analyse organisationnelle et institutionnelle...
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Association des Organisations Programme d’Appui aux Structures Professionnelles Paysannes (AOPP) Intermédiaires (PASI/SNV) BP : 3066-Bamako-Mali Rue 17 Porte 305, Badalabougou Est Tél : 228 67 81 BP : 2220-Bamako-Mali Email: [email protected] Tél : 223 33 47 ; 223 33 48 Fax : 223 10 84
Email: [email protected]; [email protected] Web : www.snvmali.org
ANALYSE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE DE L’AOPP
24 au 26 juin 2003
RAPPORT FINAL
Septembre 2003
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SOMMAIRE
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS 3
INTRODUCTION 4
1 DEMARCHE PEDAGOGIQUE 5
1.1 la collecte de données 5
1.2 La préparation pédagogique 6
1.3 l’animation de l’atelier 6
2 LES ANALYSES EXTERNE ET INTERNE ET LEURS RESULTATS 7
2.1 L’analyse externe : opportunités et menaces 7
2.2 L’analyse interne : forces et faiblesses 9
2.3 Priorisation des opportunités, menaces, forces et faiblesses 12
3 LES OPTIONS STRATEGIQUES 13
4 LE PLAN D’ACTION DE LA SUITE DE L’ATELIER 14
CONCLUSION 15
ANNEXES 16
Annexe 1 : Programme prévisionnel 17
Annexe 2 : Liste des participants 18
Annexe 3 : Concepts clés 19
Annexe 4 : Communications et exposés 22
Annexe 5: Résultats bruts de la priorisation des opportunités, menaces, forces et faiblesses 48
Annexe 6 : Classification des opportunités, menaces, forces et faiblesses, selon les éléments du modèle organisationnel à trois cercles. 51
Annexe 7 : Résultats de l’évaluation de l’atelier 57
Annexe 8 : Résultats des travaux de groupe 61
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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS AFDI : AMLEF : APCAM : APRAM : AV : AOPP : CAFO : CCA-ONG : CECO : CMDT : CNOP CRU/CNU : CT : CTA : FEBEVIM : IC-Sahel : IER/DS : MAEP : MATCC : MDSSPA : ME : MEF : MLEF : OP : PASAOP : PNIR : PASI : ROPPA : SEXAGON : SFD : SNV : SYCOV : SYVAC : TEC : TV : UEMOA : UNPPM :
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INTRODUCTION
L’Association des Organisations Professionnelles Paysannes (AOPP) a établi le 18 décembre 2002 avec le Programme d’Appui aux Structures Intermédiaires (PASI/Bamako) de la SNV-Mali une convention de partenariat ayant pour objet, le renforcement des capacités de l’AOPP. La convention a été conclue pour la période allant de la signature de la convention jusque à la fin de la phase du PASI en décembre 2004. Les clauses de ladite convention reposent sur les éléments de la stratégie d’intervention du PASI à savoir :
1) l’ organisation d’une formation « groupée » en développement organisationnel comme prélude au processus de renforcement de capacités;
2) la facilitation d’une analyse organisationnelle et institutionnelle au cas où celle-ci se révèle pertinente pour la structure partenaire/client ;
3) la facilitation de l’élaboration d’un plan de développement organisationnel ou l’actualisation du plan dont dispose la structure partenaire/client ;
4) l’exécution de certaines actions de renforcement de capacités contenus dans le plan élaboré ou actualisé
5) l’organisation de formation « groupées » sur des thèmes identifiés avec les partenaires/clients ;
6) la facilitation de la tenue des sessions d’auto-évaluation de la structure partenaire/client.
Conformément à cette stratégie, le PASI/Bamako a organisé en décembre 2002, à l’intention de ses neuf (9) partenaires/clients, la formation en développement organisationnel. Les exercices effectués au cours de cette formation ont permis aux deux délégués de l’AOPP de dégager des problèmes organisationnels qui se posent à leur structure . En vue de l’analyse organisationnelle et institutionnelle de l’AOPP, ces problèmes organisationnels ont ensuite été approfondis et traduits en deux questions de base au sein de l’AOPP . Il s’agit de : 1) Comment faire en sorte que la communication soit un outil pour améliorer la performance de l’AOPP dans le cadre de sa mission d’appui aux organisations paysannes à la base ? 2) Comment l’AOPP peut-elle mobiliser des ressources internes et externes afin
d’assurer sa mission d’appui aux organisations paysannes à la base ?
Le présent document est le rapport de l’atelier d’analyse organisationnelle et institutionnelle fondée sur les deux questions de base ci-dessus. L’atelier s’est tenu au siège de l’AOPP à Bamako du 24 au 26 juin 2003 et avait pour objectif :
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« Réaliser le diagnostic organisationnel de l’AOPP et dégager les options stratégiques pour les trois prochaines années » Etait présents à l’atelier une vingtaine de personnes ( membres et personnel) de l’AOPP (voir liste des participants en annexe 2). Le comité préparatoire au sein de l’AOPP était composé de :
- Souleymane DIARRA, Chargé des commissions à l’AOPP ; - TOGO, Coordonnateur de l’AOPP - Lassiné SIDIBE, Directeur de l’AOPP - Jean COULIBALY, Président de l’AOPP
L’atelier a été co-facilité par deux Conseillers Techniques du PASI que sont : - Abdoulaye A. Diaouré, Conseiller technique en organisation à PASI/Gao et ayant à
charge l’AOPP/Gao et, - Faoussatou TADJOU Conseillère « senior » en organisation au PASI Bamako et ayant
à charge l’AOPP national. Les rapporteurs et chef de village (président de l’atelier) ont été désignés comme suit :
Moussa BAMBA : chef de village Charlotte Sama et souleymane Diarra : rapporteurs du 1er jour Salihou Dicko et Bréhima Dembélé : rapporteurs deuxième jour Dieudonné Dakouo et Boba AN Dakouo : rapporteurs troisième jour Et enfin Faliry Boly et Lassiné Sidibé : rapporteurs généraux
Le présent rapport s’articule autour des points suivants :
- la démarche pédagogique - les analyses externe et interne et leurs résultats : forces, faiblesses, opportunités et
menaces - les options stratégiques dégagées - le plan d’action de la suite de l’atelier et, - la conclusion
1 DEMARCHE PEDAGOGIQUE
La démarche pédagogique a été marquée par trois principales phases à savoir :
- la collecte des données ; - la préparation pédagogique et, - l’animation de l’atelier
1.1 la collecte de données Elle a été effectuée à travers :
- la revue documentaire, - des entretiens avec quelques membres du personnel de l’AOPP et, - des entretiens avec certains partenaires d’appui de l’AOPP, notamment la Coopération
Suisse et la Coopération Française.
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1.2 La préparation pédagogique Elle a consisté à :
- faire la synthèse des données collectées, - concevoir les TDR et canevas pour les différentes présentations qui se feront au cours
de l’atelier, - élaborer le cheminement pédagogique de l’atelier et, - développer les outils d’analyse (TDR pour les travaux de groupe et les exercices en
plénière). 1.3 l’animation de l’atelier Conformément au cheminement pédagogique prévu, tout au long de l’atelier, la démarche a été participative et fondée sur une approche visant l’appropriation des résultats de l’analyse par l’AOPP. Ainsi, les participants ont eu à procéder au diagnostic de leur organisation à l’aide des outils, qui leur ont été proposé par les facilitateurs. Les séquences chronologiques qui ont meublé l’atelier sont:
- ouverture par le président de l’AOPP ; - exécution des activités de mise en route de l’atelier; - Briefing de l’assistance sur la collaboration AOPP-PASI par le Directeur de l’AOPP; - Fixation de l’objectif de l’atelier ; - Clarification des concepts clés (voir annexe 3); - présentation de l’AOPP par le secrétaire général de l’AOPP (voir annexe 4); - présentation des expériences de l’AOPP en matière de communication et de
mobilisation des ressources par le Chargé des commissions de l’AOPP (voir annexe 4);
- restitution des formations « groupées » en développement organisationnel et en élaboration de plan de communication par les délégués de l’AOPP ayant pris part à ces formations ;
- Exercice sur la mission et la vision de l’AOPP ; - Restitution et validation des problèmes organisationnels et des questions de base ; - Exercice sur les pratiques participatives de l’AOPP ; - Exposé sur « les rôles et les outils de communication au sein des organisations et
associations de développement» par le Conseiller Technique en Communication de la SNV-Mali (voir annexe 4);
- Exposé sur « l’AOPP dans son environnement» (voir annexe 4) par Monsieur Dembé KEBE de (IER/DS)
- Identification des acteurs et facteurs concernés ; - Travaux de groupe et plénière sur l’analyse externe : identification des opportunités et
menaces - Travaux de groupe et plénière sur l’analyse interne : identification des forces et
faiblesses. - Priorisation des opportunités, menaces, forces et faiblesses - Classification des opportunités, menaces, forces et faiblesses selon le modèle
organisationnel à trois cercles - Travaux de groupe et plénière sur les options stratégiques - Elaboration du plan d’action de la suite de l’atelier - Evaluation de l’atelier. - Clôture par le secrétaire général de l’AOPP.
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Le programme prévisionnel1 en annexe, présente le calendrier d’exécution de ces différentes séquences. Mais il faut signaler que les séquences ont consommé plus de temps que prévu. De ce fait et étant entendu que les participants étaient déterminés à atteindre les objectifs finaux de l’atelier, (en l’occurrence : dégager les options stratégiques), les travaux se sont souvent poursuivis tard dans la nuit.
2 LES ANALYSES EXTERNE ET INTERNE ET LEURS RESULTATS L’analyse externe a porté sur les relations de l’organisation avec son environnement externe (acteurs et facteurs) et l’analyse interne a porté sur les aspects de l’organisation interne. 2.1 L’analyse externe : opportunités et menaces Elle a consisté dans un premier temps à répertorier en plénière suite aux exposés sur « les rôles et les outils de communication au sein des organisations et associations de développement » et «l’AOPP dans son environnement externe. » les acteurs et les facteurs en jeu, c’est à dire liés à la mission/vision de l’AOPP et aux questions de base. Points d’attentions de la communication sur l’AOPP dans son environnement externe » M. Kébé dans sa communication a exprimé certaines interrogations, constats, propositions qui doivent servir de matière à réflexion pour l’AOPP pour son positionnement face aux autres acteurs. Il s’agit :
• Du SYCOV, membre de l’AOPP, pourtant interlocuteur privilégié du gouvernement sur les questions concernant le coton.
• De la similitude des missions de l’AOPP et de l’APCAM. • Des rapports de collaboration entre l’AOPP, l’APCAM et les autres grandes O.P.
En terme de propositions, il a demandé à l’AOPP de développer des produits et de les vendre de travailler sur sa reconnaissance au niveau de la base qui reste assez problématique. De même, il a parlé des cinq (5) critères pour définir un mouvement paysan selon Gentil et Mercoinet :
• Autonomie intellectuelle et financière • Objectifs conscients et explicités • Rapports significatifs avec l’Etat et /ou le reste de la société civile. • Une taille ou un poids économique / politique suffisant • Une organisation interne établie.
1 Les horaires sont fixés comme suit : les travaux démarreront à 8 heuresble matin jusqu’à 13h avec 15mn de pause-café à partir de 10heures. Ils reprendront à 14h30mn jusqu’à 18h avec 15 mn de pause à partir de 16h pour la prière.
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Liste des acteurs répertoriés suite aux communications MAEP, MDSSPA, MEF, MATCC, ME, ROPPA, CAFO, Fournisseurs d’intrants, Transporteurs, SYNDICATS (SYCOV, SYVAC, SEXAGON), FEBEVIM, ,MLEF COMMISSION PARITAIRE ou DELEGUE GENERAL, COLLECTIVITES LOCALES OP A LA BASE (AV, GIE, TV…), PARTENAIRES AU DEVELOPPEMENT, SFD, APCAM, CRU/CNU, CECO, CCA.ONG, APRAM, CNOP POSITIONNEMENT
• UMEOA • PASAOP • PNIR Liste des facteurs répertoriés suite aux communications
• Désengagement progressif de l’Etat du secteur productif. • Transfert par l’Etat de certaines fonctions. • Dispositions étatiques favorables à l’implication des OP dans la définition des
politiques et programmes d’appui au monde rural. • Possibilité de complémentarité entre l’AOPP et les syndicats. • Présence dans l’environnement de plusieurs OP détenteurs ou réclamant la
légitimité de la représentation des producteurs. • Ressources de bailleurs de fonds de plus en plus limitées. • Bailleurs de fonds de plus en plus exigeants sur la destination, l’utilisation des
fonds. • Avantage de l’APCAM sur l’AOPP en matière de légitimité auprès de l’Etat ;
possibilité de complémentarité. • Positionnement par rapport aux dispositions de l’UEMOA. • Positionnement par rapport au PASAOP. • Positionnement par rapport au PNIR.
Pour la suite de l’analyse externe, les participants ont été répartis en trois groupes et ont travaillé sur différents thèmes suivant la répartition suivante : Groupes Thèmes des travaux de groupe Groupe 1 - analyse des parties prenantes/acteurs
- analyse des forces en présence Groupe 2 - analyse des besoins des groupes-cibles
- analyse de la couverture des besoins des groupes-cibles
Groupe 3 - analyse des facteurs Les restitutions des travaux de groupe en plénière et les échanges qui s’en ont suivi ont permis de dégager les opportunités et menaces consignées dans le tableau ci-dessous.
