articulo erika mendoza encinas
DESCRIPTION
documento de analisis de google y las empresasTRANSCRIPT
1
Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla
Centro Interdisciplinario de Posgrados, Investigación y Consultoría
MODELO DE NEGOCIO E INNOVACIÓN DE GOOGLE Y SU
VALIDACIÓN EN EMPRESAS DE DESARROLLO DE
SOFTWARE EN MÉXICO
Erika Mendoza Encinas1, Rufina Georgina Hernández Contreras
2, Juan David Luna
Avelar3
Doctorando en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología, Departamento de Ingeniería, Universidad
Popular Autónoma del Estado de Puebla, Calle 21 Sur No. 1103, Barrio de Santiago, Puebla, Puebla, 72410.
Resumen El modelo de innovación que Google ha tenido desde sus inicios, constituye un paradigma que las
organizaciones podrían anhelar. Hacer uso de recursos para llevar a cabo procesos de
innovación, basados en un modelo cuyo auge de las tecnologías de la información y comunicación
ha permitido la proliferación de comunidades on line de innovación, la aceptación social, y así
como la generación de ganancias. El objetivo de este trabajo es analizar el modelo de innovación
y de negocio de Google, así como el análisis de la estrategia tecnológica y de gestión que ha
tenido y que la ha consolidado como una empresa exitosa. La finalidad del presente, es
determinar el modelo que aplican y la medida en que la actividad de alguna empresa local
pudiera tener resultados favorables aplicando dicho modelo, extrapolado y adecuado a sus
circunstancias y entorno específico, que sirva para validación del mismo, observando resultados y
generando conclusiones. Al mismo tiempo, se pretende identificar los factores críticos de éxito
potencialmente aplicables a la organización, toda vez que México en la actualidad, y a pesar de
los avances que ha tenido, carece aún de competitividad suficiente en el sector de las TICs.
Palabras clave: Modelo de negocio, modelo de innovación, estrategia tecnológica, Factores
Críticos de Éxito (FCE).
Abstract
The model of innovation that Google has had since its inception, is a paradigm that organizations
could crave. Make use of resources to carry out innovation processes, based on a model whose
boom in information technology and communication has allowed the proliferation of online
communities of innovation, social acceptance, and revenue generation. The aim of this paper is to
analyze the model of business innovation and Google, as well as analysis of the technological and
managerial strategy has had and that has become a successful company. The purpose of this is to
determine and apply the model to the extent that the activity of a local company may have
favorable results using this model, extrapolated and adapted to their specific environment and
circumstances, which serves to validate the same, observing results and generating conclusions.
At the same time, it seeks to identify the critical success factors potentially applicable to the
organization, since Mexico today, despite the advances made, still lacks sufficient competition in
the ICT sector.
2
Keywords: Business model, innovation model, technology strategy, Critical Success Factors
(CSF)
1. Introducción
La vertiginosidad de los cambios mundiales, particularmente aquellos que se refieren a la
evolución tecnológica que ocurre cada vez de manera más acelerada, ha modificado
irreversiblemente el entorno y por lo tanto la base sobre la cual compiten las empresas,
obligado a éstas, a replantear la manera en que diseñan y ejecutan su modelo de negocio,
volviéndose necesidad el desarrollo e inclusión de estrategias tecnológicas, que les brinden el
elemento adicional para fortalecer su ventaja competitiva, asegurando así su permanencia en
el mercado (Montiel et. al., 2009).
Este tipo de estrategias cobran mayor importancia en empresas relacionadas con el sector
tecnológico, como aquellas cuya competencia central está relacionada con el desarrollo de
software, innovación, gestión tecnológica y servicios en la web.
La problemática de muchas empresas en este sector, es la propia creativa y los costes,
innovación que ante todo hace a una empresa ágil, flexible, capaz de adaptarse y fluir con las
circunstancias (Ugalde & Zurbano, 2009). Los hábitos que están relacionados con lo
mecánico, hacen que las actividades se ejecuten en lo automático, la inconsciencia, la
comodidad y la rutina, siendo esto parte del problema de las empresas locales (Idem),
constituyendo también unos de los Factores Críticos de Éxito.
