ELABORACION DE MANUAL PARA EL CARGO DE COORDINADOR DE PRODUCCION EN LA EMPRESA MAFRICCION

WIL FREDY SALAZAR PULGARIN

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUALBRAVOFACULTAD DE PRODUCCION Y DISEÑO

TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIALMEDELLIN

2015

ELABORACION DE MANUAL PARA EL CARGO DE COORDINADOR DE PRODUCCION EN LA EMPRESA MAFRICCION

WIL FREDY SALAZAR PULGARIN

BANESA OSORIO CASTAÑODocente de investigación

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUALBRAVOFACULTAD DE PRODUCCION Y DISEÑO

TECNOLOGIA EN PRODUCCION INDUSTRIALMEDELLIN

2015

NOTA DE ACEPTACIÓN

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Medellín 19 de Noviembre de 2015

CONTENIDO

Contenido.......................................................................................................................................... 4

Lista de ilustraciones....................................................................................................................... 5

Lista de tablas.................................................................................................................................. 6

Glosario............................................................................................................................................. 7

1. Introducción........................................................................................................................... 10

2. Planteamiento del problema.................................................................................................11

2.1 Descripción del problema................................................................................................11

2.2 Formulación del problema...............................................................................................11

3. Objetivos................................................................................................................................ 12

3.1 Objetivo general..............................................................................................................12

3.2 Objetivos específicos......................................................................................................12

4. Justificación........................................................................................................................... 13

5. Marco de referencia...............................................................................................................14

5.1 Marco contextual.............................................................................................................145.1.1 Historia de Mafriccion.................................................................................................145.1.2 Quiénes Somos..........................................................................................................155.1.3 Misión......................................................................................................................... 165.1.4 Visión.......................................................................................................................... 165.1.5 Valores empresariales................................................................................................165.1.6 Investigación y Desarrollo...........................................................................................165.1.7 Planta de Producción..................................................................................................175.1.8 Productos.................................................................................................................... 18

5.1.8.1 Bandas para frenos............................................................................................185.1.8.2 Bloque para sistemas de frenos de aire.............................................................185.1.8.3 Pastillas para sistemas de frenos.......................................................................195.1.8.4 Piezas espaciales para la industria....................................................................19

5.1.9 Distribuidores..............................................................................................................20

6. Marco teórico......................................................................................................................... 22

6.1 Planeación y control de la producción.............................................................................226.1.1 Concepto de planeación de la producción..................................................................226.1.2 Concepto de control de la producción.........................................................................226.1.3 Administración de los recursos...................................................................................246.1.4 Productividad laboral..................................................................................................25

6.1.4.1 Como calcular la productividad de la mano de obra...........................................266.1.5 Pasos para cálculos de productividad.........................................................................26

6.1.5.1 Diferentes aspectos a tener en cuenta para obtener mejores resultados en la productividad empresarial...................................................................................................27

6.1.6 Indicadores de producción..........................................................................................28

6.1.6.1 Los Lead Times..................................................................................................286.1.7 Manual especifico de funciones y competencias laborales.........................................29

6.1.7.1 Competencias laborales.....................................................................................306.1.7.2 Criterios de desempeño.....................................................................................306.1.7.3 Conocimientos esenciales..................................................................................306.1.7.4 Rango o campo de aplicación............................................................................30

7. Diseño metodológico............................................................................................................31

7.1 Tipo de investigación.......................................................................................................31

7.2 Secuencia lógica.............................................................................................................317.2.1 Descripción de las actividades realizadas en cada etapa...........................................317.2.2 Técnicas e instrumentos para recolección de la información.................................317.2.3 Análisis de información y presentación de resultados............................................32

8. Recursos................................................................................................................................ 33

9. Cronograma........................................................................................................................... 34

Bibliografía...................................................................................................................................... 35

LISTA DE ILUSTRACIONES

Pág.

Ilustración 1. Taladro perforador......................................................................................16Ilustración 2.Prensa en caliente.......................................................................................17Ilustración 3. Bandas.........................................................................................................17Ilustración 4.Bloques..........................................................................................................18Ilustración 5.Pastillas.........................................................................................................18Ilustración 6.Piezas especiales........................................................................................19Ilustración 7.Modelo de planeación de la producción..................................................23

LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Recursos...................................................................................................................33Tabla 2 Diagrama de Gant....................................................................................................34

GLOSARIO

Área de producción

El área de producción, también llamada área o departamento de operaciones,

manufactura o de ingeniería, es el área o departamento de un negocio que tiene

como función principal la transformación de insumos o recursos (energía, materia

prima, mano de obra, capital, información) en productos finales (bienes o

servicios).

Capacidad de producción (Capacidad instalada)

Capacidad de producción teórica, muestra la máxima tasa de producción que

puede obtenerse de un proceso, se mide en unidades de salida por unidad de

tiempo, por ejemplo:

una planta de artículos eléctricos puede producir un número de computadoras

por año.

una compañía de tarjetas de crédito puede procesar una cantidad de facturas

por hora.

un centro quirúrgico pude atender a un número determinado de intervenciones

por año.

una panadería puede producir una cantidad de panes por día.

Capacidad ociosa

Capacidad de producción que no está siendo utilizada, por ejemplo, una empresa

puede tener una capacidad de producir 1 000 000 computadoras al año

(capacidad de producción), pero sólo produce 900 000 (capacidad utilizada),

entonces su capacidad ociosa será de 100 000 computadoras.

