apostila 2_

PUC PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

DISCIPLINA: GESTO DE RECURSOS HUMANOS II

PROFESSORA: MARIA ANTONIETA MENDES DA LUZ

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SUMRIO 1. Mudanas estruturais, organizacionais e administrativas no mundo do trabalho 2. Administrao de carreiras 2.1 Papel das pessoas na administrao da prpria carreira 2.2 Papel das empresas na administrao de carreiras 2.3 Estruturas de carreira 2.3.1 Estruturas de carreira segundo Joel de Souza Dutra 2.3.2 Estruturas de carreira segundo B.R. Pontes 3. Treinamento e desenvolvimento 3.1 Definies 3.2 Processo de treinamento 3.3 Problemas tratveis ou no por treinamento 3.4 Levantamento de Necessidades de Treinamento 3.5 Planejamento de Programas de Treinamento 3.6 Tcnicas de Avaliao de Treinamento 4. Avaliao de desempenho 4.1 Os propsitos da avaliao de desempenho e as estimativas de desempenho 4.2 O qu se deve avaliar 4.3 Objetivos da avaliao de desempenho 4.4 Quem deve fazer a avaliao de desempenho 4.5 Como se deve avaliar o desempenho 4.6 Mtodos tradicionais de avaliao de desempenho segundo vrios autores 4.7 Problemas potenciais 4.8 Tendncias em avaliao de desempenho 4.9 Passos para implantao de um instrumento de avaliao participativa por objetivos 4.10 Os impactos da remunerao varivel sobre o desempenho 5. Sade no trabalho 5.1 Definio da Organizao Mundial de Sade 5.2 O que o adoecer 5.3 Medicina psicossomtica 5.4 Como reduzir o stress no trabalho 5.5 Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho 6. Segurana no trabalho 6.1 Conceito 6.2 Programa de segurana no trabalho 6.3 Desenvolvimento de um programa de higiene e segurana 6.4 Causas dos acidentes de trabalho 6.5 Preveno de acidentes 6.6 CIPA 7. As organizaes de aprendizagem e a gesto do conhecimento Conceitos 7.1 O processo de aprendizagem 7.2 As disciplinas essenciais s organizaes de aprendizagem 7.3 Recursos Humanos - princpio e possibilidades de aprendizazagem organizacional

p. 04 p. 06 p. 07 p. 09 p. 09 p. 11 p. 15 p. 15 p. 16 p. 17 p. 18 p. 18 p. 19 p. 20 p. 20 p. 21 p. 21 p. 21 p. 22 p. 22 p. 28 p. 29 p. 30 p. 38 p. 39 p. 39 p. 39 p. 40 p. 42 p. 43 p. 47 p. 47 p. 47 p. 47 p. 48 p. 48 p. 48 p. 49 p. 49 p. 51 p. 52

Bibliografia bsica Bibliografia complementar Peridicos recomendados Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869

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QUADROS E FIGURAS Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 Quadro 7 Quadro 8 Quadro 9 p. 09 p. 11 p. 12 p. 14 p. 16 p. 17 p. 26 p. 27 p. 27

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5

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1. MUDANAS ESTRUTURAIS, ORGANIZACIONAIS E ADMINISTRATIVAS NO MUNDO DO TRABALHO O sculo XX foi marcado por mudanas, que influenciaram em demasia as organizaes, a sua administrao e o seu comportamento. Um dos marcos das mudanas ocorridas, foi crise do petrleo em meados da dcada de 70, apesar das origens do processo antecederem cronologicamente esse perodo. As mudanas comeam a ocorrer desde a dcada de 30, de maneira vagarosa, progressiva e previsvel, chamada era da industrializao Clssica (incio: Revoluo Industrial at meados de 1950), quando o taylorismo e o fordismo se consolidam em uma poca em que a produo em massa absorvida facilmente pelo mercado. A preocupao das fbricas e industrias ampliar a produtividade e reduzir os custos de fabricao. A cultura organizacional era voltada para o passado e para a conservao das tradies. A estrutura organizacional era burocrtica, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com nfase na departamentalizao funcional, na centralizao das decises no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. O trabalho era fragmentado e mecnico e conseqentemente o trabalhador tornava-se facilmente substituvel, pois executava tarefas de maneira ritmadas e padronizadas. Era considerado recurso juntamente como mquinas, equipamentos e capital. A administrao de pessoas recebia o nome de Relaes Industriais. Este rgo atuava como intermedirio e conciliador entre a organizao e as pessoas, visando aparar as arestas dos conflitos trabalhistas. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a mxima eficincia do trabalho e os empregados deveriam ajustar-se a eles, com o objetivo de servir a tecnologia e organizao. O fordismo possua uma viso de que era necessrio remunerar bem o trabalhador, para que a produo fosse absorvida e o Estado deveria investir em infra-estrutura, proporcionando o bem-estar do trabalhador, por meio do seguro desemprego, assistncia mdica, educao, melhorias urbanas, etc.. Este modelo perdurou de meados da dcada de 40 at o incio da dcada de 70. Durante as dcadas de 50 e 60, houve um forte movimento de organizao sindical que refletia o descontentamento do trabalhador em relao ao processo produtivo. Foi o incio da chamada era da Industrializao Neoclssica (incio: 1950 at 1990). As mudanas aumentavam progressivamente aps a segunda Guerra Mundial, e as transaes comerciais passaram de local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada mais intensas e menos previsveis, acentuando a competitividade. A teoria clssica foi substituda pela teoria neoclssica da administrao e o modelo burocrtico foi redimensionado pela teoria estruturalista. A teoria das relaes humanas foi substituda pela teoria comportamental. Surge no perodo a teoria dos sistemas, e no final, a teoria da contingncia. A viso sistmica e multidisciplinar (holstica) e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. Surge a estrutura matricial, com o objetivo de reconfigurar e reavivar a organizao funcional. Visava conjugar a departamentalizao funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos / servios, para facilitar a inovao e dinamismo. Isto promoveu uma melhoria na arquitetura organizacional, porm foi insuficiente, pois ainda persistia a velha estrutura funcional e burocrtica sobre a qual se assentava. As vantagens obtidas foram que sua fragmentao e decomposio pode ser feita em unidades de negcios, tornando-se mais gil e mais prxima do mercado e do cliente. (Chiavenato, 1999). Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869

5 A concepo da Gesto de Pessoas, passou de Relaes Industriais para uma nova maneira de administrar as pessoas, chamada de Administrao de Recursos Humanos. As pessoas eram visualizadas como recursos vivos e inteligentes e no mais como fatores inertes de produo; RH como o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso empresarial. (Chiavenato, 1999). No final da dcada de 60, a produo em massa aliada a poltica de Welfare State, no conseguem mais manter os gastos estatais, em funo da dvida pblica e da elevao dos salrios, passando a dificultar a competitividade aumentada com a reconstruo ps-guerra dos pases europeus e do Japo. O custo da produo aumenta com a crise do petrleo. O Estado reduz cada vez mais seus investimentos, o mercado passa a ter dificuldade para absorver a produo e se torna instvel. As empresas comeam a investir em automao, por meio das mquinas ferramenta de controle numrico, reduzindo o nmero de trabalhadores no processo e permitindo maior agilidade de produo. Na dcada de 70, aumenta a automatizao microeletrnica das fbricas, vindo consolidar-se esse processo na dcada de 80. O trabalho repetitivo passa a ser executado pelas mquinas e comea a substituir os operrios. No incio da dcada de 90, inicia-se a era da Informao, com a globalizao, os movimentos da qualidade e o aumento da competitividade e, intensifica-se o neoliberalismo. As mudanas so rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informao integrando a televiso, o telefone e o computador, trouxe desdobramentos imprevisveis e transformou o mundo em uma aldeia global. O setor industrial diminui e o de servios aumenta. H ofertas excessivas de trabalhadores e o mercado de trabalho no consegue absorver os jovens, rejeita os mais velhos, e a competio feminina no mercado de trabalho aumenta. Conseqentemente os sindicatos perderam a fora de negociao. O sucesso empresarial passa das grandes organizaes para as mais geis e flexveis para assimilarem as mudanas, especialmente as menores. O trabalho passa de fragmentado e repetitivo para variado e com maior exigncia de conhecimento. O funcionrio tem que ser polivalente ou multifuncional. Deve ser cooperativo e comprometido com a produtividade, alm de criativo e pensante, para poder inovar e repensar as formas de produo e os novos processos. Os prprios trabalhadores passam a ser os controladores do servio. As pessoas, com seus conhecimentos e habilidades, so a principal base da nova organizao. A Administrao de Recursos Humanos, cede lugar a Gesto de Pessoas. As pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais, para serem abordados como seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes e percepes singulares. Passam a ser chamados de parceiros ou colaboradores. O trabalhador passa a ser percebido como importante para a aprendizagem e inovao organizacional, conseqentemente a Gesto de Recursos Humanos, passa a ser estratgica, pois deve procurar envolver este trabalhador com os objetivos da empresa, possibilitar o trabalho em equipe, lidar com a subjetividade desse trabalhador e inseri-lo na cultura organizacional.