Es importante mencionar que en la última década el sector de desarrollo de productos y
servicios de software, se ha convertido en un impulsor dominante de la cada vez más
creciente economía de la información (Tatikonda, 2001); siendo éste un sector con capacidad
de generar ventas millonarias (Heeks, 2002; Choque, 2002:1-3; Chudnovsky, 2001:4; Heeks,
2000; Barra, 1998); por citar un ejemplo, tan sólo en la India en el año 2003, esta industria
generó ingresos por USD$7,600 millones. (Esane, 2004). Por lo anterior la cantidad de
trabajos de investigación encaminados a analizar el desarrollo del software como negocio y
como industria, se ha convertido en un área en continua expansión.
En lo que concierne a México no se ha logrado la convergencia digital de las economías más
avanzadas, de acuerdo al Reporte Global de Tecnologías de Información del año 2014,
presentado por el Foro Económico Mundial, nuestro país cayó 16 posiciones, para ubicarse en
el sitio 79 de 149 naciones, mientras que en el 2013, ocupaba el escalafón 63 de 144 países
(WEF, 2014). De esta manera México se encuentra entre los países latinoamericanos con más
baja calificación (Idem), cobrando particular relevancia el poder acceder a este sector
industrial de manera competitiva, impulsado por Factores Críticos de Éxito (FCE) como son
el apoyo gubernamental, la calidad, el capital humano, el marketing e innovación; siendo los
dos últimos, aquellos que estadísticamente tuvieron un impacto significativo en la orientación
estratégica del negocio, medida a través de su porcentaje de utilidades (Bañales, 2007).
Al hablar de éxito en este campo, es inevitable voltear hacia los gigantes de estas industrias,
como es el conocido y admirado caso de Google, quien a menos de 16 años de su fundación,
ha sido calificada como una de las empresas más rentables e innovadoras del mercado, con
ganancias en sus primeros 5 años de operación de 1.5 billones de dólares (Figueira, Yukata y
Veiga, 2009).
De los factores que influyeron para la consolidación del éxito de Google, se puede suponer
mucho, considerando tanto su modelo de negocio, como su estrategia y gestión; no obstante,
es innegable afirmar, que independientemente del planteamiento que haya realizado, dicha
3
firma encontró la manera de convertir una herramienta tecnológica en un negocio rentable,
gracias a su modelo de innovación.
La presente investigación por lo tanto se enfoca en obtener y analizar el modelo de
innovación de Google, de manera tal, que se logren identificar los factores relevantes en dicho
modelo, y que son susceptibles de ser extrapolados y adecuados al entorno específico de
empresas locales de desarrollo de software en México, para su validación.
La estructura del presente artículo pretende seguir en primera instancia la revisión documental
de artículos científicos, que nos acerquen a un entendimiento profundo del modelo de
innovación de Google, el análisis de la información y determinación de la variables y los
Factores Críticos de Éxito que aplica, la obtención de su modelo de innovación, extrapolarlo
al entorno específico de una empresa mexicana y finalmente la validación y aplicación en la
misma observando resultados para la generación de conclusiones.
2. Los Modelos de Innovación - Negocio y las Empresas (Estado del Arte)
De acuerdo a la problemática expuesta con anterioridad y mediante la revisión de la literatura
podemos observar que a lo largo de la historia son muchos los modelos que han tratado de
explicar el éxito de una empresa, y la construcción del proceso de innovación como factor
crítico de éxito (FCE); y aunque cada vez estos son más sofisticados, dejando en ocasiones
obsoletos a sus predecesores, muchos coexisten al enfocarse en subsanar las deficiencias de
los modelos anteriores. De esta manera, los modelos de innovación representan una
simplificación de una actividad complicada, diversificada y llena de componentes en
interacción que actúan como fuentes de nuevas ideas (Velasco y Zamanillo, 2008).
El modelo de innovación en el sector, ha sido estudiado por autores como Carlo, Lyytinen y
Rose (2012), quienes mediante un estudio a 121 pequeñas firmas de software encontraron que
el conocimiento basado en la naturaleza de la capacidad de absorción de innovaciones
externas, esta conducido por tres factores: profundidad, diversidad y vínculos del
conocimiento; sin embargo, sus resultados sólo muestran el grado y naturaleza de la
afectación del conocimiento, sin tomar en cuenta los FCE. Arzola y Mejías (2007),
establecieron a su vez, un modelo conceptual para la gestión de la innovación en las empresas
del sector servicios, fundamentado en factores de excelencia de gestión consistente en siete
dimensiones: liderazgo, planificación estratégica, satisfacción de clientes, procesos,
organización, competencias del recurso humano y responsabilidad social, mediante el método
de evaluaciones sumarias –Escala Likert- y de porcentaje de cumplimiento de metas. Este
modelo constituye un aporte teórico para la gestión de la innovación que incluye aspectos
tanto administrativos como operativos, que deben interactuar para alcanzar el nivel de
satisfacción esperado por los clientes.
