A organização do trabalho e os processos produtivos: aestrutura funcional e os impactos na gestão de processosorganizacionais

 

 

ROBERTO KANAANECentro Tecnologico Paula Souzakanaanhe@gmail.com HELENA PETEROSI GEMINIANICentro Tecnologico Paula Souzahgmig@bol.com.br JULIA ROSA BORGES MUNIZ BARRETOCentro Paula Souzajumunizb@gmail.com GIVANILDA DE MORAES SILVACentro Tecnologico Paula Souzagivanilda.profa@gmail.com 

 

A organização do trabalho e os processos produtivos: a estrutura funcional

e os impactos na gestão de processos organizacionais

Resumo: Esta pesquisa teve como objetivo identificar quais fatores da estrutura

organizacional impactam na gestão dos processos da Divisão Operacional de Esgoto de uma

concessionária de saneamento de uma metrópole brasileira. Para atingir o objetivo proposto,

foram realizadas pesquisas bibliográfica e documental. O referencial teórico caracterizou-se

pelos seguintes tópicos: A visão das escolas de administração; A organização do trabalho na

atualidade, sob o enfoque da NBR ISSO 9001 e a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).

Buscou-se, também, destacar os aspectos relacionados à Estrutura Funcional e ao

Gerenciamento por Processos. A metodologia adotada, na pesquisa, assumiu o caráter

descritivo, cuja finalidade centrou-se em identificar as interfaces entre: a estrutura hierárquica

e a gestão de processos organizacionais. Neste sentido adotou-se como foco central o “Estudo

de Caso da Divisão Operacional de Esgoto”. Conclui-se que os fatores da organização que

mais impactam na gestão dos processos da unidade organizacional pesquisada estão

relacionados à estrutura hierárquica altamente verticalizada e a consequente fragmentação da

divisão do trabalho.

Palavras-chave: organização do trabalho; gestão de processos; estrutura organizacional

funcional; concessionária de saneamento.

The organization of labor and production processes: the functional structure and

impacts in managing organizational processes

Abstract: This research aims at identifying which factors have an impact in the

organizational structure of management processes in the Operational Division of Sewage

at a Water Suply and Sanitation Sector company in a Brazilian city. In order to achieve

the proposed objective, documentary and bibliographical surveys have been conducted.

The theoretical framework has been characterized by the following topics: The view

from business schools; The current organization of work, with a focus on NBR ISO

9001 and National Quality Foundation (FNQ). We have also attempted to highlight

aspects related to Functional Structure and Process Management. The methodology

adopted in the survey was a descriptive one, focusing on identifying the interfaces

between: a hierarchical structure and the management of organizational processes. In

this regard a main focus "Case Study of Operational Division of Sewage" has been

adopted. It has been concluded that the factors that most impact the organization in

managing the processes of the studied Organizational Unit are highly related to vertical

fragmentation and, consequently, to the division of labor hierarchical structure.

Keywords: work organization, process management, functional organizational structure;

satination company.

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1 Introdução

As empresas, de micro à grande porte, privada ou pública, tem como objetivo ofertar

seus produtos e serviços. Para realizar essa oferta, a função organização dentro da empresa,

determina os recursos materiais e humanos, métodos, tecnologias e conhecimentos

necessários para se obter os resultados desejados e assim, cumprir seu objetivo. Essa

organização determina a estrutura hierárquica e o seu funcionamento, que inclui as

autoridades e responsabilidades que deverão ser cumpridas para atingimento do objetivo

empresarial.

Segundo Carvalho (2005), no início do século XX, as empresas, influenciadas pelos

resultados da revolução de produtividade obtida pela Administração Científica de Taylor e

Fayol começaram a organizar-se quase sem exceção em estruturas hierárquicas de poder, que

eram divididas em departamentos estanques, cada qual cuidando de tarefas específicas. A

lógica embutida era de que o ótimo de cada parte levaria ao ótimo do todo. E assim foi por

décadas, com aumentos sucessivos de produtividade, até o esgotamento deste modelo por

volta dos anos 70. A partir daí, as empresas vêm lutando para alterar esse modelo

profundamente arraigado na mente das pessoas.

Tendo como tema principal a organização do trabalho e os processos produtivos e esse

contexto histórico onde a organização hierárquica e a divisão do trabalho estão enraizadas nas

culturas industrializadas, propõem-se o seguinte problema de pesquisa: a estrutura hierárquica

e a divisão do trabalho impactam na gestão dos processos organizacionais?

