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ANALYSE INSTITUTIONNELLE ET

CONTEXTUELLE DES STRUCTURES PAYSANNES

DANS LA FILIERE VANILLE

PROJET: UPSCALING SUSTAINABILITY INITIATIVES TOWARDS IMPROVED

LIVELIHOODS IN VANILLA FARMING COMMUNITIES OF SAVA REGION

JUILLET – AOUT 2017

Contact:

Narcisse Kalisa

Directeur Pays

Search for Common Ground Madagascar

LOT II K 50 M Mahatony Ivandry

(261) 20 22 493 40

[email protected]

Sedera Rajoelison

Chargé du suivi et évaluation

Search for Common Ground Madagascar

LOT II K 50 M Mahatony Ivandry

(261) 20 22 493 40

[email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Analyse institutionnelle et contextuelle | Fandriaka – aout 2017

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Les opinions exprimées dans ce document sont celles des auteurs,

et ne reflètent pas forcément les vues de la GIZ

Mandaté par:

Projet Alliance Stratégique Symrise-unilever-GIZ

Développement de partenariat avec le Secteur privé – develoPPP.de

Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH

Immeuble Ramanandraibe Ankevaheva - Andapa

Equipe de recherche de SFCG Madagascar

● Koloina Randriamiary

● Sedera Rajoelison

● Benjamin Beaud

● Emma Ridings

● Aina Ramanantsiarovana

● Dominique Ralambotiana

● Kevin Charles

● Berthe Rahitasoa

● Antoine Rajarison

● Ando Ralandison

Et 4 enquêteurs

L’équipe est appuyée par l’Institutional Learning Team de SFCG

Antananarivo / Madagascar – Aout 2017


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Table des matières Liste des abréviations ................................................................................................................................. 4

Liste des graphiques ................................................................................................................................... 5

Liste des figures ........................................................................................................................................... 5

1. Résumé exécutif .................................................................................................................................... 6

2. Contexte du projet ............................................................................................................................... 10

2.1. Objectifs et méthodologie de la recherche .................................................................................. 11

2.2. Caractéristiques de la population enquêtée ................................................................................. 12

2.3. Limites et difficultés rencontrées ................................................................................................ 13

3. Résultats .............................................................................................................................................. 15

3.1. Le contexte du secteur vanille à Madagascar .................................................................................. 15

3.1.1. Historique de la filière vanille ................................................................................................. 15

3.1.2. Les institutions et les structures impliquées dans la filière vanille : niveau national et région

SAVA 16

3.2. Parties prenantes dans la chaîne de valeur du secteur vanille ......................................................... 19

3.2.1. Les parties prenantes dans la chaîne de valeur du secteur vanille : leurs positions et intérêts

19

3.2.2. Le modèle Symrise.................................................................................................................. 23

3.3. Les essais de structuration paysanne à Madagascar ........................................................................ 25

3.3.1. Les formes de groupement à Madagascar ............................................................................... 25

3.3.2. Etude de cas sur les coopératives de la zone alliance stratégique SAVA .............................. 28

3.4. La structuration des paysans producteurs de vanille ....................................................................... 41

3.4.1. Structurer les paysans en tant que coopérative ....................................................................... 41

3.4.2. Structurer les paysans en tant que syndicat ou en tant qu’association de certification ........... 46

4. Conclusions ......................................................................................................................................... 50

5. Recommandations de mise en œuvre des activités ............................................................................. 51

6. Annexes............................................................................................................................................... 54

Annexe 1 : Etude de base .................................................................................................................... 54

Annexe 2 : Tableau reflétant les différentes directions qui soutiennent la structuration paysanne .... 56

Annexe 3 : Grille d’évaluation des coopératives ................................................................................ 57

Annexe 4 : Les avantages et les inconvénients de l’agriculture contracuelle .................................... 59

Annexe 5 : profil des groupements au niveau national ...................................................................... 59

Annexe 6 : Bibliographie .................................................................................................................... 61

Annexe 7 : Personnes ressources ........................................................................................................ 62


