan di

mana perusahaan atau bisnis tidak akan pergi. Yang akan mencegah manajer dari menghabiskan berjam-jam pada proyek-proyek yang ditolak oleh tinggi-up karena mereka tidak sesuai strategi.

Misalnya, kejelasan tentang siapa pelanggan ada dan yang tidak telah disimpan Edward Jones dari mengejar pedagang hari. Bahkan pada ketinggian gelembung internet, perusahaan memilih untuk tidak memperkenalkan online trading (masih belum tersedia untuk pelanggan Jones). Tidak seperti banyak broker yang dilakukan ratusan juta dolar dan eksekutif tak berujung jam untuk perdebatan mengenai apakah untuk memperkenalkan perdagangan online (dan jika demikian, bagaimana harga dan posisi itu dengan cara yang tidak mencopoti atau konflik dengan persembahan tradisional), Jones tidak membuang uang atau waktu pada keputusan itu karena telah diatur batas yang jelas. Demikian pula, Jones tidak terintegrasi secara vertical dalam reksa dana proprietary, sehingga tidak melanggar kemerdekaan penasihat keuangan dan merusak kepercayaan nasabah. Juga akan saham perusahaan menawarkan sen, saham dari IPO, komoditas, atau pilihan investasi produk yang percaya terlalu berisiko untuk klien konservatif itu memilih untuk melayani. Dan itu tidak memiliki kantor metropolitan di bisnis kabupaten, karena mereka tidak akan memungkinkan untuk nyaman, tatap muka interaksi di kasual pengaturan bahwa perusahaan berusaha untuk memberikan. Mengetahui tidak untuk memperluas cakupannya di arah ini telah memungkinkan perusahaan untuk fokus pada melakukan apa tidak baik dan menuai keuntungan dari kesederhanaan, standardisasi, dan pengalaman yang mendalam. Mendefinisikan Keuntungan yang Mengingat bahwa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan adalah inti dari strategi, itu harus tidak mengherankan bahwa keuntungan adalah yang paling penting aspek pernyataan strategi. Kejelasan tentang apa yang membuat perusahaan yang khas adalah apa yang kebanyakan membantu karyawan memahami bagaimana mereka dapat berkontribusi keberhasilan pelaksanaan strategi. Seperti disebutkan di atas, definisi lengkap keunggulan kompetitif suatu perusahaan terdiri dari dua bagian. Yang pertama adalah pernyataan dari proposisi nilai pelanggan. Setiap strategi Pernyataan yang tidak dapat menjelaskan mengapa pelanggan harus membeli produk atau jasa Anda ditakdirkan kegagalan. Sebuah grafis sederhana yang memetakan Anda proposisi nilai terhadap orang-orang dari saingan bisa menjadi cara yang sangat mudah dan berguna untuk mengidentifikasi apa yang membuat Anda berbeda. (Lihat pameran "Wal-Mart Proposisi Nilai.") Bagian kedua dari pernyataan keuntungan menangkap kegiatan unik atau kombinasi kompleks kegiatan yang memungkinkan bahwa perusahaan sendiri untuk memberikan pelanggan proposisi nilai. Di sinilah strategi Pernyataan menarik dari definisi Porter dari strategi sebagai membuat pilihan yang konsisten tentang konfigurasi kegiatan perusahaan. Ini juga di mana peta kegiatan-sistem yang Porter menjelaskan dalam "Apa Strategi?" datang ke dalam bermain. Sebagai pameran "Edward Jones Activity- Sistem Peta "menunjukkan, nilai broker ini proposisi adalah untuk menyediakan nyaman, dipercaya, layanan pribadi dan saran. Apa yang paling khas tentang Jones adalah bahwa ia hanya memiliki satu penasihat keuangan di kantor, yang memungkinkan memiliki kantor lebih (10.000 nasional) dari pesaing lakukan. Merrill Lynch memiliki sekitar 15.000 broker tetapi hanya 1.000 kantor. Untuk membuat mudah bagi pelanggan sasaran untuk mengunjungi di kenyamanan-dan mereka memberikan santai kepribadian, lingkungan-tidak mengancam Jones menempatkan kantor di mal strip dan kabupaten ritel dari daerah pedesaan dan pinggiran kota bukan bangunan bertingkat tinggi di pusat distrik bisnis dari kota-kota besar. Pilihan ini saja membutuhkan Jones berbeda secara radikal dari broker lain dalam konfigurasi yang kegiatan. Dengan tidak ada manajemen kantor cabang memberikan arahan atau dukungan, setiap keuangan

