aprendendo a enxergar 1

APRENDENDOA ENXERGARMAPEANDO o FLUXO DE VALOR PARA AGREGARVALOR E ELIMINAR O DESPERDíCIO

MIKE ROTHER E JOHN SHOOKPREFÁCIO ORIGINAL DE JAMES WOMACK E DANIEL JONESPREFÁCIO DA EDiÇÃO EM PORTUGUÊS DE JOSEROBERTO FERRO

MANUAL DE TRABALHO DE UMA FERRAMENTA ENXUTA

THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE(BROOKLlNE, MASSACHUSETTS, EUA)W\NW.lean.org

LEAN INSTITUTE BRASIL (SÃO PAULO, SP)W\NW.lean.org.br

BASEADO NA VERSÃO 1.3JUNHO DE 2003

© COPYRIGHT2003 - The Lean Enterprise Institute, Inc.Lean Institute Brasilwww.lean.org.br

Baseado na Versão Original 1.3 de Junho de 2003ISBN85.88874-02-4

Direitos do texto e ilustrações reservados ao Lean Enterprise Institute.

Sempre que há um produto para um cliente,há um fluxo de valor.

O desafio é enxergá-Io.

IINão basta somente ver, tem que enxergar".Frase colocada no painel da célula TPM da Divisão de Fabricação de Eixos da

DaimlerChrysler do Brasil por Péricles Carrocini, supervisar.

Agradecimentos aos membros de nossas famílias, a Jim Womack, Guy Parsons, OffPaste Design e aosnossos amigos nas empresas clientes que nos ajudaram a refinar muitas idéias.

Essa versão em Português é resultado da colaboração do Lean Institute Brasil com o Lean EnterpriseInstitute. A tradução e as revisões foram feitas por José Roberto Ferro e TeIma Rodriguez. Colaboraram

Lincoln Montá Jorge, Roberto Relvas, João Onoda e Patrícia Barbosa.

PREFÁCIO ORIGINALJames Womack e Daniel Jones

Quando lançamos "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta nas Empresas) no outono de 1996/induzíamos os leitores simplesmente a colocar as "mãos à obra!" no espírito de Taiichi Ohno,Com mais de 120.000 cópias vendidas em Inglês e com um permanente fluxo de e-mails, faxes,chamadas telefônicas, cartas e relatos pessoais dos leitores contando as suas realizações,sabemos que muitos de vocês agora seguiram o conselho nosso e de Ohno,

Entretanto, notamos também que a maioria dos leitores desviaram-se das etapas do processode transformação que descrevemos no Capítulo 11 da Mentalidade Enxuta nas Empresas.Eles fizeram um bom trabalho das Etapas Um até a Três:

1. Encontre um agente de mudança (que tal você?)2. Encontre um "sensei" (um instrutor cuja curva de aprendizado você possa emprestar)3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a ação em sua empresa

5. Escolha algo importante e comece removendo rapidamente o desperdício, para sesurpreender com o quanto você pode realizar em um curto período de tempo

Mas pularam para a etapa 5:

Porém, a esquecida Etapa 4 é na verdade a mais importante:

4. Mapeie o fluxo completo de valor de todas as suas famílias de produtos

Infelizmente, poucos leitores seguiram a nossa sugestão de conduzir essa etapa crítica comcuidado, antes de mergulhar na tarefa de eliminação dos desperdícios. Ao invés disso, emmuitos casos, encontramos empresas atirando-se de cabeça em atividades massivas deeliminação de desperdício - ataques kaizen ou blitzes de melhoria contínua. Esses exercíciosbem intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor de cada produto e o valorflui mais suavemente através daquele canal específico. Mas, a partir dai, o fluxo de valorchega logo em seguida a um pântano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo devalor. a resultado final é nenhuma redução de custo/ nenhuma melhoria para o cliente naqualidade e no serviço, nenhum benefício para o fornecedor e uma sustentação limitada namedida em que as normas gerais do desperdício do fluxo completo de valor cercam a ilha devalor puro. E a frustração se acumula.

Geralmente, o ataque kaizen com seus resultados desapontadores torna-se outro programaabandonado, logo a ser seguido por uma ofensiva do tipo "eliminação dos gargalos" (baseadona Teoria das Restrições) ou uma iniciativa "Seis Sigma" (focalizada nos problemas dequalidade mais visíveis de uma empresa) ou ... Mas isto produz o mesmo resultado: vitóriasisoladas contra o desperdício, algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso namelhoria do todo.

Portanto, como o primeiro projeto do "Kit de ferramentas" do Lean Enterprise Institute,sentimos uma necessidade urgente de tornar disponível aos pensadores enxutos a maisimportante ferramenta que eles precisam para realizar os progressos sustentáveis na guerracontra o desperdício: o mapa do fluxo de valor. Nas páginas seguintes, Mike Rother e JohnShook explicam como criar um mapa para cada fluxo de valor e mostram como este mapapode ensinar você, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores econsumidores a enxergar o valor, diferenciando valor de desperdício e assim, conseguirlibertar-se do desperdício.

Os esforços de kaizen ou alguma técnica de produção enxuta são bem mais efetivos quandoaplicados estrategicamente, no contexto da construção de um fluxo de valor enxuto. Omapa dofluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domíniosconfusos e esquecidos dos bastidores da organização e construir uma completa cadeia de valorde acordo com os princípios enxutos. É uma ferramenta que você deveria usar repetidas vezespara realizar as mudanças em um fluxo de valor.

Como nos outros projetos do "kit de ferramentas", fomos buscar pessoas com uma grandevariedade de experiências práticas e também de pesquisa. Mike Rother tem estudado aToyota, trabalhou com muitos fabricantes para introduzir o fluxos enxutos de produção eensina na Universidade de Michigan. John Shook dedicou dez anos de trabalho à ToyotaMotor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a "enxergar", antes de tambémafiliar-se à Universidade de Michigan. Juntos possuem um formidável conjunto deconhecimentos e experiências - uma curva de aprendizado arduamente construida - a qualestão agora compartilhando com você.

Esperamos que os leitores do "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta) e os participantes dasatividades do Lean Enterprise Institute usem esta ferramenta de planejamentoimediatamente e por completo. E esperamos que vocês também nos digam como aperfeiçoá-Ia! Como nossa marcha em direção à perfeição nunca termina, precisamos ouvi-los sobre asaplicações de sucesso e, ainda mais importante, sobre a natureza de suas dificuldades.

Então, novamente, "Mãos à obra!" mas agora no nível do fluxo de valor, família de produtopor família de produto - começando dentro de sua empresa e então expandindo-se além dela.Conte-nos sobre as suas experiências e poderemos compartilhar os seus resultados com umagrande rede de empresas enxutas.

Jim Womack & Dan JonesBrookline, Massachusetts, USA,e Ross-on-Wye, Herefordshire, UKJunho 2003.

o Mapeamento do Fluxo de Valor ("Value Stream Mapping") até recentemente era um conceitodesconhecido fora do mundo Toyota. Agora tornou-se uma nova linguagem universalmenteaceita e utilizada. Diversas empresas esforçam-se para entender os seus fluxos de valor eprojetar novos fluxos enxutos utilizando-se desta ferramenta, percebendo o seu extraordináriopoder.

PREFÁCIO DA EDiÇÃO EM PORTUGUÊS

Temos a satisfação de apresentar a 4a reimpressão do 'Aprendendo a Enxergar" de Mike Rothere John Shook. Quando publicamos este manual pela primeira vez há cinco anos, como primeiroproduto do Lean Institute Brasil, não imaginávamos que ele teria tanto sucesso no país.

Ficamos muito felizes por termos sido o primeiro país a publicar a tradução de um produto quetem tido um enorme impacto global, publicado atualmente para diversas línguas (Francês,Espanhol, Alemão, Japonês, Chinês, Sueco, Turco, Polonês, Italiano, Dinamarquês e Holandês).

José Roberto FerroPresidenteJulho, 2004

Lean Institute Brasile-mail: leantg.lean.org.br

www.lean.org.br

Desde a primeira edição, em 1999, muitas empresas brasileiras aplicaram com sucesso omapeamento, que tem norteado os seus projetos de transformação. Em todos os casos quetemos acompanhado, através dos workshops do Lean Institute Brasil, os resultados têm sidoainda mais extraordinários de acordo com o depoimento das próprias empresas, que osapresentados neste livro, para o caso da "Estamparia ABC".

Mas recomendamos muito cuidado e atenção aos leitores para fazer o Mapeamento de modocorreto, ou seja, após desenhar o estado atual para cada uma de suas famílias de produtos,projete o estado futuro com base nas oito questões propostas neste manual. A seguir, definaum plano de ação claro, com metas quantitativas, objetivos estratégicos, responsabilidades eprazos. Finalmente, implemente, acompanhando com o sistema de avaliação proposto. Oobjetivo do mapeamento é a implementação!

O Mapeamento do Fluxo de Valor permite às empresas enxergar os seus desperdícios, servindopara direcionar as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para um salto no seudesempenho, evitando a dispersão em melhorias pontuais, muitas das quais de pequenoresultado final e com pouca sustentação ao longo do tempo. O Mapeamento ajuda ainda aestabelecer a real necessidade e o foco adequado das diversas ferramentas Lean, tais como:células para criar verdadeiro fluxo contínuo, sistemas puxados e nivelados, setup rápido,trabalho padronizado, etc., e a enxergar melhor a integração entre elas.

Em cada reimpressão, temos procurado melhorar a tradução de certos termos a partir de suamaior utilização pela comunidade lean brasileira.

Aprenda a utilizar adequadamente o Mapeamento do Fluxo de Valor. Isto se aprende fazendo!Mãos à obra. Não espere!

CONTEÚDO

Prefácio Original de .James Womack & Oaniel .Jones

Prefácio da Edição em Português de .José Roberto Ferro

Introdução

Parte I: Começandoo que é o Mapeamento do Fluxo de ValorFluxo de Informação e MaterialSelecionando uma Família de ProdutosO Gerente do Fluxo de ValorUsando a Ferramenta do Mapeamento

Parte 11: O Mapa do Estado AtualDesenhando o Mapa do Estado AtualA Sua Vez

Parte 111:O que Torna um Fluxo de Valor Enxuto?SuperproduçãoCaracterísticas de um Fluxo de Valor Enxuto

Parte IV: O Mapa do Estado FuturoDesenhando o Mapa do Estado FuturoA Sua Vez

Parte V: Atingindo o Estado FuturoDividindo a Implementação em EtapasO Plano do Fluxo de ValorA Melhoria do Fluxo de Valor é Tarefa da Administração

Conclusão

Sobre os Autores

Apêndice A: ícones do Mapeamento (também na contra-capa)Apêndice B: O Mapa do Estado Atual da TWIApêndice C: O Mapa do Estado Futuro da TWI

INTRODUÇÃO

Acabamos de descobrir uma coisa interessante. Enquanto estávamos coçando nossas cabeçase tentando descobrir porque o caminho da produção enxuta é mais árduo do que deveria ser,uma ferramenta vital, mas simples, que pode ajudar-nos a fazer progressos reais em direçãoà transformação enxuta tem estado praticamente embaixo de nossos narizes.

Um de nós, Mike, teve uma longa busca para articular os conceitos e as técnicas enxutas, quetêm sido encaradas mais isoladamente do que deveriam, enquanto trabalhou em muitos casosde implementação no chão das fábricas. Mike percebeu o método de mapeamento enquantoestudava as práticas de implementação enxuta da Toyota. Notou que o mapeamento tinha umpotencial muito além do seu uso tradicional, formalizou a ferramenta e construiu um métodode treinamento baseado no extraordinário sucesso obtido.

o outro autor, John, tem um conhecimento acumulado de dez anos sobre esta "ferramenta" masnunca havia reconhecido a sua real importância. Na época em que John trabalhou na Toyota, omapeamento era quase um brinquedo - um simples instrumento de comunicação usado porindivíduos que aprendem sobre seu trabalho através de suas próprias experiências concretas.

Na Toyota, o método - chamado "Mapeamento do Fluxo de Valor" neste manual- é conhecidocomo "Mapeamento do Fluxo de Informação e Material". Não é usado como um método detreinamento ou como um meio de 'Aprender a Enxergar". É usado pelos praticantes do Sistemade Produção Toyota para retratar o estado atual e o futuro, ou o "ideal", no processo dedesenvolvimento dos planos de implementação dos sistemas enxutos. Na Toyota, enquanto otermo "fluxo de valor" é raramente ouvido, infinita atenção é dada para estabelecer o fluxo,eliminando os desperdícios e agregando valor. As pessoas na Toyota aprendem sobre os trêsfluxos na manufatura: os fluxos de materiais, de informações e de pessoas/processos. O métododo Mapeamento do Fluxo de Valor apresentado aqui cobre os dois primeiros fluxos e está baseadonos Mapas de Fluxo de Materiais e Informações usados pela Toyota.

Como muitos nos últimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras de ajudar asempresas a pensar no fluxo, ao invés de processos discretos de produção, e implementarem osistema enxuto, ao invés de processos isolados de melhoria. Lutamos para ajudar as empresasa fazer melhorias sistemáticas e permanentes que eliminariam não só o desperdício, mastambém as fontes de desperdicio que nunca deveriam retornar. Para os que vão tentar omapeamento, temos ficado orgulhosos em ver como a ferramenta tem se mostradoextraordinariamente eficaz ao focalizar a atenção no fluxo e ajudar a enxergar. Agora aapresentaremos à vocês.

Mike Rother e J ohn ShookAnn Arhor, MichiganMaio, 1998

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Um Mapa do Fluxo de Valordo Estado Atual

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Um Mapa do Fluxo de Valordo Estado Futuro

PARTE I: COMEÇANDO

• O Que é o Mapeamento do Fluxo de Valor

• Fluxo de Material e de Informação

• Selecionando uma Família de Produtos

• O Gerente do Fluxo de Valor

• Usando a Ferramenta do Mapeamento

o que é o Mapeamento do Fluxo de Valor

"Fluxo de Valor" deve ser um novo termo em seu vocabulário. Um fluxo de valor é toda ação(agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais acada produto: (1) o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2)o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. Este livro focaliza no fluxo deprodução, desde a demanda do consumidor até a matéria-prima, o fluxo que geralmenterelacionamos à produção enxuta e precisamente a área onde muitos de nós tem lutado paraimplementar os métodos enxutos.

Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro mais amplo, nãosó os processos individuais; melhorar o todo, não só otimizar as partes. Se você realmenteolhar para o todo e percorrer todo o caminho, desde as moléculas até os braços do consumidor,você precisará seguir o fluxo de valor de um produto por várias empresas e até outras unidadesprodutivas. Mas mapear este fluxo completo já é demais para o início!

Este livro cobre o fluxo de produção de "porta-a-porta" dentro da planta, incluindo a entregapara a planta do cliente e a chegada de partes e materiais comprados, onde você pode projetaruma visão do estado futuro e começar a implementá-la imediatamente. Este é um bommomento para começar o seu mapeamento e os esforços de implementação enxuta.

Na medida em que a sua experiência e a confiança adquiridas com os métodos enxutosaumentam, você pode expandir a partir do nível da planta até o mapa completo, das moléculasaté o usuário fmal. Note, entretanto, que em grandes empresas, quando o fluxo de valor passapor mais de uma de suas próprias instalações, a expansão do esforço de mapeamento paraincluir o fluxo nas outras instalações deveria ocorrer muito rapidamente.

FORNECEDORES SUA PLANTA OU EMPRESA USUÁRIO FINAL

FLUXO TOTAL DE VALOR

o

Parte I - COMEÇANDO 3

4

o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e o ajuda a enxergare entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo devalor. O que queremos dizer por mapeamento do fluxo de valor é simples: siga a trilha daprodução de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenhe umarepresentação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Então, formule umconjunto de questões chave e desenhe um mapa do "estado futuro" de como o valor deveria fluir.

Fazer isto repetidas vezes é o caminho mais simples - e o melhor caminho que conhecemos - paraensinar a você mesmo e à seus colegas a enxergar o valor, e especialmente, as fontes de desperdício.

PORQUE O MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ÉUMA FERRAMENTA ESSENCIAL

• Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplomontagem, solda, etc. Você pode enxergar o fluxo.

• Ajuda a identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar as fontesde desperdício no fluxo de valor.

• Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura.

• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que você pode discuti-Ias. De outromodo, muitos detalhes e decisões no seu chão de fábrica só acontecem por omissão.

• Junta conceitos e técnicas enxutas, que o ajuda a evitar a implementação dealgumas técnicas isoladamente.

• Forma a base de um plano de implementação. Ao ajudá-Io a desenhar como o fluxototal de porta a porta deveria operar - uma parte que falta em muitos esforçosenxutos - os mapas do fluxo de valor tornam-se referência para a implementaçãoenxuta. Imagine tentar construir uma casa sem uma planta!

• Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. Nenhuma outraferramenta faz isso.

• É muito mais útil que ferramentas quantitativas e diagramas de layout que produzemum conjunto de passos que não agregam valor, lead time, distância percorrida, aquantidade de estoque, e assim por diante. O mapa do fluxo de valor é uma ferramentaqualitativa com a qual você descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveriaoperar para criar o fluxo. Números são bons para criar um senso de urgência ou comomedidas e comparações antes/depois. O mapeamento do fluxo de valor é bom paradescrever o que você realmente irá fazer para chegar a esses números.

Pratique o mapeamento do fluxo de valor e você aprenderá a enxergar o chão de fábrica de talmodo a apoiar a produção enxuta. Lembre que a questão básica de tornar-se enxuto não éapenas "mapear", que é somente uma técnica. O mais importante é implementar um fluxo queagregue valor. Para criar este fluxo você precisa de uma "visão" do fluxo. Mapear ajuda você aenxergar e focar o fluxo com a visão do estado ideal, ou pelo menos melhorado.

Vocênão deveria se apressar e mapear todos os seus fluxos de valor imediatamente. Parabeneficiar-se do mapeamento do fluxo de valor você pode fazer uso dele no chão de fábrica,mapeando o fluxo que você realmente irá implementar. Se você está planejando mudanças nofluxo de valor, certifique-se de desenhar o estado futuro primeiro. Se você está projetando umnovo processo de produção, primeiro desenhe um estado futuro para o fluxo de valor. Pensandoem um novo sistema de programação? Desenhe o estado futuro primeiro. Mudando os gerentesda produção? Use os mapas do fluxo de valor para ajudar a garantir a transição, além de umefetivo e contínuo progresso na implementação.