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Liste des abréviations

BIT Bureau International du Travail

CI contrôleurs internes

CLA contrôleurs locaux d’approbation

CRS Catholic Relief Services

CNKH Confédération Nationale KOLOHARENA Sahavanona

FCKH Fédération et/ou Coopératives KOLOHARENA

CTD Collectivités Territoriales Décentralisées

DAE Direction de l’Appui aux Entreprises

DAOPMR Direction d’Appui aux Organisations Professionnelles du Monde Rural

FES Friedrich-Ebert-Stiftung

FEKRITAMA - Fédération chrétienne des paysans malgaches

FIFATA – Association pour le progrès des paysans

FIMPALA Fikambanana mpamboly lavanio (Association des producteurs de vanille de 3

Régions)

FTM/CPM Firaisankinan’ny Tantsaha eto Madagasikara /coalition Paysanne de

Madagascar

GES Groupement des Entrepreneurs de la SAVA

GNEV Groupement National des Exportateurs de vanille

GNIV Groupement National Interprofessionnel de la Vanille

GPPV Groupements de Planteurs et Préparateurs de Vanilles

ICA Alliance Coopérative internationale

ILT Institutional Learning Team

INTERVAMA Interprofession de la Vanille de Madagascar

IRDC International Development Research Center

KOMAM Kooperativa Mpamboly Ambanivolo Mananara

MIDSP Ministère de l’Industrie et du Développement du Secteur Privé

NASFAM National Smallholder Farmers’ Association of Malawi

NCBA CLUSA National coopérative business association

OP Organisation paysanne

ONGI Organisation non gouvernementale internationale

OTIV Institution de Microfinance : Ombona Tahiry ifampisamborana vola

PME Petite et moyenne entreprise

PMI Petite et moyenne industrie

PNV Plateforme nationale de la vanille

PRCP Plateforme régional de concertation pour le pilotage de la filière vanille

PROCOM Programme d’appui à l’emploi et à l’intégration régionale

Réseau SOA Syndicat des organisations paysannes

RSE Responsabilité Sociale d’entreprise

SFCG Search for Common Ground

https://www.google.mg/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjXh6vSr4vXAhXFiRoKHWnuAt4QFggwMAE&url=http%3A%2F%2Fwww.fes-madagascar.org%2F&usg=AOvVaw3W8W0hS-JhBbWOfmvw290v


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SIPEM Société d’Investissement pour la Promotion des Entreprises à Madagascar

STD Services territoriales déconcentrées

STABEX Système de Stabilisation des Recettes d'Exportation appui de l’Union

Européenne

SSOA Service de Suivi des Organismes d’Appui

SOA Réseau syndical des organisations agricoles

SATT Service d’Appui à la Tranoben’ny Tantsaha

SPSA Service de Promotion des Services Agricoles

UNMFR Union nationale maison familiale rurale

VSLA Village Saving Loan associative

Liste des graphiques

Graphique 1 : Pensez-vous que vous êtes impliqués dans le processus de prises de décisions dans le cadre

de l’exploitation de la vanille? .................................................................................................................... 30

Graphique 2 : "Quel type de problème/désaccord crée le plus souvent un conflit dans votre communauté ?

.................................................................................................................................................................... 36

Liste des figures

Figure 1 Zone d’intervention de l’alliance stratégique ............................... Error! Bookmark not defined.

Figure 2 : Analyse des parties prenantes– selon l’approche de Symrise ................................................... 24

Figure 3 : cartographie des acteurs et des relations entre les producteurs membres de structures paysannes

et les autres acteurs de la chaîne de valeur .................................................................................................. 34

Figure 4: Analyse des acteurs impliqués dans la filière vanille .................................................................. 40

Figure 5: Stratégie d’approche pour une structuration des paysans en tant que coopératives .................... 45

Figure 6: stratégie d’approche pour une structuration des paysans en tant qu’association et syndicat ...... 48

Liste des tableaux Tableau 1: Zone d'intervention de l'étude quantitative ............................................................................... 13

Tableau 2: Caractéristiques de la population enquêtée selon le sexe ......................................................... 13

Tableau 3: Les positions et les intérêts des acteurs de la chaîne de valeur ................................................ 19

Tableau 4: Acteurs différents, rôles différents ............................................................................................ 22

Tableau 5 : Les avantages et les inconvénients de l’agriculture contracuelle ............................................. 59

Tableau 6: Avantages et inconvénients des structures associatives et des syndicats .................................. 26

Tableau 7 : Tableau de types de groupement de paysans avec leurs durées .............................................. 25