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2. ADMINISTRAO DE CARREIRAS As bases da Administrao de Carreiras, nasceram com a Escola de Administrao Cientfica, a partir do estabelecimento de cargos ligados a postos de trabalho e dos sistemas de diferenciao entre eles. Face a competitividade atual a que esto submetidas s organizaes, os programas de recursos humanos devem constituir condies facilitadoras, para que as organizaes alm de atingirem nveis mais elevados de qualidade e produtividade, garantam maior satisfao das pessoas que nela trabalham. Alm de um bom clima organizacional, possibilitado por polticas de recursos humanos justas e motivadoras, faz-se necessrio gerar oportunidades de crescimento profissional, por meio de um plano claro de carreiras. A Administrao de Carreiras estimula o planejamento de carreira e o desenvolvimento das pessoas e, de outro lado, a estruturao das opes para encarreiramento oferecidas pela empresa. Definies de carreira: Carreira uma seqncia de atitudes e comportamentos, associada com experincias e atividades relacionadas ao trabalho, durante o perodo de vida de uma pessoa. (Hall, 1976). Carreira so as seqncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia profissional, enquanto, da perspectiva da organizao, engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e movimento de pessoas. Estas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudana. (London e Stumph 1982). Carreira o autoconhecimento de como as experincias pessoais e profissionais relacionam-se com seu trabalho atual e futuro para maximizar suas habilidades e comportamentos e atingir seus objetivos de vida. Savioli (1991:14). As carreiras variam conforme as estruturas e estratgias organizacionais que predominam nas empresas. Onde predominam estruturas mais hierarquizadas e maior rigidez organizacional, a carreira entendida como vinculada estrutura. a empresa que estabelece, de forma unilateral, suas necessidades de quadro e as oportunidades. Nas empresas menos organizadas, as carreiras so deixadas ao acaso. Como conseqncia, muitos trabalhadores em posies no qualificadas ou semi-qualificadas no conseguem visualizar qualquer perspectiva de carreira, encarando suas posies como definitivas at o fim de sua vida profissional. Geralmente, so posies em que o trabalho repetitivo, aborrecido, superestruturado, confinado e que no apresenta desafios. (Dutra, 1996:18). Porm, em empresas com maior complexidade tcnica e organizacional, a viso de carreira bem diferente. As estruturas e estratgias que prevalecem so as que oferecem maior flexibilidade e agilidade para adaptao aos estmulos ambientais,. Nestas empresas, h necessidade de trabalhadores em contnuo processo de qualificao e com maior mobilidade profissional; desse modo, a responsabilidade pela administrao de carreira vista como sendo compartilhada entre a empresa e a pessoa. Dutra (1996:19). Segundo Dutra (1996), a Administrao de Carreiras repousa nos seguintes pontos: Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869

7 Gesto compartilhada entre a empresa e a pessoa, em face da necessidade de comprometer as pessoas com seu desenvolvimento e o da organizao; Critrios de ascenso profissional desvinculados da estrutura organizacional e dos ttulos dos cargos, diante do enxugamento das estruturas hierrquicas e da crescente volatilidade dos cargos; Transparncia dos critrios de ascenso, para dar viso do horizonte profissional oferecido pela empresa e para clarificar as expectativas da empresa em relao as pessoas; Estmulo e apoio concreto participao das pessoas na construo dos critrios de ascenso, visando torn-los justos aos olhos de todos os envolvidos e comprometer as pessoas em sua contnua adequao s necessidades delas prprias e da empresa; Estruturas de carreiras predominantemente paralelas, visando otimizar as contribuies individuais.

2.1 PAPEL DAS PESSOAS NA ADMINISTRAO DAS PRPRIAS CARREIRAS Observa-se uma resistncia natural das prprias pessoas a planejarem suas carreiras. Muitas vezes os apelos so externos, como remunerao, status, prestgio ,etc., do que por preferncias pessoas. No entanto, em momentos de crise e de escassez de emprego, as pessoas tornam-se mais preocupadas em planejar seu futuro. Segundo London e Stumph (1982) o planejamento de carreira depende de trs tarefas de responsabilidade do indivduo: 1. Auto-avaliao avaliao de suas qualidades, interesses e potencial para os vrios espaos organizacionais. 2. Estabelecimento de objetivos de carreira identificao de objetivos de carreira e de um plano realista baseado na auto avaliao e na avaliao das oportunidades oferecidas pela empresa. 3. Implementao do plano de carreira obteno da capacitao e acesso s experincias profissionais necessrias para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira. Esses autores afirmam que as pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de vrias formas; duas preocupaes, porm so essenciais; formar uma viso realista, clara e apurada de suas qualidades, interesses e inclinaes pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferncias profissionais. London e Stumph (1982) apud Dutra (1996:25). Passos bsicos do trabalho de administrar uma carreira: 1) Autoconhecimento: fator bsico para que se conheam seus pontos fortes e os pontos que tem para desenvolver; 2) Aprender com as prprias experincias nos campos pessoal e profissional, relacionando-as com seu trabalho atual ou tendo em vista a concretizao do seu potencial em trabalho futuro; 3) Isto se faz pela maximizao das suas habilidades, utilizando-se ferramentas de treinamento (em salas de aula) e desenvolvimento (rotao de cargos, enriquecimento de funes, visitas programadas, leitura dirigida, etc.); 4) Sempre com o pensamento e a ao voltados para o atingimento dos seus objetivos de vida, e no apenas os objetivos profissionais, pois, a longo prazo, impossvel que uma carreira se desenvolva solidamente se ela no se harmonizar com os anseios de vida na somatria de reas de interesse como famlia, comunidade, poltica, cultura, religio, etc. Savioli (1991:14). 2.2 PAPEL DA EMPRESA NA ADMINISTRAO DE CARREIRAS


8 Segundo Dutra (1996:53), a carreira deve ser pensada como uma estrada que est sempre sendo construda pela pessoa e pela empresa. Ao olharmos para a frente existe o caos a ser ordenado e quando olhamos para trs enxergaremos a estrada que j construmos. O papel da empresa caracteriza-se principalmente por estabelecer os princpios que iro nortear as relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham. Plano de salrios e carreiras: Segundo Pontes (1996:277), os planos salariais devem propiciar carreiras. O que deve ser confidencial so os salrios individuais, mas no o plano, as faixas salariais, as descries dos cargos, as trajetrias de carreiras. Portanto, o plano no deve servir apenas para administrar salrios, mas, sim, para servir como base para o desenvolvimento do Homem na Organizao. Vantagens do planejamento de carreiras: Contribuir, mediante o crescimento dos empregados, para que a organizao atinja nveis mais elevados de qualidade e produtividade, no trabalho que realiza. Motivar os empregados, na busca de maior competncia tcnica (instruo, conhecimento, experincia prtica e habilidades). Encorajar os empregados, na explorao de suas capacidades potenciais. Propiciar a ascenso do empregado, na empresa. Atender as necessidades internas do preenchimento de vagas, atravs do recrutamento interno. Proporcionar maior integrao do empregado na empresa, atravs da perspectiva do crescimento profissional, provocando maior motivao e produtividade e, ainda diminuio do turn-over. Criar condies, para que os empregados atinjam seus objetivos profissionais, em consonncia com o alcance dos objetivos organizacionais. Estabelecer trajetrias de carreira, assegurando que os empregados tenham perspectivas de desenvolvimento e ascenso profissional. Pontes (1996:280). Ainda, segundo Pontes (1996:280), cabe organizao a responsabilidade pela definio de um Plano de Carreiras, que, atravs de trajetrias diversas possibilite o crescimento e ascenso do empregado. No entanto, carreira deciso do empregado, somente a ele cabe a escolha da sua trajetria. Instrumento do Plano de Carreiras Para o Plano de Carreiras, so necessrios os instrumentos (Pontes, 1996:297) Trajetrias de Carreira Avaliao de Resultados Avaliao do Potencial Poltica de RH O acesso profissional aos cargos das trajetrias de carreiras, atravs do modelo de B.R.Pontes, realizado pela avaliao de resultados e pela avaliao de potencial. A Avaliao de Resultados, por Objetivos, resultar em metas que o empregado ter que atingir num certo perodo, de preferncia combinado com objetivos estratgicos da organizao. Ao serem definidos os objetivos individuais, so tambm acordados os padres de desempenho. O empregado que cumpre com os objetivos traados e que atende aos padres de qualificao profissional exigidos pelos estgios das carreiras, tem seu acesso ao grau seguinte. Pontes (1996:298), menciona que as polticas de recursos humanos norteiam todo o Plano de Carreiras. Devem ser definidas, pelo menos, as de salrios, benefcios, Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869

9 treinamento, avaliao de desempenho, avaliao de potencial, recrutamento e acesso s trajetrias de carreiras, compatveis com o programa. Para Pontes, no modelo sugerido, cabe ao empregado a responsabilidade pelo seu autodesenvolvimento e empresa ser a facilitadora do processo. O modelo sugerido tambm pelo autor, no impe barreiras ao crescimento profissional; a conduo do processo cabe ao funcionrio. No h limite de cargo, o funcionrio faz seu cargo, mediante a contribuio que ele pode oferecer organizao, atravs do bom desempenho e melhoria da qualificao profissional. Quando os objetivos individuais so cumpridos, os organizacionais tambm o so e, com isso, a empresa cresce. 2.3 ESTRUTURAS DE CARREIRA 2.3.1 ESTRUTURAS DE CARREIRA SEGUNDO JOEL DE SOUZA DUTRA (1996:81) A maneira de explicitar as estruturas de carreiras, variam conforme os autores. Mencionaremos a seguir o enfoque dado por Joel Souza Dutra e em seguida por. B.R. Pontes. Estruturas em Linha Cada degrau da carreira caracterizado e identificado por um conjunto especfico de responsabilidades e atribuies, quando o sistema de diferenciao est centrado no trabalho, ou por diferentes conjuntos de atributos da pessoas, quando o sistema de diferenciao est centrada nas pessoas. (Dutra: 1996) Quadro 1 : Exemplo Estrutura em Linha Gerente Sistemas Coordenador Grupo Analista de Sistemas Snior Analista de Sistemas Pleno Analista de Sistemas Jnior Fonte: Dutra (1996:82) A flexibilidade deste tipo de estrutura dada pela maneira como os degraus e os critrios de acesso so definidos. Caso a caracterizao dos degraus e critrios de acesso sejam muito fechados e detalhados, a estrutura perde em flexibilidade. De outro modo, quando so abrangentes permitem s pessoas mais possibilidades de se encaminharem profissionalmente. Um bom exemplo de carreira em linha mais abrangente so as que definem seus degraus em funo de atributos das pessoas, onde a pessoa ascende na medida em que aumenta sua qualificao profissional e pessoal, no importando o trabalho que executa. Dutra (1996:82). Dutra (1996:82), menciona que a estrutura em linha a mais encontrada nas empresas, por ser a mais simples de se configurar e administrar. Este tipo de estrutura apresenta uma srie de limitaes quando pensamos nas tendncias das relaes entre pessoas e empresas. Desvantagens segundo Dutra (1996/82): Dentro da carreira, a pessoa no tem opes para outras trajetrias, devendo subordinar-se s determinaes da empresa. O topo deste tipo de carreira geralmente configurado com posies gerenciais, no oferecendo alternativas para as pessoas que preferem fixar-se numa carreira mais tcnica; As estruturas em linha, por estarem muito atreladas a ares funcionais e possurem caractersticas de pouca flexibilidade, so pouco adequadas a empresas que necessitam de maior mobilidade para realocao de pessoas ou para reconfigurao de suas estruturas organizacionais. Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869

10 Estruturas em Rede Caracteriza-se por apresentar vrias opes para cada posio da empresa, permitindo pessoa estabelecer sua trajetria a partir de critrios previamente estabelecido. Figura 1 - Estrutura de Rede Gerente de processos industriais Gerente de produo Gerente de vendas Gerente de desenvolvi mento