Ao analisar os fatores da divisão do trabalho e da estrutura hierárquica que impactam na

gestão dos processos, é possível propor ações que fundamentem intervenções na organização

do trabalho. Por esta razão, este artigo tem o objetivo de, por meio de um estudo de caso,

identificar quais fatores da estrutura organizacional impactam na gestão dos processos da

Divisão Operacional de Esgoto de uma concessionária de saneamento de uma metrópole

brasileira.

Para atingir o objetivo geral descrito, busca-se como objetivos específicos caracterizar o

contexto hierárquico presente na Divisão Operacional da concessionária de Saneamento,

objeto deste estudo, assim como identificar os determinantes da divisão do trabalho que

compõem o processo de coleta de esgoto. Ao identificar os fatores da divisão do trabalho e da

estrutura hierárquica que impactam na gestão dos processos, é possível propor ações que

fundamentem intervenções na organização do trabalho no contexto em pauta.

2 Referencial Teórico

2.1 A visão das escolas de administração

Antes da Revolução Industrial o artesão era um especialista que tinha domínio

completo de todo o ciclo de produção, desde a concepção do produto até o pós-venda. A

Revolução Industrial massificou a produção, trouxe a diversidade de produtos e teve que lidar

com diversos fatores, como elevação da produtividade, diminuição do desperdício e a gestão

de pessoas. E foi nesse cenário que:

3

(...) dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da

Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada

Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da

indústria por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era europeu,

Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a

eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios

gerais da Administração em bases científicas. (CHIAVENATO, 2011, p. 48)

Tanto Taylor quanto Fayol tinham como objetivo, aumentar a eficiência da indústria.

Taylor dava ênfase às tarefas executadas pelos operários, ou seja, em sua teoria a

racionalização do trabalho era o foco, já Fayol, que enfatizava a estrutura, acreditava que ao

organizar e aplicar os princípios gerais da administração, a eficiência seria mais rapidamente

atingida. Ao analisar os dois modelos percebe-se que as duas teorias se complementam, pois

uma tem a visão mais ‘chão de fábrica’ apoiando-se na execução das tarefas e a outra tem a

visão mais ‘estratégica’ de organização e administração.

Um dos maiores legados de Taylor é a divisão do trabalho entre gerência e execução.

Segundo Chiavenato (2011), com a introdução da Administração Científica nas organizações

ocorre uma repartição de responsabilidade: a administração fica com o planejamento (estudo

do trabalho do operário e o estabelecimento do método) e a supervisão (assistência contínua

ao trabalhador), enquanto o trabalhador fica somente com a execução do trabalho.

De acordo com Tavares e Franco Jr. (2007), Taylor estabeleceu a Organização

Racional do Trabalho (ORT) para estudar o melhor modo de desempenhar uma tarefa,

selecionar cuidadosamente os trabalhadores para cada tarefa, separar as funções de

planejamento e execução, além de estudar os tempos e movimentos para aperfeiçoar as

técnicas de trabalho. Dentre os aspectos da ORT, é possível que a divisão do trabalho (que

objetiva elevar a produtividade, por meio da execução de uma única tarefa para ajustar-se aos

padrões descritos e às normas de desempenho definidas pelo método.) e a sua especialização

seja o aspecto que mais tenha influenciado a forma de trabalho até os dias atuais. Griffin e

Moorhead (2006) afirmam que a divisão do trabalho abriu caminho para as linhas de

montagem em larga escala e foi uma das responsáveis pelo aumento de produção da indústria

americana na passagem do século XIX para o XX.

A Figura 01 apresenta um esquema em que no primeiro diagrama, o funcionário

executa todo o processo. É importante ressaltar que esse modelo tem suas limitações, pois,

exige que um mesmo profissional seja qualificado para realizar todas as tarefas necessárias

para alcançar os resultados pretendidos (JESUS e MACIEIRA, 2014). No segundo diagrama,

são vários funcionários que executam uma mesma parte do processo, denotando a

especialização. O terceiro esquema representa bem uma linha de montagem, onde cada

funcionário executa uma atividade diferente do processo, tornando-se cada vez mais, um

especialista na atividade em que executa.