Capacidad utilizada (Volumen de producción)

Es la capacidad práctica, muestra la tasa real de producción durante una unidad

de tiempo.

A diferencia de la capacidad de producción, la capacidad utilizada es la que

realmente se utiliza o se ha utilizado, por ejemplo, una empresa puede tener una

capacidad de producir 1 000 000 computadoras al año (capacidad de producción),

pero sólo produce (o produjo) 900 000 (volumen de producción).

Disposición de planta (Layout)

Diagrama de flujo de un proceso productivo, por ejemplo, diagrama donde se

señala dónde ingresan los insumos, donde son almacenados, donde son

procesados, y donde se almacena el producto final.

OperacionesActividades cuyos procesos combinan, separan, reforman y transforman insumos o recursos en productos (bienes o servicios).Producción

Acto de producir los productos, o la suma de todos los productos (bienes o

servicios) producidos en una empresa.

ProductividadCociente resultante de dividir la producción (resultados obtenidos) entre los recursos (insumos utilizados). Mientras mayor sea la producción y menores los recursos (o costos) utilizados en ella, mayor será la productividad.Programa de compras (política de compras)

Programación de las compras que le vamos a hacer a nuestros proveedores para

un periodo de tiempo determinado, de los insumos o productos que vamos a

necesitar para la producción o comercialización de nuestros productos (bienes o

servicios).

Recursos

Elementos que serán utilizados en la producción de bienes o servicios, o que

serán transformados en éstos.

1. INTRODUCCIÓN

En el cargo de coordinador de producción de la empresa Mafriccion existe un conjunto de actividades y obligaciones establecidas por la alta dirección, las cuales deben ser cumplidas con diligencia y responsabilidad por el coordinador de dicha área.

El presente proyecto tiene como finalidad dar a conocer mediante la documentación cuáles son esas actividades que el coordinador de producción de la empresa Mafriccion debe cumplir.

En el departamento de producción es donde centraremos nuestro interés debido que es allí donde se realizan la mayor parte de las actividades del coordinador.

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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La empresa Mafriccion es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de frenos para todo tipo de vehículo; con aproximadamente 43 años en el mercado y certificada por la norma ICONTEC ISO 9000, tiene una estructura organizacional establecida por las siguientes áreas.

Mercadeo y ventas, Contabilidad, Recursos Humanos, Control Calidad, Mantenimiento y producción.

En el caso del área de producción esta cuenta con 27 operarios, un supervisor y el coordinador de producción, el cual debe cumplir y realizar ciertas tareas impartidas por la alta dirección; muchas de las cuales no se encuentran documentadas. El coordinador de producción por su experiencia las realiza, pero se hace necesario documentarlas para que sea más fácil su asimilación y comprensión.

2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Es posible documentar y explicar cuáles son las actividades propias del coordinador de producción de la empresa Mafriccion mediante la elaboración de un manual de actividades?

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Documentar las actividades realizadas por el coordinador del área de producción en la empresa Mafriccion.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Investigar cuales son las actividades realizadas por el coordinador de producción.

Clasificar cada una de las actividades del coordinador de producción.

Explicar cada una de las actividades del coordinador.

Dar a conocer cada una de las actividades del coordinador de producción.

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4. JUSTIFICACIÓN

El presente proyecto surge de la necesidad de dar a conocer las actividades del coordinador de producción de una manera concisa y detallada, debido a que la información que se tiene de las actividades no está documentada en su totalidad, y así tener un mejor conocimiento de este cargo.

En este orden de ideas es importante documentar todas las actividades del cargo de coordinador de producción para que la persona encargada de dicho proceso, pueda entender con facilidad cuales son las funciones que debe desempeñar.

Con la documentación adecuada de todas las actividades del cargo de coordinador de producción se estaría beneficiando en primer lugar al coordinador de producción, en segundo lugar a la gerencia para futuras contrataciones para el cargo y la facilidad de la inducción del mismo.

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5. MARCO DE REFERENCIA

5.1 MARCO CONTEXTUAL

5.1.1 Historia de Mafriccion

Utilizando como fuente de información de la empresa Mafriccion podemos contar y dar a conocer su historia.“Como una idea loca”, así fue catalogada la creación de la empresa por el fundador y actual Presidente de La Junta Directiva.

Mafriccion S.A. inicia sus labores en 1968 en la ciudad de Medellín, en un sector conocido como Barrio Colombia que dio lugar al asentamiento de grandes industrias en Colombia. En su primera planta de producción se desarrollaron los procesos de fabricación de láminas en asbesto, pasando rápidamente a la producción de banda para automóvil y bloques para frenos.

Gracias al ingenio, perseverancia y talento innato de su fundador, en 1973 Mafriccion con tan solo 5 años de fundada y cuando hacer industria en Colombia era un difícil y arriesgado reto, logró construir las instalaciones propias en una zona de alto crecimiento industrial, por lo que se traslada la planta de producción a Itagüí en donde actualmente opera, iniciando así, su expansión comercial con la modernización de algunos equipos y procesos para atender el mercado nacional de reposición a través de distribuidores y talleres de servicio a lo largo y ancho del territorio nacional.