Tableau 8: Les forces et les faiblesses des coopératives ............................................................................. 41

Tableau 9: Approches pour la structuration des paysans ........................................................................... 46


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1. Résumé exécutif

Depuis plusieurs années1, la qualité de la vanille de Madagascar est devenue une préoccupation au niveau

du marché mondial. Les producteurs ont en effet tendance à faire une récolte précoce risquant ainsi de

détériorer la qualité de la vanille à cause des cas de vol de vanille sur pieds2. Les 80.000

3 familles

productrices de vanille de la Région Sava, qui font de la culture de vanille leur activité génératrice de

revenu, risquent de subir les conséquences de la variation des prix de la vanille. Malgré plusieurs

interventions de développement fructueuses, la performance globale du secteur de la vanille à Madagascar

est toujours caractérisée par une base d’approvisionnement instable au niveau des producteurs.

Le projet de l’alliance stratégique4 entre GIZ, Symrise et Unilever a été conçu pour augmenter

proportionnellement les initiatives durables vers des moyens de subsistance améliorés et pour la

promotion des pratiques agricoles durables. Un des objectifs de cette alliance est la structuration des

paysans producteurs. Si les capacités d’organisation et de structuration des paysans producteurs de vanille

sont renforcées, et s’il y a une confiance mutuelle entre les producteurs, alors ils amélioreront leurs

capacités de représentation et de collaboration avec les autres acteurs de la chaîne de valeur à tous les

niveaux afin de trouver des solutions constructives pour une meilleure cohésion entre eux et les acteurs de

la chaîne de production de la Région.

Dans ce sens, une analyse contextuelle et institutionnelle a été menée par Search for Common Ground

dans les zones d’intervention pour :

● Mieux comprendre les obstacles actuels à une meilleure structuration des petits producteurs sur

base d’une analyse de leurs positions, intérêts et besoins ;

● Identifier les dynamiques des relations sociales et des conflits entre les communautés des petits

producteurs de vanille et les autres acteurs de la chaîne dans la région Sava ;

● Connaître le contexte institutionnel et légal autour des structures paysannes ainsi que la situation

de ces dernières au niveau international, régional et national

La méthodologie de l’étude s’inscrit dans une approche déductive, qui a commencé avec une revue

documentaire. Les résultats de cette revue ont permis de définir la méthodologie de collecte des données

au niveau des acteurs impliqués dans le secteur de la vanille. Une méthode mixte – quantitative et

qualitative – a été utilisée pour cette analyse à travers des entretiens individuels, des groupes de

discussion et un sondage. La collecte des données a été effectuée auprès de 5485 personnes parmi les

producteurs de vanille dans 10 fokontany6 membres et non membres des coopératives et à travers des

1 Depuis 2004, la chute brusque du prix de la vanille, de nombreux ménages souffrent de la fluctuation du prix sur le marché international et

surtout, d’une vente non rémunératrice de la vanille verte.

2 Quand on parle de vanille, cela sous-entend le taux de vanilline, donc il y a beaucoup de risques. Puisque beaucoup de vanille sont récoltées précocement. 3 Source : étude socio-économique et cout de production de la vanille – GIZ et CAETIC, 2012 4 De nombreux ONG tels que save the children – Positive planet – UNMFR, etc. sont inclus comme partenaires de mise en œuvre dans cette alliance 5 Sondage de 384 personnes enquêtent individuels – 77 entretiens individuels – 11 groupes de discussion avec 87 personnes 6 7 Fokontany dans la zone de l’alliance stratégique et 3 fokontany en dehors de la zone de l’alliance stratégique ; 4 fokontany répartis dans le district Antalaha – 4 fokontany répartis dans le district Andapa et 2 fokontany dans les districts de Sambava


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interviews qui ont été organisées auprès des acteurs de la chaîne de vanille et des acteurs institutionnels

au niveau régional et national.