Fluxos de Material e de Informação

Dentro do fluxo de produção, o movimento do materialdentro da fábrica é o fluxo que vem à mente. Mas há outrofluxo - o de informação - que diz para cada processo o quefabricar ou fazer em seguida. Os fluxos do material e dainformação são dois lados de uma mesma moeda. Vocêdevemapear ambos.

Na produção enxuta, o fluxo de informação deve ser tratadocom tanta importância quanto o fluxo de material. A Toyotae seus fornecedores podem usar os mesmos processosbásicos de transformação que os produtores em massa,como estamparia, solda ou montagem, mas as plantas daToyota regulam sua produção de um modo muito diferente.A pergunta a ser formulada é; "como podemos fluir ainformação de modo que um processo somente seráacionado quando o processo seguinte solicitar?

FLUXO DA PRODUÇÃO

Para criar um fluxo que agregue valor, você precisa deuma "visão". Mapear ajuda você a enxergar e focar

no fluxo com uma visão de um estado ideal ou melhorado.


Selecionando uma família de produtos

Um ponto a ser entendido claramente antes de começar é a necessidade de focalizar em umafamília de produtos. Seus consumidores preocupam-se com produtos específicos, não com todosos seus produtos. Então você não irá mapear tudo que existe no chão de fábrica. A menos quevocê tenha uma pequena empresa, uma planta de um único produto, desenhar todo o fluxo deproduto em um único mapa é muito complicado. Mapear o fluxo de valor significa andar pelafábrica e desenhar as etapas de processamento (material e informação) para uma família deprodutos, de porta-a-porta na sua planta.

Identifique a sua família de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. Uma família éum grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizamequipamentos comuns nos seus processos. Em geral, você não deveria tentar diferenciarfamílias de produtos olhando os processos iniciais de fabricação que podem servir a inúmerasfamílias de produtos, a partir de uma visão de produção em lotes. Escreva de forma clara qualé a família de produtos selecionada, quantas peças diferentes existem na família, qual é ademanda dos clientes e a frequência de entregas.

Note:Se seu mix de produtos é complicado, você pode criar uma matriz com as etapas de montageme os equipamentos em um eixo e seus produtos no outro eixo (veja abaixo).

2 8

Uma Famíliade Produtos

Etapas de Montagem & Equipamentos

1 7

x X X X XX X X X X XXXX XXX

F XE

G X

6

o Gerente do Fluxo de Valor

Você já pode ter notado que desenhar o fluxo de valor para uma família de produtos o levará acruzar os limites organizacionais de sua companhia. Porque as empresas tendem a serorganizadas por departamentos e funções, e não pelo fluxo de etapas agregadoras de valor paraas famílias de produtos, você geralmente não encontra - surpresa - um responsável pelaperspectiva do fluxo de valor. (Não é surpresa termos nos preocupado tanto com o kaizen nonível de processo!) É espantosamente raro visitar uma unidade produtiva e encontrar umapessoa que conheça o fluxo completo do material e da informação de um produto (todos osprocessos e como cada um deles é programado). Sem isto, partes do fluxo estarãodesarticuladas - significando que áreas de processos individuais operarão de modo ótimodentro de suas óticas e não considerando-se a perspectiva do fluxo de valor.

Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, você precisa de uma pessoa com aresponsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma família de produtos e por suamelhoria. Nós chamamos esta pessoa de "gerente do fluxo de valor" e sugerimos que ela sereporte à pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles terão o podernecessário para fazer as mudanças acontecer.

Quem é responsável pelo fluxo de valor?

PROCESSO 1

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o Gerente doFluxo de Valor!


DESCRiÇÃO DAS TAREFASDE UM GERENTE DOFLUXO DE VALOR

• Reporta os progressos daimplementação enxuta àpessoa mais influente daunidade

• Uma pessoa de linha, nãoassessoria ("staff"). com acapacidade de fazer as coisasacontecer além dos limitesfuncionais e departamentais

• Lidera a criação dos mapasdo fluxo de valor do estadoatual e futuro bem como doplano de implementação parasair do presente e chegar aofuturo

• Monitora todos os aspectosda implementação

• Caminha e checa o fluxo devalor, diária ou semanalmente.

• Faz da implementação umaprioridade máxima

• Mantém e periodicamenteatualiza o plano deimplementação

• Insiste em ser uma pessoaque põe a "mão na massa" eé guiada pelos resultados

Muitas pessoas são envolvidas na implementação enxuta e todas elasprecisam entender o mapeamento do fluxo de valor para estar aptas aler o mapa do estado futuro. Mas o mapeamento e a equipe deimplementação do estado futuro precisam ser liderados por alguémque possa enxergar através das fronteiras dos fluxos de valor de umproduto e que faça as coisas acontecer. A melhoria do fluxo de valor -"kaizen de fluxo" - é a gerência fazendo kaizen.

Não cometa o erro de dividir a tarefa de mapeamento entre osgerentes das áreas e então esperar costurar esses segmentosindividuais. Da mesma forma, não mapeie a sua empresa. Mapeie ofluxo dos produtos dentro de sua empresa.

Dois tipos de Kaizen

1KAIZEN DO FLUXO

Alta (melhoria do fluxo de valor)adm.

Linhade

Frente

KAIZEN DO PROCESSO(eliminação de desperdício)

...•Cf------------ foco

Note:Tanto o kaizen do fluxo (melhoria do fluxo de valor) como o doprocesso (eliminação de desperdício no nível do grupo no chão defábrica) são necessários em sua empresa; melhorar um é melhorar ooutro. O kaizen do fluxo centra-se no fluxo de material e de informação(que possibilita grande vantagem ao serem vistos) e o kaizen doprocesso focaliza no fluxo das pessoas e dos processos.

Usando a Ferratnenta de Mapeatnento

o mapeamento do fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicação,uma ferramenta de planejamento de negócios e uma ferramenta paragerenciar o processo de mudança. O mapeamento do fluxo de valor éessencialmente uma linguagem, e como qualquer nova linguagem, a melhorforma de aprender a mapear é praticá-Io formalmente primeiro, até vocêusá-lo instintivamente.

O mapeamento do fluxo de valor inicialmente segue as etapas mostradas aolado. Note que o desenho do estado futuro está destacado porque a sua meta éprojetar e introduzir um fluxo enxuto de valor. Uma situação atual sem umestado futuro não é muito útil. O mapa do estado futuro é o mais importante.

O primeiro passo é desenhar o estado atual, o que é feito a partir da coletade informações no chão de fábrica. Isto fornece a informação que vocêprecisa para desenvolver um estado futuro. Note que as setas entre o estadoatual e o futuro têm duplo sentido, indicando que o desenvolvimento doestado atual e futuro são esforços superpostos. As idéias sobre o estadofuturo virão à tona enquanto você estiver mapeando o estado atual. Domesmo modo, desenhar o estado futuro mostrará frequentementeimportantes informações sobre o estado atual que você nãohavia percebido.

famnia de produtos

desenho doestado atual

O passo final é preparar e começar ativamente usando um plano deimplementação que descreva, em uma página, como você planeja chegar aoestado futuro. Então, assim que o seu estado futuro tornar-se realidade, umnovo mapa do estado futuro deverá ser mapeado. Que nada mais é que amelhoria contínua no nível do fluxo de valor. Sempre deverá haver um mapado estado futuro.

desenho doestado futuro

plano de trabalho& Implementação

A beleza desse método sem burocracia e sem o Powerpoint é que a suaequipe de mapeamento e implementação precisa apenas de umas poucasfolhas de papel (o estado futuro e o plano para alcançá-lo) que podemtransformar o seu negócio!

Etapas Iniciais doMapeamento doFluxo de Valor

Note:O mapeamento do fluxo de valor para uma família de produtos não deveriatomar muito tempo. Em torno de dois dias você deveria ter um mapa doestado-futuro desenhado a ponto de começar a sua implementação. Nãodeixe o mapa do estado futuro pendente por tentar detalhá-Io de maneiraperfeita. Ajuste e melhore o seu mapa do estado futuro na medida em que aimplementação progride.


RESUMO - SEU PONTO DE PARTIDA

• Selecione uma família de produtos

• Tenha uma pessoa liderando pessoalmente o esforço de mapear

• Comece pelo nível "porta-a-porta"

• Considere ambos os fluxos de material e de informação

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Desenhando o Mapa do Estado Atual

Para desenvolver um estado futuro começamos com uma análise dasituação atual da produção. Esta seção mostra a você como criar um"mapa da situação atual" usando um simples exemplo de fábrica quechamamos de Estamparia ABC.O mapeamento começa em sua planta nonível do fluxo "porta-a-porta", onde você desenha os tipos de processocomo "montagem" ou "solda", ao invés de registrar cada uma das etapasde processamento.

Usamos um conjunto de símbolos, ou "ícones", resumidos na contracapadeste manual, para representar os processos e os fluxos. Vocêmesmo podedesenvolver seus próprios ícones adicionais, mas mantenha-osconsistentes dentro de sua empresa de modo que todos saibam comodesenhar e entender os mapas que você necessita para instituir aprodução enxuta.

Assim que você enxergar o fluxo completo na fábrica, você pode mudar onível de amplitude: focalizando para mapear cada etapa individual emum tipo de processo ou ampliando para abarcar o fluxo de valor externo àsua planta.

Níveis de mapeamento do fluxo de valorpara uma família de produtos

nível doprocesso

planta única(porta-a-porta)

múltiplas plantas

várias empresas

Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 13

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Algumas dicas para o mapeamento:

• Sempre colete as informações do estado atual enquanto você mesmocaminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informação.

• Comece com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor "porta-a-porta" para obter uma compreensão do fluxo e da seqüência dosprocessos. Depois desta rápida caminhada, volte e reuna as informaçõesde cada um dos processos.

• Comece pela expedição final e em seguida nos processos anteriores, aoinvés de começar pela área de recebimento de materiais e andar pelosfluxos posteriores. Desta forma, você começará pelos processos queestão mais diretamente ligados ao consumidor, o que deveria definir oritmo para os processos anteriores.

• Traga o seu próprio cronômetro e não se baseie em tempos padrão ouinformações que você não obtiver pessoalmente. Números de umarquivo raramente refletem a realidade atual. Os dados de arquivopodem refletir uma época em que tudo estava correndo bem, porexemplo, a primeira vez que houve uma troca de ferramenta em trêsminutos ou a primeira semana desde que a planta abriu quandonenhuma emergência ocorria. Sua habilidade para vislumbrar um estadofuturo depende particularmente de ir até onde as coisas acontecem eentender e cronometrar o que está acontecendo. (Exceções possíveis paraesta regra são dados sobre a disponibilidade de máquinas ou taxas derefugo ou retrabalho e tempos de troca.)

• Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor, mesmo que muitaspessoas estejam envolvidas. Entender o fluxo por inteiro é o objetivo domapeamento do fluxo de valor. Se diferentes pessoas mapearemdiferentes segmentos, ninguém entenderá o todo.

• Sempre desenhe a mão e a lápis. Comece com um rascunho simples nochão de fábrica na medida em que você conduz sua análise do estadoatual e o refaça mais tarde - novamente a mão e a lápis. Resista àtentação de usar um computador.

Desenhe sempre a mãoe a lápis.

Desenhar a mão pode ser feito sem demora,enquanto você está no chão de fábrica.Conforme você desenha, surgirá a necessidadede informações adicionais.

Desenhar a mão significa que você mesmo iráfazê-Io, o que é fundamental para entender osfluxos de material e informação.

Desenhar a mão significa que você concentraráno entendimento do fluxo, ao invés de sepreocupar em como utilizar o computador. Oobjetivo de mapear o fluxo de valor não é omapa em si, mas entender o fluxo deinformação e de material.

Tendo que consertar manualmente os erros noseu desenho refinará suas habilidades demapeamento. Mantenha uma borrachadisponível!


A montadora São Jorge opera em dois turnos. Esta planta consome 18.400suportes de direção por mês e demanda entregas diárias. Geralmente 12.000direções "esquerdas" e 6.400 "direitas" são necessárias todo mês. A São Jorgerequer bandejas paletizadas retornáveis com 20 suportes em cada uma e até 10bandejas em um palete. O cliente encomenda em múltiplos de bandejas, demodo que o tamanho da "carga" é uma bandeja de 20 componentes. Todos ossuportes em cada palete precisam ser ou para a direção do lado esquerdo ou dolado direito.

Desenhando o mapa do estado atual

Para começar, encontre o conjunto de dados da Estamparia ABCno verso dacontra-capa deste manual e use-o na medida em que construímos o mapa doestado atual da ABC.Também arrume a sua própria folha de papel em branco(A3funciona melhor) e um lápis para poder desenhar conosco.

A família de produtos da ABCa ser mapeada é o suporte da direção feita de açoestampado. Este componente liga a coluna da direção à carroceria do carro e éproduzido em duas versões: um para carros com direção do lado esquerdo e aoutra para direção do lado direito. Porque não há variabilidade no projeto, a nãoser as versões para direção na esquerda e direita, a família de produtos é muitorestrita neste exemplo.

As fronteiras do primeiro mapa da ABCsão o fluxo de porta-a-porta na plantada ABC,desde o fornecimento de material básico (bobinas de aço) até a entregados suportes ao cliente, a planta montadora São Jorge. O mapeamento começapelas demandas do consumidor. Representaremos a montadora cliente com umícone fábrica, colocado no canto direito do mapa, ao alto. Abaixo deste ícone,desenharemos uma caixa de dados, registrando as necessidades da plantacliente, a Montadora ABC.

Note:Como já registrado no Mentalidade Enxuta ("Lean Thinking"), a área críticapara se começar qualquer esforço de melhoria é clarificar as definições devalor de um produto a partir da ótica do consumidor. Caso contrário, vocêcorre o risco de melhorar um fluxo de valor que fornece eficientemente para oconsumidor final algo que ele efetivamente não deseja. Assim, o mapeamentodeve começar com as demandas do cliente.

16

MontaàoraSão Jorge

18.400 pçs/mês-12.000 "E"-6.400 "D"

Bandeja = 20 peças2 Turnos

Primeira Visão do Mapa do EstadoAtual Mostrando o Cliente


Do mesmo modo, uma linha de usinagem com, por exemplo, 15 operaçõesseqüenciais de usinagem, como perfuração, corte, etc., que estão conectadas poruma esteira entre cada operação, seria mostrada somente por uma caixa deprocesso no mapa de porta-a-porta, mesmo se algum estoque for acumuladoentre as máquinas. (Mais tarde, se um mapa mais detalhado dos processos forfeito somente para a área de usinagem, então você desenharia uma caixa paracada etapa individual). Mas se há processos de usinagem claramentediferenciados na planta, com estoques entre eles e transferidos em lotes, entãocada um terá a sua própria caixa de processo.

o próximo passo do mapeamento é desenhar os processos básicos de produção.Para indicar um processo usamos uma caixa de processo. A regra geral paramanusear o mapa de porta-a-porta é que uma caixa de processo indica umprocesso no qual o material está fluindo. Já que desenhar uma caixa para cadaetapa individual de processamento tornaria o mapa difícil de manusear, usamosa caixa de processo para indicar uma área de fluxo de material, idealmente umfluxo contínuo. A caixa de processo termina onde os processos são separados e ofluxo de material pára.

Por exemplo, um processo de montagem com várias estações de trabalhointerligadas, mesmo se houver algum estoque em processo entre as estações,seria desenhado como uma caixa de processo. Mas se um processo de montagemestá separado do processo seguinte, com o estoque parado, acumulando, e sendomovido em lotes entre eles, então duas caixas de processo deveriam ser usadas.

o fluxo de material é desenhado da esquerda para a direita, na parte debaixo do mapa na sequência das etapas dos processos; não de acordo como layout físico da planta. Na Estamparia ABe há seis processos no fluxode material do suporte de direção, que ocorrem na seguinte ordem:

• Estamparia• Estação de trabalho solda a ponto 1• Estação de trabalho solda a ponto 2• Estação de trabalho montagem 1• Estação de trabalho montagem 2• Expedição

18

Cada estação de trabalho solda a ponto e montagem da ABCé umprocesso separado porque, como você pôde notar na primeira visãogeral da planta (no verso da contra-capa deste livro), os produtos nãose movem em um fluxo de um para o outro. Há estoque movido emcontainers que ficam parados entre as estações de trabalho. No mapa,cada um destes processos é representado por uma caixa de processo,da esquerda para a direita, na parte de baixo da página.

Note:Ao contrário do exemplo da Estamparia ABC, muitos fluxos de valortêm múltiplos sub-fluxos que se juntam. Desenhe tais fluxos unssobre os outros. Mas não tente desenhar toda a ramificação dofluxo se houverem muitas. Escolha primeiro os componentesprincipais e os outros depois, caso necessário.

u 'U~U-U-U·UNa medida que você caminha no chão da fábrica, você precisa coletardados que são importantes para definir como será o estado futuro.Então, uma caixa de dados é desenhada embaixo de cada caixa deprocesso. Depois de mapear várias situações atuais e futuras, vocêsaberá instintivamente qual informação do processo é necessária. Alista à direita irá ajudá-Ia a começar.

Na Estamparia ABC, temos as seguintes informações para seremregistradas na caixa de dados embaixo de cada etapa do processo: otempo de ciclo (tempo que leva entre um componente e o próximosaírem do mesmo processo, em segundos); o tempo de troca paramudar a produção de um tipo de produto para outro (neste caso, amudança entre o suporte lado esquerdo e lado direito); o número de

Para ajudá-Io a começar,abaixo estão lista dos os dadostípicos de processo:

./ TIC (tempo de ciclol"cycle time")

./ TR (tempo de troca I"changeover time")

./ Disponibilidade(disponibilidaderealda máquina)

./ TPT (tamanho dos lotesde produção)

./ Número de operadores

./ Número de variações doproduto

./ Tamanho da embalagem

./ Tempo de trabalho(menos os intervalos)

./ Taxa de refugo

:3.150 peçae2dlae

20

pessoas necessárias para operar o processo (que pode ser indicado porum ícone de operador como é mostrado dentro das caixas de processo);o tempo de trabalho disponível por turno naquele processo (emsegundos, menos os minutos de descanso, reuniões e tempo delimpeza); e informação sobre o tempo de operação efetiva damáquina.