Por su parte Aceytuno y Cáceres (2012), señalan que los factores que influyen en el proceso
de innovación de una nación y por lo tanto de sus empresas, están determinados por la calidad
de sus recursos humanos, el stock de conocimiento existente -constituido por el gasto en I+D,
así como la compra de licencias de patente-, la profundidad de su sistema financiero -clave
para la realización de inversiones- y la especialización productiva del país; estableciendo a
partir de estos, los Modelos de Sistema de Innovación Regionales y Nacionales (SNI-SRI),
cuyos orígenes provienen de las contribuciones realizadas por Freeman (1982) Lundvall y
Nelson (1993). Estos modelos al tratarse de un enfoque sistémico tratan de incorporar el
análisis de todas las determinantes de relevancia en la innovación (económicos, sociales,
nacionales e institucionales), concluyendo que la capacidad de innovar de un país no depende
únicamente de su nivel de desarrollo científico y tecnológico, sino de la interdependencia de
varios factores frente a una visión lineal del proceso de innovación.
4
A su vez Biancolino, Maccari, y Pereira (2013), analizaron conceptos de innovación y su
aplicación en las empresas, obteniendo resultados que apuntan a la delimitación de distintos
factores capaces de agregar valor al negocio de TI, a través de la práctica de la gestión en este
campo, llegando a la conclusión de que incluso en aquellas que ya cuentan con procesos
preexistentes para tratar el tema, puede haber espacio para la creación de un proceso más
formal encaminado a la gestión y desarrollo de la innovación.
Quizá uno de los autores que más ha estudiado sobre los modelos de innovación y que ha
logrado identificar y establecer diversos modelos que constituyen la base de las nuevas
investigaciones, es Donald Rothwell, quien los clasificó en: Modelos Lineales –dentro de los
que se encuentran los Modelos de Empuje de la Tecnología “Technology Push” en los cuales
la fuente de innovación está relacionada con el descubrimiento científico el desarrollo
tecnológico, y los Modelos de Tirón de la Demanda en el que las necesidades del mercado
son la fuerza que obliga al desarrollo de ideas que dirigen las actividades de I+D-; los
Modelos Integrados –en los que se enfatizan las relaciones verticales o alianzas estratégicas
con clientes y proveedores, además de dejar cabida a las colaboraciones entre competidores-;
y los Modelos de Integración de Sistemas y Establecimiento de Redes (Hobday, 2005).
Por otro lado Escorsa y Valls (2003) abordaron el Modelo de Innovación por Etapas
“Departamental, Activity y Stage Models” que data originalmente de Forrest del año 1991, y
que al igual que los modelos lineales, consideran a la innovación como una actividad de
carácter secuencial, conformada por una serie de actividades consecutivas, pero a diferencia
de estos, existe una interacción clara entre la capacidad tecnológica y las necesidades de la
demanda. Si bien este modelo profundiza sobre las actividades a realizar en cada etapa
muchas de las actividades realizadas por los departamentos parecieran aisladas.
Finalmente el Modelo de Kline de Enlaces en Cadena, estudiado por primera vez en 1998 por
Padmore, Schuetza y Gibson, y retomado en el año 2003 como Modelo de Enlaces en Cadena
“Chain Link Model”, por Escorsa y Valls, es considerado un modelo mixto conformado por
vías que conectan tres áreas de relevancia del proceso de innovación tecnológica: la
investigación, el conocimiento y la cadena central del proceso de innovación tecnológica. Este
modelo relaciona la ciencia y la tecnología en todas las etapas de la innovación, incluyendo
procesos retroactivos; sin embargo, llega a estar cargado de procesos excesivos de
retroalimentación y no garantiza la integración funcional mediante equipos interdisciplinarios,
ni profundiza en la influencia de los factores del entorno.
En lo que compete a modelos de negocio, la literatura nos ofrece múltiples y variadas
definiciones alrededor de este concepto, que a pesar de ser muy antiguo, siendo utilizado por
Peter Drucker en 1954, ha ganado popularidad en las últimas décadas al referirse a la forma
en que una empresa genera ingresos (Ricart, 2009), es decir su fórmula del éxito. Para Amit y
Zott (2001), un modelo de negocio explica el contenido, la estructura y el gobierno de las
transacciones que realiza una empresa para crear valor al explotar las oportunidades del
mercado.