Opportunités Menaces Cadre légal favorable à la mission de l’AOPP Possibilité d’intervention dans le domaine « environnement » (protection des essences, eaux, conventions
Risques de déstabilisation de l’AOPP par l’APCAM, le SYCOV si les rôles ne sont pas clarifiés Déstabilisation possible de l’AOPP si son positionnement ne tient pas compte de l’approche
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locales, sécurité …) Possibilité de collaborer avec les OP de base pour la production des semences Possibilité d’établir des alliances stratégiques pour les actions de formations et de sécurité foncière Possibilité d’intervenir pour :
- protection marché local de riz et autres - meilleur prix aux produits agricoles - crédits de matériels agricoles
filière Risques de déstabilisation de l’AOPP par d’autres structures ayant des fonctions similaires ( APCAM, SYCOV, CNOP, P-F. Sahel, UNPPM, Fédération Ban….) Déstabilisation possible de l’AOPP si son positionnement ne tient pas compte des fonctions assumées par d’autres structures Fragilisation de la position des cotonculteurs face aux décideurs en l’absence de synchronisation entre l’AOPP et les syndicats Ressources financières externes de plus en plus limitées Incertitudes sur la rentabilité/faisabilité de la production de semences Réticence de certains partenaires, y compris l’Etat à collaborer avec l’AOPP qu’ils considèrent comme une émanation de AFDI Déstabilisation de l’agriculture Malienne du fait des subventions des pays du Nord à leurs producteurs Risque d’affaiblissement de l’AOPP lié à la stratégie de certains bailleurs de fonds de travailler directement avec les OP à la base.
2.2 L’analyse interne : forces et faiblesses Cette analyse a d’abord porté sur un exercice qui a été fait en plénière sur les pratiques participatives de l’AOPP. Ensuite sont intervenus les travaux de groupes selon la répartition thématique ci-dessous : Groupes Thèmes des travaux de groupe Groupe 1 - Analyse des produits/services
- Analyse de la capacité apprenante Groupe 2 - Analyse de l’efficacité
organisationnelle - Analyse de la culture
organisationnelle Groupe 3 - Analyse de la structure
- Analyse des ressources financières La restitution et les débat sur les travaux de groupe ont permis de dégager les forces et faiblesses des tableaux suivants :
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Forces Plan triennal, utilisé comme cadre de référence pour les projets initiés. Nombre important des OP membres 80% du budget orienté vers les groupes-cibles Vision commune avec SEXAGON au sujet de la protection du marché national du riz Vision commune avec les syndicats sur le principe d’entrée des paysans au capital de la nouvelle société cotonnière Pratiques de travail collégial entre élus et salariés, développés Prises de décisions facilitées par la constitution de binômes (élu-salarié) par dossier Préoccupations des élus et de l’équipe technique à clarifier davantage des tâches et responsabilités Disponibilité d’un répertoire de formateurs/prestataires de services Initiation récente d’activités de génération de ressources propres Disponibilité d’une équipe technique comportant des cadres de conception Potentiel de l’AOPP élevé pour mener des actions visant l’accès à un meilleur prix pour les produits agricoles, la vulgarisation de la réglementation de la pêche Potentiel de l’AOPP élevé pour mener des actions visant la protection de l’environnement (protection des essences, eaux, conventions locales, sécurité foncière…) Expériences acquises en :
- production de semences - sécurité foncière - formations techniques aux producteurs
Participation aux rencontres nationales et internationales portant sur les questions de l’agriculture Organisation de rencontres nationales sur les questions de l’agriculture Faiblesses Mission et vision de l’AOPP, sujets à différentes interprétations au sein de l’association Meilleure forme des cotonculteurs pour rentrer dans le capital de nouvelle société cotonnière pas définie Faible représentation des femmes aux postes et organes de prise de décisions
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Faible développement de stratégies de mobilisation des ressources internes Flux de circulation de l’information entre les organes et instances pas clairement définies Inexistence de manuel de procédures administratives et financières Pas d’évaluation du personnel Systèmes de suivi-évaluation peu fonctionnels Faible connaissance et application des principes de développement organisationnel
Faiblesses (suite) Répartition de tâches et responsabilités pas claire Complexité de l’organigramme peu favorable à une bonne communication Procédures de création, mandat et modalités de fonctionnement des commissions pas claires Dispositions formelles de planification et de coordination des activités au sein de l’équipe technique peu fonctionnelles Interférences et contradictions dans les directives dues au chevaucvhement des responsabilités des élus et des salariés. Délégation de pouvoirs non formalisée entre :
- président et directeur - directeur et coordonnateur
Dimensions du fonctionnement et de l’autonomie financière pas systématiquement prises en compte lors des négociations Relations fonctionnelles et hiérarchiques définies non respectées Interlocuteurs multiples entre l’équipe technique et le sommet stratégique (les élus) Disponibilité limitée de ressources financières nécessaires pour :
- formations techniques - sécurité foncière - production de semences
Non couverture des besoins par le nombre de matériel roulant disponible Forte dépendance vis à vis de l’aide (financement) extérieur Faible taux des ressources propre :
- environ 18% du budget global - environ 15% du budget de fonctionnement
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Dispositions pour apprentissage en équipe peu développées Inexistence d’un plan de formation Possibilité de survivance des préjugés socioculturels Méconnaissance des contours du TEC et autres règles de l’UEMOA Conflits entre OP/syndicats membres et AOPP perdurent dans le temps Faible cohérence entre les projets initiés
2.3 Priorisation des opportunités, menaces, forces et faiblesses Pour la priorisation, chaque participant à l’aide des pastilles collantes avait à choisir les cinq opportunités, les cinq menaces, les cinq forces et les cinq faiblesses qu’il juge les plus pertinentes pour la réalisation de la mission/vision de l’AOPP et pour la résolution des deux questions de base. Pour ce faire, chaque participant a reçu au total vingt (20) pastilles et devait utiliser cinq (5) pour les opportunités, cinq (5) pour les menaces, cinq (5) pour les forces, et cinq (5) pour les faiblesses. Il s’agissait pour le participant de coller une pastille collante sur une carte qui portait l’élément qu’il a choisi. Les résultats obtenus après ce vote et les discussions de consensus en plénière autour de certaines cartes qui ont reçu le même nombre de votes ont permis de dégager les priorités consignées dans le tableau synthétique ci-dessous. N° Opportunités Menaces Forces Faiblesses 1 Possibilité de projeter
une bonne image de l’AOPP à travers le Ministère de la communication et l’ORTM
Déstabilisation possible de l’AOPP si son positionnement ne tient pas compte de l’approche filière
Expériences acquises en : - production de
semences - sécurité foncière
- formations techniques
Disponibilité limitée des ressources financières nécessaires pour :
- formations techniques
- sécurité foncière
production de semences 2 Possibilité d’intervenir
pour : - la protection du
marché local de riz et autres
- le meilleur prix aux produits agricoles
le crédit de matériels agricoles
Risque de déstabilisation de l’AOPP par l’APCAM et le SYCOV si les rôles ne sont pas clarifiées
Préoccupations des élus et des membres de l’équipe technique à clarifier davantage les tâches et responsabilités
Matériel roulant disponible ne couvre pas les besoins
3 Possibilité d’accès aux ressources financières de certains bailleurs de fond, au PASAOP, PNIR….
Ressources financières externes de plus en plus limitées
Potentiel élevé de l’AOPP pour des actions visant la protection de l’environnement (protection essences, eaux, conventions locales, sécurité foncière)
Répartition de tâches et responsabilités pas claire Inexistence de manuels de procédures administratives, financières et comptables
4 Possibilité de recourir à AFDI pour intermédiation financière
Incertitudes sur la rentabilité/faisabilité de la production de semences
Potentiel élevé de l’AOPP pour mener des actions visant l’accès à un meilleur prix pour les produits
Dispositions formelles de planification et de coordination des activités au sein de l’équipe
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agricoles et la vulgarisation de la réglementation de pêche
technique peu fonctionnelles
5 Cadre légal favorable à la mission de l’AOPP
Déstabilisation de l’agriculture Malienne du fait des subventions des pays du Nord à leurs producteurs
Disponibilité d’une équipe technique comportant des cadres de conception
Forte dépendance vis à vis du financement extérieur
Les résultats détaillés de la priorisation se trouvent en annexe 5
3 LES OPTIONS STRATEGIQUES
Pour dégager les options stratégiques, les participants après avoir pris connaissance du modèle organisationnel à trois cercles, ont été amenés à répartir les opportunités, menaces, forces, faiblesses selon les différents éléments du modèle organisationnel à trois cercles La répartition effectuée se trouve en annexe 6. A partir de cette classification, les binômes et trinômes des participants ont fait des propositions de formulation d’options stratégiques qui ont été soumises à la plénière. Les options stratégiques retenues à l’issue de ces exercices se présent comme suit: Composante : organisation interne Dimensions Options stratégiques Identité, Mission, Vision , Valeurs, stratégie, Crédibilité
Assurer l’ancrage interne de la mission et de la vision de l’AOPP en procédant à leur redéfinition et partage concertées
Systèmes, Structures
Améliorer la communication interne et externe de l’AOPP à travers l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de communication, d’un plan de formation et d’un manuel de procédures administratives, financières et comptables….
Ressources humaines, matérielles et financières
Renforcer et diversifier les sources de revenus propres ainsi que les capacités de négociation du personnel d’appui et des élus pour assurer l’autonomie financière de l’AOPP
Composante : produits et services Options stratégiques Améliorer la pertinence et l’impact des interventions de l’AOPP en procédant à une restructuration basée sur l’approche filière Développer des actions visant l’influence des politiques nationales et internationales en nouant des alliances stratégiques avec les syndicats et l’APCAM Développer les actions visant la protection de l’environnement en valorisant les ressources humaines disponibles, les expériences des OP, et en tissant des alliances stratégiques avec le Ministère de l’environnement , les comités décentralisés, APRAM… Définir et mettre en œuvre les stratégies de poursuite des actions de :
- production semences
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- sécurité foncière - formations techniques aux producteurs
en évaluant les expériences acquises, en réalisant des études de faisabilité et en nouant des alliances stratégiques Développer des actions visant l’accès aux crédits, aux équipements agricoles en alliance avec l’APCAM et les autres OP nationales Composante : relations externes Options stratégiques Améliorer la disponibilité des ressources financières en développant des dispositifs de sécurité financière et en recourrant à AFDI, APCAM, MAEP, MDSSPA Rendre l’AOPP plus performante en saisissant les opportunités de renforcement de capacités offertes par certains partenaires (SNV, CTA…)
4 LE PLAN D’ACTION DE LA SUITE DE L’ATELIER
Les activités devant permettre de traduire les options stratégiques en plan de développement organisationnel de l’AOPP, puis à sa mise en œuvre ont été identifiées et planifiées comme suit : Activités Responsables Personnes à
impliquer Période/délais d’exécution
Elaborer le rapport de l’atelier Lassané SIDIBE (Directeur)
Faoussatou TADJOU (CT PASI/Bamako)
15 août 2003
Faciliter la tenue d’une séance d’échanges entre IC-Sahel et SNV-Mali
Lassané SIDIBE (Directeur)
Faoussatou TADJOU (CT PASI/Bamako) Carol GRIBNAU (Coordonnatrice PASI)
2è quinzaine août 2003
Organiser une session de priorisation des options stratégiques
Lassané SIDIBE (Directeur)
Bureau Exécutif National (BEN) Equipe technique Faoussatou TADJOU (CT PASI/Bamako)
02 septembre 2003
Organiser une session d’élaboration du plan de développement organisationnel
Lassané SIDIBE (Directeur)
Bureau Exécutif National (BEN) Equipe technique Faoussatou TADJOU (CT PASI/Bamako)
Septembre/octobre 2003
Organiser l’amendement et la validation du plan
Bureau Exécutif National (BEN)
Membres de la super-AG Faoussatou TADJOU (CT PASI/Bamako)
Septembre/octobre 2003
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Mobiliser les fonds de mise en œuvre du plan
Lassané SIDIBE (Directeur)
Faoussatou TADJOU (CT PASI/Bamako) Carol GRIBNAU (Coordonnatrice PASI)
Continu
Evaluer le plan d’action et réajuster si nécessaire le plan de développement organisationnel
Lassané SIDIBE (Directeur)
Bureau Exécutif National (BEN) Equipe technique Faoussatou TADJOU (CT PASI/Bamako)
Novembre/décembre2003
CONCLUSION
L’allocution de clôture du secrétaire général de l’AOPP constitue selon les participants la conclusion que l’on pourrait établir à la suite de cette analyse organisationnelle et institutionnelle de l’AOPP. En effet, Monsieur Faliry Boli secrétaire général de l’AOPP dans ses mots de clôture dira que les participants ont fait sans complaisance le diagnostic organisationnel de l’ AOPP. Cela démontre selon lui une prise de conscience hautement professionnelle et une volonté réelle de remise en cause de soi. Ce qui traduit l’engagement des uns et des autres pour promouvoir une AOPP forte aux services des paysannes et des paysans Maliens. Il dira que l’atelier a permis de retracer fort brillamment en terme de perspective, le cadre d’évolution de l’AOPP. Pour l’essentiel les réflexions et les débats ont porté sur les forces et faiblesse de l’AOPP et ses relations avec son environnement. Les résultats et constats dégagés constituent un acqui pour l’élaboration d’un plan de renforcement de l’organisation dans le cadre sa collaboration avec la SNV. En outre, avant de terminer Monsieur Boli a tenu à remercier tous les participants pour leurs concours à la réussite des travaux et surtout les experts de la SNV pour leur savoir-faire et leur patience, vu que les travaux se terminaient souvent tard dans la nuit.