A mediados de los años 80, Mafriccion desarrolló con tecnología y equipos propios una pasta de embrague de alta calidad y desempeño, catalogada así en aquel entonces por todos los clientes, logrando hoy ser reconocida como una de las mejores pastas de embrague que se ofrecen tanto en el mercado nacional como internacional.

En 1984 la empresa incursiona en el mercado internacional, realizando las primeras exportaciones a Honduras y Nicaragua. Actualmente, la compañía atiende los mercados de países como Honduras, Guatemala, Argentina, Panamá, El Salvador, entre otros, en todas las líneas de producción.

Para finales de los años 90 ante la necesidad de mantener un estándar en los procesos productivos y afianzar nuestra calidad, Mafriccion inicia el proceso de Certificación ISO 9001 versión 94, certificado que fue otorgado por el ICONTEC miembro de la organización internacional ISO y de la red IQ-Net y que posteriormente actualizamos al Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 versión

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2008, certificado que aplica para las siguientes actividades: Diseño y desarrollo, manufactura y comercialización de pastas de embrague y materiales de fricción para sistemas de frenos.

Ante la necesidad de entrar a la vanguardia y atender las necesidades del mercado nacional y de exportación, nuestra empresa desarrolló a principio de los años 90 las formulaciones Semi-Metálicas, y en el 2000 presentó los nuevos productos estelares en la línea Orgánica Asbestos Free como un cambio total hacia la tecnología de punta, igualmente se desarrolló un nuevo producto en Fibra de Vidrio como fortaleza en potencia y duración en el sistema de embrague.

Las pruebas de campo que realiza el equipo de investigación y desarrollo se realizan en diversas condiciones de terreno que ofrece la difícil topografía en algunas zonas del país, lo que ha permitido medir el desempeño de los productos en carreteras montañosas, caminos de herradura, pendientes empinadas, camiones de carga, en tráfico rápido y congestionado en las ciudades, lo que asegura que los productos que se ofrecen al mercado son de alta confiabilidad.

El mejoramiento continuo, el desarrollo integral de los empleados, el atender oportunamente con la mejor calidad a los clientes, el cuidado y manejo responsable del medio ambiente son para Mafriccion S.A. los más importantes retos en este nuevo siglo, por lo cual siempre se trabajara para ser los preferidos en el mercado por la seriedad, duración y confianza en frenos.

En la página web da la empresa Mafriccion podemos encontrar su filosofía empresarial que nos habla de:

5.1.2 Quiénes Somos

Desde su fundación en 1968, Mafriccion S.A. ha sido pionera en el mercado Colombiano y se ha establecido firmemente como una de las empresas líderes en la fabricación y venta de materiales de fricción para el mercado automotriz de reposición con las líneas de bandas, bloques, pastillas y pasta de embrague. La empresa atiende también la industria en general con frenos y embragues especiales para todo tipo de maquinaria, discos agrícolas, frenos para la industria petrolera entre otros. En 1984 Mafriccion incursiona en el mercado internacional con sus líneas de producción básicas que en aquel entonces solo era bandas y bloques en calidad asbesto, atendiendo países como Nicaragua y Honduras, hoy en día exporta además a mercados como: Guatemala, Panamá, Ecuador, Estados Unidos y Venezuela con las líneas que actualmente fabrica en calidades Semi Metálicas y su línea pionera en el mercado Colombiano Asbestos Free.

5.1.3 Misión

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Fabricar y comercializar productos de fricción y embrague que cumplan estándares de desempeño y seguridad establecidos por la reglamentación del sector, el cliente y la empresa, logrando obtener una rentabilidad que permita el crecimiento mancomunado de todos los que intervienen en nuestros procesos.

5.1.4 Visión

Proyectar una empresa pujante en el sector de fabricación y comercialización de materiales de fricción, embragues y sistemas de frenos para el mercado de Autopartes y de reposición, logrando un posicionamiento de marca a nivel local, nacional y centroamericano, obteniendo el reconocimiento de la calidad de nuestros productos y servicios para el 2017.

5.1.5 Valores empresariales

Respeto mutuo, responsabilidad con la empresa, cliente y usuarios, Disciplina y orden en el desempeño de todas las actividades, compromiso permanente para satisfacer al cliente, espíritu de trabajo en equipo.

5.1.6 Investigación y Desarrollo

Mafriccion se ha preparado para afrontar los grandes retos que propone una economía globalizada con el apoyo de su área de Investigación & Desarrollo, la cual lleva a cabo un trabajo continuo buscando garantizar la idoneidad y calidad de los productos, ampliando el portafolio con el desarrollo de nuevas formulaciones en materiales de fricción, apuntando siempre a cumplir las más altas expectativas de los usuarios, partiendo desde la seguridad hasta el confort del frenado.

El trabajo permanente busca ir a la vanguardia dentro de la industria de fricción.

El Laboratorio de Control Calidad e Investigación y Desarrollo está dotado metrológicamente con equipos de medición y ensayo que garantizan las especificaciones de los productos terminados y el control de las variables sobre los procesos. El equipo FAST (FrictionAssesmentScreeening Test), el Durómetro ROCKWELL, los hornos de precisión, el software del nuevo sistema de graficación del equipo FAST asegura la permanente evaluación y análisis de los materiales para garantizar la excelencia y seguridad de todos los productos de MAFRICCION.