Na caixa de dados "estamparia" também representamos TPT entendidopor "toda peça a todo " ou o tamanho do lote de produção. Porexemplo, se você produz uma peça uma vez a cada três dias, então otamanho do lote de produção é de três dias. Note que o tempo de ciclo éo tempo que leva entre uma parte e outra sair ao final do processo enão o tempo total que leva um componente para passar por todas asetapas do processo. Note também que o tempo de trabalho disponível,dividido pelo tempo de ciclo e multiplicado pelo tempo útil da máquina(em porcentagem), é uma medida da capacidade atual do processo, senenhuma troca de produção for feita.

Note:O mapeamento do fluxo de valor usa segundos como a unidade demedida para o tempo de ciclo, o takt time e o tempo de trabalhodisponível. Muitos de vocês aprenderam a usar minutos decimaispara medir o tempo, mas esta unidade é desnecessariamentecomplicada. O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta quetodos deveriam estar aptos a usar.

Na medida em que você percorre o fluxo de material do produto, vocêencontrará lugares onde o estoque se acumula. Esses pontos sãoimportantes para serem desenhados no mapa da situação atualporque eles mostram onde o fluxo está parando. Usamos um ícone"triângulo de advertência" para mostrar a localização e a quantidadede estoque. (Seo mesmo estoque acumula-se em mais de um localentre dois processos, desenhe um triângulo para cada local).

Algumas Métricas Lean

Tempo de Agregação deValor

O O O ~ O O O O

Tempo de Ciclo(T/CIr-,

O O O O O O O O O

Lead TimeI •. I00000000

OuI •..I

r;:;;] O o

Tempo de Ciclo (T/C)"Cycle Time"A frequência com que uma peça ouproduto é realmente completada emum processo, cronometrada comoobservado. Também, o tempo que umoperador leva para percorrer todos osseus elementos de trabalho antes derepeti-Ios.

Tempo de Agregação deValor (TAV) "Value AddedTime"Tempo dos elementos de trabalho queefetivamente transformam o produtode uma maneira que o cliente estádisposto a pagar.

"lead Time" (l/T)O tempo que uma peça leva paramover-se ao longo de todo umprocesso ou um fluxo de valor, desde ocomeço até o fim. Visualizecronometrar uma peça marcada que semove do início até o fim.

Normalmente: TAV < T/C < L/T


Na Estamparia ABe há estoque de matéria-prima, de produtos acabados eestoque entre cada processo. A quantidade observada de estoque estáregistrada embaixo do triângulo, em quantidade e/ou tempo.

50LDA2E5TAMPARlA 50LDA1

~ 200T ~ ~Bobinas \QJ1 4600 E \QJ1 1100E5 dias 2400D 600D

í/C = 1s í/C= 39 síR=1 h íR=10mln

Dl61'0nlbllldade= 85'7. Dl61'0nlbllldade = 100%27.600 s disponíveis 2 Turnos

íPí = 2 semanas 27.600 s disponíveis

\QJ1

22

í/C=46síR=10mlnDI6poniIJilldade= 80%

2 Turnos

27.600 s disponíveis

MontadoraSão Jorge

18.400 pçs/mês-12.000 "E"-6.400"D"

Band~ja = 20 peças2 Turnos

Segunda Visão do Mapa do EstadoAtual com Todos os Processos, Caixasde Dados e Triângulos de Estoque

MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO

~ ~ ~Plataforma

1600 E~1 1200 E

~1 2700 E850D 640D 1440D

i/C=62s i/C =40 siR=RJ iR=RJD/6pon/t;l/lIdade ::::100% D/61'0n/t;llfldade ::::100"10

2íurnos 2íurnos27.600 s disponíveis 27.600 s disponíveis

Parte" - O MAPA DO ESTADO ATUAL 23

Depois da última estação de montagem, os suportes de direção nasbandejas são levados para uma área de estocagem (ícone triângulo).Eles são então acomodados na área de liberação de acordo com aprogramação diária de despacho e entregues diariamente, porcaminhão, à linha de montagem do cliente. Um ícone caminhão euma seta larga indicam o movimento dos produtos acabados até ocliente. (Crie ícones de trilhos ou de transporte aéreo se vocêprecisar.)

AçosSão Paulo

IBobinas de 500 pés INa outra ponta do mapa, representaremos o fornecedor de aço comum outro ícone fábrica. Usamos o mesmo ícone caminhão e a setalarga para mostrar o movimento de material do fornecedor até aABC.O fornecedor de aço recebe um pedido semanal da ABCeentrega duas vezes por semana. Registramos em uma caixa dedados que o tamanho da embalagem do fornecedor são bobinas de500 pés de aço. (Em outras palavras, o fornecedor não pode entregarmenos do que uma bobina completa mas pode entregar qualquernúmero de bobinas completas, assim que solicitadas). Na ABC,abobina de aço é levada para a área de estocagem, como mostra otriângulo de estoque.

Note:Não mapeie todas as peças compradas da sua família de produtos.Somente desenhe o fluxo de uma ou duas das principais matérias-primas. A apresentação de todas as peças compradas é melhormostrada em um diagrama do layout no nível do processo.

ESTAMPARIA SOLDA 1

~ 200T ~ ~Bobinas

&14600 E

&1 1100E5dlas 2400D 600D

f/C = 1s f/C= 39 sfR=1 h fR=10mlnDieponll7l1ldade = 85% Dleponll7J11dade= 1W/o27.600 s disponíveis 2furnos

TPT = 2 semanas 27.600 s disponíveis

24

SOLDA 2

&1

flC =46 sfR=10mlnDleponll7l1Jdade= 80%

2 Turnos27.600 s disponíveis

Terceira Visão do Mapa do EstadoAtual Mostrando o Fluxo de Material

MONTAGEM 1 MONTAGEM 2

~Lb Lb

1600 E&1 1200 E

&1 2700 E850D 640D 1440D

í/C=62s í/C=40síR=,e íR=,eDl6pOnlj,llIdade = 10070 DI6ponll1111dade = 10070

2 Turnos 2 Turnos27.600 s disponíveis 27.600 s disponíveis

MontadoraSão Jorge

18.400 pçs/mês-12.000 "E"-6.400"D"


EXPEDIÇÃO

Plataforma


fluxo deinformação

programação"vá ver"

26

Mas como faz a ABCpara saber o quanto fabricar e quando em cadaprocesso, e também como o fornecedor das bobinas de aço toma essasdecisões? Vamos adicionar o segundo aspecto de nosso mapa do fluxo devalor: o fluxo de informação. Para fazer isto, precisaremos de mais algunsícones e setas, em particular uma linha estreita para mostrar os fluxos deinformação. Esta linha é modificada por uma linha na forma de um raioquando a informação flui eletronicamente (via troca eletrônica de dados)ao invés de papel. Um ícone caixa pequena é usado para identificar oudescrever as diferentes setas dos fluxos de informação.

o fluxo de informação é desenhado da direita para a esquerda na partesuperior do mapa. No exemplo da Estamparia ABC, desenhamos o fluxode informação desde a Montadora São Jorge até o Departamento deControlede Produção da ABCe de lá até o fornecedor de bobinas de aço da ABC.Note que há linhas separadas para as previsões e para os pedidos diários,pois são diferentes fluxos de informação.

o Departamento de Controle de Produção da ABC é desenhado com umacaixa de processo, incluindo a nota que a ABCusa um sistemacomputadorizado de planejamento das necessidades de material (MRP)para programar o chão de fábrica. O controle de produção da ABCcoletaas informações dos clientes e do chão de fábrica, consolida e processa, eenvia as instruções específicas para cada processo de manufatura sobre oque deveria ser produzido e quando. Ocontrole de produção também enviauma programação diária de entregas para o departamento de expedição.

NoteNo esforço de mapear o seu chão de fábrica você pode encontrar fluxosde informação mais complicados do que o da Estamparia ABC. Porexemplo, em muitas fábricas, os supervisores contam os estoques efazem ajustes na programação com base nessa informação. (Chamamosisto de programação "vá ver" e mostramos com um ícone óculos). Tenteincorporar estes processos de programação "informais" no seu mapausando as mesmas setas de informaçãoe as caixas. Se parecer confuso, é porqueprovavelmente é!

fluxo eletrônico deinformação

Na medida em que você descobre como cada processo é informado sobre oque fazer para o seu processo cliente (oprocesso seguinte) e quando fazê-10, você pode identificar uma parte crítica do mapeamento dasinformações: os movimentos de material que são empurrados peloprodutor, não puxados pelo cliente. "Empurrar" significa que um processoproduz alguma coisa independentemente das necessidades reais do processocliente seguinte e "empurra" para frente.

Empurrar tipicamente resulta em se produzir para atender a umaprogramação que tenta adivinhar o que o processo seguinte necessitará.Infelizmente isto é praticamente impossível de se fazer de formaconsistente porque as programações mudam e raramente a produçãosegue exatamente de acordo com a programação. Quando cada processotem a sua própria programação, está operando como uma "ilha isolada",não conectada a qualquer cliente seguinte. Cada processo produz em umritmo e gera lotes de tamanhos que fazem sentido a partir de sua própriaperspectiva, e não da ótica do fluxo de valor.

Nesta situação, os processos fornecedores tenderão a fazer peças que osseus processos clientes não precisem naquele momento, e aquelas peçasserão empurradas para o estoque. Este tipo de processo "lote e empurra",torna quase impossível se estabelecer um fluxo de trabalho regular de umprocesso para o seguinte, que é uma peça fundamental da produçãoenxuta.

o ícone de mapeamento do movimento de material empurrado é uma setalistrada. Na Estamparia ABC,somente o departamento de expedição estáconectado de algum modo à um "cliente". Cada um dos outros processosestá produzindo de acordo com uma programação, de modo que atransferência de material de um processo para o seguinte ocorre via"empurrar". Uma seta de empurrar é desenhada entre cada processo.

••••••••empurrado

NoteFique atento aos movimentos de material quealguns chamam de "puxar", pois realmenteainda são uma forma de "empurrar". (Vejapágina 46 para uma discussão do sistemapuxado via supermercado). Para qualificarcomo puxado, peças não devem serproduzidas ou transferidas quando nãohouver um kanban, e a quantidade de peçasproduzidas deve ser a mesma especificada nokanban. Os ajustes resultantes de umaprogramação tipo "vá ver" não constituemum verdadeiro puxar.

Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL 27

CONTROLEDA PRODUÇÃOAços

São Paulo

IBovinas de 500 pés I

Quarta Visão do Mapa do EstadoAtual com Fluxos de Informação&. Setas de Empurrado

ESTAMPARIA SOLDA 1

...•../E\~200T

,º-,1 4600 E ,º-,12400DBoblnas5 dias

i/C = 1siR =10mln iR = 10 miniR=1 hi/C=39s

1100E600D

SOLDA 2

i/C =46 5

DI6ponltJllldade = 85%27.600 s disponíveis

iPi = 2 semanas

DlaponltJllldade = 100%2iurn05

DI6ponltJllldade = 80"10

2 Turnos27.6005 disponíveis

28

27.600 s disponíveis

Previsõesde90/60/30 dias Montadora

5ãoJorge

18.400 pçs/mês~12.o00"E"~6.400"D"

MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO

~ /E~ ~b Plataforma

1600 E 1200 E&1

2700 E850D &1 640D 1440D

f/C= 62 5 f/C=40sfR =.0' fR =.0'

Dfeponll:1l11àaàe= 10010 Dleponll:1l11àaàe= 100%

2furnos 2fum0527.6005 disponíveis 27.600 s disponíveis


linha do tempo

Com os dados obtidos pelas observações das operações atuais desenhadosou registrados no mapa, podemos resumir as condições atuais do fluxo devalor. Desenhe uma linha do tempo embaixo das caixas de processo e dostriângulos de estoque para registrar o lead time de produção, o tempo queleva uma peça para percorrer todo o caminho no chão de fábrica,começando com a sua chegada como matéria-prima até a liberação para o

cliente.

Ao olhar para o mapa quase completo, você pode enxergar agora o padrãobásico de todos os mapas de fluxo de valor, especificamente um fluxo deproduto físico da esquerda para a direita na parte inferior do mapa e umfluxo de informação deste produto da direita para a esquerda na partesuperior. Você também pode ver como um mapa do fluxo de valor diferede uma tradicional ferramenta visual usada em análise de operações - olayout das instalações. O mapa do fluxo de valor torna a confusão e amultiplicidade de eventos mostrados no layout da planta compreensíveisa partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e de seu cliente.

Note:Quanto menor for o lead time de produção, menor o tempo entre pagarpela matéria-prima e receber pelo produto acabado feito com estesmateriais. Um lead time menor de produção está relacionado com onúmero de giros do estoque, um indicador com o qual você pode estarmais familiarizado.

Os lead times (em dias) para cada triângulo de estoque são calculadosdessa forma: quantidade em estoque dividida pelos pedidos diários docliente. Ao adicionar o lead time em cada processo e em cada triângulo doestoque no fluxo de material, podemos chegar à uma boa estimativa dolead time total da produção. Na Estamparia ABCeste número é 23/6 dias.(Para mapas com múltiplos fluxos anteriores, use o tempo do caminhomais longo para calcular o lead time total).

30

Agora adicione somente os tempos de agregação de valor ou tempos deprocessamento, para cada processo no fluxo de valor. Comparar o tempo deagregação de valor ao lead time total deveria causar um grande choque. NaEstamparia ABC/ o tempo total de processo envolvido para fazer uma peçaé de somente 188 segundos, embora a peça leve 23/6 dias para percorrer aplanta.

Note:Na estamparia ABC, o lead time de um processo é o mesmo que otempo de ciclo. Porém, em muitos casos, o lead time para uma peça semover ao longo do processo é maior que o tempo de ciclo. Você podedesenhar o lead time de um processo e o tempo de agregação de valorda seguinte forma:

Lead time ao longo/do.,"cesso

2 horas40 segundos I

Tempo de agregaçãode valor

o Mapa Completo do Estado Atualcom as Barras de Lead Time e Dados

,.. DÊ UMA OLHADA!

..• ~


Aços5ãoPaulo

C NTROLEDA PRODUÇÃO

/Bobinas de 500 pés I

ESTAMPARIA SOLDA 1

~ 200T ~6ot1tna6 ,9)1 4000 E ,9115dla6 2400D

T/C=1e T/C=3geTR=l h TR=10minDieponibilidade= 8510 Dieponibiildade= 100"1.27.600 e dleponíveie 2 Turnoe

TPT= 2 eemanae 27.600 e dleponfveie

5diae 7,6dlae

15 39s

&1

SOLDA 2

1100E600D

T/C=46eTR=10mlnDisponibilidade = 8010

2 Turnoe27.600 e dleponíveieI

l,8dia5

l 465

32

.......--------1 Previ93esde I~-----,ra.;.•. ~-----------_S~ 90/60/30 dias Montadora5ãoJorge

18.400 P9s/mês-12.000 "E"-6.400 "D"


MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDiÇÃO~-.. ~b -~ Plataforma1600 E 101 1200 E

\9J12700 E

650D 640D 1440D

T/C=62e T/C =40 eTR =.0 TR=.0

Dlaponlbllldade= 10070 Dlaponlbllldade= 100%2 Turnos 2 Turnoe

27.600 e dleponívele 27.600 e dleponfveleLead nme = 23,6dtas

2,7 diaa 2dlae 4,5dlaa de Produção

62a 405 Tempo "eProcessamento= 168 s


o que conseguimos até agora?

Esperamos agora que você possa enxergar o fluxo de valor e começar aidentificar as áreas de superprodução. Contudo, um "mapa do estado atual"e o esforço necessário para criá-Io são puro desperdício, a menos que vocêuse o seu mapa para rapidamente criar e implementar um "mapa do estadofuturo" que elimine as fontes de desperdício e agregue valor ao cliente.Descreveremos como fazer isto na continuidade do Aprendendo aEnxergar.

Agora chegou a sua vez

Antes de prosseguirmos na criação de um "mapa do estado futuro", vocêpode achar proveitoso ter um pouco mais de prática do "estado atual". Poresta razão, fornecemos os seguintes dados do "estado atual" de uma outraempresa, chamada TWI. Convidamos você agora a pegar outra folha depapel branco A3 e cuidadosamente desenhar o mapa do fluxo de valor doestado atual para a TWI. Vocêpode então comparar o seu "mapa do estadoatual" com aquele que nós desenhamos para a TWI, como mostrado noApêndice B. (Mas não consulte o Apêndice Cantes!)

34

Conjunto de Dados para oMapeamento do Fluxo de Valor

Empresa TWI

A empresa TWI produz vários componentes para tratores. Este caso dizrespeito a família de produtos "braçadeiras de direção", que sãoproduzidas em várias configurações. Os clientes da TWI para esta famíliade produtos são as montadoras de tratores e o mercado de reposição.

Por causa da grande variedade de configurações do produto e como asconfigurações solicitadas pelo cliente variam de pedido a pedido, asbraçadeiras de direção são um negócio "sob encomenda". Atualmente, umpedido do cliente leva 27 dias para percorrer os processos de produção daTWI. Este lead time longo e uma grande quantidade de pedidos atrasadostêm levado a TWI a pedir 60 dias de prazo de entrega para o cliente.Entretanto, os clientes da TWI não podem prever com precisão asquantidades necessárias mais do que com duas semanas de antecedência,e assim eles fazem ajustes para seus pedidos duas semanas antes daentrega. Estes ajustes dos pedidos levam à aceleração dos pedidos no chãode fábrica da TWI.

Embora o Controle de Produção da TWI libere os pedidos dos clientespara a produção aproximadamente na mesma seqüência em que sãorecebidos, os pedidos são posicionados em lotes por configuração doproduto no chão de fábrica para reduzir as trocas, que consomem muitotempo. Isto também cria uma necessidade de apressar os pedidos.

o Produto

• Uma braçadeira de direção é uma haste de metal com um encaixeforjado, soldado à cada ponta .

• As braçadeiras de direção da TWI estão disponíveis em 20 diferentescomprimentos, 2 diâmetros e com 3 diferentes tipos de encaixe final(cada final do braço de direção pode ter um encaixe diferente). Istosignifica que há 240 diferentes tipos de braços de direção que a TWIfornece.

Parte" - O MAPA DO ESTADO ATUAL 35

• Os processos da TWI para a família de produtos braçadeira de direçãoenvolvem o corte da barra de metal, seguido da solda dos terminais àbarra, a remoção mecanizada do excesso de solda, pintura em umaempresa subcontratada, e subsequente montagem do terminal deacoplamento. A conexão forjada do terminal de acoplamento também éusina da na TWI. Os braços de direção acabados são armazenados eliberados para os clientes diariamente.