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ANNEXES
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Annexe 1 : Programme prévisionnel
ANALYSE ORGANISATIONNELLE AOPP 24 au 26 juin 2003
PROGRAMME
Jour 1
Mardi 24 juin 2003 Jour 2 Mercredi 25 juin 2003
Jour 3 Jeudi 26 juin 2003
MATINNEE
Mise en route Concepts clés Présentation de l’AOPP Comunications par personnes ressources Restitution formations DO et plan de communication
Opportunités et menaces : travaux de groupe (suite) Opportunités et menaces : restitution travaux de groupe Forces et faiblesses :travaux de groupe
Priorisation forces, faiblesses, opportunités, menaces Formulation options stratégiques : travaux de groupe et restitution
13h – 14h30mn PAUSE-DEJEUNER SOIREE
Question de base Acteurs et facteurs Opportunités et Menaces : travaux de groupe
Forces et faiblesses : travaux de groupe (suite) Forces et faiblesses : restitution des travaux de groupe
Priorisation options stratégiques Plan d’action de la suite Evaluation
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Annexe 2 : Liste des participants N° Prénoms Noms Fonctions Localités de
provenance Région de provenance
01 Ibrahima TRAORE Président AOPP Kayes Kabaté Kayes 02 Charlotte SAMA Membre SEXAGON Kolongo Ségou 03 Seydou SANGARE Secrétaire aux conflits Kita Kayes 04 Salihou.H DICKO Animateur AOPP-Gao Gao Gao 05 Yacouba IBRAHIM Commission élevage Wabaria Gao 06 Soumaïla GUINDO Secrétaire géneral AOPP-
Mopti M’Banabogou Mopti
07 Gérard TOGO Président AOPP-Mopti Andiama tena Mopti 08 Faliry BOLY Secrétaire général AOPP Molodo Ségou 09 Minata KONATE Membre CRCR Tonokola Sikasso 10 Moussa BAMBA Commission Fet L Kolayibougou Sikasso 11 Dieudonné DAKOUO Animateur AOPP-Mopti Mopti Mopti 12 Souleymane DIARRA Chargé des commissions
AOPP Bamako Bamako
13 Lassiné SIDIBE Directeur AOPP Bamako Bamako 14 Bakary FOFANA Trésorier AOPP Trimissa Ségou 15 Kassoum COULIBALY Secrétaire à l’organisation
AOPP Nampasso Ségou
16 Baba A. N. DAKOUO Président commission céréales
Kagnan Ségou
17 Abdoulaye KONE Membre commission coton
Siby Koulikoro
18 Bassi KANTE Animateur AOPP-Kayes Kayes Kayes 19 Bréhima DEMBELE Animateur AOPP-
Koulikoro Koulikoro Koulikoro
20 Jean COULIBALY Président AOPP Douga Ségou
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Annexe 3 : Concepts clés PASI/SNV-MALI
ATELIERS D’ANALYSE ORGANISATIONNELLE AVEC LES PARTENAIRES/ CLIENTS
CLARIFICATION DES CONCEPTS CLES
Organisation : ensemble de personnes et/ou groupes qui, conformément à des règles et procédures communément acceptées, s’efforcent de réaliser un ou plusieurs objectifs pré-établis Institution : 1) ensemble de normes et de comportements qui persistent dans le temps en servant des buts appréciés collectivement. 2) organisation qui a acquis un certain degré de valeurs et de stabilité au point d’être durable. Ressemblance et différence entre organisation et institution : Pas institution Institution Pas Organisation Les gens dans la rue
Des individus Une soirée
Mariage Langue Argent
Organisation Une société Un projet Une nouvelle organisation
Eglise Conseil des anciens Service civil
Réseau : coopération formelle ou informelle de trois organisations ou plus, ayant un intérêt commun, pour atteindre un but commun implicitement ou explicitement formulé Développement organisationnel : prise de mesures en vue d’améliorer la capacité de l’organisation à réaliser ses objectifs, vision et mission. Développement institutionnel : création ou renforcement d’un réseau d’organisations pour générer, allouer ou utiliser efficacement des ressources humaines, matérielles ou financières en vue d’atteindre des objectifs spécifiques de manière durable. Mission : raison d’être de l’organisation Vision : idéal, rêve de société que l’organisation veut réaliser à travers sa mission Produits : ce qui résulte des activités d’une organisation et qui sont tangibles (physique). Exemples : équipements agricoles, crédits, chaussures, biscuits….
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Services : ce qui résulte des activités d’une organisation et qui ne sont pas tangibles. Exemples : lobby, conseils, informations, formations…… Ressources : moyens humains, matériels, financiers, technologiques dont dispose l’organisation pour réaliser ses objectifs et mission. Acteurs : personne, ou organisation jouant ou pouvant jouer une part déterminante dans un problème, dans une action, Facteurs : agent ou élément ou ressource ou paramètre ( politiques, économiques, sociales, culturels, écologiques, physiques, technologiques) agissant ou pouvant agir positivement ou négativement sur les objectifs, mission, vision. Stratégie : manière dont les objectifs seront atteints. Plan d’action à long terme d’une organisation pour réaliser ses objectifs avec les moyens disponibles et/ou mobilisables. Structure : Division formelle et informelle et la coordination des activités et des responsabilités Personnel : personnes travaillant comme employés pour une organisation. Style de management/direction : types caractéristiques de comportements du/de la ou des dirigeant(e)s ; Culture : normes et valeurs partagées dans l’organisation. Manière dont les choses sont faites (et vues) dans l’organisation. Problème organisationnel : situation interne qui entrave ou qui peut entraver le développement de la structure. Question de base : synthèse des principaux problèmes organisationnels, présentée sous forme de question sur lequel se focalise l’analyse organisationnelle Analyse interne : étude des différentes parties de l’organisation en vue de déterminer les forces et les faiblesses Analyse externe : étude des différentes parties de l’environnement de l’organisation en vue de déterminer les opportunités et les menaces. Force : caractéristique interne qui contribue substantiellement à la mission de l’organisation Faiblesse : caractéristique interne qui influence négativement et substantiellement le fonctionnement de l’organisation Opportunité : est un fait ou un développement externe qui peut être réellemnt utilisé pour apporter une contribution substantielle à la mission de l’organisation. Menace : est un fait ou un développement externe qui influence ou peut influencer négativement, substantiellement et réellement les performances de l’organisation.
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Option stratégique : choix de combinaison d’opérations pour atteindre un objectif Capacité : potentiel de bon fonctionnement d’une structure, son aptitude à employer ses compétences et ses ressources pour atteindre ses objectifs et répondre aux attentes de ses parties prenantes (moyens humains matériels et financiers, compétences : savoir-faire, savoir-être, savoir) Renforcement de capacité : processus visant l’amélioration des performances de l’organisation en augmentant ses potentialités en termes de ressources et de gestion. Apprentissage : acquisition de nouvelles connaissances/idées (informations utiles savoir, savoir-être et savoir faire)
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Annexe 4 : Communications et exposés
ANALYSE ORGANISATIONNELLE DE L’AOPP AOPP ET SON ENVIRONNEMENT EXTERNE Par Demba KEBE IER/DS Des réformes institutionnelles depuis plus de 10 ans Désengagement progressif du secteur productif Transferts de certaines fonctions au secteur privé et aux organisations professionnelles Recentrage et renforcement des missions du MAEP Un dispositif de l’Etat recentré et renforcé Fonctions pérennes de l’Etat Elaboration et suivi des politiques et stratégies Conception, maîtrise d’ouvrage et suivi des projets programme de l’Etat Elaboration et contrôle des règles du jeu Prévention et lutte contre les fléaux et calamités Un dispositif de l’Etat recentré et renforcé (suite) Appui technique à la tutelle de légalité des collectivités territoriales Organisation interne efficiente adaptée aux nouvelles fonctions du MDR Personnel suffisant, qualifié et motivé du MDR Différents organes du dispositif public (ODR, IER, LCV), rationalisés et interviennent en cohérence avec les orientations de l’Etat Capacité des autres acteurs renforcée pour assurer les fonctions Collectivités territoriales décentralisées assurent les fonctions dévolues par la loi Communauté à la base participent activement à la gestion des terroirs Les organisations professionnelles (CA, OPA) disposent de capacité suffisante pour assurer des fonctions économiques institutionnelles au service de leur adhérent Capacité des autres acteurs renforcée pour assurer les fonctions (suite) Le secteur privé dynamisé professionnalisé joue un rôle moteur dans la promotion des filières Les capacités des ONG sont développés et contribuent à l’appui des CT, communautés, OP et privés Conditions d’émergence des organisations paysannes Fin des années 70, crise des Organismes de Développement Rural (ODR) Début de la mise en œuvre des politiques d’ajustement structurel Hypothèse d’un meilleur encadrement (à moindre coût) des producteurs, Meilleure gestion des filières Prise en charge de la diffusion des IT Participer à l’élaboration des politiques agricoles Conditions d’émergence des OP (suite) « Bailleurs de fonds et des organisations internationales, joigant les ONG, encensent les OP (pratiques en retard par rapport au discours) Maîtrise de certaines fonctions techniques par les OP (commercialisation primaire, collecte du crédit, transformation) Années 90, émergence des syndicats de producteurs dans des zones à culture de rente (CMDT, ON) et d’autres organisations paysannes à l’échelle nationale Des OP d’envergure nationale mais… Pour définir un mouvement paysan, Gentil et Mercoiret retiennent cinq critères : autonomie intellectuelle et financière
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Objectifs conscients et explicites Rapports significatifs avec l’Etat et/ou le reste de la société civile Une taille ou un poids économique/politique suffisant et une organisation interne établie Des OP d’envergure nationale Au Mali les OP d’envergure nationale ne sont pas nombreuses ! - AOPP ; SYCOV (membre de l’AOPP) signtaire des différents contrats-plan Etat-CMDT-Producteurs Commission paritaire en zone Office du Niger Signataire du contrat-plan ON-Etat-Producteurs AOPP? Créée en septembre 1995 à Koutiala : Compte plus d’une centaine d’OP et de regroupement d’OP Expression d’une volonté des OP d’avoir une structure « autonome »formelle, representative des intérêts des producteurs Objectifs de l’AOPP - Créer un cadre de confiance entre les organisations paysannes par : � des visites inter-groupements � des rencontres d’échanges (ateliers de formations par zones et type d’activités) - Identifier les points d’intérêts communs et les cadres de collaborations entre OP d’horizon divers. Favoriser les contacts entre les paysans pour des luttes syndicales concertées et les relations commerciales. - Créer des liens de franche collaboration entre les OP, services techniques et administratifs au niveau de la base. - Créer au niveau national un dialogue fécond avec les hautes autorités du pays pour la promotion et le développement du secteur rural. - Défendre les intérêts des producteurs dans la mise en œuvre des politiques agricoles, économiques et sociales du pays. - - prendre en compte les réflexions stratégiques sur l’avenir du secteur rural (tel que le foncier, le crédit, les assurances etc…). Stratégie de l’AOPP Légitimité nationale comme première priorité (Deux instances : assemblée ordinaire, super-assemblée, un bureau national) Régionalisation des instances (bureau régional et délégués au Comité Paritaire de Concertation CPC) à partir de 2001 Emprise sur l’APCAM (élection à la base) Des commissions de travail thématique du niveau national au niveau régional Environnement des facteurs de l’AOPP Ressources humaines de l’AOPP 5 agents permanents Membres des commissions thématiques (paysans membre de l’AOPP) Assistants techniques? Ressources financières de l’AOPP Frais d’adhésion : 50 000 FCFA par OP
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Cotisation des OP ou groupement d’OP membres Subvention des partenaires Environnement des acteurs de l’AOPP Etat central representé par : le MAEP Elaboration de politiques agricoles (SDDR) MDSSPA Tutelle des mouvements coopératives MEF Tutelle de la micro-finance chargée du crédit MACT Tutelle des collectivités territoriales L’APCAM Representation professionnelle des agriculteurs, éleveurs, pêcheurs et exploitants forestiers Stimulation de la structuration et de la professionalisation du monde rural Contribution à la formation professionnelle des principaux acteurs de développement rural Pôle de communication et d’information au service des ruraux Participation à l’élaboration et à la mise en œuvre des politiques de développement rural avec les CT et l’Etat Les syndicats (SYCOV, SYVAC, SEXAGON) Défense des intérêts des adhérents (fonction revendicative) FEBEVIM Representation nationale de la filière bétail-viande AMLEF (fruits et légumes) Les collectivités territoriales Élaboration de programmes de développement local Coordination des actions de développement local Détentrice des compétences et resources transférées de l’état, des taxes et des ressources de la coopération décentralisée Les SFD Chargés de la collecte de l’épargne rural et de l’octroi du crédit au producteur Problématique du financement des activités à rentabilité différée (liquidité, taux d’intérêt) Faible taux de couverture (zones sans culture de rente) Remonté de la demande sociale Environnement des acteurs de l’AOPP (suite) Les organisations paysannes à la base (AV, GIE, TV) Faible niveau de formation des membres (alphabétisation) Éclatement des AV (surendettement, gestion du crédit, etc.) Remise en cause de caution solidaire (risque d’exclusion des pauvres du crédit) Faiblesse ou absence de ressources (CMDT, excédents de commercialisation, frais de marché, ON frais de battage) Ressources extérieures de plus en plus limitées Forte exigence de ces bailleurs par rapport à l’orientation des ressources mises à disposition Obligation d’implication des bénéficiaires finaux dans le processus de montage et d’exécution des projets
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Positionnement de l’AOPP UEMOA Tarif Extérieur Commun (TEC) pénalisant pour les intrants importés au Mali (renégociation prévue) Politique Agricole de l’UEMOA notamment dans les objectifs spécifiques de négociations internationales sur le devenir de l’agriculture de la sous-région Obtenir des débouchés à des prix regulés Limiter la dépendance alimentaire (réduction de l’importation des produits concurrentiels Obtenir une insertion progressive de l’Union dans le marché mondial PASAOP Mise en œuvre du volet appui aux organisations paysannes
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ANALYSE ORGANISATIONNELLE DE L’AOPP 24 – 26 juin 2003
Exposé sur
ROLE ET OUTILS DE COMMUNICATION AU SEIN DES ORGANISATIONS ET
ASSOCIATIONS DE DEVELOPPEMENT . Préparé et présenté par Cheick Oumar Sissoko CT Communication SNV-Mali
1.Introduction Pourquoi parle t-on de communication aujourd’hui ? La réponse toute simple est que la communication est une composante importante de la vie de toute organisation La communication peut tout simplement être considérée comme la transmission d’un message entre un émetteur et un récepteur à partir d’un canal suivi de feed back. La communication au sein des organisations et associations porte sur l’interne et l’externe. Une 'bonne' communication interne est une condition pour une bonne communication externe. L'objectif principal d'une politique sur la communication interne est de renforcer les contacts internes de manière que tous les collaborateurs d'une organisation soient disposés et capables de diffuser l'identité désirée auprès des groupes extérieurs de l'organisation. Elle permet en outre de renforcer l’apprentissage pour améliorer l’efficacité du travail. L’image d’une organisation est l’impression que les partenaires (acteurs internes et externes de développement) se font de l’organisation. L’AOPP comme organisation de lobby et de défense des droits des organisations paysannes doit y attacher une attention particulière . Le présent exposé porte sur un constat global, la signification de la communication dans les organisations et associations de développement, la communication interne, la communication externe, la situation actuelle de communication au sein de l’AOPP(interne et externe). 2.Constat Global Dans les associations et organisations locales en générale divers constats se posent entre autres :
Les organisations sont préoccupées par le développement de la communication dans leurs structures
La volonté de prise en compte de la communication est là mais des limites financières s’imposent
La communication informelle est tassez développée La prédominance de l’oralité sur l’écrit Tout le système est chapoté et contrôlé par un noyau de haut en bas Les répartitions des tâches et responsabilités restent théoriques L’existence de personnes dans des conditions différentes La création de groupes d’intérêt au sein de l’organisation
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La forte hiérarchie au sein des organisations. Les groupes de travail sont souvent trop dirigés
3.Que signifie communiquer dans le contexte des organisations et associations ? Dans le cadre des organisations et associations, il faut distinguer les organes de décision, de gestion des agents d’exécution. Alors communiquer signifie :
Donner et recevoir l’information Partager l’information reçue avec les autres membres de l’organisation et
agents contractuels; Partager les expériences des différentes zones d’intervention ; Echanger avec les autres collaborateurs ; Développer le circuit de l’information dans l’organisation ; Décider ensemble, rendre compte en permanence ; Echanger avec la base des décisions de gestions ; Promouvoir la participation de les membres et acteurs de l’organisation ; Mieux gérer les ressources de l’organisation ; Instaurer la transparence dans la gestion des affaires de l’organisation ; Responsabiliser les acteurs ; Faire connaître les actes et faits ; Recevoir des critiques et observations constructifs de tous les acteurs , Attirer l’attention des bailleurs et autres partenaires techniques, Faciliter l’acquisition des fonds.