Analista de processos industriais snior

Analista snior de suporte de vendas

Representante tcnico de vendas

Analista snior de desenvolvime nto

Analista de processos industriais jnior

Analista de suporte de vendas junior

Analista de desenvolvimento junior

Analista de sistemas trainee Fonte: Dutra (1996:84) Estruturas paralelas uma forma mais abrangente e flexvel. A carreira paralela vem ganhando grande aceitao nos pases desenvolvidos por criar possibilidades de encarreiramento alternativo quele diretamente ligado estrutura organizacional da empresa. A carreira paralela permite empresa direcionar o estimulo do desenvolvimento e da ascenso gerencial, em funo das vocaes e expectativas individuais, eliminando os riscos do rebaixamento dos nveis de atuao, tanto os tcnicos quanto os gerenciais, e propiciando uma transio mais tranqila, de tcnico para gerente, queles que assim o desejarem. Este mesmo raciocnio vlido para outras reas da empresa que vivem o mesmo problema, como reas de informtica, de finanas, de suporte tcnico ea marketing ou manuteno etc. Definio: seqncia de posies, que uma pessoa pode assumir no interior de uma organizao, orientada em duas direes, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores nveis de remunerao e reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direes escolhidas. As carreiras paralelas podem apresentar-se de vrias formas, como:


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Quadro 2: Totalmente paralelas Cientista associado cientista Pesquisador junior Pesquisador Engenheiro de P&D snior Engenheiro de P&D pleno Engenheiro de P&D jnior ----------------------------------Gerente de diviso de P&D Gerente de departamento de projetos Supervisor de projetos Coordenador de suporte de P&D Analista de suporte de P&D snior Analista de suporte a P&D pleno Analista de suporte a P&D jnior

Carreira em Y Nos Estados Unidos e no Brasil, a forma mais comumente usada a carreira paralela em forma de Y, pelos seguintes motivos (Dutra: 1996:87): tem uma base comum tanto para o brao tcnico como para o gerencial, garantindo maior flexibilidade na alocao dos recursos humanos nos dois braos da carreira; a base do Y tem caracterstica tcnica, permitindo que o profissional tcnico num estgio mais maduro e sua carreira possa efetuar a opo pela carreira tcnica ou gerencial; o formato Y para a carreira paralela d legitimidade tcnica queles que ocupam posies gerenciais, facilitando o dilogo e sua aceitao como gerente junto queles que optaram pelo brao tcnico da carreira. Estrutura paralela mltipla Significa um avano. Oferece pessoa diferentes trajetrias de carreira permeveis entre si. Alm de agregar as vantagens apontadas pela carreira em Y, permite que sejam colocados lado a lado trajetrias de diferentes naturezas, como: tcnica, gerencial, administrativa, de apoio tcnico ou logstico, etc. Neste tipo de carreira o topo dos eixos profissionais deve estar no mesmo nvel de importncia do eixo gerencial, para que este tipo de carreira tenha legitimidade e valorize igualmente todas as trajetrias da carreira mltipla. Dutra (1996:91) 2.3.2 ESTRUTURAS DE CARREIRA SEGUNDO B. R. PONTES Figura 2: Tipos de Estruturas de Planos de Carreiras Atravs de cargos Por linha hierrquica Em Y Por linha de especializao Por linha generalista mista

CARREIRA S

Atravs de Segmentos de Carreiras

Fonte: Pontes, (1996:284) Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869

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Estrutura atravs de Cargos Esta estrutura advm do Plano de Cargos e Salrios. O crescimento do empregado por meio do exerccio crescente de cargos, conforme hierarquizao preestabelecida. Sua caracterstica principal a de que a seqncia de posies est alinhada em uma nica direo, no oferecendo s pessoas outras alternativas. Neste caso o crescimento do empregado depende da existncia de uma vaga. Em alguns casos tambm o empregado ganha uma promoo substancial, mas depois permanece muitos anos com o mesmo salrio em valor monetrio ou recebendo promoes horizontais que no so muito representativas. O ideal que as faixas salariais no tenham sobreposio, uma vez que a possibilidade de crescimento na carreira, grau a grau, ser maior, e sem sobreposio a promoo sempre representar um salrio maior. (Pontes: 1996) Quadro 3 Exemplo de Carreira atravs de cargos CARGOS GRAUS 5 6 7 8 Aux. Pessoal I x Aux. Pessoal II x Analista de RH I x Analista de RH 2 x Gerente de RH Fonte: Pontes, B.R. (1996:284) Estruturas atravs de Segmentos de Carreiras O cargo apresentado de forma ampla e genrica. O cargo referencial, podendo, inclusive, sua nomenclatura ser substituda por segmento. O foco no o cargo e sim, a capacitao do indivduo. A estrutura baseada nos conceitos da curva da maturidade. O segmento aglutina vrias atividades, desde que da mesma natureza. Exemplo: Especialista de Nvel Superior, Assistente Administrativo, Analista de Informtica, etc. importante que o segmento de carreira contenha o maior nmero de nveis possvel, para permitir o desenvolvimento do profissional. Exemplo: Engenheiro nvel I, II, III, IV, V, VI e VII. O que diferencia esta estrutura da anterior que a definio de cada nvel no por atividade, mas, sim, por requisitos calcados na maturidade, ou seja, na competncia do empregado no o que faz e, sim, o que ele capaz de fazer. Leva em conta diversos fatores como: escolaridade, experincia, conhecimentos especficos, realizao de atividades especficas e habilidades. Aos empregados que se desenvolvem e crescem nos nveis, devem ser atribudas atividades mais importantes e complexas. Esta estrutura a que mais combina com os preceitos modernos de qualidade, produtividade, flexibilidade. Pontes (1996:286). Tipo de carreira por linha hierrquica a mais comum nas organizaes, porm a mais rgida e est perdendo para outros tipos de concepes nas empresas mais modernas. Este tipo de carreira culmina obrigatoriamente, com os cargos gerenciais no topo da estrutura. Como os cargos gerenciais so em menor nmero, o desenvolvimento profissional das pessoas inibido. A premissa neste tipo de carreira, a de que os Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869

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13 cargos gerenciais so mais importantes do que os cargos tcnicos. No leva em conta os desejos individuais. Exemplo: Auxiliar de Pessoal I Auxiliar de Pessoal II Auxiliar de Pessoal III Analista de RH I Analista de RH II Analista de RH III Gerente de RH Tipo de carreira em Y Oposta ao tipo de carreira por linha Hierrquica a carreira em Y, pois tem como caracterstica a mobilidade e a ascenso profissional do empregado pelo exerccio de funes gerenciais ou de ocupa;ao na sua rea de especialidade. Trata-se de um modelo flexvel, que permite o deslocamento do profissional de uma linha de carreira para outra. Permite um maior nmero de pessoas no topo da organizao, sem que a estrutura seja aumentada. Valoriza o trabalho do especialista e satisfaz as necessidades individuais de carreira dos empregados. A adoo da carreira em Y pressupes que a remunerao sejam iguais a cada grau, tanto para a linha gerencial, como pela linha de especializao tcnica / administrativa. Pontes (1996:288). Tipo de carreira por linha de especializao Fornece ao empregado a possibilidade de desenvolver-se em sua rea de atuao, at atingir o topo daquela especialidade. O inconveniente no permitir um maior entrosamento com outras reas. Tipo de carreira por linha generalista Propicia o crescimento do profissional atravs do conhecimento prtico em reas diferentes. As promoes verticais so mais lentas e a integrao entre as diversas reas maior. Segundo Pontes, algumas organizaes adotam, parcialmente, a carreira generalista, para profissionais de nvel superior no incio de suas carreiras, normalmente, nos primeiros dois anos de trabalho, aps a formatura. Aps esse perodo, passam a ocupar definitivamente um cargo em rea especfica. Outra forma de adoo parcial de carreira generalista, o rodzio dos ocupantes de cargos gerenciais, em perodos pr estabelecidos. Tipo de carreira mista a adoo de vrios tipos de carreira, simultaneamente, que melhor se adeqem realidade da organiza;ao, por exemplo, tipo em Y com tipo em Linha Generalista, ou tipo em Y com tipo em Linha por Especializao, entre outras formas.


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Quadro 4- Responsabilidade na gesto de carreira PLANEJAMENTO INDIVIDUAL DE CARREIRA RESPONSABILIDA auto-avaliao de interesses, DE DAS PESSOAS valores e habilidades anlise de opes de carreira deciso sobre objetivos e necessidades de desenvolvimento comunicao das preferncias de carreira ao gestor mapeamento de expectativas de carreira e conciliao com necessidades da empresa perseguir seu plano de ao RESPONSABILIDA estimular o subordinado a DE DOS planejar sua carreira GESTORES avaliar com realismo os objetivos e necessidades de desenvolvimento de seus subordinados aconselhar seus subordinados no desenvolvimento conciliado com a empresa acompanhar a implementao do plano de carreira de seus subordinados RESPONSABILIDA prover modelos de DE DA EMPRESA planejamento de carreira, recursos, aconselhamento e informaes necessrias prover treinamento em planejamento de carreira para gestores e seus subordinados prover aes de capacitao Fonte: Dutra (1996:111) GERENCIAMENTO DE CARREIRA Prover informaes precisas para a empresa acerca de suas expectativas, experincias e habilidades.

validar as informaes fornecidas pelos subordinados prover informaes acerca de vagas em aberto em sua rea identificar candidatos internos em condies de assumir a vaga em aberto identificar oportunidades para desenvolvimento de seus subordinados prover informaes e processos para suportar a ao dos gestores manter atualizado sistema de informaes acerca das necessidades da empresa.


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3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL O desenvolvimento profissional ganhou mais importncia com a evoluo da gesto de empresas do paradigma da administrao cientfica para o paradigma do trabalho mais autnomo. Isso sinaliza que o indivduo est mais prximo de ser reconhecido, dentro da empresa, como o sujeito que ele , pela sua condio ontolgica. Na verdade, essa metamorfose coloca sua indeterminncia como elemento crucial para seu pleno desenvolvimento, tal como a empresa necessita dele. Isso significa que a empresa, tendo em vista a preparao de seus futuros profissionais, dever investir mais na sua carreira, no entendida como ascenso na escala de poder porque os nveis hierrquicos esto diminuindo, mas na estimulao de sua identidade profissional, que o capital que ele dispe para negociar sua insero no mundo do trabalho j que esse mundo tende a eliminar a intermediao da burocracia. Nesse sentido, ajudar as pessoas a construir seu prprio projeto profissional ajudar a construir o projeto da prpria empresa. Boog (1994:31) 3.1 Definies Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitlos a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos. Certo apud Chiavenato (1999:295) Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. Chiavenato (1999:295). Treinamento a ao sistematizada de educao para a capacitao, o aperfeioamento e o desenvolvimento do indivduo. Milione in Manual de Treinamento e Desenvolvimento (2001:10) Diferena entre Treinamento e Desenvolvimento: O treinamento orientado par ao presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Chiavenato (1999:295) Atravs do treinamento e do desenvolvimento, as pessoas podem assimilar informaes, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos.