Los materiales de fricción cumplen los requerimientos de la norma técnica colombiana NTC 1715. Las materias primas, productos en desarrollo y en producción son sometidas a una gran cantidad de ensayos físico-químicos que se consideran necesarios con el objetivo de proveer al mercado un producto diferenciado y con las mejores cualidades técnicas y de seguridad. El programa de

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investigación y desarrollo que MAFRICCION ha desplegado se ve como una oportunidad de posicionamiento de marcas, crecimiento y mejores alternativas para todo el mercado nacional e internacional, lo cual conlleva a que hoy se tenga como fruto de este trabajo, nuevas formulaciones en material de Non-Asbestos (Asbestos Free) en todas las líneas de producción.

5.1.7 Planta de Producción

La planta ha sido concebida a partir de tecnologías propias y adquiridas, donde se ha puesto en marcha procesos automatizados que han permitido a la compañía tener un importante crecimiento en la última década, consolidándose como una de las principales empresas en el sector de materiales de fricción en Colombia.

Se ha invertido importantes recursos en reducir el impacto ambiental interno y externo de los procesos productivos. Se cuenta con un equipo humano comprometido con el desarrollo no solo de productos de gran calidad sino además de toda una cultura de competitividad. La optima capacitación y entrenamiento del personal y la implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 Versión 2008 han sido los grandes pilares para forjar un proceso productivo y una organización de planta que ha hecho posible obtener excelentes resultados en los productos.

Los procesos están estandarizados lo que permite garantizar confianza en los tiempos de entrega y las cantidades requeridas en condiciones óptimas de calidad y seguridad. La satisfacción de los clientes ha demostrado a través del tiempo que la empresa cuenta con una excelente infraestructura con maquinaria y equipos de alta tecnología y un grupo humano que respalda los compromisos y negocios.

Ilustración 1. Taladro perforador

Fuente:(Mafriccion)

Ilustración 2.Prensa en caliente

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Fuente: (Mafriccion)

5.1.8 Productos

5.1.8.1 Bandas para frenos

El freno de banda es tal vez el sistema más antiguo para vehículos, por su simplicidad y mantenimiento; aún es de uso común en frenos delanteros en vehículos medianos o pesados y en freno trasero para vehículos livianos o medianos. Las bandas de freno son fabricadas por MAFRICCION en formulaciones a base de fibras ara midas, materiales orgánicos y en fórmulas semi-metálica para trabajo pesado.

Ilustración 3. Bandas

Fuente: (Mafriccion)

5.1.8.2 Bloque para sistemas de frenos de aire

Mafriccion fabrica bloques en formulaciones orgánicas, semi-metálicas y fibras aramidas para aplicaciones de trabajo pesado. Son ideales para la severidad del frenado por la tendencia a vehículos de mayor capacidad de carga, mayor velocidad y períodos de mantenimiento más prolongados.

Ilustración 4.Bloques

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Fuente: (Mafriccion)

5.1.8.3 Pastillas para sistemas de frenos

La línea de pastillería en los sistemas de frenos aplicados en discos tiende a conservar coeficientes de fricción apropiados y constantes en diferentes condiciones de presión, temperatura y humedad. Las pastillas se caracterizan por no rayar discos, no producir ruidos y son de larga duración.

Las pastillas de Mafriccion son aplicables en vehículos livianos, medianos y eventualmente pesados, sus características son: duración y coeficientes de fricción estables a diferentes temperaturas, amortiguación de vibraciones del sistema (trepidación) y excelente porcentaje de desgaste hacen del producto una excelente alternativa en el mercado.

Mafriccion fabrica las referencias del FMSI en diferentes calidades

Ilustración 5.Pastillas

Fuente: (Mafriccion)

5.1.8.4 Piezas espaciales para la industria

Mafriccion S.A. está en capacidad de fabricar piezas especiales para aplicación en sistemas de frenos y embragues en cualquier curvatura, espesor, con o sin perforaciones, igualmente se elaboraran piezas especiales de acuerdo a muestras físicas, planos, especificaciones y aplicaciones de uso suministradas por los

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clientes de modo que en forma conjunta el desarrollo y confiabilidad del producto entregado garantice el desempeño esperado por los usuarios.

Las piezas especiales son de múltiples aplicaciones en sistemas exigentes que requieren productos de una alta confiabilidad y resistencia, como son maquinaria textil, minera, equipos de transporte, hornos, industria metalmecánica e industria papelera, se fabrican piezas especiales como discos simples y dentados para maquinaria agrícola, láminas y placas planas para aislamientos térmicos y demás productos con aplicaciones exigentes para la industria en general.

Ilustración 6.Piezas especiales

Fuente: (Mafriccion)

5.1.9 Distribuidores

Mafriccion S.A. atiende a sus más de 500 clientes y distribuidores a nivel nacional con sus representantes de ventas que cubren todo el país, con visitas permanentes a las instalaciones y almacenes de los clientes, en donde se brinda un apoyo postventa en cuanto a quejas o reclamos, retroalimentación técnica, recibo de pedidos y atención de cualquier requerimiento especial que soliciten los clientes.