E t plus spécifiquement pour une organisation de lobby comme l’AOPP, Développer une bonne relation avec les décideurs Mobiliser les informations à la base pour servir de matière à conviction auprès
des décideurs Entretenir de bonne relations avec les décideurs et des organisations
supposées être des concurrents et d’autres organisations de niveau plus élevé.
Etc.. 4.Communication interne : Le préalable est l’attention sur la communication interpersonnelle : Savoir écouter les autres Eviter les préjugés Le respect de soi et des autres La confiance réciproque La reconnaissance et l’utilisation du savoir et du savoir faire réciproque Objectifs
Créer une plate forme d’échange au sein de l’organisation , Susciter l’initiative d’échange entre les acteurs internes de l’organisation à
toux les niveaux Partager toute information utile dans une organisation ( téléphone, RAC,
email, magazine interne…)
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Renforcer la cohésion interne Recherche de l’efficacité dans l’organisation Utiliser les ressources humaines de façon rationnelles (distribution des tâches,
groupes de travail…) Les cibles Cette communication interne concerne plusieurs niveaux dans l’organisation qui sont les cibles :
• Entre les membres de l’assemblée générale ; • Au sein du bureau exécutif ; • Entre les équipes d’exécution ; • Entre l’assemblée générale et le bureau exécutif ; • Entre le bureau exécutif et les équipes d’exécution ; • Entre les différents organes ci dessus cités.
Elle se fait à travers :
Les lettres administratives ; Les magazines internes ; Les réunions d’équipes ; L’envoie de compte rendu de réunion ou de mission ; L’élaboration de notes périodiques d’information ; Les discussions informelles ; Les visites inter régions ou zones d’intervention ; La mise en commun des outils dans les mêmes domaines (AOPP
I.Communication et les animateurs communicateurs) ; Les Assemblées générales ; Les réunions de partage hebdomadaires ; Les réunions inter commissions ; Les forums inter régions ; Les rencontres régionales.
5.Communication externe La communication externe porte sur les relations entre l’organisation et l’extérieur. L’élément le plus essentiel de cette relation est les compétences des ressources humaines de l’organisation et la qualités des services. Objectifs
Créer, renforcer, rénover l’image de l’organisation Convaincre les partenaires et les mettre en confiance Multiplier les contacts externes pour une meilleure connaissance de
l’organisation Favoriser les financements des activités
Les cibles Cette communication concerne : L’organisation et les partenaires techniques L’organisation et les partenaires financiers L’organisation et les prestataires
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L’organisation et les groupes cibles. Elle se fait à travers
Présentation de l’organisation lors de forum régionale ou nationales ; Meilleur partage des informations harmonisées pour diffusion par les acteurs
interne de l’organisation ; Organisation de concertations nationale sur un thème ou domaine bien
maîtrisé par de l’organisation ; Organisation de visites d’échanges d’expériences ; Confection de dépliants et brochure ; Organisation de journées portes ouvertes ; Réalisation de documentaire ; Réalisation d’émissions radio ; Organisation de rencontres avec la presse (points de presse, conférences de
presse, cocktail de presse, déjeuner de presse ….) ; Abonnement à la presse spécialisée (élaboration de billet à la radio ou dans
les journaux) ; Utilisation des plateaux de discussion de la télévision.
6.Situation actuelle de la communication au sein de l’AOPP Les données actuelles proviennent des documents de’ l’AOPP et présentent des informations incomplètes ou absentes et même non correctes. Sur le plan interne National Entre les membres de l’assemblée générale, Deux réunion ordinaire en AG/an (cf contrat de partenariat N°3-1-32-207-2) Une super AG une fois par an Entre les membres du bureau exécutif
Réunion mensuelle du bureau restreint A l’intérieur des commissions de travail Réunion de travail des groupes Entre les commissions de travail RAS Au sein de l’équipe du personnel technique salarié RAS Entre le bureau exécutif et le personnel salarié RAS Régional Un bureau régional Trois AG ordinaires par an
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Une commission élevage Un animateur communicateur par région Existence de comité paritaire d’information par région Commission communication et information est composée d’un représentant de chaque région Existence de deux personnes pour le suivi des activités, le recueil des informations et de rendre compte pendant les AG ; ensuite restituer les informations de l’AG à la base. Sur le plan externe L’AOPP veut :
Se faire connaître Influencer les décisions politiques concernant le monde rural Elargir son champ de partenariat Avoir des informations sur les enjeux internationaux.
Pour cela, des activités sont annoncées :
Collecte et recherche d’information auprès de différentes sources (réunions et enquêtes de terrain, journaux et publications, centre de documentation, site web …)
Mise en forme et montage ( articles, documents, éléments audio et vidéo) utilisant une présentation, une langue, un vocabulaire adapté au public visé,
Choix de supports (note, bulletins, journal, émission…) et du canal detransmission ou diffusion (téléphone, fax, poste, transporteur, radio, internet…)
Conclusion Les organisations et associations de développement doivent porter une attention particulière à la communication interne et externe. Elle doivent en outre éviter au maximum possible la centralisation de toutes les responsabilité, tâches et activités. L’AOPP fait des efforts concernant la communication. La communication interne présente des acquis importants même si des améliorations seraient nécessaires. Quant à la communication externe, elle peut être plus élaborée. Des efforts doivent être faites pour le financement des activités de communication.
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PRESENTATION DE L’AOPP Par Faliry BOLI Secrétaire général AOPP
Identité Vers les années 1993-94, suite à des rencontres inter-paysannes de 21 OP, naitra la commission paysanne. Cette commission se dotera d’un statut et prendra le nom de l’AOPP (Association des Organisations Professionnelles Paysannes) en septembre 1995 à Koutiala. Le siège de l’association est Bamako avec des antennes (AOPP régionales) à Kayes, Koulikoro, Sikasso, Ségou, Mopti, et Gao. L’AOPP compte aujourd’hui 120 OP (Syndicats, AV, Coopératives, Banques de céréales, OP de Développement Intégré…) Ses missions :
Améliorer les conditions de vie des producteurs et l’autosuffisance alimentaire
Défendre les intérêts des producteurs au niveau des instances politiques
régionales, nationales et internationales
Vision
Préparer les producteurs et leurs OP à faire face à leurs nouvelles
responsabilités dans la gestion des filières agricoles et ce, dans le cadre d’une agriculture paysanne, familiale et multifonctionnelle
Objectifs principaux
Renforcement des capacités techniques des producteurs Renforcement des capacités économiques des producteurs Renforcement de la dynamique organisationnelle des OP membres Consolider le cadre institutionnel et organisationnel de l’AOPP
Relations avec l’environnement extérieur
L’AOPP siège au collège des OPA au sein de l’Assemblée Permanente des Chambres d’Agriculture de Mali (APCAM). Le comité paritaire de concertation qui réunit tous les 6 mois le réseau des Chambres d’Agriculture, les OP faîtières, les services de coopération et de l’administration, s’est avéré être un instrument pertinent pour rapprocher l’administration des OP et les inciter à plus de concertation. L’encrage du ROPPA (Réseau des Organisation Paysannes d’Afrique de l’Ouest), l’APM (Agriculture Paysanne et Modernisation) est assuré par l’AOPP. Depuis 1997, l’AOPP, consciente de l’existence d’autres faîtières organisera la rencontre des grandes OP à Ségou et 2 ans plutard à Bamako. Et toujours dans le souci de la concertation de la profession agricole
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elle initiera le CNOP (Cadre national de concertation des OP) qui regroupe toutes les grandes OP du Mali. L’AOPP, malgré tout connaît des difficultés avec des responsables des syndicats cotonniers et une rencontre était prévue à cet effet pour le 24 juin.
Relations avec les services de l’administration La reconnaissance de l’AOPP par les services de l’administration ne s’est pas faite en un seul jour. Le comité paritaire de concertation, la persévérance des responsables et les résultats de nos activités ont contribué à améliorer ces relations. Quelques ombres persistent cependant : l’exigence des agents de l’Etat pour le paiement de tout service rendu ainsi que le taux élevé des prestations…. La politique de décentralisation ne fait pas beaucoup cas du rôle des OP dans les activités de la commune.
Relations avec le secteur privé Elles sont plus facile mais il y a un déficit de concertation. L’AOPP fait appel à des personnes ressources et à d’autres compétences selon les besoins.
Les ressources Ressources financières :
1. ressources propres :
- droit d’adhésion : 50 000 F - cotisation annuelle : de 25 000 F à 50 000 F/ an versée au niveau régional (dont 25%
pour le niveau national 2. ressources externes :
Jusqu’à une date récente, l’AOPP a été financièrement soutenue par les Coopérations française et suisse. Pour la réalisation de son programme triennal, l’AOPP a diversifié ses partenaires financiers (Union Européenne, NOVIB, AGRITERRA, CTA, FFEM, SIDI…), mais des fois la vision des partenaires diffère avec celle de l’AOPP ; dans ce cas une concertation arrive à harmoniser les positions. Ressources humaines : Au niveau national :
- le personnel administratif : un directeur et une secrétaire comptable - le personnel technique : un coordinateur, un chargé des commissions, un technicien
chargé de la commission céréale et un assistant technique auprès de la commission coton, mis à disposition par la coopération française
Au niveau régional : un animateur communicateur par région
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Mobiliers : 10 tables 25 chaises 2 bancs deux ordinateurs au niveau national et deux autres au niveau régional un téléphone et Internet
Fonctionnement interne
Les structures et les organes de programmation : (voir organigramme ci-dessous)
L’AOPP a géré le fonds d’appui à travers une cellule d’appui et les délégués CPC
Jusqu’à aujourd’hui, l’AOPP ne dispose pas de système de comptabilité, mais des
réflexions sont en cours
Les décisions sont prises en Assemblée
L’embauche du personnel a été faite avec l’idée de formation selon les besoins
Très souvent, l’AOPP connaît des difficultés dans l’application des décisions prises (manque de suivi des actions…)
Les AOPP régionales tout en se conformant aux statuts et règlement restent autonomes
Réalisations
L’AOPP organise ou suscite l’organisation par les OP membres des sessions de formation :
Formation au métier : fabrication du compost, utilisation de semences améliorées, multiplication de semences, technique de mesure de surface, calcul du coût de production…
Formation à la responsabilité : Vie Associative, gestion administrative et financière
des OP, techniques de communication…
L’AOPP organise des ateliers autour des thèmes d’actualité choisis par les OP
Produits :
Disponibilité de semences certifiées Adoption des semences améliorées par les paysans Réduction de l’utilisation des engrais chimiques
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AOPP Nationale AOPP R
SUPER AG AG
BUREAU
COMMISSIONS
COMITE PARITAIRE
COMMISSION AUX CO
ADMINISTRATION
TECHNICIENS
AG
BUREAU
DELEGUE CPC
OP
CS
E
CS
EOP …
AOPP reg.
AG CE Bureau Anim. Délégué CPC
AOPP reg. AOPP reg.