penasihat harus menjadi seorang pengusaha yang senang dalam menjalankan operasi sendiri. Sejak orang tersebut pengecualian dalam industri, Jones harus membawa semua penasihat keuangan sendiri di dari industri atau latar belakang lainnya dan melatih mereka, dengan biaya besar. Sampai 2007, ketika beralih ke berbasis internet- layanan, perusahaan harus memiliki satelit sendiri jaringan untuk menyediakan kantor yang tersebar luas dengan kutipan real-time dan memungkinkan mereka untuk mengeksekusi perdagangan. Karena perusahaan memiliki 10.000 kantor terpisah, real estate dan biaya komunikasi sekitar 50% lebih tinggi dari rata-rata industri. Namun, semua orang kantor memungkinkan penasihat keuangan yang menjalankan mereka untuk memberikan nyaman, dipercaya, pribadi layanan dan saran. Pemain sukses lainnya dalam industri ini juga memiliki nilai khas proposisi dan konfigurasi yang unik dari kegiatan untuk mendukung mereka. Merrill Lynch. Selama masa lima tahun mantan CEO Stan O'Neal, yang pensiun pada Oktober 2007, Merrill Lynch mengembangkan strategi yang efektif yang disebut "Total Merrill." Proposisi nilai perusahaan: untuk memberikan untuk semua kebutuhan keuangan-net-worth yang tinggi pelanggan-orang dengan aset keuangan cair lebih dari $ 250.000-melalui pensiun. Sementara banyak broker melayani orang-orang dengan kekayaan bersih tinggi, mereka fokus pada asset akumulasi sebelum pensiun. Lihat Merrill adalah bahwa sebagai baby boomer usia dan pindah dari fase relatif sederhana mengumpulkan aset ke jauh lebih kompleks, berisiko tinggi fase kas menggambar dari pensiun mereka rekening, kebutuhan mereka berubah. Selama inin panggung, mereka akan ingin mengkonsolidasikan keuangan mereka aset dengan mitra terpercaya tunggal yang dapat membantu mereka mencari cara untuk mengoptimalkann pendapatan lebih dari tahun mereka yang tersisa dengan membuat keputusan terbaik pada segala sesuatu dari anuitas rasio payout asuransi perawatan jangka panjang. Merrill menawarkan rencana keuangan yang koheren untuk pelanggan dan menyediakan akses ke sangat seperti berbagai macam produk canggih berdasarkan pada simulasi Monte Carlo dari probabilitas kehabisan uang menurut tingkat tahunan yang berbeda pengembalian yang berbeda kategori aset. Bagaimana Merrill berniat untuk memberikan ini nilai kepada pelanggan yang dipilih dengan cara yang unik di antara perusahaan besar? Pertama, mendorong yang-broker-terutama yang baru menjadi bersertifikat perencana keuangan dan telah mengangkat persyaratan pelatihan internal untuk menempatkan mereka di jalan itu. Perencana keuangan bersertifikat lisensi lebih sulit untuk broker untuk mendapatkan dari standar Seri 7 lisensi, karena membutuhkan kandidat untuk memiliki gelar sarjana dan untuk menguasai hampir 100 financialplanning terintegrasi topik. Kedua, Merrill menawarkan semua bentuk asuransi, anuitas, panggilan tertutup, hedge fund, layanan perbankan, dan sebagainya (tidak seperti Edward Jones, yang menawarkan banyak menu terbatas lebih dari produk investasi). Sejak beberapa produk ini secara teknis kompleks, Merrill membutuhkan spesialis produk untuk mendukung broker klien menghadap. Ini "Tim Merrill" organisasi menimbulkan sangat berbeda Masalah SDM dan kompensasi dari yang ditimbulkan oleh satu penasihat Edward Jones kantor. Sistem kompensasi Merrill memilikiuntuk berbagi pendapatan antara anggota tim dan pahala arahan. Wells Fargo. Bank San Francisco ini bersaing dalam bisnis broker sebagai bagian taktik untuk layanan cross-sell untuk ritel nasabah perbankan dalam rangka untuk meningkatkan keuntungan per pelanggan. (Hal ini bertujuan untuk menjual masing-masing pelanggan pada Setidaknya delapan produk yang berbeda.) Wells Fargo Tujuan untuk lengan broker yang, jelas dinyatakan dalam laporan tahunan terbaru, adalah tiga kali lipat pangsa aset keuangan nasabah. Broker ini berarti untuk mencapai tujuan ini adalah orang tua Database perusahaan dari 23 juta pelanggan, banyak dari mereka dibawa ke perusahaan melalui salah satu aspek tertentu dari hubungan perbankan: hipotek. Wells Fargo