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Figura 3: Objetivos do treinamento

TREINAMENTO

Transmisso de informaes

Desenvolvimento de habilidades

Desenvolvimento de atitudes

Desenvolvimento de conceitos

Aumentar o conhecimento das pessoas: sobre a organizao, seus produtos/servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes

Melhora as habilidades e destrezas: habilitar para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas.

Desenvolver/modificar comportameentos: mudanas de atitudes negativas para favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.

Elevar o nvel de abstrao: desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.

Fonte: Chiavenato, (1999:295) 3.2 Processo de treinamento Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento. Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento. Quadro 5: O processo de treinamento NECESSIDADES A DESENHO DO SATISFAZER TREINAMENTO Diagnstico da Deciso quanto situao estratgia do Objetivos da Programao treinamento organizao Quem treinar Competncias necessrias Como treinar Problemas de Em que treinar produo Onde treinar Problemas de Quando treinar pessoal Resultados da avaliao de desempenho Fonte: Chiavenato (1999:299) CONDUO DO TREINAMENTO Implementao ou ao Conduo e aplicao do Programa de Treinamento atravs de: - gerente de linha - assessoria de RH - por ambos - por terceiros AVALIAO DOS RESULTADOS Avaliao e controle Monitorao do processo Avaliao e medio de resultados Comparao da situao atual com a situao anterior Anlise do custo /benefcio.


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Quadro 6: Os passos no Levantamento de Necessidades de Treinamento Diagnstico organizacional Determinao da misso e viso e dos objetivos estratgicos da organizao.

ANLISE ORGANIZACIONAL

ANLISE DOS RECURSOS HUMANOS

Determinao de quais os comportamentos, atitudes e competncias necessrios ao alcance dos objetivos organizacionais.

ANLISE DOS CARGOS

Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificaes e mudanas nos cargos.

ANLISE DO TREINAMENTO

Objetivos a serem utilizados na avaliao do programa de treinamento.

Fonte: Chiavenato, (1999:300) 3.3 Problemas tratveis ou no por treinamento Problema de desempenho porque a pessoa no est devidamente preparada para a funo ou para uma de suas etapas. A soluo, portanto, viabilizada por uma ao de treinamento. Problema de desempenho porque no h especificaes ou parmetros para orientar o trabalho, dificultando a execuo das tarefas e afetando a sua qualidade. A soluo por treinamento no se aplica, o que remete a questo para o desenho das especificaes e dos parmetros. Problema de desempenho motivado por falta de condies para o trabalho, tais como: equipamento deficiente, local de trabalho inadequado, material insuficiente, dentre outros. Este problemas no requerem treinamento e sim outros tipos de aes corretivas. Problema de desempenho por causa de questes como presses dos colegas, restries impostas pelas chefias, receios de sobrecarga motivada por mais e mais tarefas que exigem cada vez mais esforo da pessoa o que, no final, a desestabiliza e a leva a uma crise de desempenho. Neste caso, tambm este problema dever ser solucionado, independente de treinamento. Problema de desempenho porque a pessoa est desmotivada, por inmeras razes; nenhuma delas passvel de soluo por meio das prticas de treinamento. Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869

18 Boog (2001:11) 3.4 Levantamento de Necessidades de Treinamento Pode ser realizada por meio de formulrios, entrevistas individuais, reunies, observao local, diagnsticos especficos ou qualquer outro meio de anlise. Devem ser identificadas as causas reais, os seus efeitos e as conseqncias dos problemas, para em seguida, destacar os indicadores de desempenho. Estes indicadores devem embasar a avaliao dos resultados. Exemplos de objetivos de treinamento construdos corretamente a) Ao final do treinamento, os seus participantes devem estar habilitados a: Reduzir o ndice de atrasos no processamento de pedidos e faturamento de vendas, de 9%para 6% no primeiro ms aps o treinamento, para 5% no segundo ms e 4% no terceiro ms,mantidas as atuais condies materiais e instrumentais. b) Realizado o treinamento, a equipe de Atendimento ao Cliente estar capacitada no sentido de: Reduzir o tempo mdio de cada atendimento, atualmente na faixa de 6 minutos para 4 minutos, sem perda da qualidade do atendimento, at o dcimo dia til a seguir do treinamento. Reduzir a fila de espera na Central, de 40 chamadas para menos de 20, como subproduto da reduo do tempo mdio de atendimento por cliente,no mesmo prazo do tpico anterior. 3.5 Planejamento de programas de treinamento Passos para a execuo de um plano de treinamento: Qual a nossa situao presente? Aonde queremos chegar? Como mediremos os resultados? Quanto custar? Competncias exigidas pelos cargos a) Conhecimentos: so as coisas que as pessoas precisam saber (conhecimentos tcnicos e cientficos da profisso e referentes a interao humana, como liderana, motivao, criatividade). Pesquisa junto aos superiores, anlise da descrio de cargo. b) Habilidades: so as coisas que as pessoas precisam saber fazer (raciocnio estratgico, negociao,delegao, sntese, persuaso,saber ouvir, trabalhar em equipe, anlise, ateno, etc..). Pesquisa junto aos ocupantes, aos superiores, rea de recrutamento e seleo, ou diagnstico por empresa especializada. c) Comportamentos: so as maneiras de se portar das pessoas, medidas por meio de um instrumento de mensurao comportamental, feito por empresa especializada. Competncias apresentadas pelas pessoas a) Conhecimentos: formao escolar, cursos de extenso e complementao, testes de conhecimentos especficos b) Habilidades: o seu potencial e as suas habilidades e o efetivo exerccio das atividades. Pode ser feito por meio de observao ou avaliao 360 graus. c) Comportamentos: medido por meio de instrumentos prprios, como por exemplo: MBTI, DiSC, PI. So instrumentos com uma metodologia e regras de aplicao prprias que, garantem a fidedignidade do resultado. Elaborao do planejamento do treinamento a) consolidao das necessidades identificadas Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869

19 b) definio da forma de treinamento, segundo o tipo de competncia a ser aprendida. c) Escolha do agente formador, interno ou externo. d) Definio do cronograma de execuo. e) Elaborao do oramento. f) Definio dos indicadores de resultados: informaes do treinando, do superior, variaes no desempenho medido,variaes nos resultados alcanados. Boog (2001:39) 3.6 Tcnicas de Avaliao de Treinamento a) Avaliao da reao: medem a opinio final, com forte carga de abstraes e subjetivismo. b) Avaliao da aprendizagem: so testes aplicados antes e aps o evento de treinamento. So testes objetivos. c) Avaliao da mudana de comportamento: so pouco utilizados. Podem ser feitos por meio de um check-list contendo os comportamentos que devem ser acompanhados pelos observadores locais, englobando os contedos do contedo programtico e destacar os comportamentos esperados aps o treinamento. d) Avaliao dos resultados: o gestor de T & D deve pesquisar junto aos treinandos e seus superiores hierrquicos, o que aconteceu nas reas de trabalho respectivas, por via da aplicao dos contedos de treinamento. Boog (2001:22)


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4. AVALIAO DO DESEMPENHO A Avaliao de Desempenho em termos institucionais, o processo que prov oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo a reviso e a atualizao mais permanente do seu prprio comportamento. A Avaliao de Desempenho , portanto, mais uma questo de atitude que de tcnica. Um instrumental mais elaborado serve de anteparo aos obstculos, medos e inseguranas da organizao para tratar do assunto. Serve para que a organizao v paulatinamente superando os obstculos. A AD deve ser o veculo de otimismo, esperana e da realizao pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de cada um, a fora e a sinergia para o trabalho. O processo de autocrescimento envolve a interao com o outro e isso conta com a impresso, o julgamento e o feedback das outras pessoas e do prprio indivduo sobre si mesmo. s situaes so embaraosas, porm abrem s possibilidades de conhecer seu prprio mundo e o do outro. A percepo do outro s possvel quando somos capazes de nos conhecermos e ter nossa prpria percepo. necessrio o homem aprimorar-se no sentido da autopercepo. Lev-lo a perceber suas potencialidades, suas foras e seus recursos pessoais, suas foras e seus recursos pessoais, seus contedos psicolgicos. O ser humano maduro mais autntico, sem mscaras, dirige seu prprio comportamento e tem auto-estima elevada. uma pessoa inteira e mais livre, mais feliz. A eficincia de uma pessoa no trabalho fruto de: Aptides x treinamento ou aprendizagem = capacidade ou desempenho. Alm da inteligncia ser uma fator importante no sucesso do trabalho, tambm s aptides especficas so, como: habilidade numrica, fluncia verbal, lgica verbal, memria, raciocnio, percepo espacial e outras. Os sentimentos e emoes tambm so responsveis por aes motivadoras do comportamento, so reaes fisiolgicas, que influem na percepo, aprendizagem e desempenho. Avaliar o desempenho das pessoas no trabalho, implica em conhecer a dinmica comportamental prpria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas aes se passam. O conhecimento do estilo comportamental obtido atravs de testes psicolgicos. BERGAMINI (1988:11) 4.1 Os propsitos da avaliao de desempenho e as estimativas de desempenho A administrao usa a avaliao de desempenho para tomar decises de recursos humanos. Estas principais decises so: (a) promoo, transferncias e dispensa; (b) identificar a necessidade de treinamento e desenvolvimento; (c) validar os programas de seleo e desenvolvimento; (d) fornecer um retorno sobre o desempenho (feedback) aos empregados; (e) criar uma base para alocao de recompensas. Os testes so prognosticadores, portanto devem ser confirmados atravs do desempenho. Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869

21 O trabalho de Avaliao de Potencial utiliza os testes e a Avaliao de Desempenho. Trabalhos rotineiros exigem baixo potencial de inteligncia. Uma Avaliao de Desempenho bem feita deve tambm observar o levantamento de potencial das pessoas. A Avaliao de Desempenho permite confirmar o trabalho da seleo de pessoal. O conjunto da seleo e da AD permite um consistente estudo das estimativas de desempenho futuro. BERGAMINI (1988:33) 4.2 O qu se deve avaliar Um sistema de avaliao deve avaliar: (a) os resultados de tarefas individuais; (b) comportamentos; (c) traos pessoais, como por exemplo, uma boa atitude, ser confivel, ser cooperativo, possuir uma riqueza de experincias. 4.3 Objetivos da Avaliao de Desempenho Saber se o empregado est trabalhando na direo dos resultados esperados. Aferir a qualidade, o cumprimento de prazos, volume de produo e custos. Analisar o preparo e a competncia do empregado para desempenhar suas funes, assim como identificar suas necessidades de desenvolvimento. Analisar as variveis do ambiente organizacional que afetam positiva ou negativamente o desempenho. Dar feedback ao empregado sobre o seu desempenho. Antecipar-se nas aes necessrias para evitar que o desempenho seja desviado dos resultados esperados.

