approche verticale vs. approche processus

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Introduction à l'approche processus, comparée à l'approche verticale.

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  • ORGANISATION DE LENTREPRISEPASSAGE DE LAPPROCHE VERTICALE A LAPPROCHE PROCESSUS

  • PLAN1 - Prsentation de lapproche verticale de lorganisation dune entreprise

    2 - Prsentation de lapproche transversale

    3- La ncessit de changer Les limites de lapproche verticale Le nouveaux dfi de lentreprise: mettre le client au cur de lorganisation Les avantages de lapproche transversale

    4 - Le passage dune organisation verticale une organisation transversale

    5 Un exemple dentreprise

  • Premire partie:Prsentation de lapproche verticale de lorganisation dune entreprise

  • 1 - Prsentation de lapproche verticale de lorganisation dune entrepriseLapproche verticale est caractrise par une amlioration des performances d'un service sans se proccuper des autres services de l'entreprise, ce qui peut leur tre nuisible.

  • Lente volution1700180019001950SmithBabbageTaylorFayolFordManagement traditionnelManagement transitionnelPrcurseurs

  • L ENTREPRISE VUE PAR FAYOLLes six fonctions dune entreprise quelque soit sa nature et sa tailleLa fonction technique de production et de transformationLa fonction commerciale La fonction de scurit La fonction comptable La fonction financireLa fonction administrative

  • Six fonctions de lentreprise (FAYOL)Gestion des oprations,Gestion de la production,Fabrication, etc.Gestion ressourcesHumaines, entretien etmaintenancetats financiers,Inventaires, analyse descots de revient, etc.Gestion financire,gestion des capitauxMarketing, ventePlanification, organisation,Direction, coordination,contrle

  • L ENTREPRISE VUE PAR TAYLOROST(Organisation scientifique du Travail)Les bases de lOSTUne division verticale du travailLa division horizontale des tchesSalaire au rendement et contrle de temps

  • Les 4 principes du taylorisme Le dirigeant doit devenir un spcialiste du travail et en dicter toutes les tapes.

    Le dirigeant doit choisir les bons ouvriers en fonction des tches et les former.

    Le dirigeant doit collaborer avec les ouvriers et sassurer que le travail est effectu tel que prvu.

    La responsabilit du travail dpend autant des dirigeants que des ouvriers, et chacun est rmunr en consquence.

  • Deuxime partie:Prsentation de lapproche transversale

  • L'approche transversale ou processusLapproche transversale (ou approche processus) consiste pour lentreprise :

    identifier les processus et les activits qui les composent, les dcrire, identifier les acteurs, dsigner leur propritaire (pilote), dfinir les dispositifs de pilotage, amliorer en permanence les processus et leurs activits

    Objectif : mettre en place une organisation qui part de l'coute et des besoins des clients et qui optimise toutes les activits ncessaires la satisfaction des clients et latteinte des objectifs

  • Les processus

    Dans l'entreprise, les processus reprsentent une chane d'oprations qui transforment une entre en une sortie par exemple : le traitement administratif des commandes, la conception des produits nouveaux, la fabrication, la livraison...,

    Un processus combine un flux, une valeur ajoute produite, des ressources, des procdures, des facteurs clefs de succs, des connaissances et des comptences,

  • 3 familles de processusLes processus de ralisation correspondent l'activit mtier de l'organisation.

    Les processus de support (appels galement processus de soutien) reprsentent une activit interne, gnralement transversale, permettant d'assurer le bon fonctionnement de l'entreprise.

    Les processus de management (appels parfois processus de pilotage) correspondent la dtermination d'une politique et d'une stratgie pour l'organisation.

  • 6 paramtresUn processus est caractris par 6 paramtres:Le pilote, Les ressources requises, Des lments d'entre, La valeur ajoute, Des lments de sortie, Le systme de mesure, de surveillance ou de contrle associ.