• A troca entre os comprimentos da barra leva 15 minutos nas operaçõesde troca do corte, solda e remoção dos respingos.

• A troca entre os diâmetros da barra leva 1 hora nas operações de corte,solda e eliminação dos respingos. Esta troca mais demorada do diâmetrodeve-se principalmente à necessidade de atender aos requisitos maisrígidos do controle de qualidade.

• As trocas entre os três tipos de conexões do terminal de acoplamentolevam 2 horas na operação de usinagem .

• As barras de aço são fornecidas pela Aços São Paulo. O lead time paraobter as barras é de 16 semanas. Há duas entregas por mês.

• Os forjados brutos para os encaixes são fornecidos pela Fundição MinasGerais. O lead time para obter os forjados é de 12 semanas. Há duasentregas por mês.

Exigências do Cliente

• 24.000 peças por mês.• Ospedidos dos clientes variam de 25 a 200 peças, com uma média de 50 peças.• Peças embaladas em caixas de papelão modulado com até 5 braços de

direção em uma caixa.• Várias liberações diárias por caminhão para diversos clientes.• A configuração definida pelos clientes varia muito de pedido para pedido.• A TWI solicita que os pedidos sejam feitos 60 dias antes da data de entrega.• Os clientes freqüentemente ajustam a quantidade do mix duas semanas

antes da data de entrega.

Processos de Produção (ver diagrama)

i i

Empresa TWIEtapas da Produção da Braçadeira de Direção

CORTE DA -. SOLDA -. SOLDA -. REMOÇÃO -. PINTURA -. MONTAGEMBARRA uma ponta outra ponta respingos (subcontratada)

de solda

FORJADOS USINADOS

36

Tempo de Trabalho

• 20 dias em um mês.• Operações em dois turnos em todos os departamentos.• Oito (8)horas em cada turno, com horas extra se necessário.• Dois intervalos de 15 minutos durante cada turno.

Paralisação dos processos manuais durante o intervalo.Almoço não pago.

Departamento de Controle da Produção da TWI

• Recebe os pedidos dos clientes com 60 dias e então dá entrada no MRP.• Gera um "pedido de fabricação" por cliente, que acompanha o pedido por

todo o processo de produção.• Libera os pedidos de fabricação para a produção 6 semanas antes da

entrega para acelerar as compras das barras e dos fundidos via MRP.• Emite diariamente uma lista de "prioridades" para os supervisores da

produção. Os pedidos na fábrica são sequenciados em seus departamentospelos supervisores de acordo com esta lista.

• Recebe mudanças no tamanho dos pedidos duas semanas antes daentrega e aconselha os inspetores a acelerar esses pedidos.

• Emite a programação diária de entrega para o Departamento deExpedição.

Informação sobre os processos

1. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos da TWI)- Processo manual com 1 operador.- Tempo de ciclo: 15 segundos.- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro).- Confiabilidade da máquina: 100%.- Estoque observado:

- 20 dias de barras não cortadas antes da serra.- 5 dias de barras cortadas.

2. Estação de Trabalho Solda I (dedicada a esta família de produto)- Esta operação solda o primeiro forjado usinado à barra.- Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora

do ciclo da máquina.- Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos.- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro).- Confiabilidade: 90%.- Estoque observado: 3 dias de braços soldados.


8. Departamento de Expedição- Remove as peças do galpão de produtos acabados e as organiza para aentrega via caminhão para o cliente.

3. Estação de Trabalho Solda 11(dedicada a esta família de produto)- Esta operação solda o segundo forjado à barra.- Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora

do ciclo da máquina.- Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos.- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro).- Confiabilidade: 80%.- Estoque observado: 3 dias de braços soldados.

4. Estação de Trabalho para Eliminaçãodos Respingos de Solda (dedicada a estafamília de produto)- Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora

do ciclo da máquina.- Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Máquina = 30 segundos.- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro).- Confiabilidade: 100%.- Inventário observado: 5 dias de braços com excesso de solda removidos.

5. Pintura (os braços de direção são enviadas para uma empresa subcontratada)- Lead time da pintura = 2 dias.- Uma vez por dia um caminhão recolhe os braços não pintados e devolve

os braços pintados.- Estoque observado: 2 dias na empresa de pintura e 6 dias de braços

pintados na TWI.

6. Montagem do terminal de acoplamento (dedicada a esta família de produto)- Processo manual com 6 operadores.- Tempo de trabalho total por peça: 195 segundos.- Tempo de troca: 10 minutos para troca de ferramenta.- Confiabilidade: 100%.- Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado: 4 semanas de

braços de direção acabados.

7. Usinagem dos forjados (dedicada a esta família de produto)- Processo automático de usinagem com um operador- Tempo de ciclo: 30 segundos- Tempo de troca: 2 horas- Confiabilidade: 100%- Estoque observado:

- 20 dias de forjados semi-acabados do fornecedor- 4 dias de forjados usinados

38

o Que Torna Um Fluxo de Valor Enxuto?a grande desafio de projetar o fluxo de valor do estado futuro é que você terámais sucesso sejá tiver feito isso muitas vezes! Isto é onde um "sensei", com oconhecimento que você precisa, pode ser de grande ajuda.

Entretanto, nem todos tem acesso à bons "sensei" e alguns de vocês não oquerem de qualquer forma. Por exemplo, Ohno não teve consultores o guiandoenquanto ele construía o Sistema de Produção Toyota através de tentativa eerro, depois da II Guerra Mundial. Na verdade, é uma experiência deaprendizado inestimável tentar desenhar o fluxo de valor do estado futuro comseus próprios recursos, mesmo se você rapidamente enfrentar problemas comas suas alternativas e modificá-Ias no espírito da melhoria contínua. E, até queum dia no futuro, quando você puder fabricar seus produtos em um fluxocontínuo completo com o "1ead time" suficientemente curto para permitir aprodução somente dos pedidos confirmados e tempo de troca zero entre osdiferentes produtos, você necessitará inúmeros mapas do estado futuro (nãoimporta quanta ajuda você conseguir de um sensei), cada um mais enxuto epróximo do ideal.

Mas você também não deveria começar do zero. a mundo da manufatura temagora tantas experiências com a produção enxuta que você pode começar comos princípios e práticas estabelecidas e trabalhar para adaptá-Ias ao estadofuturo dos seus próprios fluxos de valor.

Antes de mostrar como desenhar um mapa do estado futuro (Parte IV),vamosresumir alguns dos mais importantes princípios enxutos para ajudá-Io acomeçar.

Parte 'li - O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 41

Excesso de ProduçãoPodemos ver os problemas fundamentais com a produção em massa (ou"lote e empurra") na Estamparia ABCno estado atual: cada processo nofluxo de valor opera como uma ilha isolada, produzindo e empurrando oproduto de acordo com as programações recebidas do Controle de Produção,ao invés de atender as necessidade reais dos processos seguintes. Já queeste material produzido não é necessário ainda, ele deve ser manuseado,contado, armazenado, etc. - puro desperdício. Os defeitos permanecemencobertos nos estoques em processo até que o processo seguintefinalmente use as peças e descubra o problema (quejá ampliou-se e ficoumais difícil de localizar). Como resultado, enquanto o tempo de agregaçãode valor para produzir um produto é muito pequeno, o tempo total que oproduto gasta passando pela planta é muito longo.

Para reduzir esse longo "lead time", desde a matéria-prima até o produtoacabado, você precisa fazer mais do que simplesmente tentar eliminar odesperdício óbvio. Muitos esforços de implementação enxuta buscam aeliminação dos "sete desperdícios". Embora seja bom estar atento aodesperdício, o seu projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes ou"as causas básicas" do desperdício no fluxo de valor. Uma vez que osproblemas da produção em massa possam ser enxergados de tal forma querevelem essas causas básicas, sua empresa pode trabalhar para encontrarsoluções originais

Excesso de produção

42

•I

•I

•••

Afonte mais importante de desperdício é o excesso de produção, quesignifica produzir mais, antes, ou mais rápido do que é requerido peloprocesso seguinte. Oexcesso de produção causa todo tipo dedesperdício, não somente excesso de estoque e dinheiro alocado naqueleestoque. Lotes de peças devem ser estocados, demandando espaço nogalpão; manuseado, demandando pessoas e equipamentos; classificadoe retrabalhado. O excesso de produção resulta em faltas, porque osprocessos estão ocupados fazendo as coisas erradas. Isto significa quevocê precisa de operadores e capacidade de equipamento extras porquevocê está usando parte dos seus trabalhadores e equipamentos paraproduzir peças que ainda não são necessárias. Isto também faz crescero "lead time", o que prejudica sua flexibilidade em responder àsnecessidades dos clientes.

A atenção constante que a Toyota dá em evitar o excesso de produção éO que mais claramente distingue os seus fluxos de valor dos fluxos devalor da produção em massa. A produção em massa diz que produzirmais e mais rápido faz você produzir mais barato. Mas isto éverdadeiro somente a partir da perspectiva do custo direto por item,como medido por práticas de contabilidade convencionais, e ignoratodos os inúmeros outros custos reais associados ao excesso deprodução e aos desperdícios causados.

Características de um Fluxode Valor Enxuto

Tudo o que estamos tentando realmente fazer na produção enxuta éconstruir um processo para fazer somente o que o próximo processonecessita e quando necessita. Estamos tentando ligar todos osprocessos - desde o consumidor final até a matéria-prima - em umfluxo regular sem retornos que gere o menor "lead time", a mais altaqualidade e o custo mais baixo.

Então como você pode - no seu chão de fábrica - realmente chegar aum processo que produza somente o que o processo seguinte necessitae quando necessita? Felizmente você pode seguir a Toyota e usar umguia nas próximas páginas.

exemplo: 27.600 s 60 segundos

takt timeSincroniza o ritmo da produção para acompanharo ritmo das vendas

takt timetempo de trabalho disponível por turnodemanda do cliente por turno

460 peças

Procedimento 1. Produza de acordo com o seu takt time •

o takt time é usado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo das vendas, no"processo puxador" em particular (veja página 49). O takt time é um número referência que dáa você uma noção do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergarcomo as coisas estão indo e o que você precisa fazer para melhorar. No mapa do estado futuro,os takt times são anotados nas caixas de dados.

O "takt time" é a frequência com que você deve produzir uma peça ou produto, baseado noritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. O takt time é calculado dividindo-se otempo disponível de trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (emunidades) por turno.

Produzir de acordo com o takt parece simples, mas requer um esforço concentrado para:- fornecer resposta rápida (dentro do takt) para problemas- eliminar as causas de paradas de máquinas não planejadas_eliminar tempos de troca em processos fluxo abaixo, tipo processos de montagem

II

Note:Em algumas indústrias, tais como distribuição, produtos por encomenda e de processo contínuo,pode ser necessária alguma criatividade para definir as "unidades" de demanda dos clientes.Uma solução é definir uma "unidade" como sendo quanto trabalho pode ser feito no seuprocesso gargalo em um "takt" de, por exemplo, 10 minutos. Então divida os seus pedidos emunidades deste intervalo takt.

44

ilhas isoladas

Procedimento 2. Desenvolva umfluxo contínuo onde for possível

o fluxo contínuo significa produzir uma peça de cada vez,com cada item sendo passado imediatamente de um estágiodo processo para o seguinte sem nenhuma parada (e muitosoutros desperdícios) entre eles. O fluxo contínuo é o modomais eficiente de produzir e você deveria usar muitacriatividade ao tentar implementá-lo.

O ícone de mapeamento que usamos para indicar o fluxocontínuo é simplesmente a caixa de processo. No seu desenhodo estado futuro, cada caixa de processo deveria descreveruma área do fluxo. Assim, se você introduzir mais fluxocontínuo no seu estado futuro, então duas ou mais caixas deprocesso do estado atual se fundiriam em uma caixa nomapa do estado futuro.

Às vezes, você poderá querer limitar a extensão de um fluxocontínuo puro porque os processos conectados a um fluxocontínuo também fundem todos os lead times e os temposmortos. Uma boa abordagem pode estar em iniciar com acombinação de um fluxo contínuo e um pouco de FIFO esistema puxado. Depois, amplie o fluxo contínuo na medidaem que os processos tornam-se mais confiáveis, o númerode troca próximo de zero, e equipamentos menores sãodesenvolvidos.

'fluxo contínuo

materialA~B~C produto

acabado

Parte 111- O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 45

• alguns processos são projetados para operar em tempos de ciclo muito rápidos oulentos e necessitam mudar para atender a múltiplas famílias de produtos (por exemplo:estamparia ou injeção).

• alguns processos, como os localizados nos fornecedores, estão distantes e o transportede uma peça de cada vez não é realista.

• alguns processos têm "lead time" muito elevado ou não são muito confiáveis paraligarem-se diretamente a outros processos em um fluxo contínuo.

Procedimento 3. Use supermercados para controlar aprodução onde o fluxo contínuo não se estende aosprocessos fluxo acima

Frequentemente há pontos no fluxo de valor onde o fluxo contínuo não é possível e fabricar emlotes é necessário. Pode haver muitas razões para isto, incluindo:

Resista à tentação de programar estes processos através de uma função de programaçãoindependente, porque um programa é só uma estimativa do que o próximo processo realmenteprecisa. Ao invés disto, controle a produção ligando-os aos clientes posteriores, maisfreqüentemente através de um sistema puxado baseado em supermercados. Em resumo, vocênormalmente precisa instalar um sistema puxado onde o fluxo contínuo é interrompido e oprocesso anterior ainda deve operar com base em lotes.

produto

------+ B

Sistema puxado com supermercadoKANBANd. ·produçlo· KANBANd. ·r.tirada·

.-----0----1 r----- __ ---------II 11 I

ti 11 I

11 Ip~e •• o proce•• o

fornecedor I I cliente

A -----~---.--------produto I

ISUPERMERCADO

CD PROCESSO CLIENTE vai ao supermercado e retira o que precisa e quando precisa.® PROCESSO FORNECEDOR produz para reabastecer o que foi retirado

OBJETIVO: Controlar a produção no processo de fornecimento sem tentar programarControlar a produção entre os fluxos

Note:Um kanban de "produção" dispara a produção de peças, enquanto um kanban de "retirada" éuma lista de compras que instrui o movimentador de materiais a pegar e transferir peças.

46

o objetivo de colocar um sistema puxado entre dois processos é ter umamaneira de dar a ordem exata de produção ao processo anterior, semtentar prever a demanda posterior e programar este processo. Sistemapuxado é um método para controlar a produção entre dois fluxos. Liber-te-se dos elementos do seu MRP que tentam programar as diferentesáreas de sua planta. Deixe as retiradas do processo posterior do super-mercado determinar quando o processo anterior vai produzir e em quequantidade.

Há inúmeros ícones associados ao sistema puxado com supermercado:

G D .-i15SJ-retirada kanban de kanban chegando

produção em lotes

~~

~ Vsupermercado kanban de posto kanban de

retirada kanban sinalização

o ícone supermercado é aberto no lado esquerdo, de frente para oprocesso fornecedor porque esse supermercado pertence ao processo defornecimento e é usado para programar aquele processo. No chão defábrica, os supermercados deveriam normalmente estar localizadospróximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele processo ater uma noção visual das necessidades e usos do cliente. Oresponsávelpela movimentação de material do processo "cliente" vem então aosupermercado do fornecedor e retira o que precisa. Estas retiradasacionam o movimento do kanban impresso (geralmente cartões) desdeo supermercado até o processo fornecedor, onde eles são usados comoa única instrução de produção para aquele processo.

Antes de você decidir-se a usar qualquer sistema puxado comsupermercado, tenha certeza que você introduziu o fluxo contínuo emtantos estágios do processo quanto forem possíveis. Vocênão deveestabelecer sistemas puxados, com os supermercados de estoque entreos processos e a necessidade de um manuseio de material extra, amenos que você realmente precise.

máx. 20 f"Ifo'lt

- FIFO~

bola parapuxado

sequenciado

48

Note:

Os sistemas puxados são um ótimo caminho para controlar a produção entre processos que nãopodem estar diretamente ligados em um fluxo contínuo, mas às vezes não é prático manter umestoque para todas as possíveis variações de peças em um supermercado. Exemplos incluempeças sob encomenda (onde cada peça produzida é única), peças que têm uma curta vida dearmazenamento e peças dispendiosas que são usadas com pouca frequência .

• Em alguns destes casos você pode usar um FIFO ("first in, first out", primeiro a entrar,primeiro a sair) entre dois processos separados para substituir um supermercado e manter umfluxo entre eles. Pense em uma linha FIFO como um canalete que pode armazenar somenteuma quantidade limitada de estoque, com o processo fornecedor na entrada do canalete e oprocesso cliente na saída. Se a linha FIFO encher, o processo fornecedor deve parar deproduzir até o cliente ter esgotado parte do estoque.

Por exemplo, você despacha para um processo de galvanização externo uma vez por dia. Ogalvanizador pode trabalhar somente 50 peças por dia, então você estabelece uma linha FIFOcapaz de armazenar no máximo 50 peças de trabalho de galvanização. Sempre que a linhaestiver cheia, o processo anterior pára de produzir peças para serem galvanizadas. Destamaneira, a linha FIFO evita a superprodução no processo fornecedor, mesmo sabendo que oprocesso fornecedor não está conectado à galvanização via fluxo contínuo ou à umsupermercado. Quando uma linha FIFOestiver cheia, nenhum kanban adicional é enviado aoprocesso anterior. (Note que algumas pessoas referem-se ao enfoque FIFO como "CONWIP".)

• Às vezes você pode instalar um "puxado sequenciado" entre dois processos ao invés de umsupermercado completo com todas as peças incluídas. Puxado sequenciado significa que oprocesso fornecedor produz uma quantidade pré-determinada (freqüentemente umasubmontagem) de uma peça, diretamente a partir do pedido do processo cliente. Isto funcionase o "Iead time" do processo fornecedor for suficientemente curto para produzir sobencomenda e se o processo cliente seguir as regras rígidas do encaminhamento dos"pedidos". O puxado sequenciado é chamado às vezes de "sistema da bola de golf" porquebolas ou discos coloridos (que rolam suavemente em um canalete para o processo fornecedor)são usados para fornecer ordens de produção.

