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Faculdades Integradas Teresa D´Ávila
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: INVESTIMENTO QUE GERA RETORNO
Kely Machado de Souza¹
Raquel Simões Luiz¹
Simone Cristina de Campos¹
André Alves Prado²
RESUMO
A gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem se consolidado nos últimos anos
como ferramenta importante para que a organização conquiste cada vez mais o potencial
humano, fazendo com que produzam mais e melhor, e desta forma, obtendo maior
rentabilidade e participação de mercado. O mundo corporativo vem percebendo que a
Qualidade de Vida e a Saúde de seus colaboradores são ativos importantes, envolvendo as
dimensões física, intelectual, emocional, profissional, espiritual e social. Práticas inadequadas
no ambiente de trabalho geram impacto negativo nos resultados esperados. Baixa motivação,
ausência de atenção, diminuição de produtividade e alta rotatividade criam uma energia
negativa, influenciando em toda a cadeia produtiva. A metodologia baseia-se em pesquisas
bibliográficas e parte das teorias apresentadas foram ilustradas com um estudo de caso de
sucesso abordando investimento em qualidade de vida em uma empresa transnacional, a qual
por cinco anos consecutivos está entre as melhores empresas para se trabalhar, conforme
pesquisa realizada pela revista Exame Você S/A, isso porque consegue transformar o
ambiente de trabalho e a Saúde emocional e física em vantagem competitiva, tendo plena
convicção estratégica de que quanto mais investir em satisfação, mais retorno terá em
produtividade, criando assim a visão de uma organização mais privilegiada, competitiva e
equilibrada. Desta maneira é possível concluir que organizações e colaboradores precisam
fazer sua parte para implantação e a manutenção da QVT e que investir neste programa
significa investir no progresso da sociedade e da economia global.
Palavra chave: Qualidade de Vida no Trabalho; ambiente de trabalho.
¹ Graduadas do Curso de Administração de Empresas – Gestão Estratégica Empresarial das Faculdades
Integradas Teresa D’Ávila – FATEA – Lorena – SP.
² Professor Orientador da Graduação em Administração de Empresas Faculdades Integradas Teresa D’Ávila –
FATEA – Lorena – SP
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ABSTRACT
The management Quality of Work Life (QWL) has been consolidated in recent years into an
important tool for organization able to maximize human potential, enabling them to produce
more and better, and thus achieving greater profitability and market-share. The corporate
world has come to realize that the quality of life and health of its employees are important
assets, involving their physical, intellectual, emotional, professional, spiritual, and social
facets. Improper practices in the workplace generate negative impact on expected results. Low
motivation, lack of attention, decreased productivity and high turnover creates a negative
energy, influencing the entire production chain. The methodology is based on research and
part of the presented theories were illustrated with a case study of successful investment in
addressing quality of life in a transnational company, which for five years was among the best
companies to work for, according to a study conducted by the magazine ExameVocê S/A,
because it was able to transform its work environment and emotional and physical health into
competitive advantages, leading to the strategic conviction that the more they satisfied their
workers, the greater the return in productivity, creating a vision of an organization
more privileged, competitive, and balanced. Thus one can conclude that organizations and
employees must do their part to initiate and maintain QWT, and that investing in this program
is investing in the advancement of society and the global economy.
Keywork: Quality of Work Life; workplace.
INTRODUÇÃO
Com um mercado altamente competitivo, as empresas passam a ver o seu pessoal não
como mero recurso, mas como peça chave para o seu desenvolvimento e reconhecimento,
tornando-se um importante diferencial. A partir daí surgiu à necessidade de proporcionar aos
seus colaboradores um ambiente mais agradável e harmonioso, que os estimule a um melhor
desempenho, aumentando assim sua produtividade. Diante desta oportunidade de aumento de
lucratividade estão surgindo várias pesquisas e estudos a fim de entender a importância da
implantação dos Programas de Qualidade de Vida e o que agregará a empresa após sua
adesão. Estas passarão a ser menos estressantes e cansativas, devido à melhoria do clima e
condições de trabalho.
O Programa de Qualidade de Vida visa facilitar e satisfazer as necessidades do
trabalhador ao desenvolver suas atividades na organização, tendo como ideia básica o fato de
que as pessoas são mais produtivas quando estão satisfeitas e envolvidas com o próprio
trabalho.
Os pontos fundamentais para a implantação deste programa afetarão diretamente a
cultura organizacional. São fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão,
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o clima participativo, a satisfação do colaborador em sentir-se integrante delas e as
perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal e profissional que criam a identificação
empresa-empregado.