Hernández en 2007 realizó investigaciones sobre Modelos de Negocio basados en
Competencias, llegando a la conclusión que éstas son los pilares que soportan los procesos
clave de una empresa, generando el valor añadido que se traduce en éxito y competitividad;
por su parte Mutis y Ricart (2008) se enfocaron el estudio de los Modelos de Negocio para los
Mercados de Renta Baja, al considerar que este tipo de mercados ofrecen grandes
oportunidades a las empresas que a su vez se ven forzadas a diseñar soluciones que mejoran
las capacidades y competitividad general; mientras que Sandulli y Chesbrough en el 2009, se
centraron en el análisis de Modelos de Negocio Abiertos y Cerrados afirmando que estos
últimos han llegado a su agotamiento y las organizaciones han tomado conciencia de que no
5
es posible que una empresa produzca el totalidad de sus recursos, por lo que los modelos de
apertura proponen la optimización de la captura de valor al ceder a otras empresas la
generación de recursos excluyentes.
El modelo de negocio más utilizado en países occidentales es el "Modelo de Excelencia
Empresarial" promovido vigorosamente por la Asociación Europea de Calidad, y por el BQF
en el Reino Unido, está atrayendo mucha atención en los barrios de negocios hoy en día. El
modelo es una evaluación comparativa y resolución de problemas técnica en torno a nueve
criterios para el éxito del negocio: 1. Liderazgo; 2. La política y estrategia; 3. gestión de
personas; 4. Los recursos; 5. Procesos; 6. satisfacción del cliente; 7. gente de satisfacción; 8.
impacto en la sociedad; y 9. resultados de negocio (Schumacher, 1999). Para utilizar el
modelo, las empresas pasan por un proceso de autoevaluación en el que las preguntas
específicas tienen que ser respondidas para cada subcriterio de tal forma que ven los aspectos
que pueden mejorar al respecto; las empresas de software son las que menos usan el modelo
de negocio, están más enfocadas a otros aspectos y consideran que el negocio “viene por sí
solo” (Schumacher, 1999).
Brown, Recker y West (2011), opinan que "El modelado de procesos es una tarea de
organización compleja que requiere de muchas iteraciones y la comunicación entre los
analistas de negocio y los especialistas de dominio. El reto de modelado de procesos se
agrava, cuando el proceso de modelado se ha de realizar en un ambiente de toda la
Organización, distribuida. Este trabajo tiene como objetivo proponer un entorno en tres
dimensiones (3D) para el modelado de procesos de colaboración, utilizando la tecnología del
mundo virtual. Diseño / metodología / enfoque (Brown, Recker & West, 2011). El documento
sugiere un nuevo enfoque de modelado de procesos de colaboración basado en la tecnología
del mundo virtual. En él se describe el diseño de un enfoque de modelado de procesos de
colaboración innovador prototipo, implementado como un asunto 3D Modelado de Procesos
de notación (BPMN) entorno de modelado en Second Life. Utilizamos un estudio de caso
para evaluar el enfoque propuesto (Brown, Recker & West, 2011). Según los autores "Los
resultados de la investigación como artefactos de diseño están directamente disponibles y
aplicables por profesionales de la gestión de procesos de negocio y pueden ser utilizados por
las empresas, sistemas y analistas de procesos en la práctica en el mundo real y que su
investigación es el primer intento reportado para desarrollar un enfoque de modelado de
procesos sobre la base de la tecnología del mundo virtual. Se describe un nuevo e innovador
entorno de modelado 3D BPMN en Second Life (Brown, Recker & West, 2011).
En cuanto al modelo de negocio, en México se ve con recelo al emprendimiento en el sector
software, de tal forma que “… el Sistema Nacional de Incubación de Empresas tiene
registradas 463 incubadoras, de las que únicamente 20 se enfocan al rubro de alta tecnología
(Forbes, 2013)”. Es que a pesar de ser un sector con elevadas ganancias a nivel mundial, en
nuestro país solo un pequeño porcentaje de los capitales se invierten en el sector tecnológico.
Las startups mexicanas en realidad son muy pocas por la falta de un modelo de negocio, más
que por falta de un paradigma de innovación. Según Takahashi y Fernandez de Lara de
Forbes “México no tiene un Silicon Valley, pero eso no significa que el país carezca de
innovaciones capaces de competir y ganar en mercados globales (Forbes, 2013)”, por lo cual
es importante subrayar que el modelo de negocio en realidad es incipiente.