Apesar dos visíveis ganhos de produtividade, essa lógica traz à tona a necessidade

de coordenação dos vários profissionais que atuavam ao longo do processo. Como

garantir que uma atividade começaria quando a prévia terminasse? Como garantir

que as quantidades produzidas em cada etapa estariam consistentes? Algumas dessas

perguntas passaram a ser importantes e a coordenação dos processos passou a ser

uma preocupação dos gerentes. (JESUS e MACIEIRA, 2014, p.33)

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Figura 01 – A divisão do trabalho e a especialização do operário

Fonte: Chiavenato (2011)

Como já mencionado, enquanto Taylor focava os seus estudos na eficiência do

trabalhador, Fayol, preocupava-se com o funcionamento da organização. Segundo Chiavenato

(2011), Fayol acreditava que toda empresa apresentava seis funções:

1) Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa;

2) Funções comerciais, relacionadas com compra, venda e permutação;

3) Funções financeiras, relacionadas com procura e gerência de capitais;

4) Funções de segurança, relacionadas com proteção dos bens e das pessoas;

5) Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas;

6) Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções.

A função administrativa está relacionada com a integração de cúpula das outras cinco

funções, sendo responsável por integrar as demais áreas e tinha como principais atividades

prever, organizar, comandar, coordenar e controlar a empresa.

Apesar das funções organizacionais de Fayol não serem, hoje, as funções que as

organizações adotem em suas estruturas, são elas que até os dias atuais influenciam as funções

organizacionais. Drucker faz a seguinte ponderação acerca da estrutura funcional:

A concepção funcional tem a grande vantagem da clareza. Nela, cada pessoa possui

seu “lar”. Cada uma compreende sua tarefa. É uma organização de alta estabilidade.

Mas o preço dessa clareza e estabilidade é a dificuldade que experimentam todos os

seus membros, inclusive os mais elevados, em compreender a tarefa do conjunto e

relacioná-la com seu próprio trabalho. Embora estável, sua estrutura é rígida e opõe-

se à adaptação. Não prepara as pessoas para o amanhã, nem as adestra ou testa. No

geral, tende a incutir nas pessoas o desejo de fazer um pouco melhor aquilo que já

façam, ao invés de levá-las a procurar novas ideias e novas maneiras de fazer as

coisas. (DRUCKER, 1984, p. 590)

A partir dessa ponderação de Drucker, pode-se visualizar a necessidade das

organizações se estruturarem por departamentos, de preferência, altamente especializados,

para atingir seus objetivos empresariais. Porém, antes dessa estruturação, é necessário

entender quais são os processos da cadeia de valor da organização. Questionamentos como:

“qual o meu processo principal (aquele que efetivamente leva meu produto/serviço para o

meu cliente)?” e “quais são os processos que a organização precisa para apoiar o processo

principal?” são imprescindíveis para que o gestor consiga estruturar a organização em

departamentos que se auxiliem mutuamente e conheçam, além dos seus objetivos, o propósito

final do processo.

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A partir da estrutura organizacional que a empresa pretende atingir os seus objetivos.

E para isso, as organizações dividem as atividades dos processos em unidades de trabalho

chamadas departamentos. A departamentalização é uma decorrência da divisão do trabalho e

da homogeneização das atividades. Gibson at al. (2006) define departamentalização como

processo pelo qual a organização é dividida estruturalmente, combinando cargos em

departamentos, de acordo com algumas características compartilhadas.

A estrutura organizacional pode ser estabelecida por meio de vários tipos de

departamentalização, sendo que a melhor escolha dependerá de vários outros fatores como:

público alvo, abrangência territorial, porte e ramo de atuação, dentre outros. Percebe-se que

independente do tipo de departamentalização adotado pela empresa, dificilmente a estrutura

funcional não será a combinação desta com outra. Geralmente, ao analisar um organograma é

possível perceber rapidamente a divisão do trabalho, os departamentos, as linhas de

autoridade e em alguns organogramas mais detalhados pode-se ver também os cargos

existentes, os nomes dos titulares (responsáveis pelos departamentos), a quantidade de

pessoas por departamento, entre outras informações.

2.2 A organização do trabalho na atualidade

A estrutura hierárquica, bastante discutida até o momento, é a estrutura mais comum

das organizações. E a estrutura por processos, apesar de ter tido seu auge na reengenharia de

processos, nos anos 90, ainda é um desafio para as organizações. Para iniciar a explanação das

duas estruturas é importante conceituar o que é um processo e para isso, o Quadro 01

apresenta os conceitos de processos de dois referenciais de gestão bastante utilizados no

Brasil.