Muitas empresas que estão aderindo ao programa notaram algumas mudanças como:
um ambiente agradável, com pessoas motivadas a trabalhar, vestindo a camisa da organização
e mostrando-se dispostos a crescerem juntos com a empresa, trazendo para a organização um
excelente retorno.
O objetivo deste trabalho é identificar a importância dos programas de qualidade de
vida nas empresas e o retorno que proporcionam aos seus colaboradores e a estratégica
competitiva da organização.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho
Para Chiavenato (2004), qualidade de vida implica criar, manter e melhorar o
ambiente de trabalho seja suas condições físicas (higiene e segurança), psicológicas e sociais.
Tudo isso redunda em um ambiente de trabalho agradável e amigável e melhora
substancialmente a qualidade de vida das pessoas na organização. Como as necessidades
humanas variam conforme as pessoas e a cultura organizacional, a Qualidade de vida não é
determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores, expectativas) ou
situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas
internas), mas principalmente pela atuação sistêmica das características individuais e
organizacionais.
Deste modo, Vasconcelos (2001) apud França (1997), explica que a Qualidade de vida
no Trabalho é o conjunto de ações que envolvem a implantação de melhorias e inovações
gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho, sendo que sua construção ocorre a partir do
momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, sob um enfoque
biopsicossocial, o qual é representado como fator diferencial, para a realização de
diagnósticos, campanhas, criação de serviços, e projetos voltados para a preservação e
desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa.
Goulart e Sampaio (1999) observam que a descoberta da importância das pessoas no
projeto de desenvolvimento de uma organização tem determinado algumas mudanças nas
empresas, como a valorização das pessoas, o maior envolvimento das chefias com atividades
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de desenvolvimento das pessoas, a introdução de programas de qualificação profissional, de
Qualidade de Vida no Trabalho, de educação continuada, de planejamento estratégico de RH,
entre outros, necessários para que se atinja maior produtividade e competitividade nas
empresas.
Fernandes (1996) oferece uma visão abrangente e autoexplicativa sobre a evolução do
conceito de QVT, conforme descrito na tabela 1:
Tabela 1: Evolução do conceito de QVT: Fernandes (1996)
Fonte: Fernandes (1996)
CONCEPÇÃO EVOLUTIVA DA QVT CARACTERÍSTICAS OU VISÃO
1. QVT como uma variável (1959 a 1972) Reação do indivíduo ao trabalho. Investigava-se
como melhorar a qualidade de vida no trabalho para
o individuo.
2. QVT como uma abordagem (1969 a 1974) O foco era o indivíduo antes do resultado
organizacional; mas, ao mesmo tempo, buscava-se
trazer melhorias tanto ao empregado como à
direção.
3. QVT como um método (1972 a 1975) Um conjunto de abordagens, método ou técnicas
para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o
trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT
era vista como sinônimo de grupos autônomos de
trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de
novas plantas com integração social e técnica.
4. QVT como um movimento (1975 a 1980) Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho
e as relações dos trabalhadores com a organização.
Os termos “administração participativa” e
“democracia industrial” eram frequentemente ditos
como ideais do movimento de QVT.
5. QVT como tudo (1979 a 1982) Como panaceia contra a competição estrangeira,
problemas de qualidade, baixas taxas de
produtividade, problemas de queixas e outros
organizacionais.
6. QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no
futuro, não passará de um “modismo” passageiro.
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Para Moretti (1994), a qualidade de vida no trabalho pode ser definida como uma
forma de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizações, onde se destacam dois
aspectos importantes: a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia
organizacional e a participação dos trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho, sendo
desta forma uma fonte de auto-realização humana.
Entretanto, para França (2004), existem muitas interpretações de qualidade de vida no
trabalho, desde o foco clínico da ausência de doenças no âmbito pessoal até exigências de
recursos, objetivos e procedimentos de natureza gerencial e estratégica no nível das
organizações.
Nesse sentido, para Chiavenato (2004), a competitividade organizacional, a qualidade
e produtividade, passam obrigatoriamente pela Qualidade de Vida no Trabalho. A
organização que investe diretamente no funcionário está, na realidade, investindo
indiretamente no cliente. A gestão da qualidade total nas organizações depende
fundamentalmente da otimização do potencial humano e isso depende de quão bem as pessoas
se sentem trabalhando na organização.
Vianna (1995) relata que a organização que tem como missão o desenvolvimento e o
crescimento de seus colaboradores, o aumento na produtividade e a motivação serão o retorno
esperado. A empresa que ousar mais, que tiver o espírito empreendedor e mantiver como um
de seus objetivos fundamentais o desenvolvimento da sociedade a que pertence, triunfará em
qualquer ambiente. Uma mentalidade voltada somente para o lucro, dentro deste novo
ambiente, torna-se, em longo prazo, mais um obstáculo do que um orientador para um
desempenho organizacional superior. A organização da Era da Informação é a "integração de
seres humanos que se juntam num projeto, somando qualificações, eliminando os seus
defeitos, (...) com a intenção de agregar valor à humanidade".