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AAASSSSSSOOOCCCIIIAAATTTIIIOOONNN DDDEEESSS OOORRRGGGAAANNNIIISSSAAATTTIIIOOONNNSSS PPPRRROOOFFFEEESSSSSSIIIOOONNNNNNEEELLLLLLEEESSS PPPAAAYYYSSSAAANNNNNNEEESSS
ANALYSE ORGANISATIONNELLE DE L’AOPP
Du 24 au 26 juin 03
l’aopp, creee en septembre 1995, est le resultat de trois annees de concertation entre une vingtaine d’organisations paysannes de taille et de nature diverses reparties sur les regions de kayes, koulikoro, sikasso, segou, mopti et de gao. apres cinq ans d’existence, ayant constate une adhesion massive de ses adherents, et pour etre plus proche des op de base les bureaux regionaux ont ete mis en place. la diversite des services a rendre, ainsi que la grandeur de sa taille ont conduit la structure a recruter du personnel salaries pour assurer la permanence et appuyer les bureaux executifs (national et regionaux) dans la realisation des taches confiees par l’assemblee generale. malgre les difficultes, l’aopp a su mobiliser aujourd’hui 120 organisations paysannes et faire entendre la voix des paysans dans les cadres de definition des politiques pour la prise en compte des preoccupations reelles du monde rural, diversifier ses partenaires financiers et techniques. Les objectifs qui ont été assignés à la création de l’AOPP étaient les suivants :
- Créer un cadre de confiance entre les organisations paysannes par : • des visites inter-groupements • des rencontres d’échanges (ateliers de formations par zones et type
d’activités)
- Identifier les points d’intérêts communs et les cadres de collaborations entre OP d’horizon divers.
- Favoriser les contacts entre les paysans pour des luttes syndicales concertées et
les relations commerciales.
- Créer des liens de franche collaboration entre les OP, services techniques et administratifs au niveau de la base.
- Créer au niveau national un dialogue fécond avec les hautes autorités du pays
pour la promotion et le développement du secteur rural.
- Défendre les intérêts des producteurs dans la mise en œuvre des politiques agricoles, économiques et sociales du pays.
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- La prise en compte des réflexions stratégiques sur l’avenir du secteur rural (tel que le foncier, le crédit, les assurances etc.…).
L’atteinte de ces objectifs nécessite des actions concrètes tant bien au niveau des OP de base qu’au niveau national faisant appel à une forte mobilisation de ressources (humaines et financières) et une stratégie de communication adaptée. Dans la présente intervention, mandat m’a été donné de parler de l’expérience de l’AOPP en matière de :
Mobilisation de ressources Communication Défense des intérêts des producteurs
Pour chacun des domaines ci-dessus nous allons parler des facteurs de réussite, des facteurs d’échec et des actions en cours. I – La défense des intérêts des producteurs Quel intérêt veut-on et peut-on défendre ?
Les prix aux producteurs des produits agricoles Les prix des intrants agricoles L’équité entre les producteurs et les autres couches socioprofessionnelles L’agriculture familiale, paysanne et multifonctionnelle
Comment se fait cette défense des intérêts par l’AOPP ?
1. Par rapport aux prix aux producteurs :
La mise à leur disposition des informations leur permettant de tirer le meilleur profit de leurs produits à travers les formations et l’information : notion de coût de production, informations sur le commerce international et national
2. par rapport aux prix des intrants
L’information sur les prix pratiqués sur le marché Formation à l’approvisionnement en intrants
3. Par rapport à l’équité entre les producteurs et les autres couches
socioprofessionnelles
Organiser des ateliers de formations sur les rôles des producteurs et de leur organisation dans le contexte actuels de transferts de compétence et de responsabilité : plusieurs responsables de l’AOPP ont réussi à se faire élire au niveau de leur commune
Profiter des cadres de définition des politiques concernant le secteurs
rural, des débats sociaux pour dénoncer certaines pratiques discriminatoires dont les ruraux sont victimes et demander justice.
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Attirer l’attention des décideurs sur le danger de la promotion d’une
agriculture de business au détriment de l’agriculture familiale qui emploie plus de 70% de la population
Forces :
Argumentation basée sur les résultats des activités à la base Les activités menées par l’AOPP lui ont permis d’avoir un ancrage solide à la base lui
conférant ainsi une forte capacité de mobilisation des ruraux L’image et la place du paysan malien dans le secteur du développement rural se sont
améliorées, par le fait qu’il est de plus en plus impliqué et écouté dans les questions de définitions et d’élaboration de politique.
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THEMES FACTEURS DE REUSSITE FACTEURS D’ECHEC ACTIONS EN COURS THEMES DE MOBILISATION
2. Mobilisation de ressources humaines
a°) ressources internes
Les délégués des OP Les responsables élus des
bureaux national et régionaux Les membres des
commissions Le personnel salariés
b°) ressources externes :
Prestataires de service privés ONG Services de l’Etat
Choix des responsables politiques sur la base du consensus à partir des critères de disponibilité, d’engagement et de responsabilisation
Personnel recruté sur la base
de leur capacité à accompagner et appuyer les initiatives des responsables politiques : salariés au service des politiques et non le contraire
Définition claire des besoins et préoccupations en rapport avec l’objet de la prestation
Bon choix des personnes pour les services demandés (celles qui sont censées défendre la
L’émergence des nouveaux leader est assez timide
Faiblesse du renforcement des capacités des responsables
Les formations reçues sont souvent peu valorisées
Aucune initiative de renforcement du personnel salarié n’existe pas pour le moment
Incompréhension mutuelle entre élus et salariés sur les rôles pouvant déboucher sur des conflits de responsabilités
Difficulté de collaboration avec certains agents de l’Etat qui pensent que les producteurs veulent leur arracher leur place
Défaillance dans l’entretien
Mise en place et formation des comités de suivi au sein des OP
Formations des essayeurs
paysans au sein des OP
Activités de sensibilisation dans les OP
Réflexion à un manuel de
procédures administratives
Activités conjointes avec des services de l’Etat (recherches, CPS)
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-
cause paysanne), en se donnant les moyens de les contrôler et les évaluer (répertoire des formateurs)
des relations
2 – Mobilisation des ressources financières a°) ressources internes :
Frais d’adhésion Cotisations Cases de passage
b °) ressources financières externes
Appui des bailleurs de fonds
Cotisation fixée en fonction de la capacités de chaque OP, solidarité qui justifie le paiement régulier des cotisation
Fonds souple du SCAC (PDISR) avec la cellule d’appui comme intermédiaire financier
Ces ressources propres sont insuffisantes même pour assurer le fonctionnement statutaire de la structure
Non diversification des partenaires financiers ayant causé la rupture de financement
Recherche-action sur des activités d’autofinancement (production de semences
Début de partenariat avec des financiers tels que la NOVIB,
AGRITERRA, CTA, Coopération suisse OXFAM
Solidarité internationale, Union Européenne, AFDi
EXPERIENCE DE COMMUNICATION
Assemblée Générale
Tour de table des participants sur les activités des OP
Echanges d’expériences Informations sur le
développement rural Informations sur la vie de
l’AOPP
Restitution généralement prévue à la fin des réunions, donc souvent peu suivie avec attention
Faible capacité de prise de notes
initiation d’expérience de diffusion d’information à travers les cassettes audio
animation dans les OP par les animateurs
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Ateliers régionaux
Relais régionaux
Animateurs-communicateurs
Commission information-communication
Programme d’information et
de communication
Restitutions par les délégués dans leur OP
Thèmes fédérateurs et/ou
d’actualité Permettent de créer des
relations avec les structures d’appui, de faire connaître l’AOPP et d’attirer des nouvelles OP
Adhésion massive des OP
grâce à une large diffusion des informations sur l’AOPP
Animation dans les OP
membres et non membres sur les actions et les missions de l’AOPP, ainsi que sa vision
Un représentant par région
Renforcement des capacités des membres de la commission et des animateurs
Montage et diffusion d’émissions radiophoniques sur la connaissance de l’AOPP
Production et diffusion de dépliants
Diffusion d’articles à travers
défaillance dans le suivi des recommandations
manque de moyens de déplacement
manque de moyens de déplacement
certains animateurs non pas de bureaux
pas d’expérience
moyens limité par rapport aux ambitions
programme UE/AFDI prévoit des moyens de déplacement
bulletin d’information en cours de réflexion
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le journal « IBIFARA » 2. communication externe
téléphone
Internet
La gestion des correspondances
La gestion des rapports de partenariats
communication avec les partenaires à l’intérieur du Mali comme à l’extérieur
idem
recrutement d’un directeur et d’une secrétaire-comptable
identifications des partenaires et / ou complices de l’AOPP (administration ou partenaires au développement)
Les bureaux régionaux ne disposent pas de téléphone
En plus de l’absence de téléphone, deux bureaux régionaux seulement sont équipés d’ordinateur
Les courriers électroniques
sont assez mal gérés, car chacun se donne le droit de consulter
Défaillance dans le suivi des
partenariats
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LA COMMUNICATION SUR DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL Restitution de la formation DIDO par Bréhima DEMBELE animateur-communicateur AOPP/Koulikoro CONTEXTE Dans le cadre de la mise œuvre de la nouvelle politique d’intervention de la SNV, le programme d’appui aux structures intermédiaires (PASI) a identifié 9 structures partenaires au Mali dont l’AOPP. La démarche de la SNV consiste à favoriser le renforcement de la capacité organisationnelle et apprenante de chacune des structures partenaires à travers l’appui de conseillers . Pour parvenir à ce partenariat , après des échanges avec les différentes structures , un contrat de partenariat de 3 ans a été signé entre la SNV d’une part et d’autre part avec chacune de ses structures partenaires. Dans le cadre de la mise en œuvre de ces partenariats, avec l’appui de conseillers SNV , des sujets d’intérêt général ont été identifiés pour constituer de thèmes de formations groupées . De même des thèmes spécifiques ont été identifiés pour chaque structure .
En effet , du 16 au 20 décembre 2002 au siège de la SNV à Bamako s’est tenue la première session de formation groupée sur le thème Développement Organisationnel. Elle a regroupé 15 participants ( Hommes 8 , femmes 7) représentant les 8 structures partenaires de la SNV-PASI. Il s’agit de : l’AOPP , la Radio Jamako , du Réseau Yiriba Suma , la CAFO, l’APDF, la Plate Forme de la Société Civile , l’OMAFES, et SECO ONG . Elle a été animée sous la responsabilité pédagogique d’un consultant formateur principal assisté de deux conseillers de PASI Elle avait pour objectifs : • Accroître les connaissances des participants sur le développement organisationnel • Accroître l’aptitude des participants à l’utiliser un ensemble d’outils d’analyse pour le
développement de leurs organisations. Il ne s’agissait pas de former des experts en D.O au cours des 5 jours de formation mais de permettre aux stagiaires d’appréhender en profondeur le D.O , son but , son contenu , et surtout son intérêt pour les organisations de développement. Pour mieux focaliser la formation sur le D.O les formateurs ont commencé par donner des clarifications sur les concepts DI , RO, en fonction de leurs différences et de leurs complémentarités avec le D.O La démarche de la formation a consisté à étudier les outils d’analyse organisationnelle et à les appliquer aux structures participantes a fin d’une meilleure maîtrise de ses outils par les stagiaires en vue d’un développement de leurs structures à partir d’une réflexion sur les forces et faiblesses identifiées . B/ Présentation des outils utilisés au cours de la formation Le cycle de DO : Ce premier outil étudié nous permis a de mieux connaître le concept DO et les 8 étapes à suivre dans le développement d’une organisation . Le M I O ( le modèle intégré d’organisation)
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Cet outil permet d’observer à nu tous les éléments internes d’une organisation . Il a pour avantage de voir tous les éléments internes d’une organisation , de les analyser en fonction de leurs forces et faiblesses . Cela permettra de proposer des actions en vue de renforcement de la complémentarité entre les ces différents éléments internes et de corriger les défaillances. Le chek list de E Spenger Cet outil permet de voir comment l’équité du genre est pris compte au sein d’une organisation à travers des aspects suivants : la mission de l’organisation, son but, ses objectifs, sa stratégie d’intervention, ses produits, sa structure, son personnel, ses ressources, sa culture organisationnelle . Ce regard analytique du point de vue genre sur l’organisation stimule la réflexion sur l’importance que la l’organisation accorde à l’émergence de la femme . Le modèle des trois cercles Cet outil au delà de l’analyse des éléments internes d’une organisation du point de vue structuration et de capacités , il permet d’analyser la dynamique relationnelle avec les autres acteurs de l’environnement . Il existe une inter action très étroite entre les trois cercles. Un changement au niveau d’un cercle affecte les autres cercles . Par conséquent l’organisation doit toujours observer son environnement pour que ses produits soient mieux adaptés . Le modèle oignon : Cet outil permet d’analyser une organisation jusqu’au niveau de certains détails Il s’agit des rituels, des symboles, des valeurs , ainsi que les héros. Il faut souligner que cette connaissance profonde de l’organisation est parfois indispensable pour comprendre certaines de ses réalités . Une analyse ne prenant pas en compte ces aspects risquerait de ne pas saisir à fond l’organisation Après ces outils d’analyse des éléments internes des organisation , nous avons étudié des outils d’analyse globale des organisations. Il s’agit de : Les cinq niveaux de la structure d’une organisation selon Henri Minszberg Henri Minszberg présente l’organisation en cinq niveaux complémentaires qui doivent fonctionner en toute harmonie : le niveau stratégique au sommet ( niveau de définition des orientations stratégiques, ici nous pouvons l’assimiler à l’assemblée générale , au bureau , aux commissions) , le niveau de direction et de coordination (traduction des orientations stratégiques en plans d’action et le suivi de la mise en œuvre ) , le niveau opérationnel ( intervention sur terrain , ici les animateurs communicateurs ) , le niveau techno structure ( acteurs de référence dans l’environnement pour acquérir une expertise) et le niveau support ( acteurs d’appui notamment dans le fonctionnement quotidien de l’organisation). La défaillance d’une des parties joue sur la performance générale de la structure . En effet pour organisation dynamique qui vise le stade maturité, les cinq parties doivent fonctionner de façon harmonieuse Le cycle de vie d’une organisation Il permet d’analyser une organisation en fonction des 9 phases d’évolution possibles d’une organisation : la séduction, l’enfance , allez-y (le décollage), l’adolescence, la maturité , la maturité dépassée , l’aristocratie , la pré-bureaucratie , post-bureaucratie. Les frontières entre ces étapes sont très flexibles. La phase maturité est l’apogée de l’organisation. C’est à cette étape que l’organisation à son équilibre organisationnel et de production . Le défi de chaque organisation est d’arriver à cette étape et d’y rester .