Para una atención personalizada y permanente, se dividido el país en las siguientes zonas para garantizar el cubrimiento total del mercado y la permanente búsqueda de nuevos clientes y distribuidores:

Zona Medellín Zona de Urabá (Norte del departamento de Antioquia)

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Zona Pueblos del Departamento de· Antioquia Zona Gran Caldas (Departamentos del Quindío, Caldas y Risaralda) Zona Occidente (Departamentos del Valle del Cauca, Nariño y Cauca) Zona Bogotá Zona Departamentos de Cundinamarca y Meta Zona Centro (Departamentos del Tolima, Huila, Caquetá) Zona Costa Atlántica Zona Oriental (Departamentos de Norte de Santander, Santander y

Boyacá)

Los pedidos que realizan los clientes son recibidos personalmente por los representantes de ventas, telefónicamente, vía fax o Internet y son despachados en un máximo de 24 horas. Los pedidos especiales son enviados dentro de las próximas 72 horas de haberse tomado el pedido, lo que permite ser una empresa con muy buen servicio de distribución nacional.

Los despachos a nivel nacional de los productos, se realizan a través del servicio especializado de entregas puerta a puerta con empresas de transporte altamente reconocidas en el país, servicio que es vigilado y monitoreado permanentemente por el coordinador de logística, lo cual garantiza las entregas oportunas y el buen estado de los productos, cumpliendo uno de los objetivos del Sistema de Gestión de Calidad.

Las entregas de producto en la ciudad de Medellín, se realiza con vehículo propios y se efectúan el mismo día que se recibe el pedido.

6. MARCO TEÓRICO

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6.1 PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Para alcanzar sus objetivos y aplicar adecuadamente sus recursos, las empresas no producen al azar. Ni funcionan improvisadamente. Necesitan planear con anticipación y necesitan controlar adecuadamente su producción: La planeación de la producción tiene como fin aumentar la eficiencia y eficacia de la empresa a través de la administración de la producción.

6.1.1 Concepto de planeación de la producción

La planeación es la función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos que deberán alcanzarse y qué debe hacerse para lograrlos de la mejor manera posible. La planeación está volcada hacia la continuidad de la empresa y se centra en el futuro. Su importancia radica en esto: sin la planeación la empresa queda pérdida en el caos.

6.1.2 Concepto de control de la producción

El control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño para asegurar que los planes sean ejecutados de la mejor manera posible. La tarea del control es verificar si todo se hace de conformidad con lo que fue planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores o desviaciones, con el fin de corregirlos y evitar su repetición.

En el caso específico de la producción, la planeación y control de la producción (PCp] planea y controla las actividades productivas de la empresa. SI la empresa produce bienes o mercaderías, la PCP planea y controla la producción de esos bienes o mercaderías, cuidando inclusive de las materias primas necesarias, de la cantidad de mano de obra, de las máquinas y equipos, y de las existencias de productos acabados disponibles en el tiempo y espacio para que el área de ventas efectúe las entregas a los clientes. Si la empresa es productora de servicios, la PCP planea y controla la producción de esos servicios, cuidando de la cantidad de mano de obra necesaria, de las máquinas y equipos, de los demás recursos necesarios, para la oferta de los servicios en el tiempo y espacio para atender la demanda de los clientes y usuarios.

La PCP actúa antes, durante y después del proceso productivo. Antes mediante la planeación del proceso productivo, la programación de materiales, máquinas, personas y existencias. Durante y después, cuando controla el funcionamiento del proceso productivo para mantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado. Con esas funciones, la PCP asegura la obtención de la máxima eficiencia y eficacia del proceso de producción de la empresa.

Al cumplir sus funciones, la PCP mantiene una red de relaciones con las demás áreas de la empresa. Las interrelaciones entre la PCP y las demás áreas de la

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empresa se deben al hecho de que la PCP Intenta utilizar racionalmente los recursos empresariales, ya sean materiales, humanos, financieros, etcétera. Así, las principales relaciones de la PC con las demás áreas de la empresa son las siguientes:

a) Con el área de Ingeniería Industrial: la PCP programa el funcionamiento de máquinas y equipos y se basa en informes de operaciones que le proporciona ingeniería industrial.

b) Con el área de aprovisionamiento y compras: la PCP programa materiales y materias primas que deben obtenerse en el mercado proveedor a través del organismo de compras.

c) Con el área de recursos humanos: la PCP programa actividades de la mano de obra al establecer la cantidad de personas que deben trabajar en el proceso de producción. El reclutamiento, la selección, la capacitación del personal son actividades establecidas en función de la PCP.

d) Con el área financiera: la PCP se basa en los cálculos financieros que realiza el área financiera para establecer los niveles óptimos de existencias de materias primas y productos acabados, además de los lotes económicos de producción.

e) Con el área de ventas: la PCP se basa en la previsión de ventas que realiza el área de ventas para elaborar el plan de producción de la empresa y planear la cantidad de productos acabados necesarios para cubrir las entregas a los clientes.

f) Con el área de producción: la PCP planea y controla la actividad del área de producción.

Ilustración 7.Modelo de planeación de la producción

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Fuente: (Revistas bolivianas)

Según Drucker (citado por negocios y emprendimiento)“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”.“La administración es el órgano de las instituciones, el órgano que convierte a una multitud en una organización y a los esfuerzos humanos en acciones”.