4.4 Quem deve fazer a avaliao do desempenho A avaliao tradicional onde somente o supervisor imediato faz a avaliao do subordinado ainda vlida entretanto, existem muitas crticas como por exemplo, o chefe pode no ter conhecimento para avaliar algumas das contribuies dos subordinados, ou no se sentir confortvel em decidir sozinho sobre o futuro do subordinado, ou no estar prximo bastante como no caso de equipes auto gerenciadas etc. SCHERMERHORN JR (1999:106). Os colegas de trabalho tem sido uma das fontes de informao mais confiveis porque esto perto da ao, tm uma viso completa do desempenho no cargo, podem produzir julgamentos independentes. O lado negativo pode ser conseqncia do corporativismo, da amizade ou da animosidade. A auto-avaliao compatvel com os valores de equipes auto gerenciada e delegao de poder. Apesar de normalmente as pessoas tenderem a uma boa auto-avaliao visando benefcios prprios, ela tende a diminuir a resistncia dos empregados em relao ao processo de avaliao. Subordinados imediatos geralmente tm uma viso crtica sobre o discurso e a prtica do chefe. A avaliao pelos subordinados pode dar uma boa medida de coerncia do chefe. O ponto negativo deste critrio a influncia do medo da represlia diante de uma avaliao desfavorvel portanto, o anonimato vital nestes casos. A avaliao 360 graus, tambm chamada de abordagem total, proporciona um retorno do ciclo completo de contados dirios que os funcionrios tm. Ao se basear na avaliao de colegas de equipe, subordinados, chefe imediato, chefe superior ou diretoria, fornecedores e clientes, a organizao espera dar a todos mais sentido de participao no processo de reviso e ganhar uma leitura mais precisa sobre o desempenho dos empregados. Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869

22 4.5 Como se deve avaliar o desempenho Os principais mtodos de avaliao so segundo SCHERMERHORN JR (1999:106): (a) Textos escritos descrevendo os pontos fortes e os pontos fracos, o desempenho passado, o potencial e sugestes de aprimoramento; (b) Incidentes crticos. O avaliador deve concentrar a ateno nos comportamentos que so chaves para fazer a diferena entre executar um trabalho eficazmente e execut-lo ineficazmente. Uma lista de incidentes crticos um conjunto rico de exemplos de comportamentos desejveis ou indesejveis. (c) Escalas grficas de classificao. Embora no forneam a profundidade da informao que os textos ou incidentes crticos oferecem, elas consomem menos tempo para administrao e permitem uma anlise comparada. O instrumento de avaliao pode estar apoiado em escalas de 1 (muito mal informado sobre os deveres do trabalho) a 5 (muito bem informado sobre os deveres do trabalho) e ser destinado a medir a quantidade, a qualidade, o conhecimento, a freqncia etc. (d) Escalas de classificao ancoradas comportamentalmente. Combinam os elementos dos trs mtodos anteriores. Os resultados deste processo so descries comportamentais como: antecipa, planeja, executa, resolve problemas imediatos, cumpre ordens e administra situaes de emergncias etc. 4.6 Mtodos tradicionais de avaliao de desempenho segundo vrios autores a) Escalas grficas: Foi largamente utilizado. um mtodo que permite a avaliao do desempenho das pessoas atravs de caractersticas ou fatores previamente estabelecidos. Esses fatores so graduados atravs da descrio do desempenho, prevendo variaes de ruim a excepcional. Portanto, para cada graduao so dados exemplos de comportamentos esperados pelos funcionrios em seus respectivos cargos. So escolhidos normalmente cerca de dez caractersticas mais aplicveis a um conjunto de cargos, que serviro de parmetros para a avaliao de seus ocupantes. Dessa forma, so feitas, em geral, trs fichas de avaliao, uma para cargos operacionais, outra para cargos administrativos e a ltima para cargos de liderana. Pontes (1999:41) Trata-se de uma tcnica consistente e confivel. Geralmente, uma escala grfica avalia a pessoa em termos da qualidade e quantidade de seu trabalho (ela se destaca, est acima da mdia, na mdia ou apresenta desempenho insatisfatrio?) e de diversos outros fatores que variam de acordo com o cargo,mas que normalmente incluem caractersticas pessoais como confiabilidade e cooperao. Pode incluir tambm aspectos de desempenho especficos, como comunicao oral e escrita. Oberg (1997:239). Oberg (1997:239), menciona que este mtodo apesar dos constantes ataques, continua sendo o mtodo mais usado, pois seu desenvolvimento mais barato e sua aceitabilidade entre os avaliadores maior do que, por exemplo, o mtodo da escolha forada. Em muitos casos, no h necessidade de usar nada mais complicado do que uma escala grfica suplementada por algumas perguntas respondidas por escrito. Exemplos: Contnuas: apensas os 2 pontos extremos so definidos e a avaliao se situa entre eles. Quantidade Quantidade produtos de produo Insatisf. Excedente Semicontnuas: igual anterior, porm com incluso de pontos intermedirios entre o limite mnimo e o mximo. 1 2 3 4 Quantidade Quantidade produtos de produo Insatisf. Excelente


23 Descontnuas: a marcao j est definida, fixada e descrita e o avaliador ter de escolher uma delas para avaliar o desempenho do avaliado. 1 2 3 4 Quantidade Quantidade produtos de produo Insatisf. Reg. Boa Excelente Chiavenato (2000:335) Podem ser atribudos tambm pontos para quantificar. Exemplos de fatores de avaliao: Administrao de tempo Anlise e julgamento Assiduidade Atendimento s normas da empresa Atitude no trabalho Colaborao com o grupo Comunicao Conhecimento do trabalho Controle do trabalho Conservao dos bens da empresa Criatividade Cumprimento de metas Cumprimento de prazos Dedicao Disciplina Iniciativa Pontualidade Tomada de deciso Qualidade do trabalho Etc.

Pontes (1999:43) O modelo proposto para a Avaliao dos Empregados durante o perodo de experincia, pode ser o chamado Escala Grfica, que sujeito a certas propenses do avaliador, motivadas pela dificuldade em separar, no momento da avaliao, a pessoa do seu comportamento, porm como se trata de perodos curtos, trinta a noventa dias, pode ser ressaltado com questes que ressaltem o desempenho que seja importante para a empresa durante esse perodo. Pontes (1999:62). Quadro 6 - MODELO AVALIAO DE PERIODO DE EXPERINCIA FUNCIONRIO:_________________________________________________ CARGO:___________________________FUNO:____________________ CAMPUS:_________COORDENADORIA/NCLEO_____________________ DIRETORIA:______________________PR-REITORIA:________________ ADMISSO:___/___/___TRMINO PERODO DE EXPERINCIA:__/__/___ CHEFE IMEDIATO _______________________________ Assinale a frase que melhor descreva o comportamento do funcionrio, durante o perodo de experincia, em cada fator analisado, de forma objetiva e imparcial. Caso as frases no correspondam s caractersticas do seu novo funcionrio, ou estejam incompletas, assinale a que mais se aproximar, fornecendo maiores explicaes no espao reservado a OBSERVAES.


24 Solicitamos a devoluo desta ficha devidamente preenchida, at 5 dias antes da data do trmino do perodo de experincia, para procedermos a efetivao do funcionrio ou seu desligamento.

Assimilao do trabalho e interesse: ( ) Assimila o trabalho com extrema facilidade. Demonstra entusiasmo e valoriza o trabalho que faz. ( ) Exige cuidados especiais, aprendendo com certa dificuldade, mas demonstrando interesse pelo trabalho. ( ) Exige cuidados especiais, aprendendo com certa dificuldade e no demonstrando interesse pelo trabalho. ( ) No capaz de desenvolver o processo e demonstra desinteresse. Quantidade e qualidade do trabalho produzido: ( ) Apresenta quantidade e qualidade de trabalho acima do exigido. ( ) Apresenta quantidade e qualidade normal de trabalho. ( ) Est abaixo das quantidades normais e a qualidade deixa a desejar. Tem condies de atingir os padres desejados, dentro de pouco tempo. ( ) No consegue atingir os limites aceitveis de quantidade e qualidade do trabalho. Iniciativa: ( ) Resolve sozinho os problemas. ( ) Resolve sozinho a maior parte dos problemas, recorrendo ao lder somente para soluo dos de maior complexidade. ( ) Tem pouca iniciativa, necessitando de orientao constante. ( ) No tem iniciativa, extremamente dependente do lder. Relacionamento: ( ) Apresenta grande facilidade no relacionamento com os membros da equipe. ( ) Apresenta relacionamento normal com os membros da equipe. ( ) s vezes, deixa a desejar no relacionamento com os membros da equipe. ( ) Cria problemas de relacionamento com os membros da equipe. Disciplina: ( ) Apresenta comportamento exemplar, perante as normas da empresa. ( ) Apresenta comportamento normal. ( ) Deixa a desejar em relao a algumas normas da empresa. ( ) Demonstra indisciplina. Zelo por materiais e equipamentos: ( ) Comportamento excepcional quanto ao zelo por materiais e equipamentos. ( ) Comportamento normal quanto ao zelo por materiais e equipamentos. ( ) s vezes, precisa ser advertido quanto ao zelo por materiais e equipamentos. ( ) No zela pela conservao dos materiais e equipamentos. Pontualidade: ( ) extremamente pontual. ( ) Raramente chega atrasado ao trabalho. ( ) Chega constantemente atrasado ao trabalho. Assiduidade: ( ) No falta ao trabalho. ( ) Falta algumas vezes ao trabalho, justificando sua ausncia. ( ) Falta ao trabalho, sem justificar sua ausncia. Deciso: ( ) Efetivar o funcionrio. ( ) Desligar o funcionrio. Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869