berbeda dari Edward Jones dan Merrill Lynch dalam tujuannya untuk menawarkan pribadi, bukan pribadi, layanan. Misalnya, sistem TI perusahaan memungkinkan pegawai bank untuk mengetahui jumlah terbatas informasi tentang pelanggan (nama, ulang tahun, dan sebagainya) dan tampak akrab dengan dia, yang sangat berbeda dari hubungan individu yang sedang berlangsung yang Jones dan broker Merrill memiliki dengan klien mereka.

LPL Financial. Beda lagi adalah LPL Financial, dengan kantor di Boston, San Diego, dan Charlotte, North Carolina. LPL melihat broker yang (semuanya adalah penasihat keuangan independen berafiliasi dengan perusahaan) daripada konsumen sebagai klien dan telah dikonfigurasi semua kegiatannya untuk memberikan solusi individual dan pembayaran tertinggi untuk broker nya. Ini berarti bahwa sebagian besar kegiatan yang dilakukan oleh staf kantor pusat perusahaan adalah layanan, seperti pelatihan, yang broker memilih dan membayar di à la carte dasar. Sebagai Akibatnya, staf kantor pusat LPL adalah sangat kecil (0,20 orang per broker) dibandingkan dengan Edward Jones (1,45 orang per broker). Overhead yang rendah memungkinkan LPL untuk menawarkan lebih tinggi payout ke broker dari Jones dan Merrill lakukan, yang merupakan proposisi nilai yang khas untuk pelanggan yang dipilih: broker. Sekarang harus jelas bagaimana hati deskripsi kegiatan unik suatu perusahaan melakukan untuk menghasilkan seorang pelanggan yang khas proposisi nilai efektif menangkap strategi. Sebuah deskripsi yang relatif sederhana dalam strategi Pernyataan memberikan karakterisasi tajam yang tidak bisa tergabung dalam perusahaan lain. Ini adalah tujuan. Ketika pernyataan yang memiliki telah diinternalisasi oleh semua karyawan, mereka bisa mudah memahami bagaimana kegiatan sehari-hari mereka memberikan kontribusi bagi keberhasilan keseluruhan perusahaan dan bagaimana untuk benar membuat pilihan yang sulit mereka hadapi dalam pekerjaan mereka. Mengembangkan Pernyataan Strategi Bagaimana, kemudian, harus suatu perusahaan pergi tentang kerajinan nya Pernyataan strategi? Jelas, langkah pertama adalah untuk membuat strategi besar, yang membutuhkan hati-hati evaluasi lanskap industri.

"Konservatif"

Filosofi investasi kami adalah buy jangka panjang dan terus. Kami tidak menjual saham penny, komoditas, atau instrumen berisiko tinggi lainnya. Akibatnya kita tidak melayani pedagang hari dan tidak melihat perlunya untuk menawarkan perdagangan online. Kami mengenakan biaya komisi pada perdagangan karena ini adalah yang termurah cara untuk membeli saham (dibandingkan dengan biaya bungkus, yang biaya per tahun sebagai persentase dari aset) ketika panjang rata-rata waktu investor memegang saham atau reksa dana adalah lebih dari 10 tahun.

"Individu"

Kami tidak menyarankan lembaga atau perusahaan. Kami tidak segmen sesuai dengan kekayaan, usia, atau demografi lainnya. Perusahaan akan melayani semua pelanggan yang sesuai dengan yang konservatif Filosofi investasi. Broker akan memanggil setiap dan setiap pelanggan potensial. Cerita berlimpah dalam Jones jutawan yang tinggal di trailer - orang semua broker lain tidak akan pernah memikirkan mendekat.

"Investor"

Layanan dasar kita adalah investasi. Kami tidak berusaha untuk menawarkan layanan seperti memeriksa rekening untuk kepentingan mereka sendiri, tetapi hanya sebagai bagian dari pengelolaan aset klien.

"Yang mendelegasikan keputusan keuangan mereka"

Kami tidak menargetkan diri diarahkan do-it-yourselfers, yang nyaman membuat keputusan investasi mereka sendiri. Kami juga tidak mungkin untuk melayani validator, yang hanya mencari jaminan bahwa keputusan mereka benar.