Principales conclusions

La chaîne de valeur dans la filière de vanille est très complexe. Du petit cultivateur jusqu’au

consommateur à l’étranger, on peut compter près de 10 intermédiaires dont 4 principaux : le producteur

de vanille, les collecteurs, les compagnies exportatrices et les commerçants internationaux. Au niveau

institutionnel, 4 ministères se coordonnent pour la régularisation de la filière, à savoir le Ministère de

l’intérieur et de la décentralisation, le Ministère du commerce et de la consommation, le Ministère de

l’Agriculture et de l’Elevage et le Ministère des finances et du budget. En tant que Ministère promouvant

les structures coopératives et les contrats agricoles pour les industries de transformation, le Ministère de

l’industrie et de la promotion du secteur privé est également touché. Depuis l’indépendance, diverses

formes de structuration paysanne ont été essayées pour régulariser la filière, tels que des dispositifs de

concertation comme le Groupement National Interprofessionnel de la Vanille, l’Interprofession de la

Vanille de Madagascar, des programmes tels que le Système de Stabilisation des Recettes d’Exportation,

le groupement des Entrepreneurs de la SAVA, les Groupements de Planteurs et Préparateurs de Vanille,

ainsi que la Plateforme Nationale de la vanille.

La régularisation de la filière est un procédé impératif étant donné sa complexité et les enjeux financiers

qui en découlent. C’est d’ailleurs pour cela que les sociétés exportatrices nouent des relations

commerciales avec les autres acteurs de la chaîne, notamment les producteurs sur base d’un contrat

communément appelé « agriculture contractuelle » (formelle et informelle). L’agriculture contractuelle se

démarque du mode de commercialisation traditionnelle, qui reste le mode le plus courant de vente des

produits agricoles. Si les contrats restent souvent individuels, les producteurs sont encouragés à se

structurer au sein de groupements afin de faciliter leur encadrement, lequel est requis dans le secteur de la

vanille par soucis de remplir les exigences de certification à travers une pratique agricole durable et

l’amélioration des conditions de vie des producteurs. Ces groupements revêtent diverses formes et

dénominations selon leur objectif et le cadre législatif qui s’y réfère avec leurs avantages et leurs

inconvénients, on peut y recenser à Madagascar les associations, les groupements d’intérêt économique,

les coopératives et les syndicats.

Depuis quelques années, la politique générale de l’Etat promeut le modèle coopérative, ce qui conduit les

exportateurs à appuyer leur mise en place car la structure semble être adéquate pour répondre aux

exigences fiscales d’acheter à des producteurs légalement identifiés et de structuration paysanne. C’est

dans cette logique qu’en 2014, Symrise a encouragé les producteurs à se regrouper en coopératives et

travaille actuellement avec 81 groupements.

La recherche a montré que les coopératives idéales telles que décrites dans la littérature sont différentes

de la réalité. Parmi les maux des coopératives on trouve la faible connaissance par les membres de la loi

et des normes, ainsi que de la raison d’être même de la coopérative vu que l’initiative nait d’une réponse à

un besoin externe ou d’une initiative externe aux membres. En plus de cela, aucune mesure incitative à la

structure de coopérative au niveau fiscal, que ce soit un allègement ou une facilitation quelconque n’a été

relevée au cours de notre recherche. Légalement, les déclarations fiscales sont faites par les producteurs et

la coopérative effectue la sienne s’il n’y a pas eu de transfert de propriété des produits, des producteurs à

la coopérative. Actuellement, le ministère des finances et du budget, à travers la direction générale des


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impôts est entrain de concevoir une proposition de changement de textes/notes sur les modes d’imposition

envers les coopératives.

Rappelons que le principal intérêt de mettre en place des coopératives7 est la facilitation de connexion des

paysans avec le marché au niveau régional et national, pourtant dans le secteur de la vanille, ce problème

de connexion avec le marché n’existe pas. En effet, concernant le secteur de la vanille, les ventes se font

au sein d’un marché formel, tel que prévu par des arrêtés du chef de Région « portant réglementation et

organisation de la campagne de collecte et de commercialisation de la vanille verte et préparée ».

L’intérêt principal de mettre en place des coopératives est donc remis en cause par cette disposition.

Les coopératives facilitent cependant l’atténuation des défis d’encadrement et de renforcement de

capacités des petits producteurs dans une zone spécifiquement difficile d’accès. C’est également le cas

dans le cadre de l’alliance stratégique où les producteurs regroupés dans les coopératives bénéficient de

nombreux appuis visant l’amélioration de la résilience aux chocs économiques, l’amélioration des

infrastructures communautaires, la réduction du transfert intergénérationnel de la pauvreté et

l’apprentissage du secteur vanille. A travers les groupements de paysans, les producteurs bénéficient des

avantages sociaux et autres appuis, contribuant à l’amélioration des conditions sociales et à leurs

pratiques agricoles. Toutefois, la dynamique sociale entre les producteurs et les acteurs de la chaîne de

valeur peuvent influencer sur la cohésion et la régularisation de la filière.