Como podemos observar, ninguno de los anteriores modelos tanto de negocio como de
innovación, están enfocados al sector tecnológico, ni han sido probados en industrias en
México como metodologías capaces de ser extrapoladas a PYMES como parte de un proceso
formal que contribuya al fortalecimiento de la posición competitiva, aliente el desarrollo a
gran escala y garantice su permanencia en el mercado. Por esta razón la presente
6
investigación cobra particular importancia, ya que trata de establecer un modelo de
innovación y de negocio basado en los gigantes tecnológicos, capaz de ser aplicado en
PYMES Mexicanas de este sector.
3. Metodología
El enfoque de la presente investigación es de tipo cualitativo; ya que se tiene categorías
verbales, que se describen por medio de variables no numéricas que permiten analizar el
fenómeno Google a través de la herramienta Cadena de Valor, así como el análisis descriptivo
de las empresas de software, mediante la aplicación del Diamante de Porter, toda vez que
busca las características y los perfiles de la misma (Hernández, 2008). Por lo anterior, se
permite la posibilidad de relacionar incipientemente algunas variables, sin que llegue a ser
una investigación experimental. La elaboración de los modelos de negocio e innovación de
Google y las propuestas para empresas de desarrollo de software mexicanas, son netamente
cualitativas; así como la validación para una empresa que admite verificar los resultados
obtenidos (Hernández, 2008).
La Cadena de Valor de Google: se aplica esta herramienta como una forma sistemática de
examinar todas las actividades que una empresa desempeña y la manera en que interactúan,
considerándose necesaria para determinar la fuente de ventaja competitiva (Porter y Kramer,
2011). A partir del uso de ésta se documentan los aspectos vitales que contribuyen a la
creación de valor dentro de Google y se genera un modelo de negocio e innovación que
contiene los Factores Críticos de Éxito que lo han posicionado en la cima de negocios a nivel
mundial.
Fuente: Elaboración propia
El Diamante de Porter se aplicó como herramienta para conocer la situación que enfrentan
las empresas tecnológicas y particularmente aquellas cuyo giro principal es el desarrollo de
software, a partir del cual se obtuvieron las siguientes conclusiones, que se toman en
consideración para el modelo propuesto.
7
Fuente: Elaboración propia
Propuestas de Modelos para la Aplicación en Empresas de Desarrollo de Software
Mexicanas
Modelo de Negocio: para la generación de dicho modelo se realizaron algunas preguntas
basadas en la literatura disponible sobre el Caso Google, y a partir de las cuales se generó la
propuesta de modelo aplicable a las empresas mexicanas.
Fuente: Elaboración propia
Modelo de Innovación: Una adecuada gestión de la tecnología constituye una de las claves
del éxito de las empresas, de acuerdo con Porter (2008) ésta puede ser generada internamente,
mediante la actividad investigadora o bien ser adquirida del exterior. La complejidad y la
rapidez de los cambios tecnológicos hacen que sea materialmente imposible que una empresa
pueda generar por si misma la totalidad de las tecnologías que necesita, y a la vez resulta
extremadamente difícil la asimilación de tecnologías genéricas sin una capacidad de
investigación y desarrollos propios.
Gobierno
Existe ausencia de políticas gubernamentales activas, estímulos que verdaderamente fomenten la creación de empresas, desarrollo de las existentes y promoción de la tecnología (Mochi, 2004)
En general se tienen problemas en muchos aspectos de acuerdo a los resultado obtenidos
Estructura y rivalidad de la industria
Infraestructura en materia de telecomunicaciones en México pocodesarrollada (Mochi, 2004)
Proyectos desarrollados es para micro y pequeñas en México(Aguilar, Sánchez, Fernández, Rocha, Martínez & Figueroa, 2014)
Condiciones de los factores
Pocos profesionales pocos de alto nivel yque no cumplen con las característicasrequeridas (Caro y Leyva, 2008)
Poca inversión de las empresas endesarrollo de conocimiento (Mochi, 2004)
No se utilizan lenguajes de programaciónreciente, por lo que la creación de susaplicaciones tienen limitaciones (Caro yLeyva, 2008).