Um exemplo de uma IILinha FIFO"

. - - - - - -\ kanb.n)- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,, ', ',

máximo 50 peças Processo-Linha FIFO ~ I--....!p:.,..o...;..s_te:;.:..r.:...;.io.;..r--l

Processoanterior

Supermercado

Procedimento 4. Tente enviar a programação do clientepara somente um processo de produção.

Através do uso do sistema puxado com supermercado, você geralmente precisará programarsomente um ponto no seu fluxo de valor porta-a-porta. Este ponto é chamado de processopuxador ("pacemaker") porque a maneira como você controla a produção neste processo define oritmo para todos os processos anteriores. Por exemplo, flutuações no volume de produção noprocesso puxador afetam a capacidade necessária nos processos seguintes. A seleção desseponto de programação também determina quais elementos do seu fluxo de valor tornam-separte do "lead time" do pedido do cliente até o produto acabado.

Note que as transferências de materiais do processo puxador até os produtos acabados devemocorrer como um fluxo (nenhum supermercado ou puxadas posteriores ao processo puxador).Por causa disto, o processo puxador é freqüentemente o último processo em fluxo contínuo nofluxo de valor porta-a-porta. No mapa do estado futuro. o puxador é o processo de produçãoque é controlado pelos pedidos dos clientes externos.

: :

t

Selecionando o 66Processo Puxador"

..................

t

. .

t~ •••••••• z

3'(5 L...----.....I

f

cliente

SUPERMERCADO

, .

t

~êf

proc ••• o 2 proc ••• o 3 proc ••• o 4

- FIFO-- - FIFO -- cliente

proc ••• o ,

SUPERMERCADO

* Note:Com produtos sob encomenda e "job shops", o ponto de programação geralmente precisa estarmais próximo dos processos iniciais.

Parte 111• O QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO? 49

Quanto mais você nivela o mix de produto no processo puxador, mais aptovocê estará para responder às diferentes solicitações dos clientes com umpequeno "lead time", enquanto mantêm um pequeno estoque da produtosacabados. Isto também permite que seus supermercados seguintes sejammenores. Mas fique consciente que nivelar o mix requer um pouco desacrifício na montagem, tais como mais trocas e esforço para mantertodas as variações de componentes na linha durante todo tempo (paraeliminar o tempo de troca). Sua recompensa é a eliminação de grandesquantidades de desperdício no fluxo de valor.

Procedimento 5. Distribua a produção dediferentes produtos uniformemente nodecorrer do tempo no processo puxador.(Nivele o mix de produção)

A maioria dos departamentos de montagem provavelmente acha mais fácilprogramar longas corridas de um tipo de produto e evitar as trocas. Masisto cria sérios problemas para o resto do fluxo de valor.

Agrupar os mesmos produtos e produzi-los todos de uma vez, dificulta oatendimento dos clientes que querem algo diferente do lote que está sendoproduzido. Isto exige que você tenha mais produtos acabados em estoque -na esperança de que você terá a disposição o que o cliente quer - ou "leadtime" mais longo para atender um pedido.

Lotes na montagem também significam que componentes manufaturadosserão consumidos em lotes, que aumentam os estoques em trânsitonecessários nos supermercados anteriores em todo o fluxo de valor. E,porque a variação na programação da montagem final é amplificada, quandovocê se movimenta em direção aos processos anteriores, os estoques emprocesso tenderão a aumentar quanto mais para trás você for no fluxo.

Nivelar o mix de produtos significa distribuir a produção de diferentesprodutos uniformemente durante um período de tempo. Por exemplo, aoinvés de montar todos os produtos "Tipo pt pela manhã e todos os "Tipo B"pela tarde, nivelar significa alternar repetidamente entre menores lotes de1~'e"B".

o ícone para nivelar é este símbolo, que éinserido em uma seta do fluxo de informação loxoxl Nivelamento

da carga

50

Procedimento 6. Crie uma "puxada inicial" coma liberação e retirada de somente um pequeno euniforme incremento de trabalho no processopuxador. (Nivele o volume de produção)

Muitas empresas liberam grandes lotes de trabalho para os seus processos nochão de fábrica, o que causa vários problemas:

• Não há uma noção de takt time (não há uma "imagem takt") e nenhuma"puxada" à qual o fluxo de valor possa responder.

• O volume de trabalho realizado normalmente ocorre de forma irregular nodecorrer do tempo, com picos e depressões que causam sobrecarga extra nasmáquinas, pessoas e supermercados.

• A situação torna-se difícil de monitorar: "estamos atrasados ou adiantados?"• Com uma grande quantidade de trabalho liberado para o chão de fábrica,

cada processo no fluxo de valor pode alterar a seqüência dos pedidos. Istoaumenta o "lead time" e a necessidade de acelerar.

• Responder às mudanças dos pedidos dos clientes torna-se muito complicado,o que pode frequentemente ser visto em um fluxo de informação muitocomplexo nos desenhos do estado atual.

Estabelecer um ritmo de produção consistente ou nivelado cria um fluxo deprodução previsível que, por sua natureza, o alerta para os problemas de talmodo que você pode tomar rápidas ações corretivas. Um bom lugar paracomeçar é liberar regularmente apenas uma pequena e consistente quantidadede trabalho (geralmente entre 5 a 60 minutos) no processo puxador esimultaneamente retirar a mesma quantidade de produtos acabados.Chamamos esta prática de uma "retirada compassada".

Chamamos o incremento consistente de trabalho de "pitch" e frequentementecalculamos o incremento "pitch" baseado na quantidade de embalagens nocontainer (número de peças acabadas que um container carrega), ou ummúltiplo ou fração daquela quantidade. Por exemplo, se o seu tempo takt = 30segundos e seu tamanho da embalagem = 20 peças, então seu pitch = 10minutos (30 segox 20 peças = 10 minutos). Em outras palavras, a cada 10minutos:

a) dê instruções ao processo puxador para produzir a quantidade parauma embalagem;

b) retire a quantidade de produtos acabados relativa a um "pitch".

Neste caso, pitch significa multiplicar seu takt time por uma quantidade detransferência de produtos acabados no processo puxador. Isto então torna-se aunidade básica de sua programação da produção para uma família de produto.


1 Semana

Qual é a referência de tempo da suaorganização?• Qual incremento de trabalho você está liberando?• Com que frequência você sabe do seu desempenho em relação à demanda do cliente?

1 Dia

1 Turno

1 Hora

1 Pitch D

Uma maneira de pensar sobre o "pitch" é considerá-Io como a "referência de tempo daadministração". Como você sabe do desempenho em relação à demanda do cliente? Se vocêlibera uma semana de trabalho para o chão da fábrica de uma vez, então a resposta éprovavelmente "uma vez por semana". É impossível produzir no tempo takt nesta situação.Não há "imagem takt"! Entretanto, se você estiver programando e checando a produção a cadapitch, então você pode rapidamente responder a problemas e manter o takt time. Assim comonão queremos transferir material em grandes lotes, não queremos transferir instrução deprodução (informação) em grandes lotes também.

Quadro de nivelamento da carga (Heijunka box)Kanbans são atendidos da esquerda para a direita na medida do incremento "pitch"

s

tipo

uma fileirapor tipo

de produto•• A

tipo

B

tipo

c

tuma coluna por pitchpitch = 10 minutos

kanban

52

Há muitas maneiras de se viabilizar a liberação de pequenas e uniformes quantidades detrabalho. Uma ferramenta usada em algumas empresas para ajudar a nivelar o mix e o volumede produção é um quadro de nivelamento da carga (ou "heijunka box"), Um quadro denivelamento de carga tem escaninhos com cartões kanban para cada intervalo pitch e umafileira de escaninhos para o kanban de cada tipo de produto. Neste sistema, o kanban indicanão só a quantidade a ser produzida, mas também quanto tempo leva para produzir estaquantidade (baseado no takt time). Os kanban são colocados (carregados) no quadro denivelamento na sequência do mix desejado por tipo de produto (veja ilustração). O responsávelpela movimentação de materiais retira esses kanbans e os leva até o processo puxador, um decada vez, no incremento pitch.

O ícone para nivelar o ritmo de produção é o mesmo símbolo para o nivelamento do mix (veja oprocedimento 5 mencionado anteriormente), porque um pré-requisito para a produção enxuta éque tanto o mix como o volume de produção estejam nivelados.

Um exemplo de retirada compassada

:/1/ :/

:/1/ :/1/ :/1/ ./ :/

:/1/ :/1/ :/1/ :/ :/

Pedidodo Cliente

(repita o ciclo a cada MpitchHIPROCESSOPUXADOR

G EXPEDiÇÃO _~ ..•4IlJ"

@-JlAPegue uma quantidade

"pitch" prontaMova as peças acabadas parao supermercado ou expediçAo


tempo disponível ------- ••••••~ ,...-----.....,por dia .-- ••••-- tempo disponível para trocas

Procedimento 7. Desenvolva a habilidade de fazer "todapeça todo dia" (depois a cada turno, a cada hora ou paleteou pitch) nos processos de fabricação anteriores aoprocesso puxador

Através da redução dos tempos de troca e produzindo lotes menores nos processos anteriores,esses processos serão capazes de responder às mudanças posteriores mais rapidamente. Por suavez, eles requererão ainda menos estoque nos supermercados. Isto se aplica tanto para amanufatura de partes discretas como para indústrias de processo.

Em geral, registramos o tamanho do lotes ou "TPT" nas caixas de dados. "TPT" significa "todapeça todo ....", depois você pode definir o tempo como semana, dia, turno, hora, pitch ou takt.Isto descreve com que freqüência um processo se modifica para produzir todas as variações deuma peça. Um objetivo inicial em muitas plantas é fazer ao menos "toda peça todo dia" parapeças com altos volumes.

Note:Um método para determinar os tamanhos de lotes iniciais nos processos de fabricação é baseá-los no tempo que você tem para dedicar-se às trocas.

Por exemplo, se você tem 16 horas disponíveis por dia e demora 14,5 horas para atender ospedidos, então há 1,5 hora disponível para trocas. (Um objetivo ideal é aproximadamente 10%de tempo disponível para ser usado nas trocas). Neste caso, se o tempo atual das trocas é de15 minutos, então você pode fazer 6 trocas por dia. Para produzir lotes pequenos com maiorfreqüência, você deve reduzir o tempo de troca e/ou melhorar o tempo de utilização dasmáquinas.

54

família de produtos

plano de trabalho

o Mapa do Estado Futuro

o objetivo de mapear o fluxo de valor é destacar as fontes de desperdício e eliminá-Ias atravésda implementação de um fluxo de valor em um "estado futuro" que pode tornar-se umarealidade em um curto período de tempo. A meta é construir uma cadeia de produção onde osprocessos individuais são articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo contínuo oupuxada, e cada processo se aproxima o máximo possível de produzir apenas o que os clientesprecisam e quando precisam.

Assumindo que você está trabalhando em uma fábrica já existente com processos e produtosexistentes, parte do desperdício em um fluxo de valor será o resultado do projeto do produto,das máquinas e equipamentos já comprados e da localização longínqua de algumas atividades.Essas características do estado atual provavelmente não podem ser mudadas imediatamente. Amenos que você esteja envolvido na introdução de um novo produto, a primeira iteração de seumapa do "estado futuro" deveria considerar o projeto do produto, as tecnologias de processo e alocalização e estrutura da planta como dados e procurar remover todas as fontes de desperdícionão causadas por essas características, tão rápido quanto possível. (Coma exceção de comprasmínimas, pense: "Oque nós podemos fazer com o que temos"?). As iterações subsequentespodem focalizar nos itens produto, projeto, tecnologia e localização.

Temos notado que o apoio mais útil para ajudar as pessoas a desenhar os mapas de estadofuturo é a seguinte lista de questões. Na medida em que você desenvolve os seus conceitos doestado futuro, responda as seguintes questões basicamente na ordem que se segue.Considerando as respostas a elas. marque as idéias do estado futuro com um lápis vermelhodiretamente no seu mapa do estado atual. Uma vez que você tenha trabalhado as suas idéiassobre o mapa futuro desse modo, você pode desenhar um mapa do estado futuro.

Parte IV - O MAPA DO ESTADO FUTURO 57

58

QUESTÕES CHAVE PARAO ESTADO FUTURO

1) Qual é o takt time, baseado no tempo de trabalho disponível dosprocessos fluxo abaixo que estão mais próximos do cliente?

2) Você produzirá para um supermercado de produtos acabados do qual osclientes puxam ou diretamente para a expedição? (A resposta a essaquestão depende de diversos fatores tais como os padrões de comprados clientes, a confiabilidade dos seus processos e as características deseu produto. Produzir diretamente para a expedição exigirá um fluxo dopedido à entrega confiável, e com lead time curto ou então mais estoquede segurança. Felizmente, o seu lead time do pedido à entrega envolveapenas aqueles processos desde o processo puxador até a entrega).

3) Onde você pode usar o fluxo contínuo?

4) Onde você precisará introduzir os sistemas puxados comsupermercados a fim de controlar a produção dos processosfluxo acima?

5) Em que ponto único da cadeia de produção ("o processo puxador") vocêprogramará a produção? (Lembre-se que todas as transferências demateriais posteriores ao processo puxador precisam ocorrer em fluxo)

6) Como você nivelará o mix de produção no processo puxador?

7) Qual incremento de trabalho você liberará uniformemente do processopuxador?

8) Quais melhorias de processo serão necessárias para fazer fluir o fluxo devalor conforme as especificações do projeto de seu estado futuro? (Este éo momento para registrar quaisquer melhorias nos equipamentos e nosprocedimentos que serão necessários, tais como reduzir os tempos detrocas ou melhorias do tempo útil da máquina. Usamos o ícone ~necessidade de kaizen para indicar esses pontos no processo.) ~

III

•I

IIIIIII

I

IIIIIIII

I

Desenhando o Mapado Estado Futuro

Quando olhamos novamente para o mapa do estado atual do suporte dacoluna de direção da ABC,quais problemas notamos? Talvez o maisimpressionante seja a grande quantidade de estoques, os processos nãoconectados (cada um produz segundo a sua própria programação)empurrando sua produção para frente e o longo lead time emcomparação ao pequeno tempo de processamento. Oque pode ser feitosobre isto? Deixaremos as questões-chave serem o nosso guia.

Questão 1. Qual é o takt time da ABC paraa família de produtos escolhida?

Ocálculo do takt time começa com o tempo de trabalho disponível paraum turno na área de montagem da ARC, que é de 28.800 segundos (8horas). Disto você subtrai todo o tempo de não trabalho, que são doisintervalos de 10 minutos para cada turno. Esse tempo de trabalhodisponível é dividido pela demanda do cliente de 460 unidades por turnopara chegar a um takt de 60 segundos.

Tempo de trabalho disponível: 28.800 - 1200 = 27.600 segundospor turno

Tempo de trabalho disponívelDemanda do cliente

27.600 s -ê- 460 unopor turno

Takt time do suporte de direção da ABC = 60 segundos

Oque este número do takt time representa é que, para atender ademanda do cliente dentro do tempo de trabalho disponível, a ABCprecisa produzir um suporte de direção a cada 60 segundos noprocesso de montagem. Este número não inclui o tempo para paradasde equipamentos, mudanças entre os suporte da direção esquerda edireção direita ou para produzir refugos. AABCpode decidir por umciclo de montagem mais rápido do que o takt, se não puder eliminarimediatamente os problemas de parada de máquinas por exemplo, maso takt time é um número de referência definido pelo cliente e não podeser mudado pela Estamparia ABC.

Questão 2. A ABC deveria produzir suportesde direção para um supermercado de produtosacabados ou diretamente para a expedição?

Na ABC,os suportes de direção são peças pequenas (fáceis de armazenar)que tem apenas duas variedades. A demanda dos clientes aumenta ediminui imprevisivelmente e a ABCnão tem certeza sobre a confiabilidadedas mudanças a serem feitas no estado futuro. Assim, a ABCoptou porcomeçar com um supermercado de produtos acabados e mais tardeaproximar-se do objetivo de produzir para a expedição.

AABCpode usar a previsão de trinta dias dos clientes para determinar acapacidade de produção necessária no período imediatamente seguinte. (Asplantas enxutas periodicamente ajustam o número de operadores namontagem - e redistribuem os elementos de trabalho - para compatibilizarcom as mudanças na demanda). AABCdeterminará a produção efetiva pormeio de kanban, retomando para a célula de montagem/solda a partir dosupermercado de produtos acabados.

Na medida em que o consumidor compra em múltiplos de bandejas de 20suportes, essa é uma opção simples de escolha do tamanho do kanban. Ouseja, cada bandeja de 20 suportes de direção direita ou esquerda nosupermercado de produtos acabados, possui um kanban de produção. Namedida em que o departamento de expedição retira as bandejas dosupermercado para realizar a entrega, o kanban destas bandejas é enviadode volta para a montagem. Cada um destes kanban diz essencialmente: "oconsumidor acabou de consumir 20 suportes de direção direita (ouesquerda), por favor faça outros 20".

I~

I

Note:Para produtos sob encomenda você não deverá ser capaz de criar umsupermercado de produtos acabados. (veja diagrama na parte baixa dapágina 49).

60

Exemplo: Montando para um Supermercadoo supermercado programa a montagem (opção da ABC)

Pedidodo Cliente

=---~-----.• •· .· .· .···,

MONTAGEM EXPEDiÇÃO IhG t-------I_~ .•

Exemplo: Montando diretamente para a Expediçãoo Controle da Produção programa a montagem

Pedidodo Cliente

MONTAGEM EXPEDiÇÃO

•...


Questão 3. Onde a ABC pode introduzir fluxo contínuo?

o "gráfico de balanceamento do operador" ("operator balance chart") abaixo resume os temposatuais totais dos ciclos para cada processo. O ciclo da operação de estamparia é muito rápido (1segundo por peça) e há trocas para servir às várias linhas de produtos. Desse modo, incorporá-10 em um fluxo contínuo, o que significaria reduzir o ciclo para aproximá-lo do takt time ededicá-lo à família de produto suporte da direção, não é prático. Isso resultaria em uma prensamuito sub-utilizada e a necessidade de comprar outra prensa cara para as outras linhas deprodutos da ABe! Faz mais sentido fazer funcionar as prensas da ABe como uma operação emlote e controlar a sua produção com um sistema puxado com supermercado.

Examinando as duas estações de trabalho de montagem, notamos que seus tempos de ciclo nãosão muito diferentes e estão próximos do takt time. Essas estações de trabalho também já sãodedicadas à família de produto suporte da direção, de modo que o fluxo contínuo na montagemcertamente é uma possibilidade. Omesmo é verdadeiro para as duas estações de solda, onde otrabalho poderia também passar diretamente de uma etapa de solda para a próxima em umfluxo contínuo.

