artigo estrategia

Parte 1

Análise da SituaçãoCompetitiva

Capítulo 1Administração Estratégica

Capítulo 2O Ambiente e os Públicos Interessados Externos

Capítulo 3Recursos Organizacionais e Vantagem Competitiva

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AdministraçãoEstratégica

Objetivos de aprendizado:Depois de ler e discutir este capítulo, você será capaz de:

1. Reconhecer e entender os componentes da administração estratégi-ca.

2. Listar e descrever três bases teóricas importantes sobre as quais sebaseia a administração estratégica moderna.

3. Diferenciar o processo de planejamento estratégico e o pensamen-to estratégico.

4. Explicar por que a globalização é uma tendência tão importantena administração estratégica.

C a p í t u l o1_Harrison_01 10/10/07 11:44 AM 4

Federal Express

AFedEx Corporation é líder mundial em fornecimento de serviços de transporte. Um deseus maiores concorrentes nos EUA é o Serviço Postal dos Estados Unidos. Esses doispoderosos rivais se uniram em dois acordos. No primeiro, o Serviço Postal dos EUAdespachará mais de 1,6 milhão de quilos de frete por dia usando os jatos da FedEx. Amaior parte dos embarques ocorrerá durante o dia, quando muitas aeronaves da Fe-

dEx estão ociosas. Conseqüentemente, o acordo usa o excesso de capacidade da frota para gerar cer-ca de US$ 6,3 bilhões em receitas adicionais para a FedEx. O benefício primário para o Serviço Pos-tal dos EUA é que não será necessário aumentar sua própria frota de aeronaves para atender à deman-da crescente por serviços de entregas rápidas. O segundo acordo permite que a FedEx coloque umacaixa de coleta de auto-serviço em cada agência postal dos Estados Unidos. As 10.000 caixas de co-leta a serem instaladas pela FedEx devem gerar uma receita extra de US$ 900 milhões. O público vaise beneficiar ao ter mais opções de local para entregar seus pacotes da FedEx. Segundo FrederickW. Smith, presidente da FedEx Corporation, “sempre que os setores público e privado trabalhamjuntos, o verdadeiro beneficiado é o público norte-americano. Esses dois acordos de serviço cria-rão uma situação de negócios vitoriosa. O Serviço Postal dos EUA ganhará um fornecedor ex-clusivo para a maior parte de suas encomendas expressas e prioritárias, que não podem viajarunicamente por via terrestre. A FedEx ganhará uma rede de varejo expandida para aumentarseus negócios. E, o mais importante, nossos clientes e o público norte-americano ganharãocom mais possibilidades de escolha, flexibilidade e conveniência”.1

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PARTE 1 ANÁLISE DA SITUAÇÃO COMPETITIVA26

Nas últimas décadas, o ambiente empresarial mudou deforma fundamental. Durante um bom período do sécu-lo passado, por exemplo, grande parte da literatura per-

tencente à hoje chamada administração estratégica enfatizouuma filosofia de guerra. O termo “estratégico” vem basicamen-te da literatura de guerra. Dessa perspectiva, a empresa é umabatalha, os concorrentes são o inimigo e o governo cria e põeem vigor as regras. O governo dos EUA reforçou essa mentali-dade com uma legislação antitruste que refletia uma desconfian-ça de cooperação entre as empresas, especialmente entre con-correntes. Porém, o surgimento de uma economia global alta-mente competitiva significava que as empresas tinham de ex-pandir suas redes de relacionamento e cooperar entre si para semanter competitivas2. Por exemplo, uma empresa que monta te-lefones celulares pode precisar comprar peças de empresas emcinco países porque é lá que as melhores peças são fabricadas.Essa cooperação se estendeu inclusive às relações entre concor-rentes diretos, como ilustra o exemplo da FedEx. Esse exemploé um sinal dos tempos, pois a relação se dá entre uma empresaprivada e uma organização quase governamental!

Por que algumas companhias são bem-sucedidas, enquan-to muitas outras falham? Algumas organizações podem apenaster sorte. Elas podem ter o mix correto de produtos e/ou servi-ços no momento certo. Mas mesmo que a sorte leve ao suces-so, ele provavelmente não será duradouro. A maioria das em-presas muito bem-sucedidas a longo prazo efetivamente adqui-rem, desenvolvem e administram recursos e capacidades quegeram vantagens competitivas. Por exemplo, a FedEx tem umreconhecimento de marca acima da média e um sistema de dis-tribuição de primeiro nível. As empresas bem-sucedidas tam-bém aprenderam como desenvolver e gerenciar relações comum leque amplo de organizações, grupos e pessoas que têm in-teresse em suas companhias. Essa clientela importante é cha-mada de público interessado (stakeholder). Os públicos inte-ressados (PIs) são grupos ou indivíduos que podem afetar ouserem significativamente afetados pelas atividades de uma or-ganização3. Eles têm (ou acreditam ter) um direito legítimo so-bre algum aspecto da companhia ou suas atividades porque es-tão envolvidos com a empresa ou são influenciados por ela4.Assim como os PIs têm interesse na organização, a organiza-ção depende de seus PIs para sobreviver e prosperar.

públicos interessados – grupos ou pessoas que podem afe-tar significativamente ou são significativamente afetados pe-las atividades de uma organização.

Este livro se concentra na forma como as organizações sa-tisfazem a seus PIs mais importantes pela execução bem-suce-dida do processo de administração estratégica. Administraçãoestratégica é um processo pelo qual as organizações analisam eaprendem com seus ambientes internos e externos, estabelecema direção estratégica, criam estratégias que pretendem mover aorganização naquela direção e implementam essas estratégias,tudo em um esforço para satisfazer a seus principais PIs. As em-presas que praticam o processo de planejamento estratégico ten-dem a ter um melhor desempenho do que aquelas que não o fa-zem5. Na verdade, em uma pesquisa recente com executivos, o

administração estratégica gerava níveis de satisfação mais altosdo que a maioria das outras ferramentas gerenciais. Além disso,81% das companhias em todo mundo informaram que usamplanejamento estratégico. Na América do Norte, o número foiainda mais alto (89%)6.

administração estratégica – processo por meio do qual asorganizações analisam e aprendem com seus ambientes in-ternos e externos, estabelecem a direção estratégica, criamestratégias que pretendem mover a organização naquela di-reção e implementam essas estratégias, tudo em um esforçopara satisfazer seus principais PIs.

Este livro também reconhece que há uma diferença entre oprocesso de planejamento estratégico e o pensamento estraté-gico, e que ambos fazem parte de um administração estratégi-ca eficaz. O processo de planejamento estratégico tende a serum processo rígido e sem imaginação na maioria das organiza-ções. Algumas vezes, ele é acompanhado de instruções deta-lhadas relacionadas a cada aspecto do processo, o que reduz aflexibilidade e a criatividade. O pensamento estratégico, poroutro lado, gera soluções criativas e novas idéias. Uma empre-sa que combina pensamento estratégico com o processo de pla-nejamento estratégico obtém o melhor dos dois mundos.

processo de planejamento estratégico – os elementos doplanejamento formal da administração estratégica que resul-tam no plano estratégico; esse processo tende a ser rígido esem imaginação.

pensamento estratégico – um processo de alguma formacriativo e intuitivo que gera soluções criativas e novas idéias.

A origem da administração estratégica

Antes do século XX, a maior parte da raça humana estava en-volvida em produzir para atender às necessidades básicas davida. Porém, durante a Revolução Industrial, muitas fazendas eempresas familiares foram substituídas por empresas adminis-tradas profissionalmente. O comércio internacional cresceucom os avanços no setor de transportes. As comunicações setornaram uma das principais indústrias mundiais. O setor deserviços, como entretenimento e viagens, floresceu. Essas ten-dências se aceleraram durante a era pós Segunda Guerra Mun-dial. A prosperidade durante a Revolução Industrial tambémresultou na criação de organizações empresariais maiores emais diversificadas. Na metade do século XX, aproximada-mente 40% dos ativos empresariais nos Estados Unidos eramcontrolados pelas 200 maiores companhias7.

Na era imediatamente pós Segunda Guerra Mundial, asempresas norte-americanas dominavam a economia global de-vido à superioridade tecnológica e porque a infra-estrutura demuitos países fora seriamente prejudicada durante a guerra.Porém, esses países, especialmente Japão e Alemanha, melho-raram sua posição na economia mundial de forma gradual masconsistente. Em particular, os Estados Unidos perderam seudomínio em segmentos como automóveis e eletrônicos. Mu-danças no ambiente empresarial global e doméstico durante oséculo XX fizeram surgir a necessidade de novas técnicas ge-

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CAPÍTULO 1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 27

renciais, especialmente da perspectiva da alta gerência. A du-pla tarefa de administrar de forma eficiente uma grande empre-sa, geralmente multinacional, e guiar seu curso tornou-se mui-to difícil para ser executada por um único líder. Surgiram novasformas organizacionais, com novas divisões do trabalho geren-cial e novas técnicas gerenciais. Além disso, enquanto as gran-des organizações que se formaram durante a parte inicial do sé-culo eram internamente focadas na eficiência (um método deciência administrativa combinado com planejamento financei-ro básico), elas logo aprenderam que gerenciamento eficaz emum ambiente empresarial que muda rapidamente exigia maisdo que uma orientação superficial.

As escolas de administração responderam às necessidadesmutantes da alta gerência oferecendo um curso chamado “polí-tica empresarial”. O curso de política empresarial aplicava prin-cípios administrativos gerais a diversas situações empresariaisusando estudos de caso que descreviam o mundo real das em-presas e os desafios que elas enfrentavam. Os problemas decompetitividade das empresas norte-americanas também deramorigem a um crescimento substancial das empresas de consulto-ria especializadas em assuntos e questões de alta gerência. Alémdisso, os tópicos de estratégia e administração estratégica torna-ram-se itens importantes de pesquisa em muitas escolas de ad-ministração nos Estados Unidos e em outros locais. No iníciodos anos 70, professores e pesquisadores de política empresarialcomeçaram a se reunir para discutir as mudanças que estavamocorrendo no campo de política empresarial e como deveriamresponder a essas mudanças. Então, em maio de 1977, ocorreuuma grande conferência na Universidade de Pittsburgh. Essaconferência confirmou o nascimento de um campo hoje conhe-cido como administração estratégica8.

Desde essa reunião crítica em 1977, a administração estra-tégica cresce continuamente em importância à medida que pes-quisadores em quase todos os países tentam descobrir as estra-tégias e técnicas de administração estratégica que diferenciamas organizações bem-sucedidas daquelas que não o são. Osprocessos de administração estratégica são amplamente reco-

nhecidos por seu valor para as organizações. A maior parte dasgrandes corporações nos Estados Unidos e em outros paísestem funcionários dedicados às atividades de administração es-tratégica. As organizações menores também consideram úteisas ferramentas e técnicas de administração estratégica.

Nas duas últimas décadas, surgiram muitas perspectivassobre administração estratégica e processo de administraçãoestratégica. A abordagem deste livro é baseada predominante-mente em três dessas perspectivas: a perspectiva tradicional, avisão da empresa baseada em recursos e o ponto de vista do PI.Essas três perspectivas, destacadas na Tabela 1.1, serão apre-sentadas a seguir.

A perspectiva tradicionalÀ medida que o campo de administração estratégica começoua ganhar destaque, na segunda metade do século XX, os acadê-micos tomaram emprestado muitos termos da área econômica.Por algum tempo, os economistas estudaram ativamente tópi-cos associados à competitividade dos setores. Esses tópicos in-cluíam concentração de setores, diversificação, diferenciaçãode produto e poder de mercado. Porém, grande parte da pesqui-sa econômica se concentrava exclusivamente nos setores, e al-gumas delas chegavam até a assumir que diferenças individuaisentre as empresas não importavam. Outros campos também ti-veram influência sobre as idéias iniciais de administração es-tratégica, incluindo marketing, finanças, psicologia e adminis-tração. O progresso acadêmico era lento no começo, de modoque as grandes firmas de consultoria começaram a desenvolverseus próprios modelos e teorias para atender às necessidades deseus clientes. Os acadêmicos imediatamente adotaram muitosdesses modelos em seus próprios artigos e livros.

Por fim, iniciou-se a formação de um consenso em relaçãoao que seria incluído no processo de administração estratégi-ca. O método tradicional de administração estratégica con-siste na análise dos ambientes internos e externos da compa-nhia para descobrir os pontos fortes, pontos fracos, oportunida-

Perspectiva tradicional Visão baseada em recursos Visão do PI

Origem Economia, outras disciplinas de Economia, competências Ética empresarial e responsabilidadeadministração e empresas de diferenciadas e capacidade socialconsultoria gerencial geral

Visão da Uma entidade econômica Um conjunto de recursos, Uma rede de relações entre a empresaempresa habilidades e aptidões e seus PIs

Método de Análise da situação dos Análise dos recursos, Análise de poder econômico, formulação ambientes interno e externo habilidades e aptidões influência política, direitos e exigênciasda estratégia levando à formulação da organizacionais; aquisição dos vários PIs

missão e das estratégias de recursos, habilidades eaptidões superiores

Fonte de Melhor adaptação da organização Posse de recursos, habilidades Ligação superior com os PIs,vantagem a seu ambiente tirando vantagem e aptidões que sejam valiosos gerando confiança e boa vontade,competitiva de seus pontos fortes e raros e difíceis de serem reduzindo a incerteza, melhorando os

oportunidades e superando imitados pelos concorrentes acordos comerciais e, por fim,pontos fracos e ameaças melhorando o desempenho da empresa

Tabela 1.1 Três perspectivas da administração estratégica

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des e ameaças da organização. Os resultados dessa “análise dasituação”, como esse processo algumas vezes é chamado, sãoas bases para o desenvolvimento de missões, metas e estraté-gias9. Em geral, uma empresa deve selecionar estratégias que(1) aproveitem os pontos fortes organizacionais e as oportuni-dades ambientais ou (2) neutralizem ou superem os pontos fra-cos organizacionais e as ameaças ambientais. Depois que as es-tratégias são formuladas, os planos para implementá-las são es-tabelecidos e postos em prática. A figura 1.1 apresenta o fluxonatural dessas atividades.

método tradicional de administração estratégica – análisedos ambientes internos e externos da companhia para desco-brir os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaçasda organização, que são a base para o desenvolvimento demissões, objetivos e estratégias.