Sectores conexos y de apoyo
Insuficiente oferta educativa y poca vinculación entre academia e industria (Mochi, 2004)
La integración vertical, provee a la empresa una gran flexibilidad para adaptarse ante cambios repentinos en los productos (López, 2010) Condiciones de la demanda
Orientación exclusiva al mercado internocon pocos esfuerzos en I&D (Caro y Leyva,2008)
Penetración y adopción de las TICS baja enel país (Mochi, 2004)
El 92% de sus proyectos eran proyectos demicro y pequeñas empresas, y el 8% eranproyectos de mediano o gran tamaño(Aguilar, Sánchez, Fernández, Rocha,Martínez & Figueroa, 2014)
8
El modelo de innovación propuesto para la industria está basado en los 8 pilares de la
innovación de Google, que le permiten mantener un mismo espíritu de innovación, fomentar
la creatividad y subsistir: 1. Ten una misión (simple, clara y potente); 2. Piensa a lo grande
pero comienza por lo pequeño; 3. Lucha por una innovación constante, no por la perfección
de un instante; 4. Busca ideas en cualquier sitio; 5. Comparte todo; 6. La chispa de la
innovación es la imaginación, pero su gasolina son los datos; 7. Sé una plataforma y 8.
“Equivocarse no es fracasar” (Wojcicki, 2011).
4. Resultados
De acuerdo al objetivo planteado se pretendió realizar la valoración de los efectos de la
aplicación del modelo de innovación y negocio de Google en una empresa de desarrollo de
software, para dicho fin se tuvo el acercamiento con la empresa Idwasoft ubicada en el Estado
de Puebla dedicada a dar soluciones integrales en desarrollo de sitios web, aplicaciones a la
medida y publicidad digital.
9
Para la obtención de resultados se aplicó mediante un instrumento consistente en 12 preguntas
-cerradas y valoradas mediante la Escala de Likert-, a los principales directivos y miembros
del proceso creativo en la empresa, obteniendo los siguientes resultados:
En cuanto a los modelos propuestos: A) los entrevistados considera que impactarán de manera
positiva el crecimiento y posicionamiento de la empresa, favorecerán los procesos de
innovación continua, su aplicación contribuiría a la generación de nuevas ideas y proyectos y
haría más competitivos los actuales, al mismo tiempo están de acuerdo con que aportan ideas
de valor para el desarrollo de actividades nuevas en la organización; B) considera que estos
modelos son susceptibles de ser aplicados en las pymes del sector tecnológico; C) considera
que la contratación de personal de alto nivel es excesivamente costoso para la organización;
D) acuerda que los egresados de las universitarios no cuentan con el perfil óptimo que cubra
los requerimientos de la empresa; E) está de acuerdo en que la libertad en horarios,
actividades e ideas contribuirá al fomento de la creatividad en el personal; F) está en total de
acuerdo con abrir la empresa a la colaboración externa (crowdsourcing) mediante plataformas
y de manera interpersonal; G) considera haber recibido algún tipo de apoyo gubernamental
tanto en financiamientos como en asesorías.
5. Conclusiones
Los resultados preliminares arrojados en la presente investigación sugieren que existen
problemas en la industria; y aunque el propósito de este estudio no es indicar las diferencias
entre los niveles de tecnología en la industria, es un hecho irrebatible que la industria del
software en nuestro país se encuentra aún en una fase inicial comparada con el sector en
países similares de como es el caso EEUU donde se encuentra Google.
Un fenómeno igualmente importante también observado es el comportamiento concomitante
que sugiere que el nivel de transferencia de tecnología desde países como EEUU y China a
México es mayor de lo que se cree, lo que apoyaría la premisa de que la principal motivación
para la participación de las empresas extranjeras en la colaboración; sin embargo no existen
muchos proyectos para el crowdsourcing en las empresas de la industria estudiada, situación
que le daría la posibilidad de reducciones en los costos laborales.
10
Si bien los modelos propuestos para la mejora de la competitividad de las empresas
tecnológicas de nuestro país, desarrollados en base a los modelos aplicados por Google, el
gigante tecnológico de mayor reconocimiento mundial, aportan nuevas ideas y estrategias
para la operación de este tipo de organizaciones; las empresas locales enfrentan panoramas
muy distintos, no sólo en cuestión competitiva, sino en la propia estructura de la industria.
Todos los resultados presentados en este estudio son descriptivos de la industria en una sola
área (la región de Puebla), por lo que no se considera apropiado, la generalización de los
mismos para la operación de las empresas de este sector en todo el país.