De acordo com Milkovich; Boudreau (2000), os custos dos comportamentos de risco
oferecem uma oportunidade para controlar o aumento dos custos com saúde por meio da
promoção dos programas preventivos e mudanças ambientais.
Para França (1996) há novos paradigmas de modos de vida dentro e fora da empresa,
construindo novos valores relativos às demandas de qualidade de vida no trabalho, sendo
estruturados por diversos segmentos da sociedade e dos conhecimentos científicos, entre os
quais destacam-se:
Saúde: Visa preservar a integridade física, psicológica e social do ser humano em vez
de apenas atuar sobre o controle de doenças e propiciar maior expectativa de vida e
reintegração profissional da pessoa que adoece;
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Ecologia: Ciência em que o homem é parte integrante e responsável pela preservação
do ecossistema e dos insumos da natureza, bem como ator do desenvolvimento
sustentável;
Ergonomia: Estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa. Fundamenta–se na
medicina, na psicologia, na motricidade e na tecnologia industrial, visando ao
confronto e ao desempenho nas diversas posições de trabalho;
Psicologia: Demonstra a influência das atitudes internas e as perspectivas de vida e a
importância do significado intrínseco das necessidades individuais para seu
envolvimento com o trabalho em conjunto com a filosofia;
Sociologia: Atua sobre a dimensão simbólica do que é compartilhado e construído
socialmente, demonstrando as implicações de quem influencia e é influenciado nos
diversos contextos culturais e antropológicos da empresa;
Economia: Enfatiza a consciência de que os bens são finitos e de que a distribuição de
bens, recursos e serviços deve envolver de forma equitativa a responsabilidade e os
direitos da sociedade;
Administração: Procura aumentar a capacidade de mobilizar recursos para atingir
resultados em ambiente cada vez mais complexo, mutável e competitivo;
Engenharia: Elabora formas de produção voltadas para flexibilidade da manufatura,
armazenamento de materiais, uso da tecnologia, organização do trabalho e controle de
processos.
2.2 A importância de Programas de Qualidade de Vida na Organização
Segundo Carmello (2007), o propósito de um programa de Qualidade de Vida ou
Promoção de Saúde nas Organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que
promovam saúde e bem estar entre todos os funcionários e famílias durante toda a sua vida
profissional. A missão estratégica de um programa de Qualidade de Vida canaliza seus
esforços para alcançar os seguintes resultados:
Aumentar os níveis de satisfação e saúde do colaborador;
Melhorar o clima organizacional;
Afetar beneficamente no processo de formação e desenvolvimento humano,
Influenciar na diminuição da pressão do trabalho e do estresse individual e
organizacional;
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Melhorar a capacidade de desempenho das atividades do dia-a-dia.
Segundo Weiss (1996) as pessoas trabalham por recompensas tangíveis ou intangíveis.
Segundo Rodrigues (1994), o trabalho é visto como indesejado, porque na atual
sociedade, o trabalho é sem sentido, burocratizado e cheio de normas e rotinas ou cheio de
exigências e conflito com a vida social ou familiar. As pessoas necessitam de condições não
apenas racionais, para expressar sua capacidade de trabalhar, necessitam de remuneração
justa, condições físico-psicológicas propícias e agradáveis ao trabalho e benefícios sociais
além do trabalho que preencha o restante do espaço não ocupado inteiramente pela
racionalidade inseparável e necessária à organização.
Albuquerque e França (1998) consideram que as empresas têm buscado atrair os
empregados por este elenco: recompensas econômicas conjugadas com recompensas
simbólicas; oportunidade de promoções; autonomia controlada; substituição dos mecanismos
clássicos de controle pela confiança; tendência em eliminar o papel autoritário da hierarquia;
intelectualização das tarefas; novas formas de gerenciamento científico das pessoas.