O modelo da Figura 1.1 ainda é válido e fornece uma estru-tura para entender as várias atividades descritas neste livro. Po-rém, o método tradicional para desenvolvimento da estratégiatambém trouxe algumas idéias que os acadêmicos de adminis-tração estratégica tiveram de reavaliar. A primeira dessas idéiasera de que o ambiente é o determinante primário da melhor es-tratégia. Isso é chamado de “determinismo ambiental”. Se-gundo a visão determinista, a boa administração está associadaà determinação da estratégia que melhor se adapta às forças am-bientais, técnicas e humanas em uma determinada época, e de-pois ao trabalho para implementá-la10. A organização mais bem-sucedida será aquela que melhor se adaptar às forças existentes.Há algumas provas de que a capacidade de alinhar as habilida-des e outros recursos da organização com as necessidades e de-mandas do ambiente podem ser uma fonte de vantagem compe-titiva11. Porém, depois de uma revisão crítica de determinismoambiental, um pesquisador muito conhecido argumentou:

Há uma conclusão mais fundamental a ser tirada daanálise anterior: a estratégia de uma empresa não podeser prevista nem é predestinada; as decisões estratégi-cas tomadas pelos gerentes não podem ser encaradascomo produto das forças determinantes em seu am-

biente... Ao contrário, a natureza específica do concei-to de estratégia supõe um agente humano capaz de exe-cutar ações que tentem distinguir uma empresa de seusconcorrentes12.

determinismo ambiental – a perspectiva de que a organiza-ção mais bem-sucedida será aquela que melhor se adaptar àsforças existentes – em outras palavras, o ambiente “determi-na” a melhor estratégia.

Esse é basicamente um argumento de que as empresas po-dem escolher seus ambientes. Por exemplo, uma empresa maiorpode decidir não concorrer em um determinado ambiente. Ou,como alternativa, a empresa pode tentar influenciar o ambientepara torná-lo menos hostil e mais condutivo ao sucesso organi-zacional. Esse processo é chamado de determinação do que sequer, o que significa que uma empresa pode influenciar seuambiente. O princípio da determinação do que se quer assumeque as organizações não têm de se submeter às forças existentesno ambiente – elas podem, em parte, criar seus próprios am-bientes por meio de alianças estratégicas com PIs, investimen-tos em tecnologia de ponta, propaganda, lobby político e diver-sas outras atividades13. Evidentemente, as organizações meno-res são de certa forma limitadas em sua capacidade de influen-ciar sozinhas alguns componentes de seus ambientes. Por exem-plo, uma empresa pequena pode ter dificuldade para influenciaragências e administradores do governo federal. Porém, as orga-nizações menores sempre se reúnem em grupos comerciais pa-ra influenciar o governo. Elas também podem formar aliançascom entidades maiores. Além disso, mesmo uma empresa pe-quena pode conseguir exercer grande influência em seu am-biente local de operação. A chave para a determinação do quese quer é entender que uma firma não precisa necessariamentese adaptar completamente às forças existentes em seu ambienteoperacional. Ela pode, pelo menos parcialmente, influenciarcertos aspectos do ambiente no qual concorre.

determinação do que se quer – a perspectiva de que as em-presas não têm de se submeter às forças ambientais existen-tes por poderem influenciar seus ambientes.

Direção estratégicaCriação das missões emetas organizacionais

Implementação daestratégia

Desenvolvimento e execuçãodos planos de implementação,

incluindo projetoorganizacional, sistemas de

controle e administração

Formulação da estratégiaDesenvolvimento deestratégias para tirar

vantagem dos pontos fortese oportunidades ou parasuperar ou neutralizar os pontos fracos e ameaça

Análise da situaçãoAvaliação do ambiente

externo e da organização

FIGURA 1.1O processo tradicional de administração estratégica.

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A escola tradicional de pensamento relativo à formulaçãode estratégia também concordava com a visão de que os geren-tes respondem às forças discutidas até aqui ao tomar decisõesconsistentes com uma estratégia preconcebida. Em outras pala-vras, a estratégia é deliberada. Estratégia deliberada implicaque os gerentes planejam seguir um curso estratégico predefini-do. Por outro lado, em alguns casos, a estratégia simplesmentesurge de uma sucessão de decisões. Os gerentes aprendem àmedida que avançam. Uma estratégia emergente é aquela quenão foi planejada ou pretendida. Segundo essa perspectiva, osgerentes descobrem o que vai funcionar por meio de um proces-so de tentativa e erro14. Os que são favoráveis a essa visão argu-mentam que as organizações que se limitam a agir com base noque já é conhecido ou compreendido não serão suficientementeinovadoras para criar uma vantagem competitiva sustentável15.

estratégia deliberada – significa que os gerentes planejamseguir um curso estratégico predefinido.

estratégia emergente – significa que a estratégia existente nãoé necessariamente planejada ou intencional, e sim resultado doaprendizado por meio de um processo de tentativa e erro.

A história da pequena motocicleta Honda dá suporteao conceito de estratégia emergente. Quando os exe-cutivos da Honda decidiram comercializar uma moto-cicleta pequena, não imaginavam que ela faria tantosucesso. Na verdade, acreditava-se que motocicletaspequenas não venderiam muito bem. Mas os executi-vos da Honda quebraram as regras e decidiram comer-cializar uma moto pequena. À medida que as vendascresciam, eles aumentaram o marketing e, ao final, ti-nham dois terços do mercado norte-americano de mo-tocicletas. Em outro exemplo, a General Motors tinhana prancheta o projeto de uma minivan muito antes daChrysler. Com base em análise racional, a GM decidiuque a minivan provavelmente não venderia bem16.

Apesar da força desse exemplo de estratégia emergente,também não é uma boa idéia rejeitar a estratégia deliberada.Um dos mais fortes defensores do aprendizado e da estratégiaemergente confessou recentemente: “Não chegaremos a lugarnenhum sem o aprendizado emergente em conjunto com o pla-nejamento deliberado”17. Os dois processos são necessários sea empresa quer ser bem-sucedida.

Em resumo, os acadêmicos determinaram que tanto aadaptação como a determinação do que se quer são importan-tes para as organizações. Elas devem se adaptar às forças am-bientais quando os custos de mudar (influenciar) o ambienteexcederem aos benefícios. Porém, elas devem ser proativas nacriação de suas próprias oportunidades. Além disso, as organi-zações devem se engajar em processos deliberados de planeja-mento estratégico, mas também devem aceitar que podem co-meter erros e aprender com eles à medida que mapeiam o cur-so estratégico. Em outras palavras, a estratégia deve ser delibe-rada e emergente, e as empresas devem se adaptar a seus am-bientes e mudá-los, deixando que a situação determine que op-ção escolher.

A organização como um conjunto de recursosNos últimos anos, outra perspectiva sobre desenvolvimento deestratégia ganhou grande aceitação. O método de administra-ção estratégica baseado em recursos tem suas raízes no tra-balho dos primeiros teóricos de administração estratégica18.Ele surgiu a partir desta pergunta: “Por que algumas empresastêm consistentemente um desempenho melhor do que outras?”.Uma resposta inicial a essa pergunta era que algumas empresasconseguiam desenvolver competências diferenciadas em deter-minadas áreas19. Uma das primeiras competências identifica-das foi a capacidade de administração geral. Isso levou à pro-posição de que as firmas com gerentes gerais de “alta qualida-de” teriam desempenho melhor do que suas rivais. Pesquisou-se muito essa questão. Claramente, a liderança eficaz é impor-tante para o desempenho organizacional. Porém, é difícil espe-cificar o que faz um líder ser eficaz. Além disso, embora os lí-deres sejam uma importante fonte de competência para umaorganização, eles não são o único recurso importante.

método de administração estratégica baseado em recurso –considera a empresa como um conjunto de recursos; as em-presas podem obter vantagem competitiva se possuírem re-cursos superiores.

O pensamento econômico também influenciou o desenvol-vimento da visão baseada em recurso. Há quase dois séculos,um economista chamado David Ricardo investigou as vanta-gens de possuir recursos superiores, especialmente terras20.Uma das proposições centrais de Ricardo era que o fazendeirocom a terra mais fértil tinha uma vantagem de desempenhosustentada em relação aos outros fazendeiros. Mais recente-mente, outra economista, Edith Penrose, expandiu a visão deRicardo observando que várias habilidades e capacidades do-minadas pelas empresas podem levar a um desempenho supe-rior. Ela via as empresas como estruturas administrativas quecoordenam as atividades de diversos grupos e pessoas, e tam-bém como um conjunto de recursos produtivos21. Ela estudouos efeitos das várias habilidades e capacidades das organiza-ções, concluindo que um amplo leque de capacidades e recur-sos pode influenciar o desempenho competitivo.

Uma linha de raciocínio comum entre a literatura de com-petência diferenciada e os argumentos de Ricardo e Penrose éque o sucesso organizacional pode ser explicado em termos derecursos e capacidades possuídas por uma organização. Muitosacadêmicos modernos contribuíram para essa perspectiva daempresa22. Segundo essa visão, uma organização é um conjun-to de recursos que se encaixam nas categorias gerais de (1) re-cursos financeiros, incluindo todos os recursos monetários comos quais uma empresa pode contar; (2) recursos físicos, comofábricas, equipamentos, instalações e acesso a matérias-pri-mas; (3) recursos humanos, que englobam as habilidades, aformação e o treinamento de gerentes e funcionários, e tambéma maneira como eles são organizados; (4) conhecimento eaprendizado organizacional; e (5) recursos organizacionais ge-rais, incluindo reputação da empresa, nomes de marca, paten-tes, contratos e relações com PIs externos23. A organização co-mo um conjunto de recursos é representada na Figura 1.2.

Ex.:

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Considerar a empresa como um conjunto de recursos temmuitas implicações. Por exemplo, o papel mais importante deum gerente passa a ser adquirir, desenvolver, administrar e des-cartar recursos. Além disso, grande parte das pesquisas sobreperspectiva baseada em recursos demonstrou que as empresaspodem obter vantagem competitiva se possuírem recursos supe-riores24. Recursos superiores são aqueles que têm valor no mer-cado, são possuídos apenas por um pequeno número de empre-sas e não são facilmente substituíveis. Se um determinado recur-so também for muito caro ou impossível de ser imitado, então avantagem competitiva pode ser sustentável. Uma vantagem com-petitiva sustentável pode levar a um desempenho operacionalmelhor do que a média durante um longo período de tempo25.

O sucesso da Marriott é atribuído em grande parte àsvantagens criadas pelos recursos difíceis de seremcopiados por outras empresas do setor hoteleiro. Oprimeiro são os controles financeiros. A Marriott po-de determinar e antecipar custos operacionais e deconstrução com precisão quase exata. Segundo, aMarriott desenvolveu uma competência diferenciadaem serviços a clientes, ou “tornar-se o fornecedorpreferido”. Olhando para o futuro, a Marriott está ati-vamente engajada na criação de uma terceira capaci-dade organizacional como “empregador favorito”.Os executivos da Marriott alegam que, com menospessoas entrando no mercado de trabalho no grupocom idade entre 18 e 25 anos, vai se tornar cada vezmais difícil atrair bons trabalhadores. Além disso,bons trabalhadores são especialmente importantesem empresas de serviços como os hotéis, pois intera-gem diretamente com os clientes26.

Muitos acadêmicos da área de estratégia acreditam queaquisição e desenvolvimento de recursos organizacionais supe-riores são as principais razões que levam algumas empresas ater mais sucesso do que outras27. A maioria dos recursos queuma empresa pode adquirir ou desenvolver está diretamente li-gada aos PIs da companhia. Por exemplo, recursos financeirosestão muito associados ao estabelecimento de boas relaçõesprofissionais com intermediários financeiros. Além disso, o de-senvolvimento de recursos humanos está associado à adminis-tração efetiva dos PIs organizacionais. Finalmente, os recursosorganizacionais refletem o entendimento que a organizaçãotem das expectativas da sociedade e das ligações que ela esta-beleceu com os PIs. Conseqüentemente, a perspectiva de admi-nistração estratégica do PIs, que será explicada em seguida,complementa a perspectiva baseada em recursos.

A organização como uma rede de relaçõescom os PIsUma matéria de capa da revista Fortune descreveu as empresasmodernas nos seguintes termos: “A empresa já está se mexendopara se organizar em corporações virtuais: módulos fungíveisconstruídos ao redor de redes de informações, equipes de traba-lho flexíveis, terceirização e redes de parcerias estratégicas”28.Negociar e contratar sempre foram coisas importantes para asempresas. Porém, a tendência empresarial é em direção a maisalianças estratégicas, joint-ventures e negociações de subcontra-tação com PI. O fato é que alguns dos recursos mais valiosos deuma empresa podem se estender além de suas fronteiras29. Con-seqüentemente, as organizações empresariais estão se tornandoum emaranhado de alianças e contratos. Por exemplo, a Toyota,a gigante automobilística, decide usar fornecedores externos em

Ex.:

Recursos humanos• Habilidades, formação e treinamento de gerentes e funcionários• Estrutura organizacional

Recursos organizacionais gerais

• Reputação da empresa• Nome de marcas e patentes• Contratos• Relações com PIs

Recursos financeiros

• Fontes de financiamento interno e externo• Situação financeira

Conhecimento eaprendizado

organizacional

Recursos físicos• Fábricas e equipamentos• Localizações da organização• Acesso a matérias-primas

FIGURA 1.2A organização como um conjunto de recursos.

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vez de produzir peças internamente. Apenas dois fornecedoressão de propriedade da Toyota, e todo o resto é fornecido por maisde 200 fontes externas30.

Em meados dos anos 80, começou a surgir uma aborda-gem do PI para a administração estratégica. Ela foi desen-volvida como uma resposta direta às preocupações dos geren-tes, que estavam sendo fustigados com níveis crescentes decomplexidade e mudanças no ambiente externo31. Os modelosde estratégia existentes não eram muito úteis para os gerentesque estavam tentando criar novas oportunidades durante umperíodo de mudanças tão radicais. A palavra inglesa para PI,“stakeholder”, foi um jogo deliberado com a palavra “stoc-kholder” (acionista). Grande parte da literatura sobre estratégiada época era baseada, explícita ou implicitamente, na idéia deque os acionistas eram as únicas partes importantes da corpo-ração moderna. A teoria do PI contradisse essa idéia ao expan-dir a responsabilidade da companhia para grupos ou indivíduosque afetam ou são significativamente afetados pelas atividadesda empresa, incluindo os acionistas32. A Figura 1.3 contém ummapa típico de PI. Uma empresa detém PIs internos, como osfuncionários, que são considerados como parte da organizaçãointerna. Além disso, a empresa tem interações freqüentes comos PIs no chamado ambiente operacional (ou de trabalho). Tan-to a empresa como os PIs em seu ambiente operacional são in-fluenciados por outros fatores, como a sociedade, a tecnologia,a economia e o ambiente jurídico. Esses outros fatores formamum ambiente geral, que será discutido no Capítulo 2.

abordagem do PI para a administração estratégica – vê aempresa como centro de uma rede de públicos chamados depúblicos interessados; as empresas podem obter vantagemcompetitiva por meio do gerenciamento superior de PIs.

O modelo PI tem diversas vantagens. Primeiramente, emrelação a um modelo que inclua poucos PIs, ele representa maisacuradamente a natureza complicada da tarefa gerencial ao au-mentar o grupo de interessados para o qual se dirige a atençãogerencial. Essa acurácia é importante para que os gerentes en-tendam as muitas forças que influenciam o comportamento e osucesso organizacional. Segundo: a consideração de um grupomais amplo de PIs durante o processo de administração estraté-gica pode ajudar a evitar que uma organização seja surpreendi-da por um PI insatisfeito. Por exemplo, considerar uma nova es-tratégia da perspectiva de um sindicato pode ajudar a evitar umagreve. Além disso, considerar as necessidades de uma comuni-dade local pode evitar cobertura indesejada na imprensa, pro-cessos e legislação adversa. Terceiro: o modelo de PI apresentamais opções de escolha na seleção de opções estratégicas. Porexemplo, uma organização que desenvolveu excelente relacio-namento com muitos PIs tem mais opções para considerarquando enfrenta dificuldades. O exemplo a seguir demonstraesse ponto:

A Stonyfield Farm, Inc. (Londonderry, New Hampshire)teve problemas quando a empresa que fabricava seu io-gurte foi à falência. A Stonyfield respondeu com um pla-no de recuperação inovador que envolvia diversos PIsimportantes, incluindo funcionários, fornecedores, umaagência governamental, acionistas, gerentes e clientes.Primeiramente, a empresa manteve sua fábrica de de-senvolvimento de produtos trabalhando sete dias por se-mana, em três turnos, para manter o volume até queuma nova fábrica pudesse ser construída. Isso exigiu oapoio dos funcionários, que a gerência obteve promo-

Ex.:


Nota: As setas de ponta dupla indicam influência dos dois lados e uma relação dedupla dependência entre uma organização e seus PIs.

A organização• Donos / diretoria • Gerentes • Funcionários

Grupos deativistas

Comunidadeslocais

Concorrentes

Fornecedores Clientes

Sindicatos A mídia

Intermediáriosfinanceiros

Agências e administradoresgovernamentais

FIGURA 1.3Um mapa típico de PIs.

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vendo de reuniões semanais. Devido aos gastos com aconstrução, solicitou-se aos trabalhadores que aceitas-sem salários mais baixos com vistas a bônus futuros. Acompanhia instituiu horário de trabalho flexível, melho-res benefícios, aumento de treinamento e tomada de de-cisão participativa em um esforço para manter o bomrelacionamento com os funcionários.

A Stonyfield também contou com a boa vontade dosPIs externos através de parcerias com fornecedores e en-genheiros, que concordaram em fornecer seus serviçossem receber pagamento em troca de acordos de forne-cimento exclusivo. Uma agência governamental, aSmall Business Administration, forneceu garantia paraempréstimos, e os acionistas fizeram empréstimos paraque a companhia permanecesse solvente até que obti-vesse financiamento de longo prazo. Depois que a novafábrica foi aberta, a empresa ainda não tinha caixa sufi-ciente, resultando em um orçamento apertado paramarketing. Eles decidiram envolver diretamente seusclientes e criaram o programa “Patrulha Mu”, completa-do com um informativo, e o programa “Adote uma va-ca” para crianças. Esses esforços resultaram em um índi-ce de crescimento de mais de 60% em alguns grupos declientes e no lançamento de diversas novas linhas deproduto a serem distribuídas nacionalmente33.

Muitas empresas em condições financeiras tão ruins comoa da Stonyfield sequer considerariam a opção de construir umanova fábrica. Porém, com o uso criativo de um amplo leque dePIs, a empresa conseguiu atingir um alto nível de sucesso. Ho-je a Stonyfield é o quarto maior produtor de iogurte nos Esta-dos Unidos34. Com o gigantesco investimento recente do grupoDanone da França, a companhia espera que o crescimento con-tinue em ritmo acelerado.

Tradicionalmente, pelo menos nos Estados Unidos, a teo-ria de administração tem se concentrado nos PIs internos (porexemplo, os funcionários) e não nos externos, com fronteirasorganizacionais traçadas ao redor de indivíduos e grupos sobreos quais os gerentes têm controle direto de supervisão. Umasuposição inerente ao traçar as fronteiras organizacionais foi ofato de que os PIs externos não poderiam ser “administrados”no sentido tradicional da palavra, pois não faziam parte da or-ganização. Porém, as fronteiras organizacionais tradicionaisestão se tornando indistintas35. As firmas estão subcontratan-do a criação de muitos produtos e serviços que costumavamproduzir internamente36. Por exemplo, a Nike subcontrata suasoperações de montagem de calçados, e a Liz Claiborne temsuas roupas fabricadas no exterior. A subcontratação de ativi-dades vitais exige um alto nível de comunicação e controle.Uma companhia como a Nike precisa assegurar que a qualida-de de seus calçados seja mantida, especialmente em um mer-cado global que exige alta qualidade. Depois da queda de umde seus aviões em Everglades, Flórida, a ValuJet foi duramen-te criticada, não importando se justa ou injustamente, por sub-contratar suas operações de manutenção. A percepção da mí-dia e de outras partes, seja ela acurada ou não, era de que a Va-luJet não conseguiu controlar adequadamente um contratadoexterno. Conseqüentemente, o público hoje espera que as em-presas consigam, pelo menos em parte, administrar seus PIsexternos.

subcontratação – adquirir, de empresas externas, bens eserviços que costumavam ser produzidos internamente.

A Tabela 1.2 demonstra que as diferenças nas técnicas pa-ra administrar PIs internos e externos não são tão importantes.Os trabalhadores norte-americanos em particular se tornarammais independentes em suas reflexões, e o alcance de controle

Administração de PI interno Administração de PI externo

Natureza da Contratual, longevidade do contrato algumas vezes Contratual, legal (regulatória) ou informal (no caso dosrelação baseada em lealdade ativistas); longevidade do contrato também pode ser

baseada em lealdade

Localização Predominantemente dentro da estrutura Predominantemente fora da estrutura organizacional,física organizacional, algumas vezes geograficamente algumas vezes incluídos na estrutura oficial

dispersa

Motivação para Pagamentos regulares, retenção, promoções, Pagamentos regulares, retenção, incentivos e bônus pordesempenho elogios, bônus, objetivo comum, persuasão desempenho, objetivo comum, persuasão

Controle Programação, planos, algumas vezes com Programação, planos, com pouca supervisão diretadireto supervisão direta

Comunicação E-mail, muito contato pessoal, telefone, memorandos E-mail, contato pessoal, telefone, memorandos, normas,normas, políticas políticas

Envolvimento O nível de envolvimento do funcionário nas decisões O nível de envolvimento dos PIs externos nasnas decisões organizacionais varia de uma organização para outra, decisões organizacionais também varia, mas tendênciasorganizacionais mas tendências recentes indicam que esse envolvimento recentes indicam que esse envolvimento está crescendo

está crescendo (ex.: tomada de decisão participativa, (ex.: equipes de projeto de produto, envolvimento nagerenciamento de qualidade total) diretoria, joint-ventures)

Importância Alta Altada confiança

Tabela 1.2 Os PIs externos podem ser administrados?

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dos gerentes na maioria dos setores aumentou. Gerentes efica-zes usam mais persuasão e recompensa do que controle diretopara motivar seus funcionários a cumprirem suas obrigações elevar a organização em direção a suas metas. Além disso, mui-tas companhias começaram a derrubar as fronteiras tradicio-nais que excluíam os PIs externos dos processos internos. Porexemplo, firmas do setor automobilístico sempre incluem seusfornecedores nas equipes de projeto de produto, e muitas dire-torias hoje incluem representantes de instituições financeiras,da comunidade ou de sindicatos. Como será demonstrado emtodo o resto do livro, essa atitude se aplica a um amplo leque dePIs externos.

A visão do PI oferece um compromisso realístico entre osdois extremos teóricos de adaptação e determinação do que sequer que discutimos anteriormente. A análise dos PIs externosenvolve identificar e priorizar os principais PIs externos, ava-liar suas necessidades, coletar suas idéias e integrar esse conhe-cimento aos processos de administração estratégica como esta-belecimento da direção estratégica e formulação e implemen-tação das estratégias. Esses são processos bastante associadosà adaptação ao ambiente externo. Por outro lado, a administra-ção dos PIs inclui comunicação, negociação, contratação e ge-renciamento de relações com PIs, e a motivação deles para agirde maneira benéfica para a organização e seus outros PIs. Es-ses processos são sempre associados aos esforços da organiza-ção para influenciar, ou mudar, seus ambientes. Na realidade,

os dois processos de análise de PIs e administração de PIs sesobrepõem. Ou seja, os gerentes tendem a analisar e adminis-trar as relações com os PIs simultaneamente.

A administração eficaz de relações com PIs externos é ain-da mais importante hoje do que era há alguns anos. A Figura1.4 ilustra esse ponto. O aumento da concorrência global signi-fica que as organizações dependem de empresas em um lequemais amplo de países para fornecer bens e serviços de primei-ra classe, necessários para concorrer efetivamente. Além disso,a complexidade tecnológica crescente significa que as empre-sas dependem mais de outras companhias para o fornecimentode suprimentos, peças e serviços. Essas duas tendências leva-ram a um aumento da interdependência organizacional. Ou se-ja, as empresas precisam mais do que nunca umas das outras sedesejam prosperar.

Com a interdependência crescente, surgiu a necessidadedo comportamento de parcerias confiáveis, associado a altosníveis de confiança e parcerias eficazes, pois as organizaçõessó querem trabalhar com companhias que elas acreditam queterão resultados favoráveis37. Parcerias eficazes estão associa-das com alta qualidade de comunicação e participação, soluçãoconjunta de problemas, comprometimento, coordenação e con-fiança38. Os PIs criam expectativas no que se refere à forma co-mo uma organização deve se comportar e aos resultados queeles esperam receber. Quando os PIs se tornam abertamente in-satisfeitos com as práticas ou com o desempenho organizacio-

Má reputaçãoPIs evitam as

transações quando possível

PIs não-comprometidoscom a organização

Processos, cancelamento deacordos, boicotes, etc.

Boa reputaçãoComprometimento de esforços

por parte dos PIs

PIs ansiosospara fazer negócios

Complexidade tecnológica

Comportamento que violaconfiança e justiça

Comportamento confiável

Necessidade de comportamento de parceria confiável

Interdependência organizacional

Competição global

FIGURA 1.4Necessidades e resultados do comportamento de parceria confiável.

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nal, a imagem ética e a reputação da empresa são manchadas.Além disso, essa falta de consistência entre a organização eseus principais PIs pode resultar em perdas financeiras devidoa processos, perda de contratos e perda de receitas.

A Bridgestone/Firestone recentemente rompeu uma re-lação secular com a Ford Motor Company. A ação foiresultado direto de alegados problemas com os pneusBridgestone/Firestone em determinados modelos Ford.Depois de meses de discussões e acusações de culpaentre as duas companhias, John Lampe, presidente daBridgestone/Firestone, concluiu: “As relações comer-ciais, assim como as pessoais, são construídas com ba-se em confiança e respeito mútuo. Chegamos à con-clusão de que não podemos mais fornecer pneus paraa Ford já que o alicerce básico de nossa relação ruiuseriamente”. Em determinado momento, a Ford até seencontrou diretamente com os investigadores federaispara discutir possíveis problemas com outros pneus. ABridgestone/Firestone não foi sequer convidada. Co-mentando sobre o incidente, Lampe declarou: “Sem-pre dissemos que, para assegurar a segurança do pú-blico que dirige, é crucial haver compartilhamento sin-cero de informações relativas ao veículo e aos pneus.A Ford simplesmente não quer fazer isso.”39

Esta seção lançou as bases sobre as quais o restante do li-vro será construído. As três perspectivas de administração es-tratégica que serão incorporadas são a perspectiva tradicional,a baseada em recursos e a visão do PI. Agora apresentaremos oprocesso de administração estratégica com mais detalhes.

O processo de administraçãoestratégica

Discutimos três perspectivas de administração estratégica: omodelo tradicional, a visão baseada em recurso e a abordagemdo PI. Neste livro, essas três perspectivas são combinadas (ve-ja a Tabela 1.3). O processo básico de administração estratégi-ca está mais ligado ao modelo tradicional. Porém, cada estágio

desse processo é bastante influenciado por cada uma das trêsabordagens.

Títulos de capítulo foram acrescentados ao modelo sim-ples do processo de administração estratégica apresentado an-teriormente (veja a Figura 1.5). A seqüência típica de ativida-des começa com (1) uma análise da situação dos ambientes ge-ral e operacional da organização, incluindo recursos internos ePIs internos e externos; (2) estabelecimento de direção estraté-gica, refletida na declaração de missão e na visão organizacio-nal; (3) formulação de estratégias específicas; (4) implementa-ção da estratégia, que inclui o projeto de uma estrutura organi-zacional, controle de processos organizacionais, administraçãode relações com PIs e administração de recursos para desenvol-ver vantagem competitiva. Embora essas atividades possamocorrer na ordem mencionada, especialmente se a empresa es-tiver engajada em um programa formal de planejamento estra-tégico, elas também podem ser executadas em outra ordem ousimultaneamente.

As setas de feedback na parte inferior da Figura 1.5 indi-cam que as organizações sempre retornam às atividades ini-ciais durante o processo de administração estratégica à medi-da que reúnem novas informações e mudam seus pontos devista. Por exemplo, uma companhia pode tentar desenvolverestratégias consistentes com sua direção estratégica e, depoisde um período de teste, descobrir que a direção não é razoá-vel. Além disso, uma organização pode descobrir muito rapi-damente (ou em um período de tempo mais longo) que umaestratégia proposta não pode ser implementada de forma viá-vel. Como resultado, a empresa pode ter de retornar ao está-gio de formulação para sintonizar de forma melhor sua abor-dagem estratégica. Em outras palavras, as organizações po-dem aprender com suas próprias ações passadas e a partir dasforças ambientais, podendo modificar seu comportamento emresposta.

O empreendedor iniciante raramente adota todos os pro-cessos mostrados na Figura 1.5. Uma empresa iniciante nor-malmente começa com um empreendedor que tem uma idéiapara um produto ou serviço que ele acredita que será sucessode mercado. Consegue-se capital de risco através de diversasfontes públicas ou privadas e nasce uma nova empresa. O em-preendedor pode estabelecer um senso informal de direção e

Ex.:

Processo As empresas conduzem análises externa e interna (análise da situação), ambas incluindo análise dos PIs.Com base nas informações obtidas, criam direção estratégica, estratégias e táticas para implementação dasestratégias e sistemas de controle.

Origem Perspectivas tradicional, baseada em recurso e do PI.

Adaptação versus Influenciar o ambiente quando isso for economicamente viável. Tomar posição proativa em relação àdecretação administração de PIs externos. Monitorar, prever e se adaptar às forças externas que são difíceis ou

caras para influenciar.

Deliberado versus As empresas devem se envolver nos processos de criação da estratégia. Porém, elas devem aprender com suasemergente decisões passadas e estarem dispostas a tentar novas coisas e mudar o curso estratégico.

Fonte de vantagem As empresas podem obter vantagem competitiva com recursos superiores, incluindo recursos baseados emcompetitiva conhecimento, estratégias superiores para administração desses recursos e/ou relações superiores com PIs

internos ou externos (que são outro tipo de recurso).

Tabela 1.3 Uma perspectiva combinada de administração estratégica

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algumas poucas metas, mas o resto do processo formal de es-tratégia pode ser ignorado. Se a organização é bem-sucedida,irá se expandir tanto em vendas quanto em número de pes-soas até atingir um ponto crítico no qual o empreendedor ori-ginal sente a perda do controle. Nesse ponto, o empreendedorpode tentar formalizar vários aspectos do planejamento estra-tégico, seja contratando consultores externos, seja criandoposições de planejamento na empresa ou envolvendo outrosgerentes nas atividades de planejamento. Esse mesmo proces-so é típico de novas empresas sem fins lucrativos, exceto pe-lo fato de que a natureza da causa (humanitária, educacional)pode significar maior restrição na forma como a empresa é fi-nanciada e organizada.

Conseqüentemente, o modelo na Figura 1.5 não pretendeser uma representação rígida do processo de administração es-tratégica em todas as organizações como elas operam atual-mente. Entretanto, a progressão de atividades – desde a análiseaté o planejamento e ação e controle – garante uma maneira ló-gica de estudar a administração estratégica. Além disso, as ati-vidades podem ser igualmente aplicadas em entidades com finslucrativos, sem fins lucrativos, de produção e de serviço, embo-ra o livro vá descrever algumas diferenças na forma como es-sas organizações abordam a administração estratégica.

Agora que o processo de administração estratégica já foiapresentado, descreveremos em detalhes cada um de seus com-ponentes – análise da situação, direção estratégica, formulaçãoda estratégia e implementação da estratégia.

Análise da situaçãoMuitos dos PIs e das forças com potencial importância para asempresas estão na Figura 1.3. Ao fazer uma análise da situa-ção, todos os PIs dentro e fora da empresa, bem como quais-quer outras forças externas importantes, devem ser analisados,tanto em nível doméstico como internacional. O Capítulo 2 tra-ta do ambiente externo, que inclui grupos, pessoas e forças fo-ra das fronteiras tradicionais da organização, que são significa-tivamente influenciados por ela ou causam um grande impactosobre ela41. Os PIs externos, parte do ambiente operacional deuma companhia, incluem concorrentes, clientes, fornecedores,intermediários financeiros, comunidades locais, sindicatos,grupos de ativistas e agências e administradores governamen-tais. O ambiente geral forma o contexto no qual a companhia eseu ambiente operacional existem, e inclui influências socio-culturais, econômicas, tecnológicas e políticas/legais, domésti-cas e externas. Uma organização, agindo independentemente,pode ter muito pouca influência nas forças do ambiente geral;porém, as forças nesse ambiente podem ter um impacto tre-mendo na organização. A organização interna, discutida no Ca-pítulo 3, inclui todos os PIs, recursos, conhecimentos e proces-sos que existem dentro das fronteiras da empresa.

análise da situação – análise dos PIs dentro e fora da organi-zação, além de quaisquer outras forças externas; essa análisedeve ser concluída tanto em nível doméstico como interna-cional, se for o caso.

Cap. 8: Implementação daestratégia através de relaçõesinterorganizacionais eadministração de recursosfuncionaisCap. 9: Implementação daestratégia através de projetoorganizacional e controle

Análise do ambiente,dos PIs e dos

recursos organizacionais

Cap. 2: O ambiente e osPIs externosCap. 3: Recursosorganizacionais evantagem competitiva

Formulação das estratégiasbásicas

Cap. 5: Formulação daestratégia no nível daunidade de negóciosCap. 6: Estratégias paraempreendimentos e inovaçãoCap. 7: Estratégia em nívelcorporativo e reestruturação

Implementação das estratégiase estabelecimento de sistemas

de controle

Estabelecimento dadireção estratégica

Cap. 4: Direçãoestratégica

FIGURA 1.5O processo de administração estratégica.

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A análise do ambiente e da empresa pode auxiliar a com-panhia em todas as outras tarefas da administração estratégica.Por exemplo, os gerentes de uma firma devem formular a dire-ção estratégica e as estratégias específicas com base nos pontosfortes e nos pontos fracos organizacionais e no contexto deoportunidades e ameaças encontradas nesse ambiente. Os pon-tos fortes são recursos e capacidades da empresa que podemgerar vantagem competitiva. Os pontos fracos são recursos ecapacidades de que uma companhia não dispõe e cuja falta acoloca em desvantagem competitiva. Oportunidades são condi-ções nos ambientes geral e operacional que permitem à empre-sa obter vantagem dos pontos fortes organizacionais, superaros pontos fracos organizacionais e/ou neutralizar as ameaçasambientais. As ameaças são condições nos ambientes geral eoperacional que podem se colocar no caminho da competitivi-dade organizacional ou da obtenção de satisfação dos PIs.

Direção estratégicaA direção estratégica está relacionada às metas e aos objetivosde longo prazo da organização. Em um nível mais básico, a dire-ção estratégica define os objetivos para os quais a companhiaexiste e opera. Essa direção normalmente faz parte das declara-ções de missão e visão. Ao contrário das metas e estratégias decurto prazo, a missão é uma parte duradoura dos processos de pla-nejamento da companhia. Normalmente as missões também des-crevem as áreas ou segmentos nos quais uma organização opera.Por exemplo, a missão da Bolsa de Valores de Nova York é:

Dar apoio aos processos de arrecadação de capital e ad-ministração de ativos fornecendo um mercado auto-re-gulado da mais alta qualidade e com o melhor custo efi-caz para a comercialização de instrumentos financeiros;promover confiança e entendimento desse processo; eatuar como um fórum para discussão de questões políti-cas de relevância nacional e internacional41.

direção estratégica – está relacionada às metas e aos obje-tivos de longo prazo de uma organização; essa direção nor-malmente faz parte das declarações de missão e visão.

A declaração de visão expressa o que a organização desejaser no futuro, e isso pode envolver uma mudança fundamentalnos negócios. Por exemplo, uma empresa iniciante pode ter amissão de fornecer projetos de software e apoio para seus clien-tes, mas sua visão de longo prazo pode ser a de se tornar um pro-vedor de Internet totalmente integrado. Embora a missão orienteos negócios no momento, ela muda gradualmente à medida quea companhia se move no tempo em direção ao cumprimento desua visão. Uma direção estratégica bem estabelecida forneceorientação para os PIs dentro da organização, que são em grandeparte responsáveis por sua execução. Uma direção bem definidatambém garante aos PIs externos um melhor entendimento dacompanhia e de suas atividades. A direção estratégica é o tópicocentral do Capítulo 4. O próximo passo lógico no processo deadministração estratégica é a formulação de estratégia.

visão – expressa o que a organização deseja ser no futuro.

Formulação da estratégiaUma estratégia pode ser considerada de duas formas: (1) comoum modelo que surge em uma seqüência de decisões no tempoou (2) como um plano de ação organizacional que pretendemover uma companhia em direção ao cumprimento de suasmetas de curto prazo e, posteriormente, em direção ao cumpri-mento de seus objetivos fundamentais. Em algumas organiza-ções, particularmente naquelas em ambientes que mudam rapi-damente ou em pequenas empresas, as estratégias não são “pla-nejadas” no sentido formal da palavra. Ao contrário, os geren-tes aproveitam as oportunidades à medida que elas surgem,mas com normas ou fronteiras definidas pela direção estratégi-ca ou missão da empresa. Nesses casos, a estratégia reflete asidéias e a intuição do estrategista ou do dono do negócio e, como correr do tempo, transforma-se, como um modelo, em umasucessão de decisões.

Estratégias como “planos” são comuns na maioria das or-ganizações. A formulação de estratégia, processo de planejaras estratégias, é normalmente dividida em três níveis – corpo-rativo, empresarial e funcional. Um dos elementos mais impor-tantes da formulação de estratégia no nível corporativo é adefinição do domínio de atividades de uma companhia pormeio da seleção de áreas de negócios nas quais a empresa vaiconcorrer. A formulação de estratégia no nível empresarial,por outro lado, está relacionada à direção de domínio e à nave-gação, ou como a empresa deve concorrer nas áreas que sele-cionou. Algumas vezes, as estratégias em nível empresarialtambém são chamadas de estratégias competitivas. A formula-ção de estratégia no nível funcional desenvolve os detalhesde como as áreas de recursos funcionais como marketing, ope-rações e finanças devem ser usadas para implementar as estra-tégias de nível empresarial e para adquirir vantagem competi-tiva. Basicamente, as estratégias de nível funcional são estraté-gias para adquirir, desenvolver e administrar recursos organiza-cionais. Essas caracterizações estão bastante simplificadas,mas, algumas vezes, pode ser útil pensar sobre as estratégias denível corporativo como “Onde competir?”, nas estratégias denível empresarial como “Como competir nessas áreas?” e nasestratégias de nível funcional como “Os detalhes funcionais decomo os recursos serão administrados para que as estratégiasde nível empresarial sejam cumpridas”.

formulação da estratégia – o processo de planejar as estra-tégias, normalmente divididas em nível corporativo, empre-sarial e funcional.

formulação da estratégia no nível corporativo – a seleçãode áreas de negócios nas quais a organização vai concorrer ea ênfase que cada área deve receber; também inclui estraté-gias para executar as estratégias de nível corporativo.

formulação da estratégia no nível empresarial – está rela-cionada à direção de domínio e à navegação, ou como asempresas devem competir nas áreas de negócios que selecio-naram.

formulação da estratégia no nível funcional – os detalhesde como as áreas funcionais, como marketing, operações efinanças, podem ser usadas para implementar as estratégiasde nível empresarial e para obter vantagem competitiva.


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Talvez uma forma mais acurada de distinguir entre ostrês níveis seja determinar o nível em que as decisões são to-madas. Decisões no nível corporativo são normalmente to-madas nos níveis mais altos da organização, pelos presiden-tes e/ou pela diretoria, embora essas pessoas possam receberinformações de gerentes de outros níveis. Se uma organiza-ção está envolvida em uma única área de negócios, então asdecisões no nível empresarial tendem a ser tomadas por essasmesmas pessoas. Porém, em organizações que se diversifica-ram em áreas múltiplas, que são representadas por diferentesdivisões operacionais ou linhas de negócios, as decisões nonível empresarial são tomadas pelos chefes da divisão ou ge-rentes da unidade de negócios. As decisões de nível funcionalsão tomadas por gerentes funcionais, que representam áreasorganizacionais como operações, finanças, pessoal, contabi-lidade, pesquisa e desenvolvimento ou sistemas de informa-ção. A Figura 1.6 mostra os níveis em que as decisões estra-tégicas são tomadas dentro de uma empresa com negócios di-versificados.

O Capítulo 5 concentra-se primariamente nas estratégiasno nível empresarial. O Capítulo 6 trata das estratégias de cres-cimento, com ênfase particular em empreendimentos, tanto emempresas independentes como em corporações. O Capítulo 7contém uma discussão mais detalhada das estratégias de nívelcorporativo de concentração, integração vertical e diversifica-ção. As estratégias no nível funcional para administração de re-cursos são usadas para dar apoio a todos os outros tipos de es-tratégia. Elas serão discutidas em todo livro, começando noCapítulo 3, quando apresentamos várias funções como poten-ciais fontes de vantagem competitiva. Porém, elas são revistasno Capítulo 5 como ferramentas para execução das estratégiasno nível empresarial; no Capítulo 6, vemos como elas se rela-cionam com as atividades empreendedoras; e no Capítulo 8, setornam ferramentas para implementação de estratégia. A or-dem na qual as atividades de formulação de estratégia são dis-cutidas não é importante. Por exemplo, muitos instrutores pre-ferem discutir as estratégias de nível corporativo antes das es-tratégias de nível empresarial.

Implementação da estratégiaA formulação da estratégia resulta em um plano de ação para acompanhia e seus vários níveis. Por outro lado, a implementa-ção da estratégia representa um modelo de decisões e açõesque devem colocar o plano em prática. A implementação da es-tratégia envolve administrar relações com PIs e recursos orga-nizacionais de forma a mover a empresa em direção à execuçãobem-sucedida de suas estratégias, consistente com sua direçãoestratégica. Esses tópicos são discutidos no Capítulo 8. As ati-vidades de implementação também envolvem a criação de umprojeto organizacional e de sistemas de controle organizacionalpara manter a companhia na direção certa. O controle organi-zacional refere-se aos processos que resultam em ajustes na di-reção estratégica, nas estratégias, ou no plano de implementa-ção, quando necessário. Assim, os gerentes podem coletar in-formações que os levem a acreditar que a missão organizacio-nal não é mais apropriada ou que suas estratégias não estão ge-rando os resultados desejados. Por outro lado, um sistema decontrole estratégico pode dizer aos gerentes que a missão e asestratégias são apropriadas, mas que não estão sendo bem exe-cutadas. Nesses casos, devem ser feitos ajustes ao processo deimplementação. O Capítulo 9 fala sobre projeto organizacionale sistemas de controle organizacional.

implementação da estratégia – administrar relações comPIs e recursos organizacionais de forma a mover a organiza-ção em direção à execução bem-sucedida de suas estraté-gias, consistente com sua direção estratégica.

Em resumo, os quatro processos básicos associados à admi-nistração estratégica são análise da situação, estabelecimento dedireção estratégica, formulação da estratégia e implementaçãoda estratégia. Embora companhias maiores costumem usar oprocesso de administração estratégica, esse processo também éparte vital da tomada de decisões em empresas menores. Na ver-dade, ele é importante em companhias de todos os tamanhos. AGreater Construction Inc., uma das maiores construtoras de ca-sas na região central da Flórida, concluiu recentemente seu pri-meiro ciclo de um processo de administração estratégica.

(Nível funcional: implementação e execução)

Marketing Finanças Operações Pesquisa Recursos Humanos

Empresa 2(Nível empresarial:

direção de domínio/navegação)

Empresa 1(Nível empresarial:

direção de domínio/navegação)

Corporação completa(Nível corporativo: definição de domínio)

FIGURA 1.6Formulação de estratégia em uma organização com negócios múltiplos.

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O primeiro passo foi uma análise dos PIs e dos recur-sos organizacionais. Esse processo foi conduzido du-rante uma reunião envolvendo gerentes operacionais eexecutivos da companhia. Robert (Bobby) Mandell,presidente, ficou impressionado com o que a compa-nhia descobriu e, por isso, decidiu continuar o proces-so. A Greater Construction então conduziu uma análi-se estratégica completa, incluindo uma análise do am-biente geral, do ambiente operacional e cada aspectodas operações internas. Os concorrentes e o ambienteforam avaliados; funcionários, gerentes e todos os ou-tros PIs importantes foram entrevistados; e clientes fo-ram pesquisados. Conduziu-se uma análise completada situação financeira da companhia. A Greater Cons-truction também foi comparada a uma das empresas-líderes no segmento de construção em relação a estra-tégias, organização e resultados financeiros. Além dis-so, Mandell alugou um ônibus de luxo e levou execu-tivos, gerentes e alguns PIs externos importantes parauma viagem de dois dias a locais de construção emoutras regiões geográficas, em um esforço para obternovas idéias. Os resultados dessa análise da situaçãoforam apresentados em uma reunião da diretoria.

Com base nos resultados da análise da situação, osgerentes de nível mais alto foram divididos em comitêsrepresentando cada uma das principais áreas operacio-nais da companhia – construção de casas, desenvolvi-mento e aquisição de terras, negócios secundários e as-sim por diante. O objetivo era desenvolver estratégiasespecíficas em cada área e também planejar a imple-mentação. As estratégias resultantes e os planos de im-plementação foram então reunidos em um único planoestratégico mais amplo. Com relação ao controle,criou-se um cronograma, e gerentes específicos ficaramincumbidos de reportar à diretoria em determinadasdatas. Para assegurar que o processo de administraçãoestratégica continuasse, foi criado um plano rotativo,de forma que determinadas áreas fossem revistas e no-vas estratégias fossem desenvolvidas em bases anuais42.

O processo fez diferença? Como resultado, Mandell con-duziu a Greater Construction para uma nova e corajosa estraté-gia, envolvendo novos mercados e novos produtos.

Competitividade global

A maioria das organizações bem-sucedidas acaba descobrindoque seus mercados domésticos estão se tornando saturados ouque os mercados estrangeiros oferecem oportunidades paracrescimento e lucratividade que, em geral, não estão disponí-veis no ambiente doméstico. Muitas forças conduzem as em-presas para a arena internacional43. Por exemplo, as tendênciasglobais estão criando ambientes mais favoráveis para o envol-vimento em negócios estrangeiros. As barreiras comerciais es-tão caindo na Europa (a Comunidade Européia) e na Américado Norte (o Acordo de Livre Comércio da América do Norte –NAFTA). Além disso, países recentemente industrializados co-

mo Coréia, Taiwan e Espanha estão gerando um aumento nacompetição global e nas oportunidades de comercialização. Háuma mudança mundial em relação às economias de mercado,como na Alemanha e na China, e o capital financeiro hoje é tro-cado imediatamente em mercados globais. Além disso, a co-municação está mais fácil devido aos satélites e à Internet, e oinglês está se tornando uma linguagem comercial universal-mente falada. Finalmente, padrões técnicos começaram a setornar uniformes em países industrializados em todo mundo.

Além das tendências globais, as organizações têm diversasrazões específicas para o envolvimento internacional. Algumasvezes, as empresas são tão bem-sucedidas que saturam seusmercados domésticos, partindo então para o exterior. Porexemplo, o McDonald’s espera mais crescimento nos merca-dos internacionais do que no já bastante saturado mercado dosEstados Unidos. Além disso, em alguns casos, os mercados in-ternacionais são mais lucrativos do que os mercados domésti-cos. Por exemplo, a Coca-Cola tem lucros mais altos nas ope-rações estrangeiras do que em casa44. A Hasbro, fabricante debrinquedos, também consegue melhores preços e margensmais altas em outros países do que nos Estados Unidos. AAmérica Latina tem um potencial de negócios substancial. OChile, em particular, teve um rápido desenvolvimento nos últi-mos anos45. Outras nações antes arruinadas, como o Vietnã, es-tão emergindo como locais lucrativos para investimento (veja oquadro “Por dentro da globalização”). Tanto a Europa Orientalcomo a China, apesar dos problemas políticos, oferecem opor-tunidades substanciais de investimento devido aos baixos salá-rios e aos mercados consumidores não explorados.

Durante a última década, poucos desenvolvimentos naeconomia internacional foram mais importantes doque o repentino surgimento da China como beneficiá-ria de investimentos estrangeiros diretos (IED) no mun-do. De uma economia quase isolada, em 1979, a Chi-na se tornou o maior beneficiário de IED no mundodesenvolvido e, globalmente, o segundo maior benefi-ciário (depois dos Estados Unidos) desde 199346.

Para que se mantenham competitivas, as organizações pre-cisam adquirir recursos de ponta pagando o menor preço pos-sível. Algumas vezes, o melhor produto ou serviço não está dis-ponível no próprio país, e sim em um país estrangeiro. O mes-mo ocorre com produtos e serviços de custo mais baixo. Porexemplo, muitas companhias conseguem grande parte de suamão-de-obra em nações emergentes como Indonésia, Índia,México ou Chile, onde os salários são relativamente baixos. Fi-nalmente, os investimentos estrangeiros oferecem oportunida-des de adquirir conhecimento técnico e técnicas gerenciais quepodem depois ser aplicados em todos os negócios da empresa.

As implicações do aumento da globalização para a admi-nistração estratégica são profundas. Os gerentes não podemmais ignorar as oportunidades nos mercados estrangeiros. Po-rém, os métodos e costumes empresariais são diferentes de umpaís para outro. Essas diferenças tornam a análise e a adminis-tração dos PIs ainda mais importantes. A análise de forças am-

Ex.:

Ex.:

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bientais gerais como sociedade, tecnologia e influências políti-cas também deve ser expandida para cada uma das áreas emque uma organização conduz seus negócios. As pessoas tam-bém são muito diferentes de um país para outro e não podemser gerenciadas da mesma forma.

As ferramentas, as técnicas e os modelos encontrados nes-te livro se aplicam bem à administração estratégica em umambiente global. Os métodos e as teorias são usados pelosprincipais planejadores estratégicos em situações empresariaisem todo mundo. Porém, há diferenças entre administração es-tratégica em um ambiente doméstico e em um ambiente inter-nacional. Cada uma das quatro partes básicas do processo deadministração estratégica (ou seja, análise da situação, direçãoestratégica, formulação da estratégia e implementação) é umpouco diferente quando aplicada em um ambiente internacio-nal. Primeiramente, a análise do ambiente associada à análiseda situação é complicada pelo fato de que a organização estáenvolvida em ambientes múltiplos, com características variá-veis. Em segundo lugar, a direção estratégica deve considerar

os PIs com um leque de necessidades bem mais amplo. Emterceiro lugar, o número de estratégias alternativas é cada vezmaior à medida que a empresa considera as opções resultantesdos investimentos estrangeiros. Finalmente, os detalhes espe-cíficos associados à implementação de estratégias são muitodiferentes de um país para outro devido às diferenças de cos-tumes, recursos e práticas empresariais aceitas.

As questões internacionais associadas à administração es-tratégica serão tratadas de várias formas neste texto. Primeira-mente, a teoria da administração estratégica será ilustrada comdiversos exemplos organizacionais de dentro e de fora dos Esta-dos Unidos. Após, incluiremos teorias e modelos que lidamcom estratégia global em vários capítulos do livro e no Capítu-lo 10. Finalmente, muitos exemplos específicos de cada país se-rão usados para demonstrar como a administração estratégicapode ser diferente em uma variedade de contextos globais. Al-guns desses exemplos serão incluídos em quadros especiais, co-mo o “Por dentro da globalização”, que fala sobre a possibilida-de de se fazer negócios com o Vietnã.

Por dentro da globalizaçãoO Vietnã pode surgir como uma opção de investimento

Antes dilacerado pela guerra e carente, o Vietnã está surgindo como uma potencial fonte de oportunidadescomerciais lucrativas. Tran Xuan Gia, ministro de planejamento e investimento, tem uma visão bem otimis-ta do progresso recente de seu país. Em uma entrevista recente, ele expressou seu otimismo:

As vantagens do Vietnã incluem estabilidade política e socioeconômica, o que minimiza o riscopara os investidores estrangeiros. O país tem um recorde de desenvolvimento contínuo nos últi-mos anos (especialmente entre 1991 e 1997, quando nossa economia cresceu mais de 8% aoano). Mesmo com uma queda na taxa de crescimento em 1998 (5,8%) e 1999 (4,7-5%), o Viet-nã ficou de fora da crise mundial. Nosso país permanece comprometido com nossa Política DoiMoi (Renovação). Internamente, estamos mudando de uma economia planejada para uma eco-nomia de mercado de acordo com a orientação socialista; externamente, estamos mudando deuma economia fechada para uma economia aberta e integrada1.

A crise econômica regional à qual o Sr. Gia se refere começou na Tailândia, em 1997, e se espalhourapidamente para outros países do sudeste da Ásia, incluindo Coréia do Sul e Indonésia. Como um ex-celente exemplo do tipo de resistência demonstrada pelas empresas vietnamitas, a Vietnam Airlines au-mentou o número de passageiros transportados nesse período. Discutindo essa conquista, Dao MahnNhuong, presidente da Vietnam Airlines, declarou:

É verdade que a Vietnam Airlines superou as dificuldades resultantes da recente crise economi-co-financeira... Particularmente no contexto da crise, racionalizamos nossas rotas, fortalecemosa organização e suas operações, maximizamos a rotatividade (no sentido de rotatividade de ati-vos) e minimizamos os gastos2.

Entretanto, os executivos ocidentais precisam ter cuidado ao fazer negócios no Vietnã. Por exemplo, osvietnamitas sempre se comunicam por meio de mensagens sutis nas histórias que contam. Além disso, oconceito de “relação correta”, com raízes em um culto aos velhos ancestrais e no confuncionismo, signi-fica que cada pessoa tem seu lugar na organização, o que define direitos, deveres e responsabilidades.Ademais, as relações devem ser desenvolvidas com o correr do tempo, passo a passo. As relações no Viet-nã se movem por camadas. Aqueles que visitam o país pela primeira vez são conhecidos que recebemboas-vindas; na segunda visita, retornam como amigos e, na terceira, como velhos amigos3.

Notas: 1. J. R. Schermerhorn Jr., “Planning and Investment Minister Tran Xuan Gia on Foreign Investment and the Viet-namese Business Environment,” Academy of Management Executive (November 2000): 9-10. 2. J. R. Schermerhorn Jr.,“Vietnam Airlines’ CEO Dao Mahn Nhuong on Strategic Leadership,” Academy of Management Executive (November2000): 19. 3. L. Borton, “Working in a Vietnamese Voice,” Academy of Management Executive (November 2000): 23.

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Os desafios de um mercado global cada vez mais competi-tivo podem ser enfrentados com um processo de administraçãoestratégica bem planejado. Porém, o planejamento estratégiconem sempre gera as mudanças necessárias para permanecercompetitivo a longo prazo. Planejamento estratégico ineficaz ésempre o resultado da falta de um ingrediente, o pensamentoestratégico, que é o tópico da próxima seção.

Pensamento estratégico

O que é necessário para que uma empresa atinja a liderança emseu segmento? Os líderes organizacionais podem aprendermuito ao estudar as estratégias dos concorrentes. Claramente,há coisas que uma organização pode aprender com os concor-rentes que vão gerar melhorias no desempenho. Porém, no mo-mento em que uma empresa desenvolve as habilidades e adqui-re os recursos necessários para imitar os líderes do setor, esseslíderes provavelmente já terão mudado para novas idéias e es-tratégias. Conseqüentemente, os líderes do setor quebram asatitudes tradicionais e desafiam as práticas amplamente aceitasnele. Gary Hamel, um consultor e autor muito conhecido naárea de administração estratégica, chama essas empresas de“revolucionárias dos negócios”. Ele diz que as revolucioná-rias não buscam simplesmente melhorias incrementais para ossistemas empresariais existentes visando a aumentar a eficiên-cia, nem se concentram exclusivamente em produtos ou servi-ços individuais. Ao contrário, elas inventam novos conceitos denegócios. Segundo Hamel, “as revolucionárias dos negóciosnão fazem remendos nas margens; elas destroem velhos mode-los de negócios e criam novos”47. Por exemplo, a IKEA que-brou a tradição na área de móveis para casa ao oferecer aosclientes móveis de alta qualidade que podem ser levados paracasa no mesmo dia. Eles conseguem grandes volumes venden-do a preços baixos.

revolucionárias dos negócios – empresas que inventam no-vos conceitos de negócios.

Bill Gates, presidente da Microsoft, disse que sua compa-nhia está “sempre dois anos distante da falência”48. A qualquermomento, uma empresa concorrente pode desenvolver um soft-ware que seja considerado superior a qualquer versão que este-ja sendo comercializada do Microsoft Windows e, em doisanos, tornar-se líder de mercado. Na verdade, a Microsoft qua-se perdeu uma gigantesca oportunidade com a Internet e tevede correr atrás do Netscape. O pensamento estratégico não sig-nifica que uma empresa deve tentar aleatoriamente novas coi-sas até que algo dê certo. Ao contrário, ele permite que surjamidéias criativas, que devem então ser acompanhadas por análi-ses sistemáticas para determinar se devem ser realmente postasem prática.

Muito será dito neste livro sobre a importância da inovaçãoe como fomentar o empreendimento organizacional. Uma for-ma excelente de começar essa discussão é com o tópico de pen-samento estratégico, já que tal pensamento corre paralelamen-

te à inovação e ao empreendimento. É importante entender des-de o início que o pensamento estratégico não é um substitutopara o processo de planejamento estratégico. Há certos aspec-tos do processo, como a análise do ambiente externo, que pro-movem o pensamento estratégico. Além disso, partes do pro-cesso de planejamento estratégico podem ser feitas de formamuito sistemática, como a avaliação de alternativas e o desen-volvimento de sistemas de controle. Porém, o pensamento es-tratégico ajuda as organizações a irem além do que está testadoe provado. A administração estratégica eficaz inclui pensa-mento estratégico e os elementos essenciais do processo deplanejamento estratégico.

O planejamento estratégico pode protelar opensamento estratégicoO termo “pensamento estratégico” é usado de tantas formasdiferentes que é difícil determinar o que as pessoas querem di-zer quando o utilizam. Na verdade, a maioria das pessoas pro-vavelmente não sabe exatamente o que significa. Elas podemusar o termo para significar “pensar sobre estratégia”, ou usá-lo de forma intercambiável com “ administração estratégica”ou “planejamento estratégico”49. Segundo um estrategistabastante conhecido, Henry Mintzberg, o planejamento estra-tégico é um processo analítico voltado à execução de estraté-gias já identificadas. O planejamento estratégico resulta nacriação de um plano. Por outro lado, o pensamento estratégi-co envolve intuição e criatividade. É uma forma de sintetizaros estímulos dos ambientes interno e externo para criar uma“perspetiva integrada do empreendimento”50. Segundo Mintz-berg, o planejamento estratégico é tão rígido que tende a pro-telar o processo de pensamento criativo. A história real que sesegue ilustra esse ponto. O nome verdadeiro da empresa foiomitido para evitar constrangimentos. Porém, muitas compa-nhias, especialmente as grandes, têm processos de planeja-mento estratégico que se espelham no processo descrito noexemplo a seguir:

Uma das maiores empresas do mundo, com vastasoperações em todo o globo, tem um processo de pla-nejamento estratégico muito sistemático. A organiza-ção é dividida em muitas companhias. A cada ano, to-das as companhias preparam uma apresentação dedois dias para os administradores corporativos a quemse reportam. Elas apresentam planos altamente deta-lhados com os objetivos que a companhia vai atingirnos próximos anos e as estratégias específicas que se-rão seguidas a fim de atingir os objetivos. Centenas deslides em Power-Point são usados. Segue-se um forma-to rígido, de forma que as apresentações de todas asempresas contenham os mesmos elementos e os exe-cutivos corporativos saibam o que esperar. No preparodas apresentações, os gerentes são muito cuidadosos.Eles hesitam em mostrar idéias muito inovadoras, quepoderiam gerar mudanças drásticas, pois sabem que,uma vez que se comprometam com metas de desem-

Ex.:

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penho, serão responsáveis por atingir essas metas. Osgerentes temem falhar porque a organização penalizaas falhas. Em geral, a organização não recompensa opensamento não-convencional. Conseqüentemente, acompanhia vem progredindo lentamente por diversosanos, com muitos problemas de desempenho e poucoretorno para os acionistas51.

Esse tipo de abordagem do planejamento estratégico podeser citado como “estratégia de preenchimento de formulário”,enquanto o pensamento estratégico está “produzindo arquitetu-ra estratégica”52. A próxima seção dá mais detalhes sobre oselementos essenciais do pensamento estratégico.

Características do pensamento estratégicoO pensamento estratégico é focado em objetivos, amplo, opor-tunista, orientado para o longo prazo, construído sobre o passa-do e o presente e conduzido por hipóteses. Um resumo dessascaracterísticas pode ser encontrado na Tabela 1.453.

Focado em objetivosO pensamento estratégico não é um processo aleatório de ten-tativa e erro. Ao contrário, envolve objetivo estratégico, que éuma visão de onde uma organização está ou para onde deveriair. Objetivo estratégico “implica um ponto de vista particularsobre o mercado de longo prazo ou a posição competitiva queuma empresa deseja construir na próxima década, por exemplo.Dessa forma, exprime um sentido de direção. Um objetivo es-tratégico é diferenciado; implica um ponto de vista competiti-vamente único sobre o futuro. Ele representa para os funcioná-rios a promessa de exploração de novos territórios competiti-vos. Assim, transmite um senso de descoberta. O objetivo es-tratégico tem um fio emocional; é um objetivo que os funcioná-rios consideram inerentemente digno de mérito. Assim, impli-ca um senso de destino. Direção, descoberta e destino. Essessão os atributos do objetivo estratégico”54.

objetivo estratégico – visão de onde a empresa está ou pa-ra onde deveria ir; similar ao conceito estratégico de “visão”,definido anteriormente.

AmploO pensamento estratégico é baseado em uma “perspectiva desistemas” que vê a empresa como parte de um sistema comple-to, de uma ponta à outra, de criação de valor. Além disso, o pen-samento estratégico significa que os tomadores de decisão estãomuito conscientes das interdependências no sistema55. Esse tipode pensamento se encaixa muito bem dentro da visão que os PIstêm da organização, que é uma perspectiva importante sobre aqual se baseia nosso modelo de administração estratégica. Ca-da gerente organizacional tem um “modelo mental”, que é umavisão de “como o mundo funciona”56. Os modelos mentais de-vem incluir um entendimento das organizações interna e exter-na. Um modelo do ambiente externo baseado no segmento do-minou por vários anos57. Porém, um modelo mais promissor vêa companhia não como membro de um único segmento, mascomo parte de um sistema empresarial maior, que cruza diver-sos segmentos. As companhias se desenvolvem ao redor dasinovações, e trabalham tanto de forma competitiva como de for-ma cooperativa para satisfazer às demandas de uma ampla va-riedade de PIs, incluindo clientes, fornecedores e uma socieda-de mais ampla e seus governos, bem como para criar ou absor-ver o próximo ciclo de inovações58. As organizações são partede uma ou mais cadeias de valor para as quais podem contribuirde diversas formas.

modelo mental – uma visão de como o mundo funciona;modelos mentais devem incluir um entendimento das orga-nizações interna e externa, e a interação entre ambas.

Os gerentes que querem pensar estrategicamente devemtambém entender e compreender as peças internas que formamo todo de suas companhias. O papel de cada pessoa dentro deum sistema maior deve ser identificado, bem como o efeitodesse papel sobre outras pessoas e grupos dentro da organiza-ção e nos resultados da organização. É impossível otimizar um

Focado em Construído sobre uma visão gerencial que diz para onde a empresa está indo e o que está tentando se tornar.objetivos Chamado de objetivo estratégico

Amplo Uma perspectiva “sistêmica”. Vê a empresa como parte de um sistema maior de criação de valores. Entende aassociação entre a empresa e outras partes do sistema.

Oportunista Aproveita as oportunidades não previstas apresentadas à empresa.

Orientado a Vai além do aqui e agora. Olha para o futuro para ver o que a empresa vai se tornar com base em seu objetivo estratégico.longo prazo

Construído Não ignora o passado nem o presente. Aprende com o passado e constrói com base nas realidades do presente.no passado eno presente

Conduzido por Um processo seqüencial no qual as idéias criativas são avaliadas de forma crítica. Aceita correr riscos. Aprendehipóteses com os erros.

Fonte: Esta tabela foi fortemente influenciada por J. M. Liedtka, “Strategy Formulation: The Roles of Conversation and Design”, em The Blackwell Handbook ofStrategic Management, ed. M. A. Hitt, R. E. Freeman e J. S. Harrison (Oxford: Blackwell Publishers, 2001), 70-93.

Tabela 1.4 Elementos do pensamento estratégico

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sistema organizacional sobre, por exemplo, satisfação das ne-cessidades dos clientes, sem entender como as pessoas se en-caixam nesse sistema59. Assim, o pensador estratégico observae entende as conexões entre os vários níveis de uma empresa,bem como as associações entre a empresa e seus PIs no am-biente externo.

Oportunista

Embora o pensamento estratégico seja baseado em objetivosestratégicos, deve haver espaço para o que pode ser chamadode “oportunismo inteligente”60. Oportunismo inteligente po-de ser definido como a capacidade dos gerentes em vários ní-veis da organização de tirar vantagem de oportunidades nãoprevistas para direcionar de forma melhor a estratégia oumesmo para redirecioná-la. Por exemplo, o presidente CarlosGutierrez redirecionou a estratégia na fabricante de cereaisKellogg’s ao comprar a gigante de salgadinhos Keebler61. Gi-no Tsai, presidente da JD Corp., originalmente desenvolveu oRazor Scooter para circular em sua fábrica de bicicletas emTaiwan. O patinete tinha um estrutura de alumínio polido erodas similares às dos skates. Porém, Tsai viu o potencial dopatinete e o levou a uma convenção em Chicago. A SharperImage Corporation comprou 400 unidades, e a nova idéia es-tava lançada62. O oportunismo inteligente é consistente com omodelo de planejamento estratégico. Segundo esse modelo,as estratégias sempre aparecem quando aproveitamos asoportunidades que surgem no ambiente externo.

oportunismo inteligente – a capacidade dos gerentes de ti-rar vantagem de oportunidades não previstas para direcionarde forma melhor uma estratégia ou para redirecioná-la.

Orientado para o longo prazo

Os gerentes, especialmente na América do Norte, são sempreacusados de tomar decisões de visão acanhada63. Talvez umprojeto de pesquisa seja cancelado porque o retorno parecemuito distante, ou funcionários sejam dispensados apenas pa-ra serem recontratados em poucos meses. Em contraste, opensamento estratégico é orientado para o longo prazo. Asações de uma empresa hoje devem estar ligadas à visão doque ela quer se tornar, com base no objetivo estratégico desua alta gerência. A Kellogg’s pagou um grande prêmio sobreo valor de mercado para comprar a Keebler. As ramificaçõesde curto prazo de tal compra são negativas. Porém, Gutierrezvê a Kellogg’s com uma linha de produto mais ampla, queofereça mais oportunidades de crescimento. Mark Levin, pre-sidente da Millennium Pharmaceuticals, Inc., conseguiu le-vantar US$ 1,8 bilhão de grandes empresas farmacêuticas eoutras devido à sua visão de que as informações sobre o ge-noma humano podem ser usadas para revolucionar a indústriafarmacêutica. Com o mesmo tipo de pensamento de longoprazo, Sunil B. Mittal transformou seu pequeno negócio depeças de bicicleta na mais lucrativa empresa de telefonia ce-lular da Índia, a Bharti Telecom Ltd.64.

Construído no passado e no presenteEmbora o pensamento estratégico seja orientado para o longoprazo, ele não ignora o presente ou o passado. Na verdade, eledeve ser mencionado como “pensamento atemporal”:

O pensamento atemporal (tem) três componentes. Um éo reconhecimento de que o futuro não pode vir de outrolugar senão do passado, de forma que o passado tem va-lor preventivo. Outro elemento é o reconhecimento deque o que importa para o futuro no presente são desliga-mentos do passado, alterações, mudanças, que prospec-tivamente ou de fato desviam os fluxos familiares doscanais usuais... Um terceiro componente é a compara-ção contínua, uma oscilação quase constante do presen-te para o futuro, para o passado e de volta ao presente,preocupada com as possíveis mudanças, interessada emacelerar, limitar, guiar, contar ou aceitar isso como fru-to de tal comparação65.

pensamento atemporal – reconhecimento de que passado,presente e futuro são todos importantes para tomar boas de-cisões estratégicas.

Os pensadores estratégicos precisam considerar o passa-do. O passado forma um contexto histórico no qual o objeti-vo estratégico é criado. Aprender com os erros passados aju-da a empresa a não cometê-los novamente. Além disso, a aná-lise de comportamentos passados de PIs importantes comoclientes, concorrentes, sindicatos ou fornecedores pode aju-dar uma firma a antecipar como os PIs vão reagir a novasidéias e estratégias.

O presente também é importante para o pensamento estra-tégico, pois impõe restrições ao que a organização é capaz defazer. Embora o pensamento estratégico seja um processo cria-tivo, também é um processo bem equilibrado. Ainda que elepossa levar as empresas a considerarem idéias não-convencio-nais, as idéias que são de fato postas em prática são seleciona-das com base na análise racional, incluindo considerações so-bre os recursos atuais da organização, seus conhecimentos, ha-bilidades e aptidões.

Conduzido por hipótesesAs organizações devem testar suas decisões para ver se sãoapropriadas ou se têm chance de ser bem-sucedidas. Esse pro-cesso é similar ao método científico, no qual hipóteses são de-senvolvidas e testadas. O desenvolvimento de hipóteses é umprocesso criativo, enquanto o teste de hipóteses é um proces-so analítico. Por exemplo, quando citamos o caso da GreaterConstruction Inc., discutido anteriormente, os gerentes davamsugestões de novos negócios que a empresa poderia considerar.As idéias consideradas razoáveis eram então submetidas a umaanálise rigorosa de potencial usando uma metodologia bem de-senvolvida. Depois da análise, os gerentes consideraram quediversas idéias deveriam ser implementadas. Porém, a compa-nhia decidiu não assumir um comprometimento total em prin-cípio. Assim, o presidente alocava recursos suficientes para as

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especulações, de forma que a Greater Construction pudesse di-zer se elas funcionariam ou não. Os negócios que fossem bem-sucedidos receberiam recursos adicionais. Nesse exemplo, oteste de hipótese ocorreu duas vezes. O primeiro teste foi a aná-lise rigorosa conduzida pelos gerentes da organização. O se-gundo teste está ocorrendo agora, à medida que a companhiatesta as idéias no mercado.

desenvolvimento e teste de hipóteses – as organizações de-vem testar suas decisões para ver se são apropriadas ou setêm chance de ser bem-sucedidas; o desenvolvimento de hi-póteses é um processo criativo, enquanto o teste de hipótesesé um processo analítico.

Se combinar todos os seis elementos do pensamento estra-tégico, você tem um pensador de longo prazo que constrói umavisão para o futuro com base no presente e no passado. É al-guém que entende como a organização se encaixa dentro deseu ambiente externo e que tem um grande domínio das rela-ções com os PIs externos. Além disso, é alguém que desejaromper com as atitudes tradicionais e aproveitar oportunida-des, mas que usa um método racional para testar idéias a fim deevitar que a organização se mova indefinidamente em uma di-reção não apropriada.

Motivando gerentes e funcionários a pensarestrategicamenteVivemos em um mundo com ritmo acelerado. Para se manteratualizadas, as organizações devem encorajar o pensamento es-tratégico. Entretanto, algumas companhias se contentam comseus sucessos passados em vez de fazer as mudanças necessá-rias. O declínio da General Motors nos anos 70 e 80 é um exem-plo legendário. A indústria automobilística mundial mudou deforma fundamental devido à escassez de gasolina e aos conse-qüentes preços altos. Carros pequenos já eram muito popularesna Europa e na Ásia, mas, nessa época, eles se tornaram popula-res também nos Estados Unidos. A Toyota, a Honda e a Datsun(Nissan) conseguiram uma grande participação de mercado. AGeneral Motors continuou a produzir automóveis grandes e ine-ficientes, certa de que o mercado iria se corrigir e que a compa-nhia voltaria a ter uma posição competitiva forte. Porém, os con-sumidores continuaram a favorecer os carros menores mesmodepois que os preços da gasolina se tornaram mais estáveis. Oefeito da falta de pensamento estratégico na GM durante aqueleperíodo é sentido pela companhia ainda hoje.

As organizações podem encorajar o pensamento estraté-gico de diversas formas. Primeiro: gerentes e funcionáriospodem receber um treinamento que descreva o pensamentoestratégico e diga como usá-lo. Segundo: uma organizaçãopode encorajar e recompensar funcionários que gerem novasidéias (hipóteses). Por exemplo, a Disney dá anualmente a al-guns de seus funcionários uma oportunidade de apresentarnovas idéias à alta gerência. Com uma filosofia similar, a Vir-gin Airline criou uma empresa de serviços completos paranoivos porque uma de suas comissárias de bordo estava tendodificuldades para reunir todos os serviços típicos para o casa-mento de um amigo66. A Virgin Bride, nome do empreendi-

mento, é hoje a maior empresa britânica de serviços para noi-vos. A Lincoln Electric, maior produtor de arcos de solda emtodo mundo, dá grandes bônus a seus funcionários baseados,em parte, nas sugestões para melhorias que eles fazem duran-te o ano. Terceiro: uma empresa pode realmente implementarum processo de planejamento estratégico que incorpore oselementos do pensamento estratégico. Tal processo incluiriauma avaliação completa do ambiente externo, com ênfase es-pecial nas relações com os PIs. Deveria incluir também a ge-ração de novas idéias e facilitar seu teste. Finalmente, paraencorajar o pensamento estratégico, uma organização tem deestar disposta a assumir riscos. Foi arriscado para Sam Wal-ton construir grandes lojas de departamento em áreas rurais;porém, a estratégia funcionou tão bem que a Wal-Mart é hojea maior loja de departamento varejista dos Estados Unidos.

Resumo

Este capítulo enfatizou o importante papel do processo de ad-ministração estratégica nas organizações modernas. O proces-so de administração estratégica inclui (1) a análise do ambien-te externo e da organização, (2) o estabelecimento de uma di-reção estratégica, (3) a formulação da estratégia e (4) a imple-mentação da estratégia e o desenvolvimento de um sistema decontrole. Cada um desses processos foi descrito em detalhes.As organizações raramente começam com um processo de ad-ministração estratégica completo. Ao contrário, elas normal-mente começam com um planejamento ou uma previsão fi-nanceira básica. Com o tempo, desenvolvem métodos que es-tão mais associados com o que chamamos de administraçãoestratégica.

Um resumo histórico mostrou que o campo de administra-ção estratégica nasceu da necessidade de modelos e métodosmelhores e mais refinados para lidar com os desafios comer-ciais da segunda metade do século XX. Pelo método tradicio-nal de desenvolvimento de estratégia, as empresas deveriam seadaptar a seus ambientes. Segundo essa visão determinista, aboa administração está associada à determinação de qual estra-tégia melhor se adapta às forças ambientais, técnicas e huma-nas em uma determinada época, e então trabalhar para execu-tar essa estratégia. Porém, os estrategistas determinaram que asorganizações podem, em parte, criar seus próprios ambientes.O princípio de determinação assume que as organizações nãotêm de se submeter às forças existentes no ambiente – elas po-dem, em parte, criar seus ambientes através de alianças estraté-gicas com PIs, investimentos em tecnologia de ponta, propa-ganda, lobby político e diversas outras atividades. O modelotradicional de formulação de estratégia também suporta a visãode que os gerentes criam estratégias de forma muito delibera-da; porém, uma abordagem mais razoável sugere que, por ten-tativa e erro, os gerentes podem também aprender à medidaque avançam.

A visão da empresa baseada em recursos explica que umaorganização é um conjunto de recursos, o que significa que opapel mais importante de um gerente é o de adquirir, desen-

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volver, administrar e descartar recursos. Segundo essa visão,as empresas podem obter vantagem competitiva se dispuse-rem de recursos superiores. A maioria dos recursos que umaempresa pode adquirir ou desenvolver está diretamente liga-da aos PIs da organização, que são grupos ou indivíduos quepodem afetar ou ser significativamente afetados pelas ativida-des de uma organização. O método do PI representa a nature-za complicada da tarefa gerencial. Este livro combina o me-lhor das perspectivas tradicional, baseada em recursos e do PIpara a administração estratégica.

Muitas tendências e forças estão levando as empresas pa-ra os mercados globais em níveis crescentes, o que gera umalto nível de interconexão econômica global. Ainda que asferramentas, técnicas e modelos de administração estratégicase apliquem bem ao ambiente global, há diferenças entre ge-renciar em um ambiente doméstico e em um internacional.Conseqüentemente, exemplos globais e teorias internacionaisbem aceitas serão combinados em cada um dos capítulos.Além disso, um capítulo à parte será dedicado aos tópicos in-ternacionais.

Normalmente a liderança do setor é associada com aquebra de padrões tradicionais e com o desafio de práticasamplamente aceitas no setor. O planejamento estratégico re-sulta na criação de um plano. Por outro lado, o pensamentoestratégico envolve intuição e criatividade. É focado em ob-jetivos, amplo, oportunista, orientado para o longo prazo,construído sobre o passado e o presente e conduzido por hi-póteses. As organizações podem encorajar o pensamento es-tratégico através de treinamento, sistema de recompensas,elementos de integração do pensamento estratégico com oprocesso de criação da estratégia, e ao encorajar a assumirrisco.

Questões para discussão

1. Explique cada uma das atividades na definição de ad-ministração estratégica. Qual dessas atividades vocêacha que é mais importante para o sucesso de uma orga-nização? Por quê?

2. De onde surgiu o campo de administração estratégica?Explique sua origem.

3. Explique as perspectivas de administração estratégicatradicional, baseada em recursos e do PI.

4. Quais são algumas das considerações que estão moti-vando as empresas nos EUA a se tornarem globais?

5. Qual é a diferença entre o processo de planejamento estra-tégico e o pensamento estratégico? Qual dessas diferençasé essencial para a administração estratégica eficaz?

6. Quais são as características importantes associadas aopensamento estratégico? Como uma organização podeencorajar esse tipo de pensamento?

Aplicação estratégica

Identificação do processoestratégicoPense em uma organização com a qual este-

ja familiarizado. Você pode se lembrar de algo que comproveque a organização está engajada em uma destas atividades deadministração estratégica?

Análise ambiental• A organização se esforça para avaliar tendências ou in-

fluências em seu setor?• Ela acompanha as necessidades ou os desejos de seus PIs ex-

ternos por meio de pesquisas, entrevistas ou contato direto?• A organização está sistematicamente engajada na coleta de

informações sobre tendências sociais, tendências financei-ras ou avanços tecnológicos?

• Como a organização usa as informações sobre o segmentoe sobre os PIs externos?

Direção estratégica• A organização tem uma declaração formal de missão? Co-

mo ela é comunicada aos funcionários e aos outros PIs?• Se não existe nenhuma declaração formal de missão, os ge-

rentes organizacionais proporcionam um senso de direçãocorporativa? Os funcionários sabem o que a organizaçãoestá tentando atingir? Os membros do ambiente externoentendem a organização e seus objetivos? Como essa dire-ção é comunicada?

Formulação de estratégia• A organização aplica um método consistente na produção

e na comercialização de bens e serviços? Como você des-creveria esse método? Por exemplo, a organização enfatizabaixo custo e eficiência, satisfação do cliente, alta qualida-de, inovação ou flexibilidade? A organização parece seconcentrar em um determinado tipo de cliente?

Implementação da estratégia e controle• Há uma estrutura formal de relatório ou uma linha de co-

municação na organização?• Como cada uma das áreas funcionais (por exemplo, finan-

ças, marketing, produção, etc.) contribui para a organiza-ção como um todo? Existem fábricas funcionais?

• A organização dispõe de grupos e pessoas responsáveis porseu desempenho?

• Quais são os mecanismos usados para avaliar o desempe-nho?

Aplicação estratégica naInternet

Usando uma ferramenta de busca comowww.google.com, faça duas pesquisas, cada

uma com o nome de um dos principais concorrentes na área deprodução de aviões (ou no setor selecionado por seu instrutor).

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Os concorrentes devem estar baseados em países diferentes.Por exemplo, você pode usar a Boeing (atualmente www.boe-ing.com) e a Airbus Industrie (atualmente www.airbus.com).Vá ao website dessas empresas. A maioria dos websites temuma seção chamada “Visão geral da companhia” ou “Sobre<nome da empresa>”. Leia essa seção e quaisquer outras infor-mações que o ajudem a capturar a essência do que a companhiafaz. Além disso, ao navegar no website de uma grande empre-sa, você geralmente encontra um relatório anual. Normalmen-te está em seções com título como “Informações aos investido-res”. Leia algumas das observações do relatório anual, bem co-mo uma descrição dos produtos, serviços e desempenho em ca-da um dos setores em que a empresa atua. Se o relatório anualnão estiver disponível, esse tipo de informação normalmentepode ser encontrado em algum outro lugar do website. Depoisde fazer a pesquisa, responda as seguintes perguntas:

1. O que essas empresas têm em comum em relação à ma-neira como conduzem seus negócios?

2. O que elas têm de diferente?

3. Qual das duas empresas você considera como melhorinvestimento? Por quê?

4. Quais são algumas das principais questões em que cadauma das empresas está envolvida?

Notas1 Business Editors, “FedEx, USPS Forge Two New Service Agreements; Ame-

rican Public Gains Greater Choice, Reliability, and Convenience,”www.fedex.com, 31 August 2001.

2 J. S. Harrison e C. H. St. John, “Managing and Partnering with External Sta-keholders,” Academy of Management Executive (May 1996): 46-59.

3 Essa é basicamente a definição usada por Edward Freeman em seu livro mar-cante sobre administração de PIs: R. E. Freeman, Strategic Management:A Stakeholder Approach (Marshfield, Mass.: Pitman Publishing, 1984).

4 Essa visão é explicada em detalhes em M. B. E. Clarkson, “A StakeholderFramework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance,”Academy of Management Review 20 (1995): 92-117.

5 C. C. Miller e L. B. Cardinal, “Strategic Planning and Firm Performance,”Academy of Management Journal 37 (December 1994): 1649-1665.

6 D. Rigby, “Management Tools and Techniques: A Survey”, California Mana-gement Review 43 (Inverno 2001): 139-160.

7 L. W. Weiss, “The Extent and Effects of Aggregate Concentration,” Journalof Law and Economics 26 (1983): 429-455.

8 D. E. Schendel e C. W. Hofer, eds., Strategic Management: A New View ofBusiness Policy and Planning (Boston: Little, Brown, 1979).

9 C. W. Hofer e D. E. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts (St.Paul: West Publishing, 1978).

10 L. J. Bourgeois III, “Strategic Management and Determinism,” Academy ofManagement Review 9 (1984): 586-596; L. G. Hrebiniak e W. F. Joyce,“Organizational Adaptation: Strategic Choice and Environmental Deter-minism,” Administrative Science Quarterly 30 (1985): 336-349.

11 T. C. Powell, “Organizational Alignment as Competitive Advantage,” Strate-gic Management Journal 13 (1992): 119-134; N. Venkatraman, “Environ-ment-Strategy Coalignment: An Empirical Test of Its Performance Impli-cations,” Strategic Management Journal 11 (1990): 1-23.

12 Bourgeois, “Strategic Management”, 589.

13 L. Smirchich e C. Stubbart, “Strategic Management in an Enacted World,”Academy of Management Review 10 (1985): 724-736.

14 H. Mintzberg e A. McHugh, “Strategy Formation in an Adhocracy,” Admi-nistrative Science Quarterly 30 (1985): 160-197.

15 H. Mintzberg, “The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Stra-tegic Management,” Strategic Management Journal 11 (1990): 171-196.

16 H. Mintzberg, “Learning 1, Planning 0: Reply to Igor Ansoff,” Strategic Ma-nagement Journal 12 (1991): 463-466.

17 Mintzberg, “Learning 1, Planning 0,” 465.18 J. B. Barney e Asli M. Arikan, “The Resource-based View: Origins and Im-

plications,” em The Blackwell Handbook of Strategic Management, ed. M.A. Hitt, R. E. Freeman e J. S. Harrison (Oxford: Blackwell Publishers,2001), 124-188.

19 L. G. Hrebiniak e C. C. Snow, ‘Top Management Agreement and Organiza-tional Performance,” Human Relations 35, no. 12 (1982): 1139-1157; M.A. Hitt e R. D. Ireland, “Corporate Distinctive Competence, Strategy, In-dustry, and Performance,” Strategic Management Journal 6 (1985): 273-293.

20 D. Ricardo, Principles of Political Economy and Taxation (London: J. Mur-ray, 1817).

21 E. T. Penrose, Theory of the Growth of the Firm (New York: Wiley, 1959).22 Talvez a primeira publicação a delinear claramente o que hoje é chamado de

visão da empresa baseada em recursos tenha sido B. Wernerfelt, “A Re-source-based View of the Firm,” Strategic Management Journal 5 (1984):171-180. Porém, nenhum outro acadêmico contribuiu mais para essa visãodo que Jay Barney. Para um exemplo, veja J. B. Barney, “Firm Resourcesand Sustained Competitive Advantage,” Journal of Management 17(1991): 99-120.

23 Barney e Arikan, “Resource-based View,” 124-188; Barney, “Firm Resour-ces,” 99-120; J. B. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advanta-ge (Reading, Mass: Addison-Wesley, 1997); J. S. Harrison et al., “Syner-gies and Post-Acquisition Performance: Differences versus Similarities inResource Allocations,” Journal of Management 17 (1991): 173-190; J. T.Mahoney e J. R. Pandian, “The Resource-based View within the Conver-sation of Strategic Management,” Strategic Management Journal 13(1992): 363-380; B. Wernerfelt, “A Resource-based View of the Firm,”Strategic Management Journal 5 (1984): 171-180.

24 Barney e Arikan, “Resource-based View,” 124-188.25 Barney, “Firm Resources”; Mahoney e Pandian, “Resource-based View”.26 D. Ulrich e D. Lake, “Organizational Capability: Creating Competitive Ad-

vantage,” Academy of Management Executive (February 1991): 79.27 Barney e Arikan, “Resource-based View,” 124-188.28 J. Huey, “The New Post-Heroic Leadership,” Fortune, 21 February 1994, 44.29 J. H. Dyer e H. Singh, “The Relational View: Cooperative Strategy and Sour-

ces of Interorganizational Competitive Advantage,” Academy of Manage-ment Review 23 (1998): 660-679.

30 G. G. Dess et al., “The New Corporate Architecture,” Academy of Manage-ment Executive (August 1995): 7-20.

31 R. E. Freeman e J. McVea, “A Stakeholder Approach to Strategic Manage-ment,” em Blackwell Handbook, 189-207.

32 Essa é essencialmente a definição usada em Freeman, Strategic Manage-ment.

33 “Stonyfield Farm, Inc.” Strengthening America’s Competitiveness: The BlueChip Enterprise Initiative (Warner Books, em nome de Connecticut Mu-tual Life Insurance Company e U.S. Chamber of Commerce, 1991), 56-57.

34 S. Branch, “Group Danone Scoops Up 40% Stake in Stonyfield Farm,” TheWall Street Journal, 4 October 2001, B9.

35 Esses argumentos também são encontrados em Harrison e St. John, “Mana-ging and Partnering”, 46-60.

36 M. Pastin e J. S. Harrison, “Social Responsibility in the Hollow Corpora-tion,” Business and Society Review (Fall 1987): 54-58.

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37 E. C. Kasper-Fuehrer e N. M. Ashkanasy, “Communicating Trustworthinessand Building Trust in Interorganizational Virtual Organizations,” Journalof Management 27 (2001): 235-254; B. Nooteboom, H. Berger, and N. G.Noorderhaven, “Effects of Trust and Governance on Relational Risk,”Academy of Management Journal 40 (1997): 308-338.

38 J. Mohr e R. Spekman, “Characteristics of Partnership Success: PartnershipAttributes, Communication Behavior, and Conflict Resolution Techni-ques,” Strategic Management Journal 15 (1994): 135-152.

39 Associated Press, “Bridgestone, Firestone to End Dealings” www.daily-news.nets, 21 May 2000.

40 Freeman, Strategic Management; M. Pastin, The Hard Problems of Manage-ment: Gaining the Ethics Edge (San Francisco: Jossey-Bass, 1986).

41 Retirado diretamente do Relatório Anual da Bolsa de Valores de Nova York(1990).

42 Baseado em experiências reais e observações da companhia.43 H. Henzler e W. Rall, “Facing Up to the Globalization Challenge,” McKin-

sey Quarterly (Winter 1986): 52-68; T. Peters, “Prometheus Barely Un-bound,” Academy of Management Executive (November 1990): 70-84; M.E. Porter, Competition in Global Industries (Boston: Harvard BusinessSchool Press, 1986), 2-3.

44 “As a Global Marketer, Coke Excels by Being Tough and Consistent,” TheWall Street Journal, 19 December 1989, 1.

45 C. Larroulet, “Look to Chile for an Answer to the Latin Malaise,” The WallStreet Journal, 24 August 2001, A9.

46 Retirado diretamente de K. H. Zhang, “What Attracts Foreign MultinationalCorporations to China?” Contemporary Economic Policy 19 (2001): 336.

47 G. Hamel, Leading the Revolution (Boston: Harvard Business School Press,2000).

48 G. Hamel, “The Challenge Today: Changing the Rules of the Game,” Busi-ness Strategy Review 9, no. 2 (1998): 19-26.

49 J. M. Liedtka, “Strategy Formulation: The Roles of Conversation and De-sign,” em Blackwell Handbook, 70-93.

50 H. Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning (New York: PrenticeHall, 1994).

51 Essa história vem da experiência real de uma consultoria.52 G. Hamel e C. Prahalad, Competing for the Future (Boston: Harvard Busi-

ness School Press, 1994).53 Muitos desses pontos vêm de Liedtka, “Strategy Formulation”.54 Hamel e Prahalad, Competing for the Future, 129-130.55 Liedtka, “Strategy Formulation”.56 P. Senge, “Mental Models” Planning Review, (March/April 1992): 4-10.57 M. E. Porter, Competing Strategy (New York: The Free Press, 1980).58 J. Moore, The Death of Competition (New York: Harper Business, 1996).59 Liedtka, “Strategy Formulation”.60 Liedtka, “Strategy Formulation”.61 J. Muller, “Thinking Out of the Cereal Box,” Business Week, 15 January

2001, 54-55.62 D. G. Neeleman, “The Top Entrepreneurs”, Business Week, 8 January 2001,

84-85.63 J. S. Harrison e J. O. Fiet, “New CEOs Pursue Their Own Self Interests by Sa-

crificing Stakeholder Value,” Journal of Business Ethics 19 (1999): 301-308.64 Neeleman, “Top Entrepreneurs”.65 R. Neustadt e E. May, Thinking in Time: The Uses of History for Decision

Makers (New York: The Free Press, 1986), 251.66 Hamel, Leading the Revolution.

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