Les conflits les plus récurrents dans la zone d’intervention sont :

- Les conflits liés à l’accès aux ressources économiques causés par l’insuffisance de terres

cultivables, l’exclusion des jeunes dans l’accès des terres cultivables, la jalousie entre producteurs

se traduisant par des vols sur pieds des vanilles.

- Les conflits liés au marché de la vanille causés par de suspicion d’arnaque sur les poids de la

vanille et des transactions financières par les commissionnaires individuels.

- Les conflits liés aux problèmes fonciers engendrés par la dualité entre la loi coutumière et la loi

écrite ou relatifs à l’héritage.

- Les conflits liés à la discrimination et aux abus de pouvoir marqués par la relation tendue entre les

producteurs et les institutions étatiques due à la corruption au sein des institutions de l’état

notamment la justice et les forces de défense et de sécurité.

Ainsi, les organisations de développement privilégient une approche évolutive, en passant d’un

groupement informel à un groupement formel si la structure se sent suffisamment prête et que les

conditions institutionnelles/contextuelles l’encouragent. Toutefois, le paysage institutionnel ne s’accorde

pas aujourd’hui à la situation réelle des petits producteurs.

Si on devait adopter une stratégie d’organisation des paysans qui marche actuellement, il faut d’un côté

que les producteurs soient convaincus de l’intérêt à se regrouper autour d’un intérêt commun au niveau

Fokontany. De l’autre côté, les ministères en charge de la régularisation des groupements doivent se

coordonner afin de créer un environnement institutionnel prospère favorable aux groupements des

7 Source : ONGI


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paysans qui allie volonté d’organiser sans entraver le marché et la concurrence. Outre ces entités

étatiques, l’intérêt des sociétés exportatrices devrait aussi être pris en compte dans cette coordination pour

le développement d’une politique générale sur les groupements des paysans.

Une structuration forte des producteurs est impérative et les actions des organismes de dévelopement y

tendent déjà, mais la réussite pour une structuration paysanne repose sur de nombreux variables qui

doivent être transformées en variables positifs :

- L’amélioration de l’environnement institutionnel de la structuration paysanne à travers une

harmonisation des décisions des ministères sur les politiques générales de la filière et les cadres

législatifs des structurations paysannes ;

- La prévention des conflits pouvant nuire à la structuration des paysans en mettant en place des

espaces de dialogue entre les différents acteurs de la chaîne de valeur ;

- L’amélioration des connaissances des paysans sur l’intérêt à se regrouper ;

- L’identification d’une activité commune pouvant servir de point de départ à toute forme de

collaboration ;

- L’amélioration de la franche collaboration parmi les membres des structures paysannes;

- Le renforcement des capacités des groupements de paysans sur la transparence, la communication

et à se représenter au niveau des acteurs étatiques et les acteurs de la chaîne de valeur de la

Vanille.


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2. Contexte du projet

Madagascar est le leader mondial de la production de vanille, assurant environ 80% de

la culture mondiale, notamment dans la Région Nord Est. Dans la région de Sava, la culture de la vanille

compte plus de 80 000 petits cultivateurs8. Si le marché de la vanille est lucratif pour les paysans de Sava,

ils sont exposés aux aléas de prix et climatiques, lesquels représentent un risque pour eux. La précarité de

leur situation pousse certains paysans, entre autres, à récolter leur vanille avant la date de récolte afin

d’avoir un peu d’argent pour payer leur nourriture.

La production de vanille est une culture à haute intensité de main d’œuvre. Sa culture est beaucoup plus

adéquate pour les petits cultivateurs9. Des études socio-économiques réalisées par la GIZ en 2012 ont

montré un manque d’autosuffisance économique des producteurs de vanille, qui se traduit par une longue

période de soudure. Le secteur vanille est un secteur complexe dans lequel les producteurs sont pour le

moment très faibles pour assurer leur représentation et même défendre leur