La conclusión incuestionable a la que se puede llegar es que estas empresas pueden ser mucho
más productivas e innovadoras de lo que ahora son, y se debe estudiar más a fondo, con la
idea de maximizar ganancias operativas en una economía que tiene urgencia de apoyo
tecnológico.
6. Referencias
Aceytuno, M y Cáceres, R. (2012); Los modelos europeos de transferencia de tecnología
universidad-empresa, Revista de Economía Mundial, Núm. 32, p.p. 215-238
Aguilar, J., Sánchez, M., Fernández, C., Rocha, E., Martínez, D. & Figueroa, J. (2014); The
Size of Software Projects Developed by Mexican Companies, Int'l Conf. Software
Eng. Research and Practice SERP'14, p.p. 251-255.
Arzola M. y Mejías A. (2007); Modelo conceptual para gestionar la innovación en las
empresas del sector servicios, Revista Venezolana de Gerencia, Vol. 12, Núm. 37,
p.p.66-79.
González-Bañales, Dora Luz, & Adam, Manuel Rodenes. (2007); Factores críticos de éxito
de la industria del software y su relación con la orientación estratégica de negocio:
un estudio empírico-exploratorio. JISTEM - Journal of Information Systems and
Technology Management, 4(1), 47-70.
Biancolino, C., Maccari, E., & Pereira, M. (2013); Innovation as a Tool for Generating Value
in the IT Services Sector. Revista Brasileira De Gestão De Negócios, 15(48), p.p. 410-
426.
Clemons E. & Madhani (2011); Regulation of Digital Businesses with Natural Monopolies or
Third Party Payment Business Models: Antitrust Lessons from the Analysis of Google,
Journal of Management Information Systems / Winter 2010–11, Vol. 27, No. 3, pp.
43–80.
Carlo, J., Lyytinen, K., y Rose, G. M. (2012); A Knowledge-Based Model. MSI Quaterly.
36(3): 865-895.
Caro M, y Leyva C., (2008), “El Cluster de la Industria del Software en Mérida Yucatán,
Contaduría y Administración, Núm. 224, Enero-Abril 2008, p.p. 137-157
Pérez, C. D., Ozuna, A. A., & Arriaga, A. A. (2011). Clustering and Innovation Capabilities
in the Mexican Software Industry. Engineering Management Journal, 23(4), 47-56.
Eguilaz, M., De Pablos, C., & Bermejo, J. (2012); Análisis comparado: Modelos que
optimizan la estrategia User Innovation. Revista Telos, 14(2), 194-209
Esane, Consultores S. C. y SECRETARÍA DE ECONOMÍA, M. (2004); Perfil de la Industria
Mexicana del Software y Servicios Relacionados, Rep. Núm.: Fase 1 / Criterio 2,
Secretaría de Economía, México.
11
Escorsa P. y Valls J. (2003); Tecnología e Innovación en la Empresa, Ediciones de la
Universitat Politècnica de Catalunya, Barcelona.
Euchner, J., & Ganguly, A. (2014). Business Model Innovation in Practice. Research
Technology Management, 57(6), 33-39. doi:10.5437/08956308X5706013
Faundes, Arly. (2008). Reseña de "El modelo Google, una revolución administrativa" de
Bernard Girard. Cuadernos de Información, Sin mes, 98-99.
González, L. (2009); El Proceso de Desarrollo de Productos Tecnológicos entre las
Universidades y las MIPYMES Mexicanas: Una Carrera de Obstáculos, Journal Of
Technology Management & Innovation, Vol. 4 Núm. 4, 120-129.
Google (2014), “Sitio web oficial de Google”. Recuperado el 1 de noviembre del 2014 en:
https://plus.google.com/u/0/+google
Heeks, Richard, Krishna, S., Nicholson, B. et al. (2000); Synching or Sinking: Trajectories
and Strategies in Global Software Oursourcing Relationships, Rep. Núm.: Paper No.
9, Institute for Development Policy and Management, University of Manchester, U.K.
Heeks, Richard & Nicholson Brian (2002); Software Export Success Factors in Developing
and Transitional Economies. Institute for Development Policy and Management:
Publications, The University of Manchester.
Hernández Sampieri, R., Baptista Lucio, P., & Fernández Collado, C. (2008). Metodología de
la investigación, México: McGraw-Hill.
Hernández L., (2007), Competencias esenciales y pymes familiares: un modelo para el éxito
empresarial, Revista de Ciencias Sociales, Vol. 13, Núm 2, mayo-agosto 2007, p.p.