Ini termasuk mengembangkan pemahaman yang rinci kebutuhan pelanggan, segmentasi pelanggan, dan kemudian mengidentifikasi cara unik menciptakan nilai bagi orang-orang perusahaan memilih melayani. Hal ini juga menyerukan analisis pesaing ' strategi saat ini dan prediksi bagaimana mereka bisa berubah di masa depan. Proses harus melibatkan ketat, penilaian obyektif kemampuan perusahaan dan sumber daya dan para pesaing, seperti yang dijelaskan dalam "Bersaing Sumber Daya: Strategi dalam 1990, "oleh David J. Collis dan Cynthia A. Montgomery (HBR Juli-Agustus 1995) -tidak hanya merasa-baik latihan untuk mengidentifikasi kompetensi inti. Bagian kreatif dari strategi pengembangan adalah menemukan sweet spot yang sejalan dengan kemampuan perusahaan dengan kebutuhan pelanggan dalam cara bahwa pesaing tidak dapat mencocokkan diberikanmengubah eksternal konteks-faktor seperti teknologi, demografi industri, dan regulasi. (Lihat pameran "The Strategic Manis Spot. ") Kami telah menemukan bahwa salah satu yang terbaik cara untuk melakukan ini adalah untuk mengembangkan dua atau tiga masuk akal tapi sangat berbeda pilihan strategis. Misalnya, fleshing dua dramatis berbeda alternatif-menjadi murah Lobster merah atau ikan McDonald-membantu eksekutif di rantai Long John Silver dari restoran memahami pilihan strategis bahwa mereka harus membuat. Mereka telah mencoba untuk melakukan sedikit dari segala sesuatu, dan latihan ini menunjukkan kepada mereka bahwa mereka inisiatif-seperti sebagai menawarkan layanan meja awal-malam dan memperluas drive-melalui layanan-yang strategis tidak konsisten. (Bersaing di dasar meja layanan memerlukan restoran besar dan lebih banyak karyawan, sedangkan drive-through layanan memerlukan lokasi lalu lintas tinggi dan jejak kaki yang lebih kecil.) Hasilnya, mereka memilih untuk menjadi ikan McDonald, membangun restoran kecil dengan layanan drive-through di hightraffic lokasi. Proses pengembangan strategi dan kemudian menyusun pernyataan yang menangkap nya esensi dengan cara mudah menular harus melibatkan karyawan di semua bagian dari perusahaan dan di semua tingkat hirarki. Kata-kata dari pernyataan strategi harus akan bekerja melalui secara rinci melelahkan. Di Bahkan, yang dapat menjadi bagian paling kuat dari proses pengembangan strategi. Hal ini biasanya dalam diskusi dipanaskan atas pilihan tunggal kata yang strategi yang mengkristal dan eksekutif benar-benar memahami apa yang akan melibatkan. Hasil akhirnya harus pernyataan singkat yang mencerminkan tiga unsur yang efektif strategi. Ini harus disertai dengan rinci penjelasan yang menjelaskan nuansa strategi ini (untuk mendahului setiap salah membaca mungkin) dan menguraikan implikasinya. (Lihat pameran "Meninggalkan No Room tafsir.") Ketika pernyataan strategi yang beredar seluruh perusahaan, nilai proposisi grafik dan aktivitas-sistem peta harus dilampirkan. Mereka melayani

sebagai pengingat sederhana aspek kembar keunggulan kompetitif yang mendukung strategi. Cascading Pernyataan seluruh organisasi, sehingga bahwa setiap tingkat manajemen akan menjadi guru untuk tingkat bawah, menjadi titik awal untuk menggabungkan strategi ke perilaku semua orang. Strategi ini akan benar-benar memiliki traksi hanya bila eksekutif dapat yakin bahwa tindakan diberdayakan karyawan garis depan akan dipandu oleh prinsip yang sama bahwa mereka sendiri mengikuti.

• • •

Nilai retorika tidak boleh dianggap remeh. Sebuah pernyataan 35-kata dapat memiliki dampak besar pada keberhasilan perusahaan. Kata-kata mengarah pada tindakan. Menghabiskan waktu untuk mengembangkan beberapa kata yang benar-benar menangkap Anda strategi dan yang akan memberikan energi dan memberdayakan orang-orang Anda akan meningkatkan jangka panjang keuangan kinerja organisasi Anda.