O que impede a ABe de ter um fluxo contínuo completo, desde a solda até a montagem, umasituação sem estoques (ou um máximo de uma peça nos processos automatizados) entre ospassos? De fato, nada. O enfoque enxuto significa que os quatro processos devem ficarimediatamente próximos (tipicamente em um arranjo celular). fazer com que os operadorescarreguem ou passem as peças de uma etapa do processo para a outra e distribuir os elementosde trabalho de tal modo que o conteúdo do trabalho do operador fique um pouco abaixo do takttime.

Estamparia ABe tempos de ciclo atuais•

62s.I

••I

takt time60

segundos

62

15.

ca_.~caa.Eca•••cnQ)

Dividindo o conteúdo total de trabalho de solda e montagem pelo takt time (187 segundosdividido por 60) revela que 3,12 operadores seriam necessários para trabalhar com a solda e amontagem em um fluxo contínuo. Quatro operadores seriam subutilizados, mas umaredistribuição dos elementos de trabalho não seria suficiente para eliminar a necessidade deum quarto operador.

A próxima opção é eliminar o desperdício através do kaizen de processo para trazer o tempo deciclo abaixo do takt time. Uma meta do kaizen seria reduzir o conteúdo do trabalho de cadaoperador para 55 segundos ou menos (ou < 165 segundos de conteúdo de trabalho total). Seisto falhar, temos que considerar alguma hora extra. Com qualquer um dos enfoques, o quartooperador e o controlador de material que atualmente movimenta as peças entre os processosisolados, poderiam ser deslocados para outras atividades que verdadeiramente criem valor.

Para permitir a produção no takt time e nivelar o mix, um processo puxador típico deveriaidealmente ter pouco ou nenhum tempo de troca e mudar com muita freqüência. Deste modo,os tempos de troca na fixação da solda da direção esquerda e direção direita, precisam serreduzidos dos atuais dez minutos para alguns segundos. Uma preocupação com a melhoria daconfiabilidade da segunda solda (talvez através da melhoria da manutenção) também seránecessária.

Estamparia ABCTempos de ciclo da célula solda-montagem depois de um kaizen de processo

takt time60

segundos


Note que nesse mapa do estado futuro as quatro caixas de processo da solda e da montagemforam integradas em uma caixa de processo única para indicar um fluxo contínuo. Umpequeno esboço esquemático de uma célula dentro da caixa de processo também indica a idéiade manufatura celular.

II

.--------------•••••T IIESTAMPARIA SOLDA + MONTAGEM

DI6 nll1l1ldade = 1001.2 Turnos

iakt= 606i/C = 556TR=.0

64

MontadoraSão Jorge

18.400 pç5/mê5-12.000 "E"-6.400"D"

Bandeja = 20 peçae2 Turnoe

Primeira Visão do Mapa do EstadoFuturo Mostrando o Takt Time,a Célula de Solda/Montagem e oSupermercado de Produtos Acabados

D Gr----/EXPEDIÇÃO

II

I EPlataforma


Peças estampadasIdealmente, poderíamos introduzir uma minúscula prensa dedicada aos suportes de direção - oque chamamos de uma "ferramenta de tamanho certo" - e incorporaríamos esta mini-prensano fluxo contínuo da solda e montagem. Infelizmente, isto não é possível em um futuroimediato porque as máquinas deste tipo ainda não existem. Então, precisamos instalar umsupermercado e usar as retiradas do supermercado (puxadas) para controlar a produção depeças estampadas da direção do lado esquerdo e do lado direito.

Questão 4. Onde a ABC precisará introduzir o sistemapuxado com supermercado?

A Estamparia ABCdecidiu produzir suportes de direção para um supermercado de produtosacabados (veja questão 2). Dois supermercados adicionais - um para peças estampadas e umpara bobinas - são necessários para completar o mapa do fluxo de valor da ABCpara suportesde direção.

o projeto do sistema puxado começa com as necessidades dos clientes, e o cliente da estampariaé a célula de solda-montagem. A célula demanda aproximadamente 600 peças estampadas desuportes esquerdos e 320 de suportes direito. Os containers para as peças estampadas deveriamser formatados para permitir um manuseio fácil na célula (por exemplo, caixas plásticas quecabem em racks que usam a gravidade, próximas dos operadores). não primordialmente para aconveniência dos departamentos de estamparia ou de logística! Containers pequenos permitema ABCmanter as peças estampadas direitas e esquerdas sempre na célula. Isso reduz aindamais o tempo de troca esquerda-direita no processo puxador, onde as trocas muito frequentes(nivelando o mix) é um objetivo enxuto.

••II

•••

Cada container na célula - por exemplo, uma caixa onde cabem 60 peças estampadas, ou cercade uma hora da montagem de suporte de direção - terá um kanban de retirada dentro dele.Quando um operador da célula começa a utilizar partes de uma outra caixa, esse kanban deretirada é passado ao movimentador de materiais para que ele/ela vá ao supermercado de peçasestampadas e retire uma outra caixa de peças.

Okanban de retirada aciona o movimento das peças. O kanban de produção aciona a produçãodas peças. AABCpoderá colocar um kanban em cada caixa de 60 peças estampadas nosupermercado. Toda a vez que o movimentador de materiais remove uma caixa dosupermercado, um kanban será enviado de volta para a prensa. Isso instrui a estamparia aproduzir 60 peças, colocá-Ias na caixa e movimentá-Ias até a localização específica (o"endereçono supermercado") no supermercado de peças estampadas.

••••

66

Agora a estamparia não recebe mais uma programação do controle de produção. Com os íconesdo mapeamento, o fluxo fica assim:

;- - - - -~- - - - - .•••y

;----~._---.•••y

ESTAMPARIAa cada 60

peçasa cada 60

E._----~

peças SOLDA + MONTAGEM

._----~D

Entretanto, você já pode ter notado um problema com esse sistema puxado. Com um tempo deciclo de um segundo por peça e um tempo de troca de uma hora, a estamparia demoraria umahora para se preparar para produzir por apenas 60 segundos (60 peças) de produção. Até que otempo de troca seja reduzido substancialmente, repor o que foi retirado do supermercado daestamparia com base em caixa por caixa, não é muito prático.

Devido ao tempo de troca, a estamparia precisa produzir lotes maiores do que 60 peças entreas trocas. Com o objetivo inicial de "toda peça todo dia", a meta do tamanho de lote parasuportes de direção seria de aproximadamente 600 esquerdas e 320 direitas (oque aindanecessitará uma redução do tempo de troca). A estamparia manterá 1,5 dias de peças nosupermercado, meio dia a mais para garantir atrasos na reposição e alguns problemas deestampagem.

Assim, a ABCusará um kanban de sinalização para programar a estamparia. Nesse caso, okanban (frequentemente um triângulo de metal) para as peças de direção esquerda ou direitaserá trazido do supermercado para a prensa toda vez que o número de caixas no supermercadochegar a um ponto de alerta ("mínimo"). Quando um kanban triangular chega no quadro deprogramação da prensa, inicia-se uma troca e a produção de um lote pré-determinado de umapeça específica. A estamparia ainda não recebe uma programação do controle da produção.


E peças SOLDA + MONTAGEM

Desenhado com ícones, o fluxo agora se parece com isso:

lote

•. - - - ··V· - .. ;----~----- ..•••y

••••yESTAMPARIA

a cada 600 peçaseS'l.uerdas

ou 320 direiras

a cada 60

D._----~._----~

1,5 dia

o supermercado de peças estampadas, o kanban de retirada e de sinalização e os fluxos dekanban (linhas pontilhadas) são desenhados no mapa do estado futuro.

Bobinas

Para construir um fluxo de valor enxuto no nível da planta, o mapa do estado futuro tambémdeve mostrar um terceiro supermercado na doca de recebimento que armazena as bobinas deaço. Mesmo considerando que o fornecedor de aço da ARC não esteja pronto para receberkanbans e produzir de acordo com eles, a ARC ainda pode colocar um kanban interno deretirada em todas as bobinas e enviar esses kanban ao seu próprio departamento de controle deprodução, toda vez que uma bobina for usada. O controle de produção pode então solicitar asbobinas com base na utilização real, ao invés de se basear na melhor estimativa do MRP sobrea utilização futura. (MRPpode ainda ser usado para fornecer uma previsão de planejamento dacapacidade para o fornecedor de bobinas, mas os pedidos devem ser baseados na puxada).

Uma vez que o controle de produção solicitou as bobinas, o kanban correspondente pode sercolocado nos quadros específicos na doca de recebimento, indicando o dia que essas bobinasdeveriam chegar. Se há ainda kanbans no espaço reservado para o recebimento no dia anterior,então alguma coisa está errada com o fornecedor.

No momento, o fornecedor de aço está entregando as bobinas semanalmente. Se foremorganizados vários outros clientes ao longo de um sistema de entrega tipo "milk run" (coletaprogramada) deve ser possível conseguir o total de aço necessário em bases diárias, mesmo se ofornecedor de aço não reduzir os tamanhos de lotes mínimos para as entregas de bobina deaço. Com entregas diárias, a ARC pode eliminar 80% do estoque de bobinas, ao mesmo tempoem que regulariza e estabiliza a demanda para o fornecedor de aço.

68

Nosso progresso até aqui

Propusemos até agora uma célula semelhante à que muitas empresas têm implementado nosúltimos anos; a introdução da puxada para controlar a produção na estamparia e a entrega debobinas, "toda peça todo dia" na estamparia e instituir os "milk runs" para as entregas dofornecedor de matéria-prima da ABC. Através da construção de um quadro "antes e depois"(veja abaixo) do estado atual e do estado futuro até aqui, podemos notar que uma grandequantidade de desperdício pode ser removida através dessas ações.

Esses foram grandes passos a frente. Entretanto, se o resto do fluxo de informação da ABC nãomudar fundamentalmente, será muito difícil operar um fluxo de valor enxuto. Então,precisamos voltar aos clientes e repensar o fluxo de informação dos desejos do consumidor naforma como são enviados para a ABC e lá usados.

Melhoria do Lead Time da Estamparia ABe

Antes

PeçasEstoque em

LeadTimeTotal de

Bobinas Processo:Produtos

GirosdoEstampadas

Solda/MontagemAcabados de Produção

Estoque

5Dias 7,6 Dias 6,5 Dias 4,5 Dias 23,6 Dias 10

2 Dias 1,5 Dia fJ 4,5 Dias 8 Dias 30AtéAgora


AçosSão Paulo

IPrevls.ilodeIL----r-iC~O~N::rTnR?iO')jLiiE=-,-,\--t16semanasr\ DA PRODUÇÃO..•

r Pedido 11-__ ------14-----11 Diário I

lote

r•••y .• •• •• •• •• :•

r-a-;• •• •• •• •• •• •• ••...~ r------------~

•••••••••••IIIII,

ESTAMPARIA • •••SOLDA + MONTAGEM

~UÕ) -- (OU

Bobinas

• •••••Takt= 60 5

(na prensa)

70

T/C = 55 €i

1,5 Dia TR=.0

Dlaponll:1l11dade= 100i'.

2 Turnos

MontiadoraSão Jorge

18.400 pçs/mês-12.000 "E"-6.400"D"


Uma Segunda Visão do Mapa doEstado Futuro mostrando osSupermercados da Estamparia e deMatéria-Prima

G....-.--/

EXPEDiÇÃO

II

DPlataforma

I E


Atualmente, o cliente está enviando por fax uma previsão de noventadias, revisada uma vez por mês e fixa para trinta dias. Somando-se aisto, está enviando um pedido diário noturno através do IED(Intercâmbio Eletrônico de Dados - em linguagem simples, por linhatelefônica) para o computador de programação da ABe com asnecessidades de entregas do dia seguinte. Finalmente, há revisõesocasionais nas necessidades de entrega em bases emergenciais. Essassão enviadas por telefone, do departamento de logística do cliente paraa expedição da ABe durante o dia, assim que a montadora descobrirque as peças necessárias não estão disponíveis por alguma razão.

o que acontece com a informação enviada pelo cliente assim quechega na ABe? Na situação atual, a programação semanal éalimentada durante o fim de semana no sistema MRP que, entãoenvia instruções na segunda-feira de manhã para cada departamento- estamparia, solda I e II e montagem I e li - sobre o que fazerdurante a semana. Então, na medida que a informação adicional érecebida a cada noite e como cada departamento informaperiodicamente para o MRP o que exatamente fez naquele dia (porquea produção não segue como programada), as programações diárias deprodução são continuamente ajustadas para aproximar o que a ABeestá fazendo ao que o cliente quer.

Se isto parece complicado, é porque tentar operar com base emsistemas MRP nem sempre funciona bem. Há ainda uma freqüentenecessidade dos seres humanos de atropelar o sistema para evitarfaltas nos vários estágios da produção. A eventual solicitação de umcliente por mudanças emergenciais em seus pedidos, também requeruma intervenção humana e rompe toda a programação da produção,necessitando recálculos e retransmissão para as áreas deprocessamento.

Questão 5. Qual o único ponto da cadeiade produção (o processo puxador) que aABC deveria programar?

Já que todos os processos posteriores ao processo puxador precisamestar em fluxo, no exemplo da ABe o ponto de programação éclaramente a célula de solda/montagem. Não podemos programar nosprocessos anteriores (na estamparia) porque estamos planejandointroduzir um sistema puxado entre a estamparia e a solda/montagem. Esse ponto único de programação regulará o fluxocompleto de valor do suporte de direção.

Questão 6. Como a ABC deveria nivelar o mix deprodução no processo puxador?

Quando a entrega diária é feita para a montadora, 30 bandejas do suporte de direção esquerda(600peças) e 16 bandejas de suportes de direção direita (320 peças) são normalmentecarregadas no caminhão de cada vez. Se não formos cuidadosos, os 46 kanban de produçãoremovidos dessas bandejas antes do carregamento, serão enviados de volta para a célula desolda/montagem em um lote, conforme mostra o mapa do estado futuro até aqui. Se istoacontecer, a célula de solda/montagem provavelmente produzirá um lote dessas peças. Isto é, acélula produzirá todas as 30 bandejas do suporte de direção esquerda, e então trocaria parafazer as 16 bandejas do suporte de direção do lado direito, o que se pareceria com isto:

10 Turno 20 TurnoEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEDDDDDDDDDDDDDDDD

Na perspectiva da célula, isto parece fazer sentido porque minimiza o número de trocas nodispositivo da solda. Entretanto, na perspectiva do fluxo de valor, produzir em lotes é umcaminho errado. Produzir lotes de suportes na montagem aumentará o impacto de problemas,aumentará o lead time e significa que o supermercado de peças estampadas deve estar prontopara enfrentar aumentos repentinos de demanda. "Estar pronto" significa manter mais peçasestampadas estocadas no supermercado, o que aumenta ainda mais o lead time total, oculta osproblemas de qualidade na estamparia e, em geral, causa todos os desperdícios associados aoexcesso de produção.

Ao invés disso, se a célula de solda/montagem nivelar o mix de suportes uniformementedurante o turno, então a prensa (com tempo de preparação reduzido) terá tempo de sobra parareagir às puxadas da célula por peças da direção esquerda e da direção direita. Haverá tempopara reabastecer o que foi retirado, sem a necessidade de tanto estoque no supermercado deestampados.

Com o nivelamento, que demanda trocas muito mais freqüentes, o mix de produção debandejas de suportes na célula se pareceria mais com isto:

10 Turno 20 TurnoDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEED


CONTROLEDA PRODUÇÃO

Note:Permitir tais trocas frequentes na célula, provavelmente demandará manter todos os dispositivose variedades de componentes prontos, praticamente nas mãos dos operador. Entretanto, quandotodos os componentes são mantidos na linha, você pode precisar de alguns dispositivos à provade erro para evitar que os produtos errados sejam montados.

Aqui os benefícios da perspectiva do fluxo de valor deveriam tornar-se evidentes para você.Com um pouco de sacrifício para nivelar o mix de produção no processo puxador, o que podeparecer estranho naquela área, o fluxo completo de valor mostrará grandes melhorias no leadtime, qualidade e custo. Como você pode imaginar, esses benefícios são muito ampliados emfluxos de valor maiores e mais complexos do que o nosso exemplo da ABC.

Como podemos garantir que os kanbans retomando para a célula de solda/montagem, que sãoas instruções de produção, voltem em uma seqüência que nivele o mix de produtos durante oturno? Na ABChá dois lugares onde este nivelamento pode acontecer. (Supomos que a ABCdecidiu usar uma caixa de nivelamento de carga para ajudar a manter um mix de produçãonivelado, retiradas sincronizadas e uma puxada autêntica).

Opção A. O controle da produção pode colocar um kanban de retirada correspondente aopedido do cliente em uma caixa de nivelamento de carga próxima da doca de expedição, em umasequência mista direção esquerda - direção direita. Um controlador de materiais pega entãoesses kanbans na caixa de nivelamento, um de cada vez, no ritmo do incremento pitch (20minutos nesse caso), e move as bandejas de suportes do supermercado de produtos acabadospara a área de liberação, uma a uma, de acordo com o kanban de retirada.

~~o ----,I II I

t :E

Opção ALote de -----+Kanbans

Um Kanbande cada vez

:--~II

EXPEDiÇÃO

------~ Plataforma =====t::>1h'--------I ~

SOLDA + MONTAGEM

74

Assim que cada bandeja é puxada do supermercado, o kanban de produção nessa bandejaretoma para a célula em incrementos de tempo e em um padrão direção esquerda/direçãodireita que reflete exatamente o mix e o incremento pitch que o controle de produção tinhaestabelecido. (Esta opção de nivelamento está apresentada no mapa completo do estado futurodaABC).

Opção B. O controle de produção pode enviar os pedidos de hoje dos clientes para omovimentador de materiais, que retira todas as bandejas correspondentes no supermercado deprodutos acabados de uma só vez e as organiza para a expedição. Puxar as bandejas gera umapilha de kanbans de produção, que são colocados na caixa de nivelamento de carga próxima dacélula, na sequência mista direção esquerda/direção direita. Omovimentador de materiais dacélula de solda/montagem então retira o kanban de produção da caixa de nivelamento, um decada vez, no incremento pitch, e como resultado, a montagem produz um padrão misto dedireção esquerda/direção direita.