249-263
Hobday M. (2005); Firm-level Innovation Models: Perspectives on Research in Developed
and Developing Countries, Technology Analysis & Strategic Management, Vol. 17,
Núm. 2, p.p. 121-146
Iyer, B., & Davenport, T. H. (2008). Reverse Engineering Google's Innovation Machine.
(cover story). Harvard Business Review, 86(4), 58-68
Jackson, J. (2014); Google's IT: Super Cheap, Good Enough. Cio (13284045), 20.
Merritt, H. (2011); Las empresas mexicanas de base tecnológica y sus capacidades de
innovación: una propuesta metodológica, Trayectorias, Vol. 14 Núm. 33/34, 27-50.
Montiel H., Del Palacio I., Solé F and Nuño J. (2009); Technology Strategy and New
Technology Based Firms, Journal of Technology Managemet & Innovation, Vol.4,
Issue 4, p.p.42-52.
Mochi P., (2004), La industria del software en México: Problemas del Desarrollo, Revista
Latinoamericana de Economía, Vol. 35, Núm. 137, p.p. 41-58
Mutis J., y Ricart J., (2008), Innovación en modelos de negocio: La Base de la Pirámide
como campo de experimentación, Universia Business Review, Núm. 18, p.p. 10-27
OCDE (2012), Evaluación de la OCDE del sector de nuevas empresas basadas en el
conocimiento: México
Pérez, C., Ozuna, A., & Arriaga, A. (2011); Clustering and Innovation Capabilities in the
Mexican Software Industry; Engineering Management Journal, Vol. 23, Núm. 4, p.p.
47-56.
12
Porter (2008). “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business
Review, January 2008. pp. 78-93.
Porter, M., & Kramer, M. (2011). La creación de valor compartido. Harvard Business
Review, 89(1), 32-49.
Restrepo C. (2013); Aproximación a la gestión de la innovación: un enfoque conceptual
Revista Ciencias Estratégicas, Vol. 22, Núm. 30, p.p.257-266.
Ricart, J., (2009), Modelo de Negocio: El eslabón perdido en la dirección estratégica,
Universia Business Review, Núm. 23, p.p. 12-25
Salazar, R. (2010); Escalamiento industrial y situación laboral: el caso de la industria
electrónica de Tijuana, Espacio Abierto. Cuaderno Venezolano De Sociología, Vol.
19 Núm.1, p.p. 27-50.
Sandulli F., y Chesbrough, H., (2009), Open Business Models: Las dos caras de los Modelos
de Negocio Abiertos, Universia Business Review, Núm. 22, p.p. 12-39
Tatikonda, Mohan & Lorence, Maia (2001); Towards Effective Software Development. A
Conceptual Framework of Software Project Types, Development Processes, and
Functional Outcomes. En T.Boone (Ed.), New Directions in Supply Chain
Management: Technology, Strategy and Implementation, University of North Carolina
at Chapel Hill & IBM Global Services, pp: 171-180.
Takahashi, H. & Fernandez de Lara, C. (2013); 10 startups mexicanas listas para cambiar al
mundo, Forbes México, 19 de Noviembre del 2013.
Ugalde-Albístegui, M., & Zurbano-Bolinaga, V. (2009); Creatividad e innovación: Nuevas
ideas, viejos principios. (Spanish). DYNA - Ingeniería E Industria, Vol. 84, Núm. 2,
127-132.
Vance, Ashlee (2013), Vance, A. (2014); “Time for Microsoft to tap its inner Google”,
Bloomberg Businessweek.
Velasco E. y Zamanillo E. (2008); Evolución de las Propuestas sobre el Proceso de
Innovación: ¿Qué se puede concluir de su estudio?, Investigaciones Europeas de
Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 14, Núm. 2, Mayo-Agosto 2008, p.p. 127-
138
Wojcicki, S. (2011), Los 8 pilares de la innovación, Think Innovation, Revista de Tecnología
e Innovación, Núm. 2, p.p. 12-14.
World Economic Forum (2014); The Global Competitiveness Report 2014-2015, Geneva
2014.
Yutaka J, Veiga E. and Figueira M. (2009); Business Model and Core Competence
Refinement: Google Case Study, Revista de Administraco e Inovacao, Vol. 6, Num.3,
septiembre-diciembre 2009, p.p. 46-62.
Zott, C., & Amit, R. (2009); Innovación del modelo de negocio: creación de valor en tiempos
de cambio, Universia Business Review, Vol. 23, p.p. 108-121.