6.1.3 Administración de los recursos

La administración está vinculada al rendimiento y funcionamiento de las organizaciones. El término tiene su origen en el idioma latín: ad-ministrare (“servir”) o ad manustrahere (“manejar” o “gestionar”). Un recurso, por otra parte, es un medio de cualquier clase que contribuye a lograr aquello que se pretende.1

La administración de recursos, por lo tanto, consiste en el manejo eficiente de estos medios, que pueden ser tanto tangibles como intangibles. El objetivo de la administración de recursos es que éstos permitan la satisfacción de los intereses.

Las personas, el dinero, la tecnología y hasta el tiempo pueden ser considerados, según el contexto, como recursos susceptibles de ser administrados. La correcta asignación de funciones de cada uno de estos recursos ayudará a que la operatoria de un conjunto sea más eficiente.

4.2.2.1 Administración de los recursos humanos

1DEFINICIÓNDE. Administración de recursos. Recuperado de http://definicion.de/administracion-de-recursos/

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Según Esparragoza2Para que una empresa cumpla su misión, logre sus objetivos y le entregue resultados favorables a los propietarios, es necesario que cuente con recursos suficientes para que contribuyan a una gestión adecuada incrementando la productividad de la empresa.

Recursos humanos. Es el capital más valioso con que cuenta la empresa, de ellos depende el éxito o fracaso para el logro de los objetivos del proyecto en cualquier organización (especializado, técnico y operativo), lo cual exige unos procesos adecuados de selección, dirección y desarrollo laboral. Los Recursos Humanos poseen las siguientes características:

a) Potencial de desarrollo.b) Ideas, imaginación, creatividad, habilidades, destrezas.c) Sentimientos y sueñosd) Experiencias, conocimientos, etc.

Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc.

6.1.4 Productividad laboral

Según el SNIEG3La productividad laboral, denominada también productividad del trabajo, se mide a través de la relación entre la producción obtenida o vendida y la cantidad de trabajo incorporado en el proceso productivo en un periodo determinado.

La medición de la productividad laboral puede realizarse en el ámbito de un establecimiento, de una empresa, de una industria, de un sector o de un país.

Existen dos procedimientos para cuantificar la productividad:

El método más común es aquel que relaciona la cantidad de producto obtenido o vendido con el número de horas trabajadas durante un periodo determinado, ya sea en una unidad productiva, en un sector de actividad económica o en un país. Si se prefiere, o si las características

2 Esparragoza, A. J. (2002). Administración de recursos humanos y talento humano. Universidad Nacional. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/administracion-de-recursos-humanos-y-talento-humano/

3 SNIEG. (2013). Calculo de los índices de productividad laboral y del costo unitario de la mano de obra 2012. Recuperado de http://www.inegi.org.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/metodologias/varios/Met_ipcu.pdf

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de la actividad lo exigen, esta medición puede realizarse también relacionándola con las cantidades vendidas.

La productividad laboral también puede medirse a través de la relación entre la cantidad producida o vendida y el número de trabajadores ocupados.

6.1.4.1 Como calcular la productividad de la mano de obra

Si eres responsable de manejar personas en un ambiente de negocios, necesitas una manera fiable de determinar sus niveles de productividad. En un negocio, se supone que los empleados generan un beneficio para el empleador, y los niveles de productividad determinan en qué medida los empleados están cumpliendo con ese propósito. Sin embargo, el cálculo de la productividad de la mano de obra no es siempre fácil. Hay muchos factores que debes tener en cuenta cuando intentas calcular la productividad de la mano de obra, algunos de los cuales requieren que mantengas un registro de la producción de los empleados y de las horas de trabajo.4

6.1.5 Pasos para cálculos de productividad

Suma el total de horas que tus empleados han trabajado. Si tus empleados marcan las horas en un reloj de tiempo, recupera la totalidad de sus horas de tu software de seguimiento, usando tu nombre de usuario administrador. Si tus empleados trabajan un número determinado de horas todos los días, sólo resta el almuerzo y descansos de ese número de horas.

Cuantifica el producto del trabajo de tus empleados. Si tus empleados son vendedores, revisa ya sea el número de ventas o el valor en dólares de las ventas. Si tus empleados son trabajadores en la fábrica, verifica el número de unidades que producen. Si tus empleados trabajan como cajeros, ve el número de clientes a los que atienden. Si tus empleados trabajan uno a uno con los clientes, ve el número de horas que facturan.

Suma el producto total del trabajo de tus empleados. Toma las unidades de trabajo de cada empleado sobre el período de tiempo para el que deseas conocer los niveles de productividad y, a continuación, suma las cantidades de cada empleado para que llegues a un solo número que representa las unidades de trabajo producidos por toda la plantilla.

4 PYMESYAUTONOMOS. Calcula la productividad de tu empresa. Recuperado de http://www.pymesyautonomos.com/consejos-practicos/calcula-la-productividad-de-tu-empresa

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Divide el número de horas trabajadas por las unidades de trabajo producidas. Revisa tus cálculos de las horas de trabajo y las unidades de trabajo, y luego divide la primera entre la segunda usando la calculadora.

Divide la cifra agregada de la productividad de mano de obra (la cifra a la que llegaste en el paso 4) entre el número de empleados en tu oficina. Esto te dará la productividad de mano de obra por empleado.