2.3 Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho
Segundo Rodrigues (1994) apud Westley (1979) classifica e analisa quatro problemas
Que afetam diretamente a qualidade de vida no trabalho, podendo ser verificada por meio de
quatro indicadores fundamentais que são econômicos, político, psicológico e sociológico, que
trariam como consequências, respectivamente, injustiça, insegurança, alienação e ausência de
leis e regulamento. Assim, pelo modelo de Westley, a qualidade de vida no trabalho pode ser
percebida conforme a situação desses indicadores:
Político: representando segurança no emprego, liberdade de expressão e atuação
sindical, valorização do cargo, retro-informação, relacionamento com a chefia;
Econômico: remuneração adequada ao cargo, equidade salarial, benefícios, carga
horária, local de trabalho e ambiente externo;
Psicológico: nível de desafio, criatividade, desenvolvimento potencial,
desenvolvimento pessoal, desenvolvimento profissional, identificação com as tarefas
realizadas e variedade de tarefas, auto-avaliação;
Sociológico: relacionamento interpessoal, participação nas decisões, autonomia, valor
pessoal e grau de responsabilidade.
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Para Hammond (1995), os indicadores derivados de cifras (dados primários),
estatísticas e porcentagens (dados analisados), assim como sua expressão em índices, são
muito úteis, face ao seu poder de concisão, condensando o quadro de uma situação em um
período específico, chamada "pirâmide informacional". Os indicadores facilitam a tomada de
decisão, pois pelos processos de quantificação e simplificação da informação, informam e
formam a opinião pública, teoricamente de importância vital em sistemas democráticos. Os
indicadores, além de condensarem informações para as tomadas de decisões referentes às
escolhas políticas, têm também a função de espelhar a forma e os rumos que toma essa coisa
gigantesca e misteriosa que é o coletivo.
Bowditch e Buono (1992) visualizam a qualidade de vida no trabalho considerando os
diversos estudos já existentes na literatura e apontam quatro domínios distintos, mas
relacionados entre si:
Filosofia: conjunto de valores e suposições subjacentes, de natureza colaborativa,
humanística e igualitária;
Estruturas e métodos: composto por metas compartilhadas, comitês conjuntos,
estratégias de desenvolvimento organizacional, entre outros, utilizados para proceder à
mudança organizacional;
Processos humanos: participação dos colaboradores na solução de problemas e
tomada de decisões, melhores relações e competências interpessoais, decorrentes de
mudanças planejadas;
Resultados: baseados em avaliações adaptativas à realidade da organização,
frequentemente voltadas a questões como satisfação no trabalho, eficácia
organizacional, produtividade individual e que possam ter continuidade e
acompanhamento.
2.4 Implementação de Programas de Qualidade de Vida nas Organizações
Segundo Canizares (2008), para que um programa de qualidade de vida seja bem
sucedido, ele deve favorecer a criação de espaços de apoio à tomada de decisões das pessoas,
quanto à responsabilidade pessoal pela saúde e pela adoção de estilos de vida que favoreçam o
seu bem-estar. Deve também abordar temas de desenvolvimento de forma global,
considerando os aspectos biológicos, psicológicos, sociais e espirituais do ser humano. É
necessário haver prazer naquilo que se faz e para isso deve-se agregar valores às ações.
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Para Vasconcelos (2001) apud França; Assis (1995), existe uma grande distância entre
o discurso e a prática. Filosoficamente, todo mundo acha importante a implantação de
programas de QVT, mas na prática prevalece o imediatismo e os investimentos de médio e
longo prazo são esquecidos. Tudo está por fazer. A maioria dos programas de QVT tem
origem nas atividades de segurança e saúde no trabalho e muitos nem sequer se associam a
programas de qualidade total ou de melhoria do clima organizacional. QVT só faz sentido
quando deixa de ser restrita a programas internos de saúde ou lazer e passa a ser discutida
num sentido mais amplo, incluindo qualidade das relações de trabalho e suas consequências
na saúde das pessoas e da organização.
Segundo Fernandes (1996), apesar de toda a badalação em cima das novas tecnologias
de produção, ferramentas de Qualidade etc., é fato facilmente constatável que mais e mais os
trabalhadores se queixam de uma rotina de trabalho, de uma subtilização de suas
potencialidades e talentos, e de condições de trabalho inadequadas. Estes problemas ligados à
insatisfação no trabalho têm consequências que geram um aumento do absenteísmo, uma
diminuição do rendimento, uma rotatividade de mão de obra mais elevada, reclamações e
greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a saúde mental e física dos
trabalhadores, e, em decorrência na rentabilidade empresarial.
Para Albuquerque (2001) apud França; Assis (1995), o esforço que tem que se
desenvolver na implantação é de conscientização e preparação para uma postura de qualidade
em todos os sentidos. É necessária a coerência em todos os enfoques. A QVT significa
condições adequadas e os desafios de respeitar e ser respeitado como profissional. O trabalho
focado em serviço social e saúde é muito imediatista. É necessário colocar a QVT num
contexto mais intelectual, não só concreto e imediato. O excesso de pragmatismo leva ao
reducionismo. QVT deve estar num contexto mais amplo de qualidade e de gestão. A gestão
das pessoas deve incluir esta preocupação.