A desvantagem da Opção B comparada com a Opção A é que em B um lote completo deprodutos acabados é movido para a expedição de uma vez. Aprodução enxuta esforça-se paraevitar ou minimizar os lotes tanto quanto possível, sempre aproximando-se cada vez mais dofluxo contínuo. Entretanto, a Opção A requer alguém para movimentar repetidamente umabandeja por vez (no incremento pitch) não apenas da célula de solda/montagem para osupermercado de produtos acabados, mas também dos produtos acabados até o galpão deexpedição.

Lote de Kanbans C NTROLEDAPRODU ÃO

\-. r---~oxox}---~o

~ : 208 20

: ., :SOLDA + MONTAGEM "E]U0 0 coU ------. EJG

Opção B

Um Kanbande cada vez

EXPEDiÇÃO

_Pla_taf_orm_a ~ =~t>~


Quadro de nivelamento da carga da ABCpara suportes de direção (Uheijunka box")a célula solda/montagem recebe o kanban da esquerdapara a direita no incremento pitch

Questão 7. Qual incremento constante de trabalho a ABCdeveria liberar e retirar do processo puxador?

Como a ABCfornecerá uma imagem takt para a célula de solda/montagem e com quefreqüência checará a produção lá? Retomar todos os 46 kanbans (equivalente a dois turnos)para a célula de uma só vez não fornece uma imagem takt para a célula. Produzir um volumede trabalho desses com base em lotes deve ser evitado. Um incremento natural de trabalho nasolda/montagem, no caso da ABC,é o takt time de 60 segundos x 20 peças por bandeja = 20minutos. Este é o pitch do suporte de direção, correspondendo a um kanban para uma bandejade 20 suportes.

Isto significa então que a cada 20 minutos alguém vai até a célula de solda/montagem epergunta: "Como vão as coisas?". Não exatamente. O que esse pitch significa é que a ABCteráuma liberação sincronizada das instruções de trabalho e uma retirada sincronizada deprodutos acabados na célula de solda/montagem.

Cada coluna na caixa de nivelamento de carga do suporte de direção da ABCrepresenta umincremento pitch de 20 minutos. As duas fileiras são alocadas para os kanbans da direçãoesquerda e direção direita. A cada vinte minutos, o movimentador de material traz o próximokanban (o próximo incremento de trabalho) para a célula da solda/montagem e move asbandejas com suportes que acabaram de ser produzidas para a área de produtos acabados. Seuma bandeja não estiver terminada nos 20 minutos do incremento pitch, então a ABCsabe quehá um problema na produção (por exemplo, um problema com o equipamento de solda a ponto)que demanda atenção.

tuma coluna por pitchpitch = 20 minutos

tkanban

uma fileirapor tipo

de produto••

76

Questão 8. Quais melhorias de processo serãonecessárias para o fluxo de valor da ABC funcionar comoestá descrito no desenho do estado futuro?

Viabilizar os fluxos de material e de informação que imaginamos para a Estamparia ABCrequer as seguintes melhorias no processo:

• Redução do tempo de troca e do tamanho dos lotes na estamparia para permitir umaresposta mais rápida às demandas dos processos seguintes. Os objetivos são "toda peça tododia" e depois "toda peça todo turno".

• Eliminação do longo tempo (10 minutos) necessário para trocar o dispositivo da solda dadireção esquerda para a direção direita, tornando possível um fluxo contínuo desde a soldaaté a montagem.

• Melhoria da disponibilidade da segunda máquina de solda a ponto, pois ela estará ligada aosoutros processos em um fluxo contínuo.

• Eliminação de desperdício na célula de solda/montagem para reduzir o tempo de trabalho total paracerca de 165segundos ou menos (quepermite usar 3 operadores no nível de demanda atual).

Marcamos estes itens em nosso "mapa do estado futuro" com o ícone necessidade de kaizen.

Deveríamos descobrir também como usar a tecnologia existente de estamparia - projetada paraproduzir estampas em volumes muito maiores do que o cliente para este produto deseja - deuma forma menos dispendiosa. O segredo aqui é reduzir o tempo de troca na prensa quetambém estampa peças para outras famílias de produto na planta, de tal modo que estamáquina possa fabricar lotes menores das duas peças que o nosso fluxo de valor necessita, ecom maior freqüência. Isso exigirá uma redução adicional do tempo de troca.

De fato, os métodos para reduzir os tempos de preparação na prensa são bem conhecidos e umaredução de tempo para menos de 10 minutos pode ser conseguida rapidamente. Com isto,podemos imaginar a prensa fazendo somente 300 estampas da direção esquerda e 160 estampasda direção direita (produção necessária por turno); e produzir as peças para os outros fluxos devalor e, fazer mais esquerdas e direitas no próximo turno.

TPT agora será equivalente a toda peça todo turno! Desta forma, o total de estoquearmazenado entre o processo de estamparia e a célula de solda/montagem deveria ser reduzidoem aproximadamente 85%.

Podemos agora desenhar o mapa do fluxo de valor completodo estado futuro, com os fluxos de informação, de materiale as necessidades de kaizen especificadas.

DÊ UMA OLHADA!


CONTROLEDAPRODU ÃOAços

SâoPaulo

Bobinas

(na prensa)

1,5 dia

78

loter---y-----. r- ~ -i :-----------· .. ~. .• • • ••• • • ••• • • •••. : . . •.T • • •

..~'- r~·----~-----• SOLDA + MONTAGEMESTAMPARIA

••••• -_. __ .

Takt e 60 5

T/C = 55 6

TR= .0'

DI6ponll;lllldade = 100%

2 Turnos

1656

TPT = 1TurnoTR -< 10 min

1.5dia

1,5dia

Previsão de90/60/30 dias Montadora

5ãoJorge

18.400 pçe/mês~12.000 "E"~6.400"D"


lôxoxj.~~.--------~

·----------~--1IIIIII

EXPEDiÇÃOIE1.: ••••••••• ~Plataforma_._ ~ D o Estado

Futuro doSuporte deDireção daEstampariaABC

2 Dias

2dia6

Tempo deProcessamento = 166 6

Lead 11mede Produçilo = 5dfas


Resumindo

A beleza em formular a questão número 8 em último lugar é que os seusesforços de melhoria do processo tornam-se subordinados ao projeto dofluxo de valor completo, ao contrário dos esforços de melhorias vagos eisolados. Agora as equipes podem ser alocadas para trabalhar nessasmelhorias de processo com uma visão clara do porque estão fazendo essasmelhorias.

Entretanto, tenha certeza, antes de lançar esses projetos de melhorias, decriar a puxada dessas melhorias. Isto é, ao invés de "empurrar" uma equipepara reduzir o tempo de preparação da prensa, comece pela de:frniçãode queem 30 dias, os tamanhos dos lotes na prensa serão reduzidos para 300 e 160peças. Isto cria um senso de urgência para fazer as melhorias no processo.Da mesma forma, não envie simplesmente uma equipe para eliminar otempo de trocar o dispositivo de fixação da solda e esperar que elesterminem. Comece por de:frnirque, em 14 dias, as etapas de solda emontagem serão arranjadas na orientação de um fluxo contínuo.

Quando comparamos os dados básicos do estado atual com o do estadofuturo, os resultados são absolutamente impressionantes. Em particular,devido ao nivelamento da produção na célula da solda/montagem e odesenvolvimento da habilidade de estampar toda peça todo turno, a ABCpode reduzir ainda mais o total de bobinas e peças estampadasarmazenadas nos supermercados. É claro que isto coloca uma grandepressão na manutenção da confiabilidade dos equipamentos e naprevisibilidade da produção de acordo com o ta.kt.

Com um lead time de produção reduzido em todo o chão de fábrica, oprocesso puxador operando de forma consistente segundo o takt time euma resposta rápida a problemas, a ABCpode confortavelmente reduzir ototal de estoque de produtos acabados a 2 dias. (Seos clientes da ABCnivelassem a sua programação, este estoque de produtos acabados poderiaser reduzido ainda mais.)

Comparado com as melhorias provisórias mostradas na tabela, onivelamento da produção na ABCreduziu ainda mais o lead time daprodução em outros 3,5 dias e mais do que dobrou o giro de estoque.

80

Melhoria do Lead Time da Estamparia ABC

Antes

E6toque em Total deBobinas

Peças Proce660: Produtos LeadTimeGiros doEstampadas Solda/Montagem Acabados de Produção Estoque

5 Dias 7,6 Dias 6,5 Dias 4,5 Dias 23,6 Dias 10

2 Dias 1,5 Dia RJ 4,5 Dias 8Dias 30

1,5 Dia 1,5 Dia RJ 2 Dias 5 Dias 48

FluxoContínuo& Puxada

ComoNlvelamento


A sua vez

Antes de você começar a criar o estado futuro para os seus próprios fluxosde valor - que acreditamos e esperamos que você fará muito brevemente -você pode precisar de alguma prática. Convidamos você a pegar outra folhade papel e desenhar o mapa do fluxo de valor do estado futuro para oexemplo da TWI na página 35 que você usou para praticar a criação dofluxo de valor do estado atual. Vocêpode comparar o seu mapa do estadofuturo com o nosso mapa olhando no Apêndice C.

Lembre-se que o que é "certo" em termos do mapa do fluxo de valor éaquilo que permite a você remover rapidamente as causas básicas dodesperdício. Portanto, por favor considerem o nosso mapa e as técnicas demapeamento como uma sugestão provocativa e revise as idéias básicaspara atender as suas necessidades específicas.

Atingindo o Estado Futuro

o mapeamento do fluxo de valor é somente uma ferramenta. A menos que você atinja asituação futura que você desenhou - e implemente partes dela em um curto período de tempo _seus mapas de fluxo de valor são praticamente inúteis.

Esta seção final do Aprendendo a Enxergar discute o desenvolvimento e a utilização de umplano anual do fluxo de valor e finaliza com algumas dicas gerenciais para desenvolver fluxosde valor enxutos.

o PLANO PARA IMPLEMENTAR SEU FLUXO DE VALOR NASITUAÇÃO FUTURA POPE SER UM DOCUMENTOCOMPACTO QUE INCLUI OS SEGUINTES ITENS:

1) Mapa do estado futuro

2) Qualquer mapa detalhado do processo ou layouts que são necessários

3) Um plano anual do fluxo de valor

Parte V - ATINGINDO O ESTADO FUTURO 85

No mapa do estado futuro da Estamparia ABC existem três loops-puxador, estamparia e fornecedor - demonstrado na página 89. Com essestrês loops em mente, o gerente do fluxo de valor do suporte de direção daABCpode dividir a implementação em etapas, por loop, que podem parecercom a página 88 .

Dividindo a implementação emetapas

Um mapa do fluxo de valor olha para o fluxo completo nas suasinstalações, ao contrário de somente focalizar nas áreas de processosindividuais, e na maioria dos casos não será possível implementar oconceito do seu estado futuro totalmente de uma só vez. Há muito a fazer!Assim, quebrar a implantação em etapas é uma das responsabilidades dogerente do fluxo de valor.

Talvez o ponto mais importante do plano de implementação do estadofuturo não seja pensar nele como a introdução de uma série de técnicas,mas encará-lo como um processo de construção de uma série de fluxosconectados para uma família de produtos. Para ajudar você a fazer isto,tente pensar em "loops do fluxo de valor".

Divida o seu mapa do fluxo de valor do estado futuro em segmentos ou"loops", como descritos abaixo e mostrado à direita:

o Loop Puxador: o loop puxador inclui o fluxo de material e de informaçãoentre o cliente e o seu processo puxador. Este é o loop mais próximo dofinal, e a maneira como você administra esse loop impacta todos osprocessos anteriores naquele fluxo de valor.

Loops adicionais: antes do loop puxador, existem os loops do fluxo dematerial e do fluxo de informação entre as puxadas. Isto é, cadasupermercado do sistema puxado no seu fluxo de valor normalmentecorresponde ao final de outro loop.

Você pode fazer um círculo nesses loops no seu mapa do estado futuro paraajudá-Io a enxergar os segmentos do fluxo que compõem o seu fluxocompleto de valor. Esses loops são uma excelente maneira de dividir osesforços de implementação do estado futuro em partes administráveis.

•

86

-----

I I

I 1 1Q. co xo ::l...I u..

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ESTADO FUTURO- ATINGINDO OParte V 87

Objetivos:• Desenvolver um fluxo contínuo desde a solda até a montagem (célula)• Fazer kaizen nos elementos de trabalho para reduzir o tempo do ciclo

total para 165 segundos ou menos• Eliminar as trocas na fixação da solda• Melhorar o tempo de utilização da solda n" 2 para 100%• Desenvolver um sistema puxado com um supermercado de produtos

acabados (eliminar as programações)• Desenvolver rotas para movimentar materiais entre os supermercados e

a célula

As Etapas de Implementação doEstado Futuro na ABC

Loop 1 : Puxador

Metas:• Somente 2 dias de estoque de produtos acabados no supermercado• Nenhum estoque entre as estações de trabalho• Operar a célula com 3 pessoas (de acordo com o nível atual de demanda)

Meta:• Somente 1,5 dia de estoque de bobina no supermercado

Loop 2: Estamparia

Objetivos:• Estabelecer um sistema puxado com supermercado de peças estampadas

(eliminar a programação na estamparia)• Reduzir os tamanhos dos lotes de estampados para 300 (E)e 160 (D)• Reduzir os tempos de troca na estamparia para menos de 10 minutos

Metas:• Somente 1,5 dia de estoque de suportes estampados no supermercado• Lotes de tamanhos de 300 e 160 peças entre as trocas

Loop 3: Fornecedor da bobina

Objetivos:• Desenvolver um sistema puxado com supermercado de bobina de aço• Introduzir entregas diárias de bobina

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-----------~Loops doFluxo deValor da

ABC

• Exatamente o que você planeja fazer e quando, etapa por etapa• Metas quantificáveis• Pontos de checagem claros com os prazos reais e o avaliador (es) definido (s).

o Plano do Fluxo de Valor

Seu mapa do estado futuro mostra onde você quer ir. Então agora você precisa criar uma outrafolha: um plano anual do fluxo de valor. Este plano mostra:

Aprimeira questão que geralmente surge no planejamento da implementação é; "qual deveriaser a sequência da implementação?" ou "por onde começamos?" Sugerimos que você responda aessas questões considerando os loops no seu fluxo de valor do estado futuro.

• onde o processo está bem entendido pelo pessoal• onde a probabilidade de sucesso é alta (para construir "momentum")• onde você pode prever um grande impacto financeiro (mas cuidado, isto pode levar

algumas vezes para áreas que têm muitos problemas importantes para serem resolvidos,que pode conflitar com o critério anterior)

Para escolher um ponto inicial você pode olhar para os loops:

Se você destacou os loops no seu mapa do estado futuro, você pode numerá-los na sequência doplano de implementação (use um lápis, porque os planos mudaml). Uma estratégia efetiva écomeçar a implementação no seu loop puxador e gradualmente subir no fluxo tanto quantonecessário. O loop puxador, sendo mais próximo do cliente fmal, age como um "cliente" interno econtrola a demanda nos loops anteriores. Na medida em que o fluxo no processo puxador torna-se enxuto e consistente, ele revelará problemas nos processos anteriores que demandarão maioratenção. Entretanto, a estratégia de "movimentação no sentido contra-fluxo" não impede você deimplementações simultâneas dos objetivos do estado futuro em mais de um loop no seu fluxo devalor. Por exemplo, frequentemente optamos por começar a trabalhar na redução de tamanhos delote e puxar em um loop de fabricação anterior, enquanto ainda estamos ajustando o fluxocontínuo e introduzindo o nivelamento no processo posterior ao loop puxador.

Dentro de um loop do fluxo de valor, uma sequência que as melhorias do seu fluxo de valorpodem geralmente seguir é uma que reflete as questões chave para o projeto do estado futurolista das na página 58.

Especificamente, as melhorias em um loop frequentemente seguem este padrão:1. Desenvolver um fluxo contínuo que opere baseado no takt time.2. Estabelecer um sistema puxado para controlar a produção.3. Introduzir o nivelamento.4. Praticar kaizen continuamente para eliminar desperdício, reduzir os tamanhos dos lotes,

encolher supermercados e estender o alcance do fluxo contínuo.

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Naturalmente você vai achar que esta sequência varia de caso a caso, e a distinção entre asetapas pode parecer muito sutil, pois elas estão realmente acontecendo ao mesmo tempo. Aindaassim, é benéfico para você ter este modelo sequencial geral na sua cabeça na medida em quevocê progride, reconhecendo que estes objetivos de implementação apoiam-se mutuamente.

Porque essa sequência de implementação definida acima? Primeiro, o fluxo contínuo dá a vocêo maior impacto frnanceiro em termos da eliminação de desperdício e redução do lead time. Étambém a área mais simples para se começar a trabalhar. (Não inicie um sistema puxado sevocê pode criar fluxo contínuo).

o fluxo contínuo com desperdícios mínimos significa eliminar o excesso de produção, que porsua vez implica que você deve (epode) padronizar os elementos do trabalho de tal modo que aprodução seja consistente e previsível com o seu takt time. Vocêprecisará então puxar comouma maneira de dar instruções de produção para o fluxo (e começar a sequência completa deprodução a partir do cliente, no caso do loop puxador). Finalmente, você precisará nivelar paraconseguir um fluxo enxuto sempre que tiver múltiplos produtos, simplesmente porque a faltade nivelamento significará que você ainda produz com base em lotes de diferentes produtos.Mesmo se você produz somente um produto, você ainda precisa nivelar o volume de produção.

Sobra ainda a última questão chave: "Quais melhorias de processo serão necessárias para ofluxo de valor fluir conforme especifica o projeto do estado futuro?". Desenvolver com sucessoo fluxo contínuo e a puxada nivelada exigem esforços diferenciados de trabalho de preparação.Por exemplo, antes de você alcançar um alto grau de nivelamento, você terá que conquistar ahabilidade de efetuar trocas rápidas. Ou, antes de você esperar que as suas células demontagem operem eficientemente no takt time, você precisará de uma alta capacidade de fazercerto a primeira vez e de confiabilidade das máquinas. Ou o seu processo de entrada de pedidosprecisa ser modificado.