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Les cinq disciplines de l’organisation apprenante selon Péter Senge Selon Péter Senge une organisation est jugée apprenante si elle répond aux cinq critères suivants : avoir une vision partagée avec une mission , des valeurs claires et partagées ; développer un apprentissage en équipe entre les employés ; avoir la maîtrise personnelle c’est à dire former les employés en fonction des besoins de l’organisation tout en valorisant les talents individuels ; ne pas avoir de schémas mentaux c’est à dire des paradigmes et des idées fixes qui freinent la performance organisationnelle ; ne pas avoir de pensée systémique c’est à dire s’attaquer aux vrais problèmes au lieu des symptômes .L’utilisation de cet outil permet de déceler les forces et les faiblesses au niveau de chacun des critères a fin de minimiser ou d’éradiquer ces faiblesses par des actions d’amélioration. Au delà de ces outils d’analyse organisationnelle ci- dessus , deux autres outils ont été étudiés pour répondre aux préoccupations ( la communication et la mobilisation des membres) exprimées par certains participants à la formation , il s’agit de :
• Le fluxiogramme Cet outil permet d’analyser le flux de l’information et de la décision . Plus le flux est anormal plus l’organisation connaîtra des problèmes de communication qui freinent son action de terrain . Nous avions évoqué la communication comme un problème de base à l’AOPP mais cet outil nous paraît très peu limité pour résoudre sa résolution. L’analyse du fluxiogramme permet de savoir à quel niveau l’information ou la prise de décision fait perdre plus de temps à fin de corriger ses insuffisances .
• La stratégie de bien commun Cet outil permet de réfléchir comment chacun conçoit la chose commune , comment il la traite et comment il se porte avec le collectif . Il s’agit d’un outil qui étudie les attitudes de chaque personne pour voir en quoi celles-ci constituent des forces ou des faiblesses dans le fonctionnement d’une organisation. Le constat fait ressortir que plus il y a une exploitation de l’organisation à des fins personnelles par les employés, plus ceux-ci tirent de profits, plus l’organisation régresse . Une analyse organisationnelle aboutit logiquement sur un changement organisationnel. Ainsi le dernier thème étudié lors de la formation a été le changement dans l'organisation . Il a porté sur les différentes phases du processus de changement organisationnel, la préparation du changement, le comportement du personnel dans une situation de changement, les formes de résistances et surtout du rôle de l’agent de changement dans une situation de changement organisationnel . Le constat fait ressortir que dans un processus de changement la mise en confiance et la valorisation des acquis sont des éléments essentiels pour sa réussite. De même il faut donner le temps au changement . Toutes ces théories ont été illustrées par l’exemple de la FNAM ( fédération nationale des artisans du Mali ) qui a vécu un changement très bien réussi .
Les résultats d’analyse de l’AOPP en fonction de deux outils : la courbe de vie des organisations et les cinq disciplines de l’organisation apprenante selon Péter Senge au cours de la formation : • Le cas de la courbe de vie des organisations
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L’exercice sur la corde lors de la formation nous a surpris en classant l’AOPP entre le niveau allez-y et le niveau adolescence de la courbe de vie des organisations . Cela a été une désillusion pour nous qui l’avions proposée par modestie au niveau adolescence en pensant réellement qu’elle pouvait être mise au niveau maturité . Il faut souligner que beaucoup de structures ont eu du mal a accepté leur position lors de ce petit exercice . Les conseils des formateurs ont permis aux stagiaires de prendre conscience du parcours à faire pour arriver au stade maturité et d’y reste . (inséré exercice et les caractéristiques des différentes étapes) Pour mieux outiller les stagiaires dans leur mission d’agent de développement , les rôles de l’agent de développement ont été identifiés ainsi que les critères d’une organisation performante par les participants et participantes . Rôles de l’agent dans la phase de croissance
Rôles de l’agent dans la phase de décroissance
• Faire en sorte que l’organisation ne brûle pas les étapes
• Aider l’organisation à capitaliser ses acquis
• Ouvrir à l’environnement pour adapter ses produits
• Evaluer ses forces, ses faiblesses, ses opportunités, ses menaces
• Veiller à que le personnel soit stable Convaincu de la mission • La mise en relation / technostructure
• Stimuler la réflexion sur la mission initiale et l’environnement actuel
• Stimuler la réflexion sur les éléments internes de l’organisation
• Stimuler la prise d’initiative , la prise du risque.
• Pousser l’organisation à faire des études de besoins.
• Documenter l’organisation • Evaluation institutionnelle périodique • Ouverture aux autres
Les critères d’une organisation performante selon les participants et participantes à la formation 1. La vision claire et partagée 2. La mission bien définie 3. La maîtrise personnelle 4. L’apprentissage en équipe 5. Une bonne stratégie de communication 6. Une planification stratégique 7. Un plan d’action 8. Le bon positionnement dans l’environnement 9. La capitalisation des acquis 10. La bonne gouvernance 11. Existence d’organes de gestion fonctionnels
12. Existence d’impact de l’intervention / rapport à la vision /mission 13. Existence de manuels de gestion administrative et
financière bien appliqués 14. Diversification des partenaires 15. Mécanisme d’apprentissage
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16. Dispose d’une stratégie de mobilisation des ressources financières et humaines appliquée
17. Organisation qui s’auto-evalue et s’adapte à son environnement 18. Qui intègre l’aspect genre dans toute sa démarche 19. Qui a un plan de communication 20. Les activités répondent aux besoins des groupes cibles 21. Existence de corrélation entre les différents niveaux 22. Qui veille à la stabilité de son personnel 23. Une organisation documentée 24. Une organisation dont les produits sont adaptés aux besoins des groupes
cibles Cas des cinq disciplines de l’organisation apprenante selon Peter SENGE 1. La vision partagée : L’AOPP dispose d’une vision partagée. ( les OP membres et l’équipe technique) 2. La maîtrise personnelle : L’AOPP , depuis le recrutement de son équipe technique qui est très jeune, cherche à la former en fonction de ses besoins et de ses moyens . Cela a commencé par la formation des animateurs communicateurs pour une meilleure animation des AOPP régionales .Et ça va certainement continuer . Aussi les compétences sont valorisées . 3. L’apprentissage en équipe : L’apprentissage en équipe est stimulé au sein de L’AOPP . Elle se manifeste de différentes manières : • Les réunions hebdomadaires de l’équipe technique • L’élaboration de programmes / projets / Planifications stratégiques • Les prises de décisions/positionnements stratégiques 4. Les schémas mentaux Ils existent : • Certaines OP membres pensent que l’AOPP est un partenaire financier
5. La pensée systémique : Pour promouvoir le métier de l’agriculteur , la démarche de l’AOPP a généralement consisté à s’attaquer aux vrais problèmes au lieu des symptômes. Cela s’explique à travers différentes activités : • Son instance pour l’élaboration d’une politique agricole au Mali/ son implication à cette
élaboration. • Son implication dans la résolution de crise de la filière cotonnière au Mali • La réflexion sur la formation paysanne
A l’issue de cette analyse , nous avions exprimé que l’AOPP était une organisation apprenante en dépit de l’existence de schémas mentaux . Aujourd’hui nous pensons que au delà de l’existence de schémas mentaux, elle n’a pas totalement la maîtrise personnelle . En effet l’AOPP n’est pas une organisation apprenante selon Peter Senge.
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Enfin chacune des structures participantes ont présenté des plans d’action
Plan d’action Objectif : Partager la connaissance apprise en DO avec les membres de la structure Les acteurs : L’équipe technique de l’AOPP et le bureau Stratégies : Réunion de l’équipe technique , réunion du bureau Délai Fin janvier 2003 Contrairement à la stratégie proposée dans le plan d’action, nous avons fait la restitution à Gao en présence de l’ensemble de l’équipe technique de l’AOPP en dehors du directeur et le chargé des commissions et aussi en présence de quatre membres du bureau de l’AOPP . A l’issue de cette restitution le secrétaire général de l’AOPP nous a demandé d’élaborer un nouveau rapport avec des outils adaptés à la grille de lecture et de compréhension des producteurs . Conclusion générale :
Nous pensons que cette formation première de ce long processus de renforcement de la capacité organisationnelle et apprenante de nos structures a été une réussite . Nous espérons que les autres formations groupées ou non se dérouleront de la même manière pour qu’à l’issue de ces trois années nous ayons des structures performantes .
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Annexe 5: Résultats bruts de la priorisation des opportunités, menaces, forces et faiblesses Opportunités Nombre
de votes Classement
Possibilité de projeter une bonne image de l’AOPP à travers le Ministère de la communication et l’ORTM
11 1er
Possibilité d’intervenir pour : - la protection du marché local de riz et autres - le meilleur prix aux produits agricoles - le crédit de matériels agricoles
9 2è
Possibilité d’accès aux ressources financières de certains bailleurs de fond, au PASAOP, PNIR….
9 3è
Possibilité de recourir à AFDI pour intermédiation financière 9 4è
Cadre légal favorable à la mission de l’AOPP 8 5è Possibilité de collaborer avec les OP de base pour la production de semences 7 Possibilité d’organiser des voyages/échanges et formations en partenariat avec AFDI 7 Intérêt de certains partenaires au développement à renforcer les capacités de l’AOPP pour sa performance
7
Possibilité d’établir des alliances stratégiques pour les actions de formation et de sécurité foncière
6
Possibilité d’accès au financement PASAOP à travers APCAM 4 Possibilité d’amélioration de l’image de l’AOPP en collaboration avec APCAM et CNOP
4
Possibilité d’intervenir dans le domaine « environnement » (protection des essences forestières, eaux, réglementation de la pêche, conventions locales
3
Possibilité d’accès au financement MDSSA (à vérifier) 2 Facilité de contact avec le MAEP suite à la maîtrise d’ouvrage du fonds d’appui SCAC
1
Menaces Nombre
de votes Classement
Déstabilisation possible de l’AOPP si son positionnement ne tient pas compte de l’approche filière
15 1er
Risque de déstabilisation de l’AOPP par l’APCAM et le SYCOV si les rôles ne sont pas clarifiées
14 2è
Ressources financières externes de plus en plus limitées 11 3è Incertitudes sur la rentabilité/faisabilité de la production de semences 10 4è Déstabilisation de l’agriculture Malienne du fait des subventions des pays du Nord à leurs producteurs
10 5è
Risque d’affaiblissement de l’AOPP lié à la stratégie de certains bailleurs de fonds de travailler directement avec les OP de base
10
Déstabilisation possible de l’AOPP si son positionnement ne tient pas compte des fonctions assumées par les autres structures
8
Fragilisation de la position des cotonculteurs face aux décideurs en l’absence de synchronisation entre l’AOPP et les syndicats
6
Réticence de certains partenaires y compris l’Etat à collaborer avec l’AOPP qu’ils considèrent comme émanation de AFDI
3
Risque de déstabilisation de l’AOPP par d’autres structures ayant des fonctions similaires (APCAM, SYCOV, CNOP, P-F sahel, UNPPM, fédération des ban etc
0
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Forces Nombre de
votes Classement
Expériences acquises en : - production de semences - sécurité foncière - formations techniques
13 1er
Préoccupations des élus et des membres de l’équipe technique à clarifier davantage les tâches et responsabilités
12 2è
Potentiel élevé de l’AOPP pour des actions visant la protection de l’environnement (protection essences, eaux, conventions locales, sécurité foncière)
11 3è
Potentiel élevé de l’AOPP pour mener des actions visant l’accès à un meilleur prix pour les produits agricoles et la vulgarisation de la réglementation de pêche
10 4è
Disponibilité d’une équipe technique comportant des cadres de conception 7 5è Prises de décisions facilitée par la constitution de binôme (élu-salarié) par dossier
7
Plan triennal comme référence aux projets initiés 7 Participation/organisation aux rencontres nationales et internationales sur les questions de l’Agriculture
6
Pratiques de travail collégial entre élus et salariés 5 Nombre important des OP membres 4 Initiation récente d’activités de génération des ressources propres 3 80% du budget orienté vers les groupes-cibles 2 Vision commune avec syndicats sur principe d’entrée des paysans au capital de la nouvelle société cotonnière
2
Vision commune avec SEXAGON au sujet de la protection du marché national de riz
1
Disponibilité d’un répertoire de formateurs (prestataires de services) 0
50
Faiblesses Nombre de
votes Classement
Disponibilité limitée des ressources financières nécessaires pour : - formations techniques - sécurité foncière - production de semences
7 1er
Matériel roulant disponible ne couvre pas les besoins 7 2è Répartition de tâches et responsabilités pas claire 6 3è Dispositions formelles de planification et de coordination des activités au sein de l’équipe technique peu fonctionnelles
6 4è
Forte dépendance vis à vis du financement extérieur 5 5è Complexité de l’organigramme peu favorable à la bonne communication 5 Faible taux des ressources propres : -18% du budget global - 15% du budget de fonctionnement
5
Systèmes de suivi-évaluation peu fonctionnels 5 Mission et vision sujets à différentes interprétations au sein de l’AOPP 4 Procédures de création, mandat et modalités de fonctionnement des commissions pas claires
4
Inexistence d’un plan de formation 4 Flux de circulation de l’information entre les organes et instances pas clairement défini
4
Inexistence de manuels de procédures administratives, financières et comptables 3 3è exéco Pas d’évaluation du personnel 3 Faible connaissance et application des principes de développement organisationnel
3
Faible représentation des femmes aux postes et organes de prise de décision 3 Faible développement de stratégies visant l’autonomie financière 3
Dimensions du fonctionnement et de l’autonomie financière pas systématiquement prises en compte lors des négociations
3
Faible développemnt de stratégies de mobilisation des ressources internes 2 Dispositions pour apprentissage en équipe peu développées 2 Conflits entre OP/syndicats membres et AOPP perdurent dans le temps Faible cohérence entre les projets initiés 1 Interlocuteurs multiples entre l’équipe technique et les élus (sommet stratégique) 1 Relations fonctionnelles et hiérarchiques définies non respectées 1 Délégation de tâches et pouvoirs entre président -directeur et directeur-coordinateur non formalisée
1
AOPP perçu par les OP membres comme bailleur de fonds 0 Meilleure forme d’organisation des cotonculteurs pour rentrer dans le capital de la nouvelle société cotonnière pas définie
0
Interférences et contradictions dans les directives dues au chevauchement des responsabilités des élus et des salariés
0
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Annexe 6 : Classification des opportunités, menaces, forces et faiblesses, selon les éléments du modèle organisationnel à trois cercles. Composante : organisation interne Dimensions Opportunités Menaces Forces Faiblesses Identité, Mission, Vision , Valeurs, stratégie, Crédibilité
Cadre légal favorable à la mission de l’AOPP
Risques de déstabilisation de l’AOPP par l’APCAM, le SYCOV si les rôles ne sont pas clarifiés Déstabilisation possible de l’AOPP si son positionnement ne tient pas compte de l’approche filière Risques de déstabilisation de l’AOPP par d’autres structures ayant des fonctions similaires ( APCAM, SYCOV, CNOP, P-F. Sahel, UNPPM, Fédération Ban….) Déstabilisation possible de l’AOPP si son positionnement ne tient pas compte des fonctions assumées par d’autres structures
Plan triennal, utilisé comme cadre de référence pour les projets initiés. Nombre important des OP membres 80% du budget orienté vers les groupes-cibles Vision commune avec SEXAGON au sujet de la protection du marché national du riz Vision commune avec les syndicats sur le principe d’entrée des paysans au capital de la nouvelle société cotonnière.