  • Comment reprsenter schmatiquement le processus ?Modliser un processus, cest dcrire :

    La succession des activits quil comporte,Le contenu de chaque activit,Les lments en entre,Les lments en sortie,Les acteurs,Les dlais,Les interfaces entre activits,Les lments de contrle & de mesure,Reprsentation

  • Exemple de reprsentation d'un processus

  • Le management par les processusLe management par les processus consiste adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonn et un pilotage des diffrentes activits cratrices de valeur pour le client, ce dernier tant de plus en plus exigeant.

    Le concept de modle du processus part de lide trs simple que l'entreprise est un processus en soi, ou plutt un ensemble de processus cohrents et lis, permettant de raliser un produit visant satisfaire un client en respectant toutes les parties intresses (environnement).

  • Troisime partie:La ncessit de changer

  • Les limites de lapproche verticale

    Cloisonnement

    Bureaucratie et rigidit

    Interfaces non gres

    Dmotivation des acteurs

  • Le nouveau dfi de lentreprise: Mettre le client au cur de lorganisation

  • Intrts en termes dorganisation

    Organisme plus ouvert (prise en compte des besoins clients, meilleure connaissance de la concurrence et du march, etc) et plus flexible et ractif (face au march et aux dysfonctionnements)Le client est au cur du systme de fonctionnement de lentrepriseRduction des cots et des dures des cycles de productionUtilisation optimale des ressourcesIntrts en termes de management des ressources humaines

    Chaque acteur a une meilleure perception de la valeur ajoute quil peut apporter au client et au fonctionnement de lentrepriseImplication et motivation du personnelInitiative et crativit du personnel : espace dautonomie plus importantTravail en quipe do une mobilisation du personnelResponsabilisation individuelle tous les niveauxLes avantages de lapproche transversale

  • Les avantages de lapproche transversale

    La relation client-fournisseur, interne et externe, est amlioreLa communication interne et la transversalit sont amliores

  • Comment intgrer lapproche processus dans lorganisation traditionnelleVision dite traditionnelle ou pyramidaleIntgration de lapprocheDirection gnraleEtudesProductionContentieuxInformatique

  • Comment intgrer lapproche processus dans lorganisation traditionnelleVision transverse et horizontaleExigences clientsSatisfaction clientsIntgration de lapproche

  • Quatrime partie:Passage dune organisation verticale une organisation transversale

  • Le bon passage dune organisation traditionnelle une approche transversale ncessite dtre encadr par une conduite du changement.Le passage l'approche transversale doit tre men de faon progressive et participative et, avec l'engagement de la direction.CHANGEMENT CONSTRUITCOLLABORATION - PARTICIPATION: INTRIEUR ET DANS LE M - LT

  • Les leviers du changement vers une approche transversaleLa Formation

    La Communication

    LAccompagnement

  • Les 3 tapes du passage vers une organisation transversaleLa cartographie des acteurs et leurs comportements face au changement

    Les points dimpacts du changement

    La grille des leviers du changementLe diagnostic de lorganisation

  • La dfinition dun positionnement (avec un slogan ventuellement)

    Dfinition dun planning de conduite du changement

    La communication (affiches, mails, runions)

    Le dploiement des actions de formation (harmonisation des procds)

    Le dploiement des actions daccompagnement (suivi post changement, suivi des acteurs de pouvoir du changement)La mise en uvre

  • Latteinte des objectifs de passage

    la comprhension du changement,

    la volont de changer

    Le niveau dvolution du changementLe pilotage de laction de conduite: Indicateurs mesurant:A lissue de cela est dduit un baromtre, qui mesure le niveau dacceptation du changement par ses diffrents acteurs.

  • Risques lis au passage vers une approche transversaleAbsence dune vision commune forte de la cible et de ses enjeux,Dficit de rgles du jeu claires (trajectoire / tapes / rles et contribution),Dfaut de leadership,Une limitation des actions la formation;Carence de la communication,Ngliger les temps dappropriation et dapprentissage (devoir de ralit face au tout, tout de suite).Rsistances du personnel

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