Aqui está uma fonte de um outro potencial dilema: o que vem primeiro, esses processospreparatórios de melhorias ou a introdução de fluxo contínuo e da puxada nivelada? Certamente,ambos precisam mover-se conjuntamente de algum modo. Entretanto, julgamos que, quandoem dúvida, vá em frente fazendo melhorias no fluxo e deixe essas melhorias no fluxo guiar aimplementação das melhorias dos processos de apoio. Por outro lado, você pode trabalhar parasempre esforçando-se - e esperando - para alcançar um nível elevado de capacitação dosprocessos. A armadilha a ser evitada: não fique paralisado nas melhorias dos processos!

Uma vez que você tem a noção da ordem básica em que você quer implementar os elementos davisão do seu estado futuro, o gerente do fluxo de valor precisa escrevê-los como o plano anualdo fluxo de valor. O formato para o plano do fluxo de valor é mostrado no exemplo daEstamparia ABCna próxima página. Oplano lhe será familiar se você tem experiência compolíticas de desdobramento, ou pode parecer uma variação de um gráfico de Gantt.


DATA: 02/JAN/2004

GERENTE DA PLANTA: Eetella Maria PLANO ANUAL DOGERENTE DO Mauro VendraminiFLUXO DE VALOR:

Objetivo do LOOP Objetivo do METANegócio daF.V. Fluxo de Valor (mensurável) 2004

Família de Produtos

1 2 3 4

Melhorara • fluxo contínuo estoq,ue zero

rentabilidade da solda-montagem em processo

braçadeira de direção • kaizen para 165 s s165 sT/C••eliminar trocas na solda ~30s TR-..

1 ••dle;ponlbllldade100% -..da e;olda nO2puxador

••puxada dos 2diasdeprodutos acabados produtos acabados +

programação puxada••rotas do material ••••••

• puxar na estamparia 1.5dlae;estoque +programação puxada

2estamparia • troca na estamparia tamanho dos lotes

300/160 peçasTR<10min

••puxar bobinas com entregas diárias e

:3 entregas diárias s1.5 dia debobinas na prensa

fm1eced~

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FLUXO DE VALOR

Assinaturas

MANUTENÇÃOENGENHARIA

PROGRAMAÇÃO MENSAL

SINDICATO

PROGRAMAÇÃO DAREVISÃO

REVISOR DATA

PESSOARESPONSÁVEL

INDivíDUOS EDEPARTAMENTOSRELACIONADOS f------.------''

FAMílIA DE PRODUTOS:

5 6 7 8 9 10 11 12

GERENTEDA PLANTA

Braçadeirade Direção

Como você pode imaginar, a chave para tornar o plano anual do fluxo de valor útil é incorporá-10 no seu processo normal de negócios, particularmente no processo de orçamento. Nãoaprovar recursos sem um plano do fluxo de valor! Isto tornará mais fácil para ambos os lados- requerente e aprovador - uma vez que todos estão mais habituados a usar a ferramenta (omapa do fluxo de valor em sua função de "ferramenta de comunicação").

Vocêtambém pode usar o plano anual do fluxo de valor para avaliar o desempenho damanufatura quadrimestralmente ou mensalmente, como um método chave de avaliação dedesempenho: "Traga-me o seu mapa do fluxo de valor do estado futuro junto com umaavaliação honesta de progresso a cada três meses". Incluimos um exemplo de formulário derevisão do fluxo de valor na próxima página. Antes de uma revisão, o gerente do fluxo de valordeveria avaliar honestamente cada objetivo da implementação com:Z cumprido (O), um poucoatrasado (A), ou não cumprido (X).

A chave para uma avaliação efetiva do progresso é "administrar as exceções". Isto é, durante arevisão não se concentre primeiramente no que foi cumprido. Ao invés disso, concentre-se nositems X e, se sobrar algum tempo, os itens A. Para cada um destes itens em atraso, ogerente deveria perguntar ao gerente do fluxo de valor: "Oque você precisa para fazer esteitem acontecer? Assim, o gerente pode providenciar o suporte necessário.

A idéia por trás da revisão de fluxo de valor é algo que chamamos "plano baseado em tentativa-e-erro", que refere-se a combinação de dois processos de pensamento geralmente opostos:"planejamento" e "tentativa-e-erro". "Tentativa-e-erro" indica aceitar que nem tudo iráfuncionar de acordo com o plano e que, de fato, podemos aprender coisas úteis a partir doserros. Mas "baseado em plano" significa que o típico "laissez-faire", estilo "vamos tentar issoagora" do método "tentativa-e-erro" não é aceitável. Deve haver um esforço para trabalhar emdireção à realização do plano, mesmo que reconheçamos que o plano do fluxo de valor mudaráe evoluirá anualmente. Os desvios do plano são rigorosamente questionados e aceitos somentedepois que as tentativas mostraram que o plano não é adequado. Isto fornece a disciplinanecessária para conquistar as melhorias.

Vocêpode ou não querer incorporar a revisão trimestral do fluxo de valor dentro do seuprocesso de avaliação de pessoal. A vantagem de incorporar é: 1)trata-se de uma boaferramenta para a avaliação de desempenho, e 2) nada torna um processo tão relevante quantovinculá-lo a avaliações - e portanto recompensas. O negativo aqui, entretanto, é que a chavepara fazer funcionar a contínua revisão do estado atual/estado futuro é garantir oestabelecimento de metas viáveis e agressivas e uma avaliação correta. Quando vinculado àsavaliações do desempenho de pessoal, o plano do estado futuro tende a tornar-se menosagressivo e as avaliações de progresso mais generosas.

Uma sugestão final é conduzir suas revisões do fluxo de valor no chão da fábrica enquantocaminha ao longo do fluxo.

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DATA: Assinaturas

GERENTE DA PLANTA: REVISÃO DO FLUXO DE VALORGERENTE DOFLUXO DE VALOR:

_OBJETIVO NO I LOOP I OBJETIVOS E I CONDiÇÕES DO I AVALIAÇÃONIVEL DE PLANTA F.V. METAS PROGRESSO

MENSURÁVEIS

PONTOS E IDÉIAS PARA OSOBJETIVOS DO PRÓXIMO ANO

PROBLEMAS PENDENTES

~;iL;~DE PRODUTOS:lo-SUCESSO ~= SUCESSO LIMITADO X_FRACASSO

Como registrado anteriormente neste manual, a melhoria dofluxo de valor é basicamente uma responsabilidade daadministração. A administração deve entender que o seu papel éenxergar o fluxo total, desenvolver uma visão de um fluxoenxuto melhorado para o futuro e conduzir a suaimplementação. Você não pode delegar isso. Você pode pedir aopessoal de linba de frente para trabalhar na eliminação dosdesperdícios, mas somente a administração tem a perspectivade enxergar o fluxo total pois ele cruza os limites dosdepartamentos e das funções. De nossa experiência combinadaem muitas empresas em inúmeras indústrias nos últimosquinze anos, podemos constatar que são necessários osseguintes elementos:

A melhoria do fluxo de valor éresponsabilidade daadministração

Corno podemosfazer isto funcionar?

• Trabalhar constantemente para eliminar o excesso deprodução. Se você eliminar o excesso de produção, terá umexcelente fluxo.

• Uma firme convicção de que os princípios enxutos podem seradaptados para funcionar no seu ambiente, junto com umadisposição para tentar, falhar e aprender.

a que você freqüentemente não ouve a respeito é o processo de"tentativa-e-erro" que Taiichi Ohno enfrentou enquantoprocurava eliminar o excesso de produção najovem ToyotaMotor Corporation. Muitos erros simplesmente ocorrem devidoa dificuldade de implementar as mudanças nas práticasconsolidadas da produção em massa. Se você fizer issocorretamente, cada novo esforço estará mais próximo doobjetivo e somará ao seu conhecimento. Tais repetições sãoparte normal de qualquer esforço da implementação enxuta e osucesso será obtido por aqueles com determinação de trabalharpessoalmente para enfrentar os obstáculos.

• A administração precisa dedicar tempo e realmente aprendereste assunto por si própria - aprender ao ponto de poderensinar. E então precisa realmente ensinar, não basicamenteem uma sala de aula (embora isso também seja importante).mas em suas interações diárias com a equipe.

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Qualquer que seja o nível, do presidente ao supervisor de produção, as palavras e as ações dosgerentes devem estar dirigidas para a criação de um fluxo de valor enxuto. Simplesmente issonão funcionará se ficar relegado a alguns minutos das reuniões semanais da equipe detrabalho. Isto deve ser parte e parcela das atividades diárias. Pratique o conceito demapeamento apresentado aqui ao ponto dele tornar-se um instrumento instintivo decomunicação.

• Vocêprecisará de uma forma para fazer com que as pessoas sigam a sua liderança, nemsempre esperando por você para guiá-Ias. Comece por focalizar a sua organização em umnúmero relativamente pequeno de metas específicas (por exemplo: gerenciar através de mapasde fluxo de valor). Vocêpode considerar este processo como sendo um desdobramento depolíticas.

Eventualmente, você deveria evoluir até chegar a administração de políticas, que é um processomuito mais dinâmico em que os níveis mais baixos da organização tomam parte naformulação das políticas e na sua implementação. Na medida em que a sua organização enxutaamadureça, você perceberá que as políticas começam a emergir a partir da interação entre osníveis da organização, ao invés de simplesmente emanar de cima para ser desdobrada parabaixo.

• Apoio próximo da operação e não "grupos de trabalho autônomos". Apoio próximo daoperação significa: 1)todas as operações "indiretas" são consideradas "suporte" para asoperações diretas; e 2) o trabalho dessas operações de apoio (controle de produção, supervisão,dessas líderes de equipe, Iogística, manutenção, resposta a problemas) deve estar ligado ao takttime e ao pitch das operações diretas agregadoras de valor.

Se você está pedindo aos operadores para trabalhar no takt time, precisamos ser capazes degerenciar no mesmo padrão de takt time. Por exemplo, pergunte a si mesmo; "a minhaorganização de apoio (manutenção, etc.) responde aos inúmeros problemas encontrados naprodução dentro do takt time?" Se a resposta é "não" (e quase sempre é), então a suaorganização ainda não está preparada para operar a produção no takt time.


Ficamos sempre surpreendidos

pelas respostas que recebemos

quando andamos pelas

empresas, escolhemos um

produto ao acaso e fazemos

uma pergunta simples: "Quem

é responsável pelo custo,

qualidade e pontualidade de

entregas deste produto, desde

o começo até o fim?"

A resposta comum é: "Bem, a

logística é responsável por

transportar as peças entre os

estágios de produção; o gerente

do Departamento de Estampariaéresponsáv~porseguira sua

programação; o gerente do

Departamento de Solda éresponsável por seguir a sua

programação;o Departamento de Expedição éresponsável por liberar os

produtos na hora certa; o

Controle de Produção éresponsável por definir as

programações de todos os

departamentos; o chefe do

Departamento de Garantia da

Qualidade é responsável por

garantir que os defeitos fiquem

abaixo do nível mínimo aceitável

e ... "

Em resumo, ninguém éresponsável.

• Mudar o foco organizacional de departamentos para equipes deprodutos.

• Um "gerente do fluxo de valor" deve liderar as pessoas que operamos processos, não só na manufatura mas em todas as funçõesgerenciais, e assumir a responsabilidade pelos custos, qualidade eentrega dos produtos no estado atual enquanto mapeia e lidera aimplementação do estado futuro.

• Especialistas em "lean" que possam ajudar os gerentes do fluxo devalor a enxergar os desperdícios e a introduzir as práticas necessáriaspara remover as suas causas básicas.

No começo, a maioria dos gerentes do fluxo de valor e seuscolaboradores diretos serão beneficiados por um pouco de apoiotécnico para melhorar a sua visão, introduzir e refinar o fluxocontínuo, instituir as trocas rápidas nas máquinas, instalar umsistema puxado, nivelar a programação e daí por diante. Entretanto,os especialistas em "lean" devem ser os "mentores" e não osverdadeiros implementadores, com o objetivo claro de transferir todasas suas experiências enxutas para o gerente do fluxo de valor e aosoutros tão rápido quanto possível.

Procure garantir que seu grupo de promoção enxuta esteja realmenteno chão da planta, liderando as mudanças e colocando a "mão namassa" para resolver os problemas, ao mesmo tempo em que prestaatenção às necessidades reais da organização e dos clientes. Tambémprocure garantir que o seu grupo de promoção da função enxuta ajudeem todas as funções de negócio, não somente na manufatura.

Gerência Sênior

Gerente do Gerente do Gerente do EspecialistasFluxo de Valor Fluxo de Valor Fluxo de Valor 4 ~ em Lean

Os especialistas em "Iean" apoiam os implementadores e reportam-seà Gerência Sênior.

Note:A única forma que encontramos de realmente aprender os métodos enxutos é aplicar aspróprias técnicas, pondo a "mão na massa", com um pouco de apoio técnico. Temos certezaque isto é verdade para a grande maioria dos gerentes. A tragédia é que muitos gerentesquerem conservar um consultor especializado para resolver seus problemas imediatos, semprecisar ter um envolvimento ativo. É claro que descobrem que eles mesmos nunca são capazesde resolver seus próprios problemas e freqüentemente caem na espiral da dependência deconsultoria. Simplesmente diga não!

• Um novo conjunto de indicadores de desempenho para equipes de produtos focalizado naredução do lead time, do espaço, do esforço, dos defeitos e das falhas na entrega, ao invés dasmétricas financeiras tradicionais de utilização de ativos ou grau de endividamento.

Os indicadores devem fornecer informações significativas para o gerente da operação enxuta enão deve ser contrário aos objetivos enxutos. Infelizmente, nossos sistemas tradicionais deindicadores nos trazem poucos benefícios quando se tenta gerenciar um fluxo de valor enxuto.Além disso-lembrando que o nosso interesse deveria ser melhorar o fluxo - qual impacto nofluxo podemos esperar, a partir dos indicadores que enfatizam coisas como a utilização dosequipamentos ou mão de obra e despesas gerais? Resposta: impacto negativo!

Infelizmente, poucos de nós estão na posição de ser capaz de descartar as medidas financeirastradicionais (das quais o exemplo perfeito de um indicador que vai na direção oposta, estoque éum ativo!). Entretanto, o que podemos fazer é determinar que estas métricas que tão pouco nosajudam para o funcionamento de nossas plantas, não interferiram em como as administramos.

Os indicadores enxutos de desempenho da manufatura deveriam apoiar-se nos seguintesprincípios:

1. Os indicadores devem encorajar o comportamento desejado nas linhas de frente.2. Os indicadores devem fornecer informações para a tomada de decisão dos

gerentes sênior.3. Oprincipio Um é mais importante do que o princípio Dois.

Para terminar, aqui está uma refinada métrica de manufatura enxuta para qualquer planta:"Nosso objetivo de produção baseado no takt time está sendo atingido todos os dias no processopuxador?".


CONCLUSÃO

Certamente não há fim para o ciclo do "futuro tornar-se presente". Isto deveria ser o coraçãoda administração no dia-a-dia em qualquer organização com um produto para vender, querseja um bem material, um serviço ou alguma combinação constituindo uma solução para osproblemas dos clientes. Como descobrimos inúmeras vezes, quando você remove as bases dosdesperdícios durante um ciclo, você descobre mais desperdício escondido no ciclo seguinte quepode ser eliminado. A tarefa dos gerentes enxutos e de suas equipes é manter este círculovirtuoso rodando.

Este livro focalizou quase totalmente nos aspectos técnicos da introdução de um fluxo de valorenxuto. Este é um bom lugar para começar porque, para ser competitivo, o fluxo de valorprecisa fluir de uma maneira tal que forneça aos clientes os menores lead times, os custosmais baixos, a melhor qualidade e as entregas mais confiáveis. Não deveria ser sub-otimizadopara atender aos desejos de processos individuais, departamentos, funções ou pessoas.

Entretanto, fazer as mudanças técnicas também "puxará" a necessidade de mudança no ladohumano do fluxo de valor. As relações adversárias entre trabalho e administração, porexemplo, dificultarão os esforços de implementação e a classificação tradicional de cargos nãocasará com uma operação verdadeiramente enxuta. As formas atuais de medir o desempenho-baseadas na contabilidade do custo padrão - motivará à uma regressão aos métodos daprodução em massa. E daí por diante.

Os fluxos enxutos de valor devem ser desenvolvidos com respeito pelas pessoas. Mas respeitopelas pessoas não deve ser confundido com "respeito aos velhos hábitos". Desenvolver um fluxode valor enxuto pode ser um trabalho difícil, freqüentemente significando dois passos para afrente e um para trás. Desenvolver um fluxo de valor enxuto expõe as fontes dos desperdícios,significando que as pessoas em todas as funções do negócio podem ter que mudar os seushábitos. Acreditamos que todos - administradores e colaboradores - têm um papel naimplementação enxuta e que todos deveriam sentir-se beneficiados por isto. Esses benefíciospodem vir em várias formas: aumento da competitividade da companhia, um melhor ambientede trabalho, maior confiança entre administradores e colaboradores, e - não menos importante- um senso de realização em servir ao cliente.

Onde quer que haja um produto para um cliente, há um fluxo de valor. O desafio consiste emenxergá-lo. Os mapas do fluxo de valor podem ser desenhados da mesma forma parapraticamente qualquer atividade de negócio e expandido para frente ou para trás do fluxo desua empresa, para abarcar desde "as moléculas até o cliente". Não podemos fornecer umexemplo de um mapa de fluxo de valor para todas as atividades' neste trabalho. Mas esperamosque Aprendendo a Enxergar estimule os seus pensamentos sobre os seus próprios fluxos devalor e o ajude a introduzir fluxos de valor enxutos adequados ao seu ramo de negócio.

DÊOSAL TO ENXUTO

Sobre os Autores

Mike RotherMike começou a sua carreira na divisão de manufatura da Thyssen AGepassou dez anos aprendendo a aplicar as práticas enxutas com váriasconsultorias em diferentes empresas - grandes e pequenas. Mike tambémleciona no Departamento de Engenharia de Operações Industriais daUniversidade de Michigan e estuda a Toyota. Ele acredita que sempre háoutro nível enxuto para praticar e entender.

John ShookJ ohn aprendeu sobre os princípios enxutos enquanto trabalhou na Toyotapor 10 anos, ajudando a empresa a transferir seus sistemas de produção,engenharia, e manufatura do Japão para filiais e fornecedores além-mar.Agora ele divide seu tempo entre a direção do Programa de Administraçãode Tecnologia do Japão, na Universidade de Michigan, e trabalhando comempresas para entender e implementar a produção enxuta. Ele está sempreestudando e aprendendo sobre a mentalidade enxuta.

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aprendendo a enxergar 1

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traduo e

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