Mission et vision de l’AOPP, sujets à différentes interprétations au sein de l’association Meilleure forme des cotonculteurs pour rentrer dans le capital de nouvelle société cotonnière pas définie Faible représentation des femmes aux postes et organes de prise de décisions Faible développement de stratégies de mobilisation des ressources internes Dimensions du fonctionnement et de l’autonomie financière pas systématiquement prises en compte lors des négociations
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Composante : organisation interne Dimensions Opportunités Menaces Forces Faiblesses Systèmes, structures
Pratiques de travail collégial entre élus et salariés, développés Prises de décisions facilitées par la constitution de binômes (élu-salarié) par dossier Préoccupations des élus et de l’équipe technique à clarifier davantage des tâches et responsabilités
Flux de circulation de l’information entre les organes et instances pas clairement défini Inexistence de manuel de procédure administrative et financière Pas d’évaluation du parsonnel Systèmes de suivi-évaluation peu fonctionnels Faible connaissance et application des principes de développement organisationnel Répartion de tâches et responsabilités pas claire Complexité de l’organigramme peu favorable à une bonne communication Procédures de création, mandat et modalités de fonctionnement des commissions pas claires Dispositions formelles de planification et de coordination des activités au sein de l’équipe technique peu fonctionnelles Interférences et contradictions dans les directives dues au chevaucvhement des responsabilités des élus et des salariés. Délégation de pouvoirs non formalisée entre : président et directeur et directeur
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directeur et coordonnateur Relations fonctionnelles et hiérarchiques définies non respectées Interlocuteurs multiples entre l’équipe technique et le sommet stratégique (les élus)
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Composante : organisation interne Dimensions Opportunités Menaces Forces Faiblesses Ressources humaines , matérielles et financières
Ressources financières externes de plus en plus limitées.
Disponibilité d’un répertoire de formateurs/prestataires de services Initiation récente d’activités de génération de ressources propres Disponibilité d’une équipe technique comportant des cadres de conception
Disponibilité limitée de ressources financières nécessaires pour :
- formations techniques - sécurité foncière - production de semences
Non couverture des besoins par le nombre de matériel roulant disponible Forte dépendance vis à vis de l’aide (financement) extérieur Faible taux des ressources propre :
- environ 18% du budget global - environ 15% du budget de fonctionnement
Capacité apprenante, style de direction
Dispositions pour apprentissage en équipe peu développées Inexistence d’un plan de formation Possibilité de survivance des préjugés socioculturels
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Composante : produits et services Opportunités Menaces Forces Faiblesses Possibilité d’intervention dans le domaine « environnement » (protection des essences, eaux, conventions locales, sécurité …) Possibilité de collaborer avec les OP de base pour la production des semences Possibilité d’établir des alliances stratégiques pour les actions de formations et de sécurité foncière Possibilité d’intervenir pour :
- protection marché local de riz et autres
- meilleur prix aux produits agricoles
- crédits de matériels agricoles
Incertitudes sur la rentabilité/faisabilité de la production de semences
Potentiel de l’AOPP élevé pour mener des actions visant l’accès à un meilleur prix pour les produits agricoles, la vulgarisation de la réglementation de la pêche Potentiel de l’AOPP élevé pour mener des actions visant la protection de l’environnement (protection des essences, eaux, conventions locales, sécurité foncière…) Expériences acquises en :
- production de semences - sécurité foncière - formations techniques aux
producteurs
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Composante : relations externes Opportunités Menaces Forces Faiblesses Intérêt de certains partenaires au développement à renforcer les capacités de l’AOPP pour sa performance Possibilité d’organiser des voyages/échanges et formations en partenariat avec AFDI Possibilité d’accès aux ressources financières de certains bailleurs de fonds, du PASAOP, du PNIR, du MDSSPA (à vérifier)… Possibilité de recourir à AFDI pour intermédiation financière Facilité de contacts avec le MAEP, suite à la maîtrise d’ouvrage du fonds d’appui SCAC Possibilité de projeter une bonne image de l’AOPP à travers le Ministère de la communication et l’ORTM Possibilité d’améliorer l’image de l’AOPP en collaboration avec l’APCAM et le CNOP.
Réticence de certains partenaires, y compris l’Etat à collaborer avec l’AOPP qu’ils considèrent comme une émanation de AFDI Destabilisation de l’agriculture Malienne au fait des subventions des pays du Nord à leurs producteurs Risque d’affaiblissement de l’AOPP lié à la stratégie de certains bailleurs de fonds de travailler directement avec les OP à la base.
Participation aux rencontres nationales et internationales portant sur les questions de l’agriculture Organisation de rencontres nationales sur les questions de l’agriculture
Méconnaissance des contours du TEC et autres règles de l’UEMOA
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Annexe 7 : Résultats de l’évaluation de l’atelier Questions d’évaluation Réponses des participants Quelles appréciation faites-vous des résultats de l’atelier ?
Les résultats de l’atelier sont bons, parce-que les questions ont été traitées en profondeur. Les résultats réflètent la situation actuelle de l’AOPP. Il s’agit maintenant de renforcer les acquis et positiver les menaces et faiblesses Cet atelier a permis de mieux connaître notre organisation grâce à la méthodologie Edifiants : cela m’a permis de préciser les idées sur mon organisation Les résultats de l’atelier ont permis de connaître la performance de l’AOPP L’atelier a atteint nos objectifs Les résultats ont été satisfaisant parce-que mes attentes ont été plus que comblées Les résultats serviront à l’AOPP pour atteindre beaucoup de ses objectifs Satisfaction, car les options dégagées sont assez pertinentes Les résultats de l’atelier sont bons, mais la durée est insuffisante Très bons parce-que ces résultats sont inscrits dans une démarche de long terme, d’approfondissement et de recherche de solutions concrêtes Nous avons mené des réflexions Nous avons connu les forces et faiblesses de notre structure Ils nous amène à réfléchir sur notre démarche Eclaircissements sur nos points sensibles : avoir, savoir, vouloir faire Très intéressants, car nous avons lancé des options en vue d’un meilleur positionnement de notre structure dans l’avenir
Qu’avez-vous découvert de nouveau sur votre organisation ?
Les premiers responsables de l’AOPP ne maîtrisent même pas leur structure, ils n’ont pas la même lecture de notre organisation Nos besoins, opportunités, menaces, forces , faiblesses, etc activités, atouts de l’AOPP Beaucoup reste à faire quand à la mission, l’organisation interne, le rapport entre différents secteurs, base, services techniques et élus L’organisation a du travail Beaucoup de points faibles Ce qui lui manque Le chemin à suivre pour la bonne marche de l’organisation
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Nécessité d’améliorer nos propres ressources financières Une mauvaise gestion organisationnelle Une diversité d’opinions sur des idées où on croyait avoir les mêmes positions Elle a besoin de se réorganiser Les opportunités qu’elle peut saisir pour sa performance
Les résultats de l’atelier seront-ils utiles pour la vie de votre structure ? Pourquoi ? et Comment ?
Pour une meilleure organisation de la structure Clarification des points d’ombre par rapport aux relations externes et l’amélioration du savoi-faire et du savoir-être de l’AOPP Définition d’objectifs claires Pour améliorer l’organisation Chercher d’autres partenaires et alliés dans notre environnement Corriger plusieurs lacunes, se responsabiliser et se positionner Un débat est finalement engagé au sein de la structure. Nous chercherons chaque fois que cela est possible de tenir compte des observations internes et même externes Utiles pour la vie de l’organisation, car la responsabilité de chacun est connu Confirme et renforce une dynamique de remise en question et de recherche d’amélioration des performances de l’organisation L’association pourra fonctionner dans le bon sens S’ils sont exploités, apporteront guérison à certains handicaps actuels Si les responsables acceptent le changement
Que voudriez-vous approfondir ? Pourquoi ? comment et Quand ?
Développement organisationnel, Suite de l’atelier avant 2004 Dynamique des personnes (membres et équipe technique) Qu’il y ait une suite Relations avec l’environnement, faire passer l’information à tous les niveaux Mission de diagnostic continu comme mission de l’équipe technique Le travail dans l’ordre, chacun joue son rôle Management du personnel (gestion des ressources humaines) Analyse interne avec questionnaire soumis à la base La classification des OP Reconnaissance de l’AOPP, Concertations, ateliers diffusion mission et vision de la structure
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L’approche filière
Quelle appréciation faites-vous de la facilitation de l’atelier ? Pourquoi ?
Temps trop court Les facilitateurs ont bien joué leurs rôles. Toutes les forces et faiblesses ont été découvertes par nous mêmes Bonne mais quelques fois la méthode DO nous étant inconnue on se sent décalé Elle est bien et sans opposition aux idées Formidable L’encadrement maîtrise les thèmes. On a eu de bonnes explications Bonne, toujours centrée sur les objectifs de l’atelier Une bonne facilitation avec une atmosphère détendue La démarche était assez intéressante et la facilitation assez claire et précise. Mais la durée des journées à mon avis ont diminué l’approche participative Les facilitateurs sont compétents et courageux Très bien L’atelier s’est bien passé, mais il y a eu la pression de temps La facilitation était bien : les facilitateurs se comportaient bien à la bonne compréhension des participants. Les facilitateurs maîtrisent le sujet, mais le travail a été intense Les facilitateurs sont à la hauteur, compétents, crédibles, patients Bonne conduite : comme en famille La complémentarité des facilitateurs et leur esprit d’humour
Quelles appréciation faites-vous de la logistique ? (supports et autres conditions matériels de travail ?
Utiliser aussi le rétro-projecteur Conditions de travail bonnes Adaptées, suffisants Les participants auraient dû manger sur place Très bien Pas de reproche. Nous avons eu ce qu’il nous faut Le matériel était adpté et disponible
Quelles autres préoccupations avez-vous ? La suite du travail : application et suivi Une franche collaboration avec la SNV Large diffusion des résultats Aller jusqu’à l’opérationnalité du plan d’action
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Que les axes définis au cours de l’atelier et lors de la planification soient susceptibles d’évolution au cours de l’approfondissement de la réflexion Evaluer la suite de cet atelier Comment matérialiser les résultats de l’atelier dans un proche avenir L’application du contenu de l’atelier au niveau de l’AOPP La poursuite de l’apprentissage Si la SNV peut aider à la formation de l’équipe technique de l’AOPP selon nos besoins.
Quelles sont vos suggestions pour les prochains ateliers ?
Revoir le nombre de jours de l’atelier Déterminer un temps suffisant Eviter les débordements horaires Eviter les contraintes de temps Le temps était trop peu par rapport au volume du travail Ne plus faire des ateliers aussi courts, prévoir au minimum sept (7) jours S’assurer que le calendrier sera respecté Vu l’importance du sujet, donner le maximum de temps avec des horaires moins contraignantes Pour un travail de cette envergure, prévoir le temps nécessaire qui puisse favoriser la participation de tous et l’appropriation de la démarche et des résultats par les participants puisque ce sont eux les responsables des produits Prévoir sept (7) jours Que l’équipe technique prenne progressivement en main son travail de diagnostic et que la SNV transfert progressivement le pilotage, afin que la fonction d’animation d’un diagnostic institutionnel et organisationnel continu devienne une mission de l’équipe technique Faire attention au temps et à la période Le nombre de jours prévu est peu Meilleure implication de toutes les composantes de l’AOPP ( équipe technique, animateurs, élus. ;) pour une meilleure prise en compte des attentes de tout le monde
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Annexe 8 : Résultats des travaux de groupe Groupe I :
Opportunités :
• Possibilité d’avoir des fonds avec MDSSPA à vérifier. • L’accompagnement des partenaires financiers.
Menaces :
• Légitimité de l’APCAM au détriment de l’AOPP. Groupe II :
Opportunités :
• Possibilité pour l’AOPP d’intervenir pour la protection des essences forestières utiles. • Diffusion de la réglementation de la pêche avec l’APRAM. • Diffusion de la réglementation pour la protection des eaux avec l’APRAM. • Diffusion de la réglementation pour les conventions locales avec les collectivités
territoriales. • Possibilité de collaborer avec le CNU et les OP de base dans le cadre de la production
de semences. • Complémentarité avec d’autres acteurs dans le cadre de la formation. • Possibilité d’établir des alliances stratégiques pour les actions de sécurisation foncière. • Protection du marché local pour le riz. • Meilleurs prix aux produits agricoles. • Crédits pour matériels agricoles.
Menaces :
• Fragilisation de la position des cotonculteurs face aux décideurs. • Rentabilité / faisabilité de la production des semences. • Nécessité pour l’AOPP de bâtir nos approches en tenant compte de l’approche filière
et de la présence d’autres acteurs pour justifier sa pertinence.
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62
Délégué G. ON + - - - - - - + + - - - - - - - - - -
APCAM + - - - + + + - + + - + - - + - - - + CNU - - + - - - - - - - - - - - - - - - -
CNOP ? + + - - - + - - + + - - - - - - - - ROPPA + - - + - - + + - - + - - - - - - - - CAFO + + - - - - - - - - - - - - - - - - - OP à la
base + + + + + + + + + + - + + + + - - - +
APRAM + + - - + + - - - - - - - - - + + - - Chefs
coutumiers + - - - - - - - - - - + + - - - - - +
63
Groupe I : Analyse de la culture organisationnelle
Orientation vers les objectifs Actuelle Souhaitée 1 Les objectifs à réaliser sont clairs 3 4 2 On fait des comparaisons avec les concurrents 2 3 3 Le personnel est évalué à base de performances 1 3 4 On essaie de travailler le plus efficace possible 2 4
Score total 8/16 14/16 Orientation vers les règles Actuelle Souhaitée 1 Les instructions et règles sont consignées 2 4 2 Le travail est exécuté selon des procédures fixes 3 4 3 Le personnel respecte les règles 3 4 4 L’autorité est respectée 3 4
Score total 11/16 16/16 Orientation « soutien » Actuelle Souhaitée 1 On se soutient l’un et l’autre en résolvant des problèmes de travail 3 4 2 Le style de management/direction permet de la liberté dans le travail 3 4 3 Les conflits internes sont traités 2 4 4 La critique constructive est encouragée 2 4
Score total 10/16 16/16 Orientation « innovation » Actuelle Souhaitée 1 On recherche de nouveaux produits ou marchés 3 4 2 La technologie disponible est utilisée pour améliorer le travail 3 4 3 La connaissance et les aptitudes des employés / responsables / membres sont utilisées 2 4 4 On est ouvert pour de nouvelles idées 4 4
Score total 12/16 16/16
64
ANALYSE DE L’EFFICACITE ORGANISATIONNELLE Critères
d’appréciation Forces Faiblesses
Aptitudes • Large diffusion des informations sur les semences • Augmentation de la demande en semences certifiées • Renforcement de la responsabilisation des producteurs à
travers les formations, les ateliers • Adhésion massive des OP de base, forte mobilisation
• Insuffisance de ressources propres • Insuffisance de matériel roulant • Forte dépendance de l’aide extérieure
Légitimité • Amélioration de ses relations avec les services de l’Etat et les partenaires au développement grâce aux résultats obtenus à travers ses activités de formation et de diffusion de nouvelles variétés de semences
• Participation à toutes les rencontres de définition des politiques du secteur agricole
• Participation à des rencontres internationales • L’AOPP a une forte capacité de mobilisation des OP à la
base
• Interprétation confuse des missions de l’AOPP
Efficacité • Toutes les activités de l’AOPP sont retenues en fonction de la demande ou des préoccupations exprimées par la base
• Evaluation
• Faible suivi /évaluation de certaines activités dues à l’insuffisance de moyens (souvent)
Efficience • Les élus orientent 80% du budget environ vers le groupe cible
• Le transfert de la comptabilité à l’AOPP est assez récent et coÏncide avec une crise financière
Continuité • Activités en cours pour assurer l’autonomie financière à travers la production de semences. Cotisations
• Programme triennal avec de nouveaux partenaires financiers
• Mais l’indépendance financière est loin d’être acquise
Flexibilité • Relecture des statuts et règlements après cinq (5) ans d’existence pour s’adapter au contexte actuel
65
Forces : 1. Les personnes de l’AOPP sont préoccupées par l’amélioration et la clarification des tâches et responsabilités. 2. Il y a une volonté exprimée pour faire ce qui est nécessaire. 3. Solidarité et complémentarité dans le travail sont des éléments démontrant que les personnes sont capables de faire ce qu’elles doivent
faire. Faiblesses :
1. La répartition des tâches et responsabilités n’est pas souvent claire(pas d’évaluation sur la base des performances : absence d’outils d’évaluation.
2. Absence de manuel de procédure 3. Difficulté à résoudre certains conflits internes dans les délais souhaités (cas de certaines OP et AOPP.) 4. Critique parfois mal acceptée.
66
Groupe III : ANALYSE FINANCIERE (RESSOURCES)
1. Proportion des ressources financières propres par rapport au budget global de l’AOPP les trois (3) dernières années : 18 %. FORCES FAIBLESSES
- Réalisation de certaines activités - Bonne gestion des fonds - Promotion de l’AOPP
- Faible taux de ressources propres - Certains objectifs ne sont pas atteints - Croyance que l’AOPP est un bailleur de fonds
2. Part des cotisations dans le budget de fonctionnement : 10 % FORCES FAIBLESSES
- Contribution des membres au fonctionnement de la structure - Participation timide 3. Taux annuel de recouvrement des cotisations : 90 %
FORCES FAIBLESSES - Reconnaissance des OP de base (légitimité) - Difficulté de mobilisation de ressources pour certaines OP
- Mauvaise foi pour d’autres 4. Part des ressources propres dans le budget de fonctionnement : 15 %
FORCES FAIBLESSES - Participation au fonctionnement - Volonté de participation au fonctionnement
- Faible contribution
5. OUI : - prestation de services - vente de produits
FORCES FAIBLESSES - Volonté d’autonomie financière - Absence de stratégie de mobilisation de ressources internes
- Elles ne contribuent pas à une autonomie financière totale
6. Contribution du financement externe au financement global de l’AOPP ces trois (3) dernières années : 82 % FORCES FAIBLESSES
- Réalisation de certaines activités de l’AOPP - Forte dépendance vis-à-vis de l’appui extérieur
7. Contribution du financement externe au budget de fonctionnement : 90 % FORCES FAIBLESSES
- Réalisation de certaines activités de l’AOPP - Forte dépendance vis-à-vis de l’appui extérieur
67
8. Des fonds souples ont été attribués, mais à des domaines d’activités finançables préalablement définis FORCES FAIBLESSES
- Renforcement des activités définies - Marge de manœuvre réduite
9. Priorisation des activités par rapport aux conditionnalités et adaptation aux exigences ou renoncement aux financements FORCES FAIBLESSES
- Elaboration de programme autonome finançable par plusieurs bailleurs
- Le programme triennal constitue une référence pour les projets initiés
- Insuffisance de cohérence dans les programmes - Difficulté de réalisation des missions - Remise en cause des acquis dans le partenariat avec certains
bailleurs de fonds - Démotivation des élus
10. Non, ils ne concourent pas à une autonomisation financière, à l’exception du programme SIDI
FORCES FAIBLESSES - Recherche de l’autonomie financière - Forte dépendance vis-à-vis de l’appui extérieur
- Négociation : de fonction pas systématique, et d’autonomie financière
68
ANALYSE DE LA STRUCTURE
ORGANIGRAMME :
.
120 OP
6 AOPP Régionales
AOPP Nationale
Bureau Comité de suivi / Formation Equipe / Essayeurs
AG Rég. Bureau AOPP Rég. Commission Elevage
Animateur commission
AG Super AG
Bureau Commissions nationales
Commission aux comptes
Directeur Coordinateur Chargé de commission Secrétaire-comptable Technicien céréales
69
FAIBLESSES : Faible clarification dans la création, le mandat, et les modalités de fonctionnement des commissions. Délégation de pouvoir non formalisée TABLEAU D’ANALYSE STRUCTURELLE
Effectif Eléments de base des organisations
Niveau concerné sur l’organigramme Forces Faiblesses Femmes Hommes
Centre organisationnel
- Equipe technique (anim comm, coord.)
- Directeur - Bureaux
régionaux - Commissions
- Existence d’une équipe
technique (disponibilité des ressources
humaines) - Constitution
de binômes élus
- Présence des élus au niveau du centre opérationnel
- Absence de planification périodique - Relations hiérarchiques fonctionnelles
définies non respectées - Interférences et contradictions dans les
directives et les décisions - Perte de crédibilité - Délégation entre président et directeur,
coordinateur non formalisée
1 10
Sommet stratégique - Bureau - Equipe
technique
- Travail en commun
- Chevauchement de responsabilités 1 10
Ligne hiérarchique - Directeur - Coordinateur - Chargé de
commission
- Travail d’équipe
- Interlocuteurs multiples entre le sommet et la base
- Coordination est activités au sein de l’équipe technique
Support logistique - Gardien - Chauffeur - Secrétaire-
comptable
1 2
Technostructure - Bureau - Equipe
technique
- Responsabilité partagée
- Empiètement des fonctions 1 10
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CNOP ? + + - - - + - - + + - - - - - - - - ROPPA + - - + - - + + - - + - - - - - - - - CAFO + + - - - - - - - - - - - - - - - - - OP à la
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71
72
CAPACITES
HUMAINES FINANCIERES MATERIELLES TECHNOLOGIQUES PRODUITS ET SERVICES Requises
I Disponibles
II Ecart
III I II III I II III I II III
Sécurité foncière
• Equipe technique
• Elus • Consulta
nts • Conseille
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Equipe technique : Directeur Chargé de
commission Secrétariat-comptabilité Consultants
Elus, stagiaires
Conseiller technique 2
véhicules 1 véhicule 1 2 ordinateurs
Formations techniques
Les formateurs Consultants Les bureaux
d’étude Equipe
technique
L’ équipe technique + répertoire de formateurs
Consultants Bureaux d’étude
3 à 5 Millions
/ an -
3 à 5 Millions
/ an Disponibilité
Disponibilité des semences
améliorées 5 techniciens 1 4 100
Millions10
Millions90
Millions - - -
Accessibilité aux matériels
agricoles
Consultants Conseillers
Equipe technique
Equipe technique
Consultants conseillers ? ? ? - - - - - -
73
Entrée au capital coton
Consultants Conseillers
Equipe technique Syndicats
Conseillers Equipe
technique Syndicats
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CAPACITES
HUMAINES FINANCIERES MATERIELLES TECHNOLOGIQUES PRODUITS ET SERVICES Requises
I Disponibles
II Ecart
III I II III I II III I II III
Protection de marché national
riz
Consultants Conseillers
L’équipe technique
SEXAGON Commission
céréales
Consultants Conseillers ? ? ? ? ? ? ? ? ?
Diffusion de la réglementation
de la pêche
Equipe technique
Elus APRAM
Equipe technique
Animateurs Elus
APRAM ? ? ? ? ?
74
Protection de certaines
essences utiles
Equipe technique
Exploitants forestiers
Elus Collectivités territoriales Animateurs
Services techniques
Equipe technique
Elus Animateurs
Exploitants forestiers
Collectivités territoriales
Services techniques
? ? ? ? ? ? ?
CAPACITES
HUMAINES FINANCIERES MATERIELLES TECHNOLOGIQUES PRODUITS ET SERVICES Requises
I Disponibles
II Ecart
III I II III I II III I II III
Conventions locales
Equipe technique
Elus Collectivités territoriales Animateurs
Services techniques Conseillers
Equipe technique
Elus Animateurs OP de base
Collectivités Services
techniques L’administration
Conseillers
Accès à un Equipe Equipe - Magasins - Magasins
75
meilleur prix technique Elus OP
technique Elus OP
de stockage/ banque
de céréales ?
Valorisation des produits agricoles /
transformation
Transformatrices Techniciens spécialisés
Transformatrices
L’équipe technique
Techniciens spécialisés - - -
Produit / service • Forces • Faiblesses
Sécurité foncière • Disponibilité de fonds • Ressources humaines
• Pas de ressource propre • Non-association des animateurs
Formations techniques • Une équipe technique • Un répertoire de formateurs
Disponibilité de semences • Prédisposition des paysans à utiliser des semences améliorées
• Insuffisance de fonds • Insuffisance de matériels
Entrée au capital • Une vision commune avec les syndicats
pour l’entrée des paysans au capital de la nouvelle société cotonnière
• Manque de moyens financiers • La forme d’organisation des cotonculteurs
au profit de leur intérêt n’est pas définie • Insuffisance d’organisation des producteurs
Accessibilité au matériel agricole • Manque de moyens financiers • Manque de diagnostic des besoins
Protection du marché national riz • AOPP + SEXAGON : vision commune sur le sujet
• Méconnaissance du TEC e autres règles de l’UEMOA
• Ressources financières limitées
76
Diffusion de la réglementation de la pêche • Disponibilité des ressources humaines • Bonne couverture géographique • Manque de moyens financiers
Protection d’essences utiles • Ressources humaines disponibles à la base • Manque de moyens
Conventions locales • Existence de ressources humaines • Manque de fonds
Accès à un meilleur prix • Existence de ressources humaines • Manque de fonds
Valorisation des produits agricoles • Existence de transformatrices disponibles • Manque de professionnalisme • Absence d’accompagnement
Les produits et services ayant des avantages potentiels :
1. Accès à un meilleur prix, convention,s locales, protection des essences. 2. Disponibilité de semences améliorées. 3. Sécurité foncière. 4. Formations techniques.
Ex 2. : L’organisation apprenante Forces
• Les préjugés ne sont pas affichés • Une volonté de formation des employés / élus en fonction
des besoins Faiblesses
• Pas de vision, missions claires partagées
• Apprentissage en équipe limité • Méconnaissance de la notion D.O. • Il peut y avoir des préjugés socio-culuture
77