Quadro 01 – Conceitos de Processos

NBR ISO 9000

Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos

(entradas) em produtos (saídas).

Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que identificar e

gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Frequentemente, a saída de um

processo resultará diretamente na entrada do processo seguinte. A identificação

sistemática e a gestão dos processos empregados na organização e,

particularmente, as interações entre tais processos são conhecidas como

“abordagem de processos”.

Fundação Nacional da

Qualidade (FNQ)

Os processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou

interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Ou, numa

abordagem mais técnica, é um conjunto de atividades preestabelecidas que

executadas numa sequência determinada vão conduzir a um resultado esperado que

assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes

interessadas.

Fonte: NBR ISO 9000 (2005) e FNQ (2011)

A Figura 02 mostra a correlação entre as entradas, que são os insumos

disponibilizados pelos fornecedores, as atividades do processo, que necessariamente devem

agregar valor aos insumos, e as saídas que asseguram o atendimento aos requisitos dos

clientes por meio dos serviços ou produtos gerados pelos processos.

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Figura 02 – Componentes de um processo

Fonte: FNQ (2011)

O método SIPOC (sigla em inglês de: Suplier, Input, Process, Output e Costumer),

Figura 03, utiliza essa visão do processo e as organizações mapeiam essas informações que

contém:

Figura 03 – Método SIPOC para mapear processos

Fonte: Adaptado de Maranhão e Macieira (2004)

Supplier – Fornecedor: organização externa, área interna da própria empresa, cargo ou

pessoa que fornece o insumo (produto, serviço, matéria prima ou informação) de entrada

do processo;

Input – Entrada: produto, serviço, matéria prima ou informação do processo que passarão

por transformações;

Process – Processo: etapas/ ações do processo que transformarão as entradas;

Output – Saída: é o resultado da transformação, pode ser um serviço, produto ou

informação;

Costumer – Cliente: cliente externo ou interno, outro processo ou ainda alguma parte

interessada da organização que receberá ou se beneficiará do resultado (saída) do

processo.

É importante salientar que mesmo empresas que tenham suas estruturas orientadas

para processos, mantém também suas estruturas funcionais hierárquicas. Percebe-se que,

atualmente, as organizações buscam uma hibridização desses dois modelos e esse é o desafio:

identificar, implementar e manter as características vantajosas de cada estrutura. A Figura 04

mostra um processo que permeia cinco unidades funcionais de uma organização.

Figura 04 – O processo que permeia a estrutura funcional hierárquica

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Fonte: Adaptado de Maranhão e Macieira (2004)

Carvalho (2005) faz uma crítica à estrutura funcional em relação à estrutura orientada

por processos, conforme apresenta o Quadro 02.

Quadro 02 – Tipos de estruturas organizacionais

Estrutura funcional

Comando e controle Gerenciamento por processos

Visão e comprometimento

Ótimo das partes (departamentos)

Segmentação de tarefas

Orientação de tarefas

Competição entre pessoas

Decisões hierárquicas

Controle externo sobre pessoas

Treinamento

Ótimo do todo (sistema)

Inter-relacionamento de processos

Orientação para clientes

Cooperação entre equipes

Sociocracia

Equipes autogerenciadas

Aprendizado

Fonte: Carvalho (2005, p. 212)

Acredita-se que a concorrência acirrada, no Brasil especificamente após a abertura de

mercado, nos anos 90, faz com que as empresas busquem constantemente por melhorias e

inovações, não só em seus produtos ou em lançamento de novos produtos, mas também na

gestão dos processos. E essa busca é frequentemente associada à superação do modelo

taylorista de organização do trabalho, na medida em que pode favorecer a participação dos

trabalhadores nos processos de tomada de decisão, enfatizando a cooperação, diminuição de

níveis hierárquicos e compartilhando responsabilidades.

No Brasil, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), criada em 1991, por um grupo

de representantes dos setores público e privado, procura gerar valor às organizações por meio

do apoio à busca permanente da excelência da gestão, e para isso instituiu e dissemina o

Modelo de Excelência da Gestão® (MEG). O MEG (Figura 05) é composto por onze

fundamentos e oito critérios de excelência. Os fundamentos da excelência são: pensamento

sistêmico; atuação em rede; aprendizado organizacional; inovação; agilidade; liderança

transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados;

responsabilidade social; valorização das pessoas e da cultura; decisões fundamentadas;

orientação por processos; geração de valor. Ao analisar os processos gerenciais requeridos

pelo MEG para os sistemas de trabalho das organizações, constata-se a base teórica dos

trabalhos de Taylor, obviamente, de forma mais dinâmica e cobrando das organizações algo

mais flexível e orgânico. Essa flexibilidade requerida também é refletida nos requisitos dos

processos da cadeia de valor, onde a organização precisa praticar a gestão voltada para a

competitividade e inovação.