25 Observaes: Assinatura:________________________________________ Fonte: Pontes (1999:62) b) MTODO DA ESCOLHA FORADA O mtodo parte do pressuposto de que deve existir, em uma empresa, uma curva normal de desempenho, isto , alguns funcionrios com desempenhos ruins, certo nmero de funcionrios com desempenhos bons e alguns outros com desempenhos excelentes. Consiste, portanto, a partir de um parmetro predefinido de desempenho esperado, na distribuio dos funcionrios de uma empresa nesses grupos predefinidos de desempenho. Foi um mtodo bastante aplicado para concesso de aumentos salariais por mrito e at para distribuio de prmios ou participao em lucros. No caso de promoes, como normalmente a verba destinada a esse tipo de aumento salarial menor que o nmero de pessoas da organizao, empregava-se a Escolha Forada para selecionar os beneficiados. O desempenho dos indivduos avaliado por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas ou mais frases, o avaliador deve forosamente escolher apenas uma ou duas, quatro ou mais frases, que se aplicam ao desempenho do empregado. Pontes (1999:38) Na era da qualidade empresarial, o pressuposto do mtodo tornou-se errado, pois em uma organizao competitiva, devem existir desempenhos positivos de todos os seus membros, e se, porventura, alguma pessoa no est com desempenho positivo em dado momento,todo o esforo para a recuperao deve ser empregado. Em uma empresa competitiva, cujas equipes tenham resultados positivos, o emprego de um mtodo como esse, que busca diferenciar o desempenho, somente levar desmotivao por parte dos membros das equipes de trabalho. Pontes (1999:40) c) MTODO DA PESQUISA DE CAMPO OU REVISO DE CAMPO Dentro dos mtodos tradicionais, a pesquisa de campo o que melhor neutraliza a subjetividade da avaliao. Pontes (1999:54) O especialista em avaliao de desempenho faz uma entrevista de avaliao com cada chefe, obedecendo ao seguinte roteiro: - Avaliao inicial: o desempenho de cada funcionrio e avaliado em uma das trs alternativas: mais que satisfatrio (+); satisfatrio (+ou-); menos que satisfatrio (-). - anlise suplementar: cada funcionrio analisado com profundidade por meio de perguntas do especialista ao chefe. - Planejamento: analisado o desempenho faz-se um plano de ao para o funcionrio. - Acompanhamento: uma verificao ou comprovao do desempenho de cada funcionrio. Chiavenato (2000:341) Segundo Pontes (1999:55), a avaliao, que conduzida pelo Tcnico, geralmente dividida em cinco etapas: - classificao do desempenho; - anlise do desempenho; - plano de ao; - entrevista de avaliao; - concluso geral da avaliao. Esse mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho dos funcionrios e a possibilidade de planejar, conjuntamente com seus lderes, o desenvolvimento profissional de cada um. Na realidade, atravs do mtodo de pesquisa de campo, o avaliador treinado para analisar o comportamento do indivduo na execuo do trabalho e no a pessoa, na tentativa de eliminar a subjetividade da avaliao. Pontes (1999:55). Ainda, segundo Pontes (1999:58), com esse mtodo, tem incio o rompimento da avaliao somente do desempenho passado, dando lugar preocupao com o desempenho futuro do funcionrio na empresa. Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869 Data:__/___/____

26 Apesar de ser um dos melhores mtodos da escola tradicional de avaliao, apresenta muita dificuldade na implantao, devido a dificuldade de se colocar profissionais para acompanhar sua implantao e o tempo despendido pelas lideranas para avaliar o desempenho individualmente dos integrantes de suas equipes. Quadro 7 - Formulrio para Mtodo Pesquisa de Campo NOME: CAMPO 1 Pontos positivos do funcionrio no trabalho: Pontos negativos do funcionrio no trabalho: Avaliao Global do Desempenho: - Desempenho fraco ( ) - Desempenho Regular ( ) - Desempenho Bom ( ) - Desempenho timo ( ) CAMPO 2 Avaliao conjunta Tcnico de RH e Lder: CAMPO 3 Planejamento do futuro do funcionrio na empresa - Objetivos futuros: - Aconselhamento: - Treinamento: - Promoo: CAMPO 4 Entrevista (pontos importantes a serem comentados como funcionrio): CAMPO 5 Concluso geral da avaliao: Fonte: Pontes (1999:56) d) MTODO DOS INCIDENTES CRTICOS O mtodo dos incidentes crticos tem como pressuposto que no comportamento dos indivduos existem certas caractersticas que podem levar a resultados normais,muito positivos, ou muito negativos. O mtodo no tem a preocupao de avaliar as situaes normais,mas,sim, os extremos de comportamento, tanto positivos quanto negativos no trabalho. O mtodo pressupe observao e registro sistemtico,tanto dos fatos positivos quanto dos negativos, por parte do lder, sobre o comportamento das pessoas da sua equipe,nas situaes de trabalho. A finalidade encontrar as excees entre os membros das equipes de trabalho. Pontes (1999:55); O supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Focaliza as excees tanto positivas, como negativas. As excees positivas devem ser realadas e mais utilizadas, enquanto as excees negativas devem ser corrigidas e eliminadas. Cada fator de avaliao utilizado em termos de incidentes crticos ou excepcionais. Chiavenato (2000:345) Figura 5 Mtodo de incidentes crticos Excees negativas Normalidade Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869 Excees positivas

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LADO VERMELHO Data da Item Incidente ocorrncia crtico negativo

Data da ocorrncia

LADO AZUL Item

Incidente crtico positivo

Fator de avaliao: produtividade Item: Item: A Trabalhou lentamente A Trabalhou rapidamente B Perdeu tempo no perodo de trabalho B Economizou tempo no expediente de trabalho. C No iniciou sua tarefa prontamente C - Iniciou imediatamente a nova tarefa. Fonte:Chiavenato (2000:345) e) MTODO DE COMPARAO AOS PARES Trata-se de um mtodo de avaliao do desempenho que compara dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que considerado melhor quanto ao desempenho. Neste mtodo, podem-se tambm utilizar fatores de avaliao. Assim cada folha do formulrio ocupada por um fator de avaliao do desempenho. Quatro empregados, A, B, C e D, esto sendo avaliados pareadamente por intermdio do mtodo, resultando em uma classificao final, com relao ao fator de avaliao de desempenho produtividade. um processo simples e pouco eficiente. Chiavenato (2000:346) Quadro 8 - Avaliao pelo mtodo de comparao aos pares Comparao dos empregados quanto a A produtividade AeB AeD X CeD AeC X BeC BeD PONTUAO Fonte: Chiavenato (2000:346) f) MTODO DE FRASES DESCRITIVAS 2 B X X X X 3 1 0 C D

Oriundo da escolha forado, porm no exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho. Quadro 9 Mtodo de frases descritivas N 1 2 3 Fatores de Avaliao de Desempenho Possui escolaridade suficiente para o desempenho no cargo? Costuma estar alegre e sorridente? Tem experincia no servio que est executando? Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869 Sim (+) No (-)

28 Fonte: Chiavenato (2000:347) 4.7 Problemas potenciais Segundo Pontes (1995:51) as principais propenses dos avaliadores so: Efeito Halo

Ocorre esse efeito quando o superior gosta do indivduo a ser avaliado e sua opinio distorcida, no momento de julgar o seu desempenho. Pelo fato de gostar do indivduo, sua opinio quanto ao desempenho em todos os fatores sempre boa. Efeito Tendncia Central

Ocorre quando o lder no gosta de avaliar sua equipe com desempenhos extremados excelente ou pssimo e, assim, sua avaliao tende ao centro mdia. Para evitar essa tendncia, as fichas de qualquer tipo de avaliao devem conter um nmero par de indicadores. Efeito Complacncia ou Rigor

Esse o efeito contrrio ao da tendncia central. Ocorre quando o lder acha que todos os membros da sua equipe tm um timo desempenho ou um pssimo desempenho, e, assim, ao avali-los, em todos os fatores os indicadores sero extremados. Efeito Preconceito Pessoal

Ocorre quando, ao avaliar o desempenho de uma pessoa da equipe, essa avaliao distorcida por puro preconceito em relao pessoa avaliada. Pode ocorrer preconceito de cor, religio, sexo, entre outros. Efeito Recentidade

Ocorre quando o lder avalia as aes mais recentes e no as aes de todo o perodo correspondente avaliao. Assim, se as ltimas aes foram positivas ou negativas, a avaliao refletir um desempenho timo ou ruim. Os problemas que mais freqentemente ocorrem segundo SCHERMERHORN JR (1999:106): a) Critrio nico: Se a avaliao for feita por um nico critrio e o funcionrio desempenhar vrias outras atividades, haver a tendncia de se dedicar mais ateno tarefa foco de avaliao dedicando-se menos ateno s demais; b) Erro de indulgncia: Cada avaliador tem seu prprio sistema de valores que atua como um padro em relao ao qual as avaliaes so feitas. Neste caso, alguns avaliadores tero pontuao alta e outros baixa como avaliao do mesmo desempenho verdadeiro e real. Se todos fossem avaliados pela mesma pessoa no haveria problema, mas infelizmente, isto nem sempre possvel; c) Erro de halo (ou efeito de halo) a tendncia de um avaliador deixar que um elemento da avaliao influencie os demais. Exemplo: um professor considerado notvel em todos os quesitos quando, na verdade, os alunos gostaram de apenas algumas coisas que ele fez em sala de aula. Por outro lado, se ele deu um trabalho muito difcil e a turma no gostou, tudo pode ser julgado ruim; d) Erro de semelhana: ocorre quando os avaliadores classificam outras pessoas dando considerao especial s qualidades que eles percebem em si mesmo. Da mesma forma, este erro tenderia a desaparecer se o mesmo avaliador julgasse a todos; e) Diferenciao baixa: possvel que, avaliadores diferentes tenham uma tendncia a utilizarem toda a escala ou uma faixa estreita dela, independentemente de qual trao esteja sendo avaliado. possvel que a capacidade do avaliador de estimar objetiva e Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869

f)

29 precisamente tenha sido impedida por diferenciao social isto , estilo do avaliador de classificar comportamento; Informao forada para combinar com critrios de no desempenho. Embora raramente comentado, no uma prtica rara encontrar que a avaliao formal acontea aps a deciso ter sido tomada, como no caso de uma demisso. Isto pode soar ilgico mas simplesmente reconhece que decises subjetivas, ainda que formais, freqentemente chegam antes da coleta de informao objetiva para apoiar a deciso.

