Hugo S.

Pensamentos de Motivação

Empowerment

Como adepto zeloso da motivação on-the-job, acredito que a sua ação eleva a

qualidade individual e gera equipas de alto rendimento. Porém uma comunicação aberta e

direta é por vezes a chave para esse desfecho.

É necessário explicar ao colaborador a missão e visão da instituição, em encontro com

o seu esforço, dedicação e empenho no dia-a-dia.

Nem sempre é fácil fazer passar essa informação, mas é essencial que ela seja

transmitida e compreendida.

Na ausência de uma mensagem concisa, o desleixe das tarefas faz-se sentir, as

incertezas começam a surgir e, por vezes, até questionar-se se existe sequer uma exigência.

Um colaborador insatisfeito proporciona todo um conjunto de vibrações negativas que

se estendem por vezes a resultados muito difíceis de reparar. Desde a postura perante o

cliente, ao desconforto de ter que lidar com queixas de colegas, ou o duvidar constantemente

de ordens superiores, etc.

“A house divided against itself cannot stand” – Abraham Lincoln

Para contrair essa tendência é preciso encontrarem-se dentro do grupo de trabalho

dois tipos de indivíduos, os agentes de mudança e os líderes de opinião.

Ser um agente de mudança significa antes de tudo, saber reavaliar o próprio trabalho.

Se se descobrir uma maneira de executar mais rápido ou com menor custo, uma proposta

nesse sentido deve ser apresentada. Todo o colaborador tem a capacidade de avaliar e criar

sugestões, mas um sistema em que cada um pode mudar o que acha que deve mudar, não

gera o progresso, gera o caos.

Ser um agente de mudança significa ainda entender que a mudança não começa pelos

outros, mas por nós mesmos.

O outro tipo essencial de individuo é mais difícil de identificar num grupo. Ser um líder

de opinião não significa propriamente que esteja relacionado com uma chefia, mas sim que se

tem a capacidade de influenciar e modificar a opinião dos outros.

Há um potencial ilimitado no acreditar e fazer acreditar.

Normalmente respeitado dentro do grupo pela consideração e paixão que demonstra

quer nas relações internas quer no exercício das funções quer ainda no domínio do espaço

físico, é visto como um exemplo a seguir, um influenciador de ideias.

É do seu encargo dar instruções e passar a informação, assim como esclarecer a missão

e visão. Juntamente com o supervisor compete mostrar que a exigência tanto vem de cima

como parte de baixo.

Compete-lhe, pois, mostrar que ninguém deve ser excluído dos esforços de construção

de uma cultura de alto desempenho. É preciso acima de tudo sintonia, contar com a adesão de

todos, procurar excelência, brio, eficácia, disciplina, consistência nos standards, e doses de

compreensão a cada dia renovadas.

Motivação e compromisso com a organização são factores cruciais. Segundo Johann1

“consegue-se [assim] criar uma atmosfera onde a maioria das pessoas de uma organização

trabalha com tanto afinco e interesse que não sintam o tempo passar”.

Mas à acção de exigir pode ser também associada a uma contrapartida, reivindicando-

se uma contra ação.

Numa cultura de trabalho assente, quando é implementada uma mudança tem

tendência ou a ser posta em causa ou a esperar-se daí uma recompensa. Os colaboradores

procuram a rotina ou os facilitismos e short-cuts na execução das tarefas, despreocupando-se

com o espaço físico ou a logística.

Se o colaborador não se encontra em uníssono com os objectivos, então tem de ser

rapidamente alertado e corrigido, evitando-se que o negativismo alastre ao resto da equipa.

Em suma, os RH têm um importante legado na gestão das pessoas numa organização.

É uma demanda constante.

Em termos de formação a carreira profissional é uma continuação do ensino escolar.

Não devemos ficar á espera que os outros nos ensinem tudo mas sim procurar as perguntas

certas para as respostas que precisamos. Caso contrário voltamos a cair na escuridão da

rotina, o fim do mês parece distante e anseia-se pelo fim-de-semana, trabalhando-se para um

curriculum vitae atestado, na esperança que a sorte um dia nos toque.

1 JOHANN, Sílvio. Gestão de Pessoas e Novas Relações de Trabalho: Editora FGV, 2000

Muitas pessoas pensam que as suas carreiras se movem numa diagonal sempre em

crescente, obtendo promoções e progressivas posições de responsabilidade, porém a escalada

profissional vem em muitas formas. A humildade e a cooperação são uma mais-valia e, por

vezes, têm que se tomar decisões que nos fazem crer que estamos a reverter a tendência de

ascensão profissional.

Abertos a novas oportunidades de valorização da experiência e de conhecimento, bem

como a desenvolver novos interesses e skills, seremos uma peça mais valiosa dentro da

organização e novas perspectivas se ocasionarão.

Entre muitas portas fechadas, alguma se vai abrir e pode ser por essa o caminho do

sucesso.