6.1.5.1 Diferentes aspectos a tener en cuenta para obtener mejores resultados en la productividad empresarial

Según WorkMeter5:

Metas y objetivos: Establecer unos objetivos y unas metas es esencial para el éxito de una empresa. Y se debe establecer un camino a seguir que debe servir como fuente de motivación. Pero orientarse a los objetivos empresariales no siempre es fácil, la falta de motivación, la existencia de elementos de distracción o bien la poca competencia puede ir en contra de los objetivos trazados por la empresa. La mayoría de los trabajadores trabajan muchas horas pero no siempre logran las metas esperadas.

Fomentar las sinergias: Para ello se deben tener claros los valores dentro de la organización empresarial, lo cual permitirá que los equipos puedan comunicarse y trabajar mejor, generando motivación interna y con ello el aumento de la productividad correspondiente. Si te rodean buenos colaboradores y trabajas cordialmente con ellos los resultados que lograras serán siempre mejores. Además si se trabaja en equipo se mejora el esfuerzo individual.

Incentivación de la creatividad: La incentivación no es solo cuestión de dinero. Para una empresa es muy importante incentivar la creatividad para lograr unos objetivos de innovación y producir cambios en la empresa que hagan aumentar la productividad empresarial. Hemos de pensar que hoy en día la creatividad es un requisito indispensable para la supervivencia de cualquier empresa, que nos permite asegurar una posición competitiva en el mercado y hacer frente a los constantes cambios del mismo.

Saber delegar responsabilidades: Lo peor para la productividad empresarial es un jefe que asume todas las funciones. No hay mejor

5 WorkMeter. Optimiza la eficiencia de tu empresa. Recuperado de http://es.workmeter.com/blog

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jefe que aquel que sabe delegar las tareas en las personas adecuadas. Y además para mejorar el uso de tu tiempo delegar es esencial.

Potenciar medidas de conciliación y flexibilidad laboral: Importantísimo para incrementar la motivación de los empleados. Un empleado descontento es un empleado poco productivo. La conciliación de la vida laboral y familiar afecta tanto a hombres como a mujeres pero aún hay grandes diferencias entre ambos. Buscar el equilibrio sería lo perfecto. Además las empresas que concilian ven reducido su absentismo laboral en un 30%.

6.1.6 Indicadores de producción.

La existencia de indicadores de gestión en un sistema de producción es de vital importancia para la implementación de procesos productivos, dado que permite la ejecución de ciclos de mejora continua, además de funcionar como parámetros de viabilidad de procesos. La productividad se define como la eficiencia de un sistema de producción, es decir, el cociente entre el resultado del sistema productivo (productos, clientes satisfechos - Ventas) y la cantidad de recursos utilizados; esta es una definición aritmética, dado que en la práctica se utiliza el término productividad, como una variable que define que tanto nos acercamos o alejamos del objetivo principal de un sistema.

Dentro de un sistema productivo existen tantos índices de productividad como existan recursos, pues que todos ellos son susceptibles de funcionar como un indicador de gestión tradicional.

6.1.6.1 Los Lead Times

Según INGENIERIAINDUSTRIALONLINEA6cercando el área de producción a la visión general de la organización y los desafíos que estas presentan en la actualidad, es fundamental considerar como indicadores imprescindibles a los Lead Times (Tiempos de Carga).

Lead Time Logistic (Tiempo de entrega logística): comprende el intervalo de tiempo que tarda la organización desde que se abastece de materias primas, materiales e insumos hasta que el producto terminado es distribuido al cliente.

Lead Time de fabricación (Tiempo de entrega de fabricación): comprende el intervalo de tiempo que tardamos en producir una unidad o un lote de unidades.

6INGENIERIAINDUSTRIALONLINE. Sitio web. Recuperado de http://www.ingenieriaindustrialonline.com/

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Lead Time GAP (Tiempo de previsión de las necesidades del cliente): En este intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a los puntos y cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente proporcional con los errores en las previsiones.

Los lead times pueden dar una visión parcial respecto a la viabilidad de implementar un sistema de producción de justo a tiempo, dado que para implementar un sistema como tal como mínimo la organización debe contar con un tiempo de fabricación y distribución menor al ciclo de pedido del cliente (tiempo que el cliente está dispuesto a esperar por el producto una vez ordenado el mismo), ya que de esta manera la organización puede trabajar por pedidos sin necesidad de incurrir en los inventarios que se generan en una producción que basa su demanda en pronósticos.

6.1.7 Manual especifico de funciones y competencias laborales.

Según Departamento Administrativo de la Función Pública, El manual específico de funciones y de competencias es un instrumento de administración de personal, a través del cual se establecen las funciones y competencias laborales de los empleados que conforman la planta de personal de una entidad y los requerimientos exigidos para el desempeño de estos. Se constituye en el soporte técnico que justifica y da sentido a la existencia de los cargos en una entidad u organismo.

El manual específico de funciones y de competencias laborales se orienta al logro de los siguientes propósitos:

Instrumentar la marcha de procesos administrativos tales como selección de personal, inducción de nuevos funcionarios, capacitación y entrenamiento en los puestos de trabajo y evaluación del desempeño.

Generar en los miembros de la organización el compromiso con el desempeño eficiente de los empleos, entregándoles la información básica sobre estos.

Proporcionar información de soporte para la planeación e implementación de medidas de mejoramiento, modernización administrativa y estudio de cargas de trabajo.

Facilitar el establecimiento de parámetros de eficiencia y criterios de autocontrol.

6.1.7.1 Competencias laborales.

Las competencias laborales se refieren a un nuevo concepto de la administración pública, este se define como la “capacidad de una persona para desempeñar, en

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diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado”

6.1.7.2 Criterios de desempeño.

Se refieren a los resultados de la actividad laboral que dan cuenta de la calidad que exige el buen ejercicio de las funciones. Los criterios de desempeño son una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral. Permiten establecer si el empleado alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia.

6.1.7.3 Conocimientos esenciales

Comprende el conjunto de teorías, principios, normas, técnicas conceptos y demás aspectos del saber que debe poseer y comprender quien este llamado al desempeño del empleo.

6.1.7.4 Rango o campo de aplicación

Conjunto de circunstancias y condiciones bajo las cuales se demuestra la competencia en el ámbito de trabajo.

7. DISEÑO METODOLÓGICO

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN.

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El tipo de investigación utilizada o abordada según su alcance es de tipo explicativa, donde se buscará explicar y dar a conocer las actividades que desempeña un coordinador de producción, en la empresa Mafriccion, mediante la elaboración de un manual para el coordinador de dicha área.

La investigación realizada tiene un enfoque cualitativo, dado que en la investigación realizada se habla de las cualidades, habilidades y destrezas que debe tener el coordinador de producción de la empresa Mafriccion, y en ella no se relacionan datos estadísticos ni numéricos.

7.2 SECUENCIA LÓGICA

7.2.1 Descripción de las actividades realizadas en cada etapa.Realizar una investigación a cerca de las actividades para el coordinador de producción en la empresa Mafriccion, para ello se programará una entrevista con el actual coordinador de producción, esto con el fin de conocer más ampliamente de qué manera se lleva a cabo la realización de las tareas del coordinador de producción de la empresa Mafriccion, la información allí recopilada servirá como base para la elaboración del manual para el coordinador de producción.

7.2.2 Técnicas e instrumentos para recolección de la información.

Para la elaboración del presente proyecto se utilizarán los siguientes instrumentos de información

Observación: Mediante esta técnica se desea tener una idea global de cuáles son las actividades que se llevan a cabo en el proceso de coordinación y programación de producción por el actual coordinador de producción en la empresa Mafriccion.

Entrevista: al hacer uso de esta herramienta se pretende conocer de manera más detallada el proceso de coordinación y programación de producción y de qué manera se llevan a cabo las actividades de este proceso.

Registro: Herramienta que se utilizara con la finalidad de documentar toda la información obtenida tanto en la observación como en la entrevista, además facilitara la elaboración del manual de funciones del coordinador de producción en la empresa Mafriccion.

7.2.3 Análisis de información y presentación de resultados.

Los resultados arrojados por medio del presente proyecto se analizará mediante documentos que muestren evidencia de cómo se lleva a cabo el proceso de coordinación y programación de producción, y el resultado obtenido con la

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elaboración de un manual de funciones para el cargo de coordinador de producción.

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8. RECURSOS

Los siguientes son los recursos que utilizamos para la investigación del anteproyecto relacionado en la siguiente tabla

Tabla 1 RecursosRecursos Descripción $HUMANOS Jefe de producción y

supervisor de producción.$ 0Debido a que son las personas que están involucradas directamente en el proceso y tienen la disponibilidad de brindar la información requerida.

TEGNOLOCICOS (equipos, implementos, software, materiales)

Equipo portátil o de escritorio donde se registrará toda la información requerida para llevar a cabo el proyecto.Memoria USB para guardar la información necesaria

Agenda, bolígrafo, para registrar datos e información.

$ 0Se realizará en equipo personal.

$ 20000Que se requieren para la compra del dispositivo.

$11500

Costos operativos Refrigerios $ 10000 mensuales

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9. CRONOGRAMA

Con este cronograma se pretende demostrar los objetivos propuestos para el semestre 1 del 2016 y metas a cumplir

Tabla 2 Diagrama de Gant

OBJETIVOS ACTIVIDAD RESPONSABLE OBSERVACIONES

$ F. H. TIPO S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 PARCIAL TOTALRecolección de Información atravez de sus funciones

1.600.000$ 1 Pers. computador Coordinador de pcc

Adecuacion de espacio para desarrollar sus funciones

1.000.000$ 1 Pers. lista chequeo Gerencia

Recolecion de datos atraves de lista de chequeo

-$ 1 Pers. computador Coordinador de pcc

Numerar tipo de funciones que se deben cumplir diario

-$ 1 Pers. computador Coordinador de pcc

Recolección de Información atravez de sus funciones

800.000$ 1 Pers. computador Coordinador de pcc

Revisar que funciones actualmente cumple y cuales hay que modificar o ampliar.

-$ 1 Pers. computador Coordinador de pcc

IMPLEMENTAR EL MANUAL ELABORADO EN LA EMPRESA PARA ESTE CARGO Y DE ESTA MANERA HACER UNA PRIMERA EVALUACION EN BASE A UNOS

PARAMETROS YA ESTABLECIDOS CON ESTE

PROYECTO.

DIAGRAMA DE GANTT% EJECUTADO

ELABORAR UN LISTADO DE RESPONSABILIDADES

ASIGNADAS AL COORDINADOR DE PRODUCCION

INDAGAR Y DETECTAR FUNCIONES ESPECIFICAS DEL CARGO DE COORDINADOR DE

PRODUCCION

RECURSOS FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

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BIBLIOGRAFÍA

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