4.8 Tendncias em avaliao de desempenho Segundo vrios estudiosos, atualmente a tendncia deixar de lado, os formulrios complicados e a avaliao ser feita de maneira qualitativa, diretamente, no dependendo de relatrios. Tem-se buscado a excelncia com base em treinamento, capacitao e desenvolvimento das pessoas, hoje considerados talentos humanos a serem estimulados e desenvolvidos e no simplesmente recursos humanos em disponibilidade inercial. Porm as pessoas devem ser avaliadas objetivando-se mostrar-lhes se o caminho seguido est correto, se ir conduzir aos objetivos desejados. Os ajustes caminham em direo s pessoas, equipes e s reas e, sobretudo a empresa como um todo. a) Avaliao de desempenho de equipes So as seguintes as recomendaes para uma avaliao de desempenho de equipes: (SCHERMERHORN JR, 1999:106): (a) Amarre os resultados da equipe aos objetivos da organizao; (b) Comece com os clientes da equipe e o processo de trabalho que a equipe segue par satisfazer as necessidades dos clientes; (c) Mea tanto o desempenho da equipe quanto o individual; (d) Treine a equipe para criar suas prprias medidas. b) Avaliao 360 graus Consiste em coletar informaes provenientes de diferentes perspectivas do ambiente interno e externo da organizao. Quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, pares, subordinados e outros stakeholders. O feedback 360 graus baseia-se em comportamentos observveis: um levantamento das percepes que as pessoas tm a respeito de determinados comportamentos da pessoa que recebe os feedbacks Esses comportamentos so previamente escolhidos, pela organizao, em funo dos atributos de liderana que pretende estimular e alavancar. Aqueles que fornecem os feedbacks avaliam, ento, a freqncia com que o receptor coloca em prtica esses comportamentos. Em geral, so treinados previamente para isso e seu nmero pode variar de caso para caso, mas tem sido freqente envolver de trs a vinte pessoas para cada avaliado. Alm disso, h uma auto-avaliao, em que o receptor registra suas prprias percepes. Os feedbacks recebidos em geral serviro de base para a construo de um plano de desenvolvimento pessoal ou para outras atividades de continuidade propostas pela organizao, tais como follow-ups e treinamentos. Estas e outras atividades dependem da forma como a empresa posiciona o feedback em relao a suas prticas de desenvolvimento de liderana. REIS (2000:60) c) Avaliao participativa por objetivos Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869

30 A avaliao por objetivos decorre da Administrao por Objetivos, que por sua vez uma forma participativa e tem como princpio bsico a nfase do funcionrio, no momento de definio dos objetivos, dentro do contexto dos objetivos a serem atingidos pela unidade e pela empresa. Os objetivos de cada indivduo devem estar entrelaados, de forma que os objetivos da unidade sejam atingidos. Da mesma forma, os objetivos das unidades tambm devem ser entrelaados para permitir a realizao dos objetivos estratgicos. Pontes (1999:72). Definio segundo George Odiorne (1965): o processo de Administrao atravs do qual o supervisor e o subordinado, operando sob uma definio clara das metas e prioridades comuns da organizao, estabelecidas pela administrao de cpula, identificam, em conjunto, as principais reas de responsabilidade do indivduo, em termos do resultado que se espera dele, e usam essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar as contribuies de cada um de seus membros . O processo de avaliao por objetivos inicia-se pelo acordo, entre o lder e o funcionrio, em relao aos objetivos a serem atingidos pelo funcionrio, por um perodo de tempo que normalmente de um ano. Esse acordo d-se atravs de uma reunio formal, planejada com antecedncia e calcada nos objetivos definidos para a unidade e a empresa. Supe-se que, como os objetivos foram discutidos e plenamente entendidos, dever haver, por parte do funcionrio,maior empenho para atingi-los dentro dos prazos predeterminados. Uma vez acordados os objetivos, o funcionrio e seu lder planejam, tambm de comum acordo, as aes para a consecuo desses objetivos. Muitas pessoas acreditam que somente isso suficiente, chegando a aplicao da metodologia ao seu limite, da o processo comea a emperrar. necessrio utilizar um estilo de liderana, por parte do gerente, coerente com a capacidade do funcionrio em relao aos objetivos acordados. Pontes (1999:74) Combinados os objetivos e os estilos de liderana, devem ser tambm acordados os padres de desempenho desejados, ou seja, com que qualidade ou quantidade os objetivos devem ser realizados. Assim, tambm, deve ser analisada a necessidade de treinamento para que o funcionrio possa cumprir com os objetivos acordados. Pontes (1999:74) 4.9 PASSOS PARA IMPLANTAO DE UM INSTRUMENTO PARTICIPATIVA DE DESEMPENHO LUCENA (1995:73) a) METODOLOGIA Discutir com a organizao sobre o modelo conceitual, os objetivos, o documento normativo e, a anlise do ambiente organizacional. Fazer a sensibilizao e a conscientizao para apresentar os conceitos, a filosofia, a moderna viso da Avaliao de Desempenho, informar, esclarecer e discutir todos os fundamentos tericos e prticos, mostrar exemplos, relatar outras experincias. b) NOME DO PROGRAMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO Sugestes de nomes que caracterizem a filosofia e a essncia do processo, tais como: Gerencia do Desempenho Administrao do Desempenho Gerncia de Resultados de Desempenho Administrao de Resultados do Desempenho Avaliao de Resultados do Desempenho Administrao do Desempenho por Resultados Gerncia do Desempenho e Avaliao de Resultados Administrao do Desempenho e Avaliao de Resultados Desempenho e Resultados Processo de Desempenho e Avaliao de Resultados Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869 DE AVALIAO

31 c) DOCUMENTO NORMATIVO Deve ser o primeiro documento a ser desenvolvido, pois define a filosofia, os objetivos, a interpretao dos conceitos que sero utilizados, as normas a serem seguidas, a terminologia adotada e os procedimentos operacionais que sero utilizados. Ser apresentado a seguir um modelo terico abrangente, que deve ser adaptado a cada empresa e a sua realidade especfica. ELABORAO DO DOCUMENTO NORMATIVO A) Finalidade: Este documento estabelece as polticas, normas e procedimentos referentes ao processo de avaliao de desempenho na empresa. Formula os objetivos, os tipos de instrumentos aplicados, critrios de implantao, funcionamento e manuteno e anlise de resultados. B) O processo de Avaliao de Desempenho fundamenta-se nos seguintes princpios: Estar integrado ao Processo Administrativo Global da Empresa, tendo em vista sua Misso Empresarial, seus Objetivos e suas Responsabilidades Econmicas e Sociais. Seu principal colaborador so as pessoas, de onde possvel buscar os subsdios para os resultados da organizao. A avaliao uma ferramenta gerencial de acompanhamento permanente, que visa produzir os resultados esperados, atender as expectativas das pessoas, possibilitar a motivao e o reconhecimento de suas contribuies. Busca a interao chefia-empregado, com constante participao dos empregados no seu prprio desenvolvimento.

C) Objetivos da Avaliao de Desempenho Definir e mensurar o grau de contribuio de cada empregado na consecuo dos objetivos da empresa; Subsidiar as aes de treinamento e desenvolvimento tendo em vista a capacitao profissional dos empregados; Facilitar o planejamento de aes para corrigir desempenhos (readaptao, remanejamentos, transferncias, aspectos comportamentais, etc.). Subsidiar os processos de promoo, progresso salarial e carreira profissional, que utilizaro os resultados da Avaliao de Desempenho de acordo com normas estabelecidas para este fim. Possibilitar ao empregado a identificao e busca dos meios necessrios ao autodesenvolvimento, atravs da sua participao e conhecimento dos resultados da avaliao.

D) Conceitos bsicos Avaliao - a verificao formal e permanente dos resultados alcanados comparados com os Padres de Desempenho estabelecidos. Desempenho compreende a atuao do empregado em seu posto de trabalho, traduzida em projetos, atividades ou tarefas que lhe foram atribudas, assim como os resultados que dele se espera, definidos por Padres de Desempenho. Padres de Desempenho - so especificaes dos resultados esperados de cada projeto, atividade ou tarefa, definidos em termos de Qualidade, Prazo e Quantidade. Qualidade - o Padro de Desempenho, relacionado com itens de difcil quantificao e que utiliza parmetros extrados das seguintes fontes: princpios cientficos, especificaes tcnicas, legislao, normas, mtodos de trabalho, ndices de acertos. Um critrio eficiente Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869

32 para identificar padres de qualidade pesquisar os aspectos que indicam a satisfao do cliente ou usurio, seja interno ou externo. Prazo o Padro de Desempenho que define datas de incio e de trmino para execuo das atividades. Quantidade o Padro de Desempenho expresso em volume de produo, percentagens ou nmeros.

Acompanhamento do Desempenho compreende a verificao peridica do desempenho pela chefia, tendo em vista analisar como esto sendo desenvolvidos os trabalhos sob a responsabilidade do empregado. As reunies peridicas de acompanhamento possibilitam chefia antecipar-se na ao para evitar e/ou corrigir causas de desvios de desempenho. Gerncia Participativa - consiste em gerenciar pessoas buscando o comprometimento e a participao das equipes de trabalho na anlise de problemas, nas decises, no planejamento, na execuo e na avaliao das situaes surgidas. Atividades - so as atribuies definidas para o cargo que o empregado ocupa e que direcionam o desempenho e os resultados esperados no exerccio do cargo. Negociao do Desempenho - a capacidade de manter entendimento, obter acordo e comprometimento na formulao de objetivos comuns para chegar a resultados que satisfaam as partes envolvidas. Habilidades Profissionais e Comportamentais - compreende o conjunto de conhecimentos, experincias, habilidades e comportamentos exigidos pelo cargo, dimensionando a capacitao profissional que o empregado dever apresentar. Plano de Desenvolvimento refere-se s recomendaes feitas pelo avaliador para a melhoria do desempenho do empregado, caso este necessite. Devem ser atendidas prontamente, quando formuladas, seja pela chefia, seja por outro rgo responsvel pelas providncias indicadas. Essas recomendaes podem ocorrer em qualquer poca do perodo avaliativo. E) Normas gerais O Programa de Avaliao de Desempenho ser aplicado a todos os empregados da empresa, abrangendo o perodo de 1 (um) ano (ou seis meses). A operacionalizao do Programa abrange a realizao das seguintes etapas: Negociao do Desempenho; Acompanhamento Peridico; Plano de Desenvolvimento; Avaliao Final. Sero utilizados os seguintes critrios de avaliao:

AE ACIMA DO ESPERADO O empregado apresenta resultados acima do esperado em relao ao Padro de Desempenho definido. DE DENTRO DO ESPERADO O empregado apresenta resultados conforme o esperado em relao ao Padro de Desempenho definido. PE PRXIMO DO ESPERADO O empregado apresenta resultados que se aproximam do Padro de Desempenho definido. AbE ABAIXO DO ESPERADO O empregado apresenta resultados muito abaixo do Padro de Desempenho definido.