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Figura 05 – Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (2014)

Outra organização que preconiza o desenvolvimento do modelo de gestão é a

International Organization for Standardization (ISO), a maior desenvolvedora mundial de

normas internacionais voluntárias. As normas internacionais oferecem o estado da arte em

especificações para produtos, serviços e boas práticas, ajudando a tornar as organizações mais

eficientes e eficazes. As normas são desenvolvidas por comitês, com representantes dos países

membros, por meio de consenso global e ajudam a quebrar as barreiras ao comércio

internacional. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é a representante do

Brasil na ISO. O modelo de gestão da ISO promove a adoção de uma abordagem de processo

para o desenvolvimento, implementação e melhoria contínua da eficácia de um sistema de

gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos

(NBR ISO 9001, 2008). A ISO 9000 também contempla os Princípios de Gestão da Qualidade

que são: Foco no cliente; Liderança; Envolvimento de pessoas; Abordagem de processos;

Abordagem sistêmica para a gestão; Melhoria contínua; Abordagem factual para tomada de

decisão; Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.

3 Método

Para a classificação desta pesquisa, toma-se como base a taxionomia apresentada por

Vergara (2013), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos

meios.

Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva, pois visa caracterizar o contexto hierárquico

presente na unidade organizacional estudada assim como identificar as interfaces da estrutura

hierárquica e a gestão dos processos organizacionais.

Quanto aos meios, foram realizadas pesquisas bibliográfica e documental. A pesquisa

bibliográfica recorreu ao uso de material acessível ao público em geral como livros, artigos e

sites, sendo que para a fundamentação teórica foram abordados os seguintes assuntos: a

organização do trabalho, as funções básicas da organização, departamentalização e gestão dos

processos tendo como base a norma ISO 9001 e o Modelo de Excelência da Gestão da FNQ.

A pesquisa documental fez uso de documentos, relatórios e sistemas informatizados inerentes

à unidade organizacional estudada.

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A pesquisa também utilizou a técnica de observação não participante, por meio dos

autores, que teve contato com a unidade organizacional estudada, mas sem integrar-se a ela

(MARCONI & LAKATOS, 2010). A amostra da pesquisa, uma unidade organizacional, foi

convenientemente selecionada do universo, a concessionária de saneamento de uma

metrópole brasileira.

4 Contextualização

Depois do uso da água nas residências, nas indústrias ou nos comércios, o esgoto

começa a ser formado. Estes resíduos podem contaminar o meio ambiente e provocar

doenças, por isso, os sistemas de esgotamento sanitário são importantes para a saúde pública.

As residências devem estar conectadas às redes do sistema de esgotamento sanitário

para lançar os esgotos nos coletores-tronco, encaminhá-los aos interceptores e, por fim, às

estações de tratamento de esgotos. Analisando esse caminho, parece simples – e até poderia o

ser, se não fossem alguns fatores, como o de infraestrutura que impactam significativamente

e negativamente o saneamento básico não só na cidade de São Paulo, mas em todo o Brasil.

Segundo o Instituto Trata Brasil (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público) que

tem como objetivo coordenar uma ampla mobilização nacional para que o País possa atingir

a universalização do acesso à coleta e ao tratamento de esgoto, o atendimento em coleta de

esgotos no Brasil, em 2012, chegou a 48,3% da população, sendo que desse esgoto gerado,

apenas 38,7% recebeu algum tipo de tratamento.

Para entender melhor a situação, é importante saber como foi o início da implantação

do sistema de esgotamento sanitário na cidade de São Paulo. A primeira iniciativa data de

1863, quando o governo da província comissionou o engenheiro inglês James Brunless, para

estudar um plano geral de abastecimento de água e coleta e disposição dos esgotos para a

capital (FUNDAÇÃO ENERGIA E SANEAMENTO, 2008). Em 1877, a Companhia

Cantareira e Esgotos foi criada para explorar os serviços sanitários na capital paulista e até

então, pouca coisa havia mudado em relação ao saneamento básico em São Paulo e essa

situação perdurou até 1892, quando a mesma companhia foi encampada pelo governo devido

a uma série de problemas e foi criada a Repartição de Água e Esgotos da Capital (RAE)

(FUNDAÇÃO ENERGIA E SANEAMENTO, 2008).

Apesar do esforço da RAE, que executou em dois anos muitos mais obras do que a

antiga Companhia Cantareira realizou em dez, não foi suficiente para acompanhar o

crescimento populacional e urbano pelo qual a cidade de São Paulo passava no final do século

XIX e início do século XX (FUNDAÇÃO ENERGIA E SANEAMENTO, 2008). A Tabela

01 apresenta o aumento do número de prédios ligados à rede de esgotos da época.

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Tabela 01 – Evolução do número de prédios ligados à rede de esgotos

Ano População

estimada

Número de prédios Prédios

servidos Esgotados Total Déficit

1889 60.000 5.702 8.555 3.000 66%

1894 130.000 9.600 20.000 10.400 48%

1924 500.000 51.000 71.000 20.000 72%

Fonte: OSEKI apud FUNDAÇÃO ENERGIA E SANEAMENTO (2008)

Na década de 1960 a questão do esgotamento sanitário era grave, pois apenas 35% da

população da Região Metropolitana de São Paulo (RMSP) encontrava-se ligada à rede de

esgotos e surgiam nessa época os grandes planos de saneamento para São Paulo

(FUNDAÇÃO ENERGIA E SANEAMENTO, 2008).

5 Resultados e Discussão

A concessionária de saneamento estudada foi criada com a missão de planejar,

executar e operar serviços de saneamento em todo o território do estado em que está situada.

A estrutura funcional da concessionária conta com uma Presidência e cinco Diretorias,

conforme organograma apresentado na Figura 06.

Desde 2006, os processos da cadeia de valor da Sabesp são certificados nas normas:

Sistema de Gestão da Qualidade: ISO 9001;

Sistema de Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho: OHSAS 18001;

Sistema de Gestão Ambiental: ISO 14001;

Acreditação de Laboratório: ISO/IEC 17025.

Esse conjunto de certificação busca a conformidade nos processos, tanto em termos de

qualidade final do produto/serviço como na forma de execução, prezando pela satisfação do

cliente, saúde e segurança do empregado e meio ambiente. Além da certificação a Diretoria de

Operação 1 adota, há mais de 10 anos, o MEG.

Figura 06 – Organograma

Fonte: elaborado pelos autores

A Divisão Operacional de Esgoto está subordinada ao Departamento de Engenharia da

Unidade de Negócio A, que integra a Diretoria de Operação 1 da concessionária. A equipe da

Divisão Operacional é formada por 19 profissionais, distribuídos em quatro cargos para

executar as atividades da área: (4) Agente de Saneamento Ambiental, (5) Engenheiro; (3)

Técnico em Gestão e (7) Técnico em Sistemas de Saneamento.

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A Divisão Operacional está na quinta linha hierárquica da organização, denotando que

essa empresa tem uma estrutura hierárquica bastante verticalizada, como ilustrado na Figura

07.

Figura 07 – Estrutura hierárquica da Presidência até a Divisão Operacional

Fonte: elaborado pelos autores.

Com a estrutura adotada pela concessionária as unidades organizacionais têm

atribuições e linhas de comando bem definidas. O modelo incentiva a eficiência de cada área,

além da clareza na prestação de contas. Por outro lado, nesta estrutura as unidades

organizacionais geralmente desenvolvem uma visão restrita da organização e considera os

objetivos da área mais importante do que os objetivos da empresa. Além disso, a

implementação de práticas de gestão e projetos torna-se difícil na medida em que os

responsáveis por essas ações não têm a autoridade necessária para a tomada de decisão.

Isto pode ser observado na Divisão Operacional de Esgoto, pois as atribuições da área

apresentam atividades de processos que não estão sob sua a responsabilidade, ficando

explícita a divisão do processo dentre as várias áreas que compõem o Departamento de

Engenharia. Essa divisão do processo dificulta a identificação do responsável (dono) do

processo, assim como tomadas de decisões e implementação de melhorias.

Dentre as atividades que contemplam essa responsabilidade compartilhada estão:

efetuar caracterização de efluentes não-domésticos, analisando possibilidade de seu

recebimento na rede coletora ou, por transporte próprio, em instalações da Diretoria de

Produção e Tecnologia; operar Estações Elevatórias na rede coletora e Estações de

Tratamento de Esgotos de responsabilidade da Unidade de Negócio; e realizar inspeções e

varreduras na rede coletora sempre que necessário para a detecção de anomalias,

irregularidades ou lançamentos indevidos. Partes dessas atividades são realizadas por outras

divisões do Departamento de Engenharia ou ainda por áreas de manutenção de outros

Departamentos da Unidade de Negócio.

O método de identificação e mapeamento dos processos que permeiam a Divisão

Operacional, utilizando a ferramenta SIPOC, não condiz com a visão geral do processo ponta

a ponta. O mapeamento dos processos foi realizado seguindo as responsabilidades das

unidades hierárquicas, demonstrando a dificuldade da empresa em adotar de forma efetiva a

visão por processos.

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Denota-se também que a concessionária é uma empresa bastante burocratizada. As

regras internas (políticas institucionais, procedimentos, normas técnicas e formulários) e

externas (legislação em geral e normas, voluntárias ou não) auxiliam a nortear a execução do

trabalho, mas também podem prejudicar em termos de agilidade, proatividade e eficiência.

Tendo como base essas análises, considera-se necessária revisão dos processos que

permeiam a área. A revisão deve ter como premissa o atendimento ao seu propósito e

atribuições. A Figura 08 apresenta o ciclo de alinhamento entre estratégia, estrutura e

processo, proposto por Maranhão e Macieira (2004), no qual a partir da visão e da missão da

empresa, definem-se os processos necessários para o alcance dos objetivos organizacionais.

Esses processos são executados por meio da estrutura organizacional (funcional ou não). Os

processos devem gerar produtos e serviços, que passando pela avaliação dos clientes,

alimentam novamente a visão da empresa.

Figura 08 – Ciclo de alinhamento entre estratégia, estrutura e processo

Fonte: Maranhão e Macieira (2004, p.51)

Ressalta-se que a revisão deve ser realizada com a participação dos funcionários,

clientes e fornecedores dos processos, para que possam contribuir com seus conhecimentos e

experiências. A participação ativa dos funcionários garante o comprometimento com o bom

resultado.

6 Considerações finais

Tendo como objetivo geral “identificar quais fatores da estrutura organizacional

impactam na gestão dos processos da Divisão Operacional de Esgoto de uma concessionária

de saneamento de uma metrópole brasileira” e como objetivos específicos: caracterizar o

contexto hierárquico presente na Divisão Operacional, objeto deste estudo, assim como

identificar os determinantes da divisão do trabalho que compõem o processo de coleta de

esgoto, considera-se que foram atingidos, pois, iniciando-se pelos objetivos específicos, foram

apresentadas as características organizacionais da Divisão Operacional de Esgoto, focalizando

a estrutura hierarquia a qual pertence, suas atribuições enquanto unidade organizacional e os

cargos necessários para execução dos processos.

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Conforme sinalizado no estudo de caso, conclui-se que os fatores da organização que

mais impactam na gestão dos processos da unidade organizacional estudada são a estrutura

hierárquica altamente verticalizada, as atribuições da área que não condizem com a realidade

praticada, explicitando responsabilidades não compartilhadas; a divisão do trabalho por meio

do desenho de cargos que dificultam a interação e responsabilidades pelo trabalho final; o

método de implantação da gestão dos processos que tomou como base as atividades de vários

processos realizados na divisão organizacional e não as diretrizes empresariais, dando

continuidade à visão fragmentada dos processos.

Para a implantação da gestão dos processos, sugere-se o método do ciclo do PDCA

(Plan – Planejar; Do – Executar; Check – Verificar; Act – Agir/Corrigir), como o passo a

passo da Figura 09, para que com ele o gestor da área em conjunto com a gerência superior

comunique o resultado às demais unidades organizacionais da Unidade de Negócio, a fim de

obter o aceite e apoio nas novas formas de planejar, executar, verificar e melhorar os seus

processos.

Figura 09 – Implantação passo a passo da gestão dos processos

Fonte: Elaborado pelos autores

De forma geral, acredita-se que a propositura de ação de melhoria possa trazer maior

flexibilidade e agilidade aos processos organizacionais, obtendo-se dessa forma, maior

satisfação às partes interessadas e efetividade para a organização como um todo.

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Referências

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005 Sistemas de

gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2005.

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