Conforme Soares (2005), a implementação de programas de QVT deve ser realizada
através das seguintes etapas:
Sensibilização – representantes dos sindicatos e consultores trocam suas respectivas
visões sobre o conjunto das condições de trabalho e seus efeitos sobre o
funcionamento da organização, e buscam juntos os meios de modificá-las.
Preparação – seleção dos mecanismos institucionais necessários à realização do
programa, formando-se a equipe do projeto, estruturando os modelos e os
instrumentos a serem utilizados.
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Diagnóstico – coleta de informações a respeito da natureza e funcionamento do
sistema técnico e levantamento do sistema social em termos de satisfação dos
trabalhadores envolvidos com relação às suas condições de trabalho.
Concepção e implantação do projeto – com base nas informações colhidas nas
etapas anteriores, a equipe do projeto estabelece as prioridades e um cronograma de
implantação das mudanças relativas a tecnologia, novas formas de organização do
trabalho, métodos de gestão, práticas e políticas de pessoal, ambiente físico.
Avaliação e difusão – embora a avaliação imediata de tais projetos constitua-se em
tarefa árdua pela dificuldade de informações confiáveis, é necessária para prosseguir a
implantação das mudanças além do grupo experimental. A QVT serve de apoio junto
com as ferramentas da qualidade na condução dos processos com o objetivo de
humanizar a rotina nas organizações.
2.5 Avaliação da gestão de programas de qualidade de vida no trabalho
Conforme Sammartino (1995), através da avaliação dos Programas de QVT,
consideráveis ganhos podem ser auferidos, como por exemplo, a possibilidade de direcionar
os investimentos para os resultados que agregam valor para a organização, alinhando a gestão
de pessoas aos objetivos e metas da empresa.
Para Canizares (2008), cerca de 53% dos fatores que favorecem a longevidade
saudável são determinados por hábitos, crenças e valores, ou seja, pelo estilo de vida das
pessoas. Outros 20% seriam determinados pelas condições do meio ambiente, 17% por fatores
genéticos ou hereditários e 10% por fatores atribuídos à assistência médica. Essa estatística
sustenta o fato de que uma das formas de alcançar um nível adequado de bem-estar é
facilitando as escolhas de atitudes positivas perante situações adversas, como um mecanismo
para o enfrentamento do estresse do dia-a-dia.
Becker, Huselid e Ulrich (2001) afirmam que apesar da aparente restrição cultural, há
empresas que têm monitorado as práticas de gestão de pessoas, chegando a coletar dados
sobre as operações do dia a dia, tais como o índice de rotatividade de pessoal ou a
porcentagem da receita investida em treinamento. Esse monitoramento é importante para
controles rotineiros, principalmente com relação a custos, mas estão aquém do esforço
necessário para vincular a gestão de pessoas à estratégia organizacional.
Santos e Zimmerman (2002) apud Fernandes (1996) sugerem oito categorias
conceituais para avaliar QVT nas organizações, conforme tabela 2 abaixo:
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Tabela 2: Categorias conceituais para avaliar QVT
CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT
1- COMPENSAÇÃO JUSTA
E ADEQUADA
Equidade interna e externa; justiça na compensação
partilha dos ganhos de produtividade;
proporcionalidade entre salários.
2- CONDIÇÕES DE TRABALHO Jornada de trabalho razoável; ambiente físico seguro
e saudável.
3- USO E DESENVOLVIMENTO
DE CAPACIDADES
Autonomia; autocontrole relativo; qualidades
múltiplas e informações sobre o processo total do
trabalho.
4- OPORTUNIDADE DE
CRESCIMENTO E SEGURANÇA
Possibilidade de carreira; crescimento pessoal;
perspectiva de avanço salarial; segurança de
emprego.
5- INTEGRAÇÃO SOCIALNA
ORGANIZAÇÃO
Ausência de preconceitos; igualdade; mobilidade;
relacionamento; senso comunitário.
6- CONSTITUCIONALISMO Direitos de proteção do trabalhador; privacidade
pessoal; liberdade de expressão; tratamento
imparcial; direitos trabalhistas.
7- O TRABALHO E O
ESPAÇO TOTAL DE VIDA
Papel balanceado no trabalho; estabilidade de
horários; poucas mudanças geográficas; tempo para
lazer da família.
8- RELEVÂNCIA SOCIAL DO
TRABALHO NA VIDA
Imagem da empresa; responsabilidade social da
empresa; responsabilidade pelos produtos
práticas de emprego
Fonte: Santos e Zimmerman (2002) apud Fernandes (1996)
3 METODOLOGIA
Trabalho elaborado a partir de pesquisa bibliográfica de caráter quantitativo e estudo
de caso, utilizando material da empresa abordada, publicações e visita técnica. Para elucidar o
presente trabalho será apresentado um estudo de caso da empresa multinacional BASF S.A.
4 ESTUDO DE CASO
4.1 Histórico da Organização
A BASF é uma empresa de origem alemã, com sede em Ludwigshafen
e foi fundada em 1865. As unidades de produção estão distribuídas em 39 países, e seus
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negócios envolvem clientes em mais de 170 nações. Com um portfólio de 8.000 produtos, a
empresa têm oferecido importantes contribuições para os segmentos de produtos para
agricultura e nutrição, químicos, produtos de performance, plásticos, petróleo e gás.
A BASF foi eleita, pelo quinto ano consecutivo, como uma das 150 Melhores
Empresas para Você Trabalhar no Brasil, pelo Guia Você S/A Exame (2009).O Guia é uma
das mais importantes publicações voltadas ao reconhecimento da gestão do capital humano
nas organizações.
Os esforços para formar a melhor equipe na indústria constituem um dos pilares da
estratégia 2020 da empresa. A BASF adota programas de estímulo ao auto-desenvolvimento e
à melhoria do ambiente de trabalho. Trata-se de uma empresa movida a desafios, com visão
de futuro e comportamento ético.
4.2 Programas de Qualidade de Vida da BASF S/A
4.2.1 Programa Vida em Equilíbrio
A qualidade de vida é reflexo da busca incessante de equilíbrio entre a realização
profissional e o bem-estar pessoal. A BASF contribui para a valorização da qualidade de vida
do colaborador por meio de atividades de conscientização que estimulem a prevenção de
doenças, bem como o incentivo a viver a gestão do equilíbrio individual nos diferentes papéis.
O conceito criado em 2006 foi reestruturado no ano de 2009 em cinco pilares: Corpo,
dia-a-dia, trabalho, lazer e mente com o objetivo de fornecer aos colaboradores, alternativas
para promover equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, conforme figura 3:
Proporcionar equilíbrio e qualidade de vida aos colaboradores
Figura 1: Conceito vida em equilíbrio
Fonte: Fascículo Vida em Equilíbrio Basf (2009)
Vida emEquilíbrio
MenteemEqui
líbrio
CorpoemEqui
líbrio
TrabalhoemE
quilíbrio
Dia-a-
diaemEquilíbri
o
LazeremEquil
íbrio
13
4.2.1.1 Lazer em Equilíbrio
Estabelecer novas parcerias / Convênios para incentivo Cultural;
Divulgar parcerias culturais, entre outras, já existentes através de sites;
Realização de eventos com a participação dos familiares.
4.2.1.2 Dia-a-dia em Equilíbrio
Relançamento da carona solidária com aumento do número de vagas na unidade de
São Paulo;
Campanha para resgatar as práticas de boa convivência no escritório na unidade de
São Paulo;
Promover o espírito de voluntariado nos colaboradores, esclarecendo o
posicionamento da empresa em relação ao tema;
Convênios: Com escolas e cursos de idiomas e informática.
4.2.1.3 Mente em Equilíbrio
Realizar palestras sobre temas diversos (inteligência emocional, fotografia,
gastronomia, etc);
Passeios: Descontos e incentivos a teatros, parques temáticos e viagens.
4.2.1.4 Corpo em Equilíbrio
Apoio e promoção dos grupos de corrida;
Disponibilizar um profissional para a atividade de orientação nutricional;
Ginástica laboral antes de iniciar o expediente (anima o colaborador, reduz o
sedentarismo e melhora as condições físicas gerais no trabalho).
4.2.1.5 Trabalho em Equilíbrio
Reforçar os encontros com a liderança por meio da auto–inscrição no portal do
aprendizado.
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Além dos cinco pilares anteriores a BASF também desenvolve os seguintes programas:
4.2 2 Disciplina à mesa
A empresa está sempre atenta às necessidades dos colaboradores e para o fato de que
uma alimentação equilibrada, além de manter a saúde, melhora o rendimento nas atividades.
Nutricionistas contemplam dietas balanceadas na confecção dos cardápios e o departamento
de medicina ocupacional e proteção à saúde realiza rondas médicas nos restaurantes. Por
ocasião dos exames periódicos, todos os colaboradores recebem orientação sobre a
importância de uma alimentação saudável. Segundo o coordenador do departamento, o
médico Ivan Bessa, constantemente é solicitado exames laboratoriais, tais como: dosagem de
colesterol, triglicerídeos, ácido úrico e glicemia, essencialmente ligados à qualidade de vida.
Na apresentação dos resultados, os colaboradores são orientados e encaminhados às
especialidades médicas, se necessário. Além disso, os serviços médicos da empresa estão à
disposição para qualquer orientação sobre o assunto.
4.2.3 Programa Saúde Ativa
O Saúde Ativa é um programa da SulAmérica que reúne um conjunto de ações de
promoção à saúde e gestão de doenças crônicas para empresas procurando estimular a
qualidade de vida junto aos seus colaboradores.
O objetivo do SulAmérica Saúde Ativa é promover a educação em saúde e
conscientizar as pessoas que possuem doença crônica quanto à importância de sua busca por
qualidade de vida. Desta forma, é possível manter os portadores de diabetes, cardiopatias e
doença pulmonar crônica em situação estável, evitando períodos de instabilidade que geram
internações e atendimento em prontos – socorros, esclarece Elisabeth Gutierrez, da
SulAmérica.
4.2.4 Responsabilidade Social
Para a empresa, o conceito de responsabilidade social considera o ser humano de
forma integrada. Além dos projetos desenvolvidos nas comunidades onde atua, a empresa
promove ações voltadas aos colaboradores para que eles tenham qualidade de vida e um
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ambiente de trabalho prazeroso e produtivo, valorizando as atitudes cidadãs dos colaboradores
na empresa e fora dela.
4.2.5 Mais com Menos
O objetivo do programa de eficiência energética adotado pela empresa na região da
América do Sul abrange as três grandes necessidades em termos de recursos energéticos –
água, gás e vapor, que são eles: promover a conscientização e a adoção de soluções
energeticamente mais eficientes nas unidades produtivas e de infraestrutura, bem como
estimular esta prática no público com o qual nos relacionamos e fortalecer a estratégia
empresarial abrangente e voltada ao desenvolvimento sustentável.
4.2.6 Diversidade Mapeada
Em 2009, a empresa foi pioneira no Brasil na realização do Centro da Diversidade,
uma auto-declaração dos colaboradores com dados como gênero, raça/cor, deficiência, idade,
estado civil, escolaridade. Com 99% de respostas, o censo registrou o melhor desempenho na
história da empresa, entre as ações promovidas com o colaborador não vinculadas a metas.
Esse foi também um dos mais significativos resultados dos censos já aplicados no Brasil.
5 DISCUSSÃO E RESULTADOS
Dados corporativos da empresa BASF S.A , demonstrando o desenvolvimento da
empresa durante três anos (2007, 2008 e 2009), conforme Tabela 1:
Tabela 1: Dados sobre a Empresa
2007 2008 2009
Números de funcionários 3231 3793 3496
Número de executivos 397 435 445
Homens 80,10% 77% 78%
Mulheres 19,90% 23% 22%
Idade média dos funcionários 37,10 37,00 38,10
Tempo médio de casa (anos) 11,00 14,00 12,00
Fonte: Rocha (2007), Avediani (2008) e Tanus (2009) - Adaptado pelos autores
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Na tabela 3, há um crescimento de 17% no número total de funcionários de 2007 para
2008 e uma queda de 8% de 2008 para 2009; o número de executivos aumentou 9% de 2007
para 2008 e 9,7% de 2008 a 2009; o percentual de homens caiu de 2007 para 2008 e um
crescimento de 2008 a 2009, sendo o percentual de mulheres inversamente proporcional; já o
tempo médio de casa aumentou em três anos de 2007 para 2008 e diminuiu durante dois anos
de 2008 para 2009.
Figura 4: Comparativo de Índice de Felicidade no Trabalho (IFT)
Fonte: Rocha (2007), Avediani (2008) e Tanus (2009) - Adaptado pelos autores
Neste gráfico pode-se observar que o índice de felicidade no trabalho na BASF
demonstrou tendência positiva, tendo crescido 5% de 2007 para 2008 e 1,3% de 2008a 2009.
5.2 Informações dos funcionários:
Informações obtidas a partir da opinião dos colaboradores durante três anos (2007,
2008 e 2009), conforme tabela 2 abaixo:
Tabela 2: Opinião dos funcionários
2007 2008 2009
Se identificam com a empresa 90.1% 91.3% 91.5%
Estão satisfeitos e motivados 77.9% 80.2% 80.0%
Acreditam ter desenvolvimento 72.5% 73.6% 73.8%
Aprovam seus líderes 77.0% 79.6% 78.2%
Fonte: Rocha (2007), Avediani (2008) e Tanus (2009) - Adaptado pelos autores
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Na tabela acima nota-se que os indicadores apresentaram um pequeno crescimento de
2007 para 2008 assim como de 2008 para 2009. O número de satisfeitos e motivados
aumentou em 3% de 2007 para 2008 e sofreu uma queda de 2008 para 2009, e o de pessoas
que acreditam ter desenvolvimento na organização tem crescido a cada ano. O percentual que
aprova seus líderes aumentou 3,4 % de 2007 para 2008 e caiu 1,8 de 2008 em relação a 2009.
Figura 5: Comparativo de Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho (IQAT)
Fonte: Rocha (2007), Avediani (2008) e Tanus (2009) - Adaptado pelos autores
No gráfico acima se observa que o Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho
demonstrou oscilação de desenvolvimento, tendo um crescimento de 2% de 2007 para 2008 e
umaredução de 0,4% de 2008 para 2009, sendo justificado pela crise mundial e demissões.
5.3 Informações sobre o que a BASF S/A oferece
Benefícios oferecidos pela empresa durante três anos (2007, 2008 e 2009), conforme
tabela 3 abaixo:
Tabela 3: O que a empresa oferece
2007 2008 2009
Estratégia e gestão 66.7% 62.7% 88.8%
Liderança 74.0% 84.0% 89.7%
Cidadania Empresarial 51.8% 56.1% 76.2%
Políticas e práticas 53.2% 52.3% 74.6%
Carreira Profissional 37.4% 52.2% 68.1%
Desenvolvimento 54.2% 47.5% 71.7%
Remuneração e Benefícios 52.5% 41.0% 80.8%
Saúde 68.8% 68.6% 77.6%
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Fonte: Rocha (2007), Avediani (2008) e Tanus (2009) - Adaptado pelos autores
Nota-se que a Estratégia e Gestão reduziram de 2007 para 2008 e aumentou 42% de
2008 para 2009; a Liderança e Cidadania Empresarial vêm crescendo; as Políticas e Práticas
caíram de 2007 para 2008 e cresceu 43% de 2008 para 2009. A Carreira Profissional também
vem crescendo, enquanto o Desenvolvimento sofreu uma queda de 2007 para 2008,
aumentando 51% de 2008 para 2009. Os índices de Remuneração e Benefícios reduziram
22% de 2007 para 2008, e aumentou 98% de 2008 para 2009. A Saúde sofreu uma pequena
redução de 2007 para 2008 e cresceu 13% de 2008 para 2009.
Figura 6: Comparativo de Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP)
Fonte: Rocha (2007), Avediani (2008) e Tanus (2009) - Adaptado pelos autores
Pode-se observar que o índice de qualidade na gestão de pessoas na BASF demonstrou
uma tendência positiva, tendo crescido 9,5% de 2007 a 2008 e 4,6% de 2008 para 2009.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo demonstrou através do estudo teórico e estudo prático que o tema
abordado está em constante relevância, apontando a Qualidade de Vida no Trabalho como um
fator de excelência pessoal e organizacional que pode trazer inúmeros benefícios às pessoas e
empresas, porém, é necessário saber implementá-la.
Ainda é possível perceber que existem dificuldades para conseguir com que as pessoas
sensibilizem-se quanto à importância da adoção de hábitos de vida saudáveis e, nas empresas,
a dificuldade é levar os funcionários à adoção dos princípios da qualidade de vida como uma
filosofia de trabalho.
Um programa de qualidade de vida em empresas deve promover ações que se revertam
em benefícios à saúde dos funcionários e deve criar mecanismos para lidar com as
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dificuldades encontradas para adesão ao programa, considerando que o bem estar no trabalho
é muito mais do que escolher praticar atividades físicas, ter uma alimentação adequada,
aproveitar melhor o tempo livre, aprimorar seus relacionamentos, tratam-se de escolhas que
fazem com que as pessoas tenham uma vida saudável.
Cada vez mais as empresas têm implantado ações e programas de QVT e tem
percebido isto não mais como custo, mas como parte do investimento para melhorar a
qualidade de seus produtos e serviços, aprimorar o desempenho geral da empresa e promover
a sua imagem. Além destes benefícios, os programas de qualidade de vida no trabalho,
quando bem gerenciados, proporcionam um retorno do investimento que é possível ser
constatado tanto no aumento e melhoria de alguns aspectos quanto na redução e minimização
de outros.
Os índices apresentados evidenciaram no caso prático da empresa BASF S/A que há
retorno no Investimento em Qualidade de Vida no Trabalho, o que proporciona aumento da
produtividade dos funcionários melhorando o clima organizacional e promovendo um
ambiente motivador, fazendo com que haja um crescimento considerável dos lucros da
organização.
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