33 ASPECTOS IMPORTANTES DO FORMULRIO Negociao do Desempenho: Exemplo de definio de padro para uma tarefa: 1) TAREFA: Distribuir a correspondncia PADRES DE DESEMPENHO: (METAS) QUALIDADE: 100% de acerto na destinao. PRAZO: At 1 hora aps o recebimento QUANTIDADE: Nenhuma correspondncia poder ficar para o dia seguinte. 2) TAREFA: Visitar clientes prospectivos. PADRES DE DESEMPENHO: (METAS) QUALIDADE: perfil (cadastro) do cliente de acordo com as especificaes da empresa; Liquidez da operao; Manuteno do cliente. PRAZO: At dia 30 do ms. QUANTIDADE: 15 visitas mensais. Fechar cinco vendas no ms. Faturamento mnimo: X cruzeiros. LUCENA (1995).


34

MODELO FORMULARIO AVALIAO DE DESEMPENHO POR RESULTADOS

NOME DA EMPRESA

Avaliao de Desempenho Por Resultados

Instrues

Nome ____________________________ Cargo _______________________ rea___________________________ Localidade_______________________ Avaliador______________________Cargo_____________________________ rea___________________________Localidade________________________


35 I Negociao do Priori II Metas Padres de Desempenho Desempenho (objetivos (Qualidade, Prazo, Custo, Quantidade) inovadores, de melhoria, de dade continuidade) IV. V. AcompaOutras nhamento reas Envolvidas

N.

III. Resultados Alcanados 1 Qua- 2 Qua- 3 Quadrimest drimest drimest re re re A D A A D A A D A E E b E E b E E b E E E


36

VI. ACOMPANHAMENTO Comentar com o funcionrio os resultados obtidos e registrar os aspectos relevantes, os pontos a melhorar e as aes necessrias. Primeiro Quadrimestre Comentrios da chefia

Comentrios do Funcionrio

Data: __/__/__

Assinatura

Data: __/__/__

Assinatura

Segundo Quadrimestre Comentrios da chefia


Data: __/__/__

Assinatura

Data: __/__/__

Assinatura

Terceiro Quadrimestre Comentrios da chefia


Data: __/__/__

Assinatura

Data: __/__/__

Assinatura


37 SNTESE DOS RESULTADOS

RESULTADOS AE + E AE DE AbE Acima do Esperado Dentro do Esperado Abaixo do Esperado

N

%

ANLISE DA QUALIFICAO PROFISSIONAL (Consulte o documento referente aos conceitos dos requisitos colocados abaixo) Legenda: S: superior AT: atende AB: abaixo NA: no atende Requisitos S AT AB NA Requisitos S AT AB NA Capacidade Tcnica Esprito de equipe Coordenao de Identificao com a empresa trabalhos Relacionamento (internoRepresentatividade externo) Viso sistmica Senso de custo Adm. de informaes Iniciativa/Criatividade Adaptabilidade Interesse PLANO DE DESENVOLVIMENTO (Recomendaes para todos os requisitos assinalados em AB e/ou outras recomendaes Feitas durante o perodo avaliativo) ( ) Treinamento ( ) No prprio trabalho ( ) Estgio ( ) Leituras ( ) Seminrios / Congressos ( ) Cursos __________________ ( ) ________________________ ( ) Remanejamento ______________________________________________ ( ) Planejamento________________________________________________ ( ) Outras Recomendaes ________________________________________ ( ) Outros Comentrios ___________________________________________ COMENTRIOS FINAIS Do Avaliador Do Avaliado Do Superior do Avaliador Data __/__/__ Assinatura Data __/__/__ Assinatura Data __/__/__ Assinatura

Fonte: LUCENA (1995:103)


38 4.10 Os impactos da remunerao varivel sobre o desempenho O estudo de KATZ e KHAN (1970: 398-399) refora a tese de que a remunerao varivel incentiva a cooperao entre as pessoas na organizao para alcanarem objetivos individuais, coletivos e organizacionais. Ele mostrou que a organizao oferece a seus participantes diversos tipos de alicientes (incentivos) para manterem a sua cooperao. Ele apontou trs condies principais para que os incentivos possam influenciar adequadamente as pessoas a manterem sua cooperao: Precisam ser percebidos como suficientemente grandes a fim de justificarem o esforo adicional necessrio para consegui-los; Precisam ser percebidos como diretamente relacionados ao desempenho solicitados e ser concedidos imediatamente aps o desempenho; Precisam ser percebidos como eqitativos pela maioria dos membros do sistema, muitos dos quais no os recebero. Estas condies sugerem algumas razes pelas quais os incentivos individuais que funcionam to bem em certas situaes, sejam de difcil aplicao em outras. Segundo ROMANO (1991: 16-18), em uma empresa onde h uma remunerao varivel atrelada ao lucro o elemento de subordinao nas relaes trabalhistas passa a ser substitudo pelo elemento responsabilidade. Isto significa que o trabalhador identificado como cidado participante da comunidade e no hierarquicamente inferior ao empregador. A expectativa dentro do trabalho o desafio e isto corresponde produtividade: criar oportunidades para que cada empregado tenha um senso de acompanhamento e crescimento. Desta forma, a produtividade advir automaticamente e ser maior nas decises assumidas atravs de cooperao. Logo, o rendimento do trabalho em equipe aumenta e o tempo perdido nos conflitos trabalhista se reduz. Segundo WEIL (1992: 58-69), estes programas de participao tornam os operrios coproprietrios, que assim, procuram aumentar o lucro da empresa ao mximo, evitando toda ao que os prejudicassem, mesmo que fosse no interesse do Sindicato. Esta afirmao vlida de uma maneira geral porm, torna-se mais forte junto s pequenas e mdias empresas, onde o envolvimento do empregado muito grande no contato direto com o cliente, atravs da prestao de servios, do atendimento individualizado, etc. tambm vlido onde h um trabalho em equipe e um empregado pode comprometer o desempenho de todo o grupo.


39 5. SADE NO TRABALHO 5.1 Definio da Organizao Mundial de Sade "Sade o completo bem-estar biolgico, psicolgico e social e no apenas ausncia de doena". A dimenso biolgica se refere s caractersticas constitucionais herdadas e congnitas, incluindo o funcionamento das glndulas, do metabolismo interno e das resistncias e vulnerabilidades do corpo. A dimenso psicolgica corresponde aos processos afetivos, emocionais e intelectuais, conhecidos ou inconscientes, caracterizando a personalidade, a vida mental, o afeto e o jeito de se relacionar com as pessoas e o mundo que rodeia cada pessoa. Com estas dimenses os indivduos reagem s situaes de vida buscando uma volta ao equilbrio, integrao destas dimenses. No corpo de cada ser humano esto as marcas de sua histria, do seu esforo, de suas perdas e de suas vitrias. Assim, o ser humano o seu corpo e no apenas tem um corpo. A tenso pode manifestar-se em apenas uma dessas dimenses, apesar de todas as dimenses serem ligadas. Quando no damos a ateno devida, o fato pode agravar-se. 5.2 O que o adoecer A idia de doena, com suas causas e compreenso de seus processos, apresentam-se no decorrer da histria em constante transformao. No sculo XIX, em torno do ano de 1881, Louis Pasteur, qumico e microbiologista e o alemo Robert Koch, mdico, descobriram as vacinas e o bacilo da tuberculose, este ltimo responsvel pelo prmio Nobel de 1905, conferido a Koch. Nesta poca as idias de doena tinha sua origem em contgios, e foi desenvolvido o estudo das bactrias e fungos e seus mecanismos de ao, como uma forma de resolver a maioria dos problemas da medicina. Quando o organismo humano era invadido por uma bactria ou fungo, estaria acontecendo algo parecido com as pragas na plantao. As causas das doenas passaram a ser vistas como biolgicas, atravs de vrus, bactrias, hereditariedade, etc., ou fsicas e qumicas como frio, calor, poluio, intoxicaes, entre outros. E esses conhecimentos continuam crescendo at os dias atuais. No entanto, os estudos dos fatores psicolgicos (emoes e conflitos) e dos psicossociais (ambiente e organizao do trabalho), so mais recentes e ajudam a entender atualmente que as estruturas sociais tambm contribuem para o desenvolvimento das doenas. Essas preocupaes iniciaram na poca da revoluo industrial, onde comearam a surgir esforos na tentativa de regulamentar a higiene das condies de trabalho, pois de acordo com Virchow, um famoso mdico, afirmava: "o proletariado, em grau crescente, tornou-se vtima de doenas e epidemias: seus filhos ou morriam prematuramente, ou se tornavam incapacitados". Comeou a perceber-se um modelo "ecolgico", onde o indivduo poderia adoecer quando ficava exposto a agentes fsicos, qumicos ou biolgicos. Atualmente a legislao brasileira e de diversos outros pases, reconhece a relao causa e efeito destes agentes como produtores das doenas ocupacionais. De acordo com o socilogo Gilberto Freire; "o ser humano um todo biolgico, ecolgica e socialmente determinado. E se bem-estar - alm de fsico, psicossocial - est dependente e relacionado situaes que o envolvem, como membro de um grupo em particular, e de uma Maria Antonieta Mendes da Luz E mail: [email protected] Tel.: 031-9953.2869

40 comunidade, e mais do que isto, de um sistema scio-cultural em geral, no apensas de sua herana, biolgica ou de fatores ecolgicos". A sade ocupacional est relacionada com a assistncia mdica preventiva, instituda pela Lei n 24/94, chamado Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional. Esta lei exige os seguintes exames, constantes do programa: exame mdico peridico; retorno ao trabalho (no caso de afastamento superior a 30 dias); mudana efetiva de funo, antes da transferncia; exame mdico demissional. O programa de sade ocupacional envolve tambm outros programas opcionais: palestras de medicina preventiva; elaborao do mapa de riscos ambientais; relatrio anual e arquivos de exames mdicos. Um programa de sade ocupacional requer as seguintes etapas: estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatsticas de afastamento e acompanhamento de doenas; desenvolvimento de sistemas de relatrios mdicos; desenvolvimento de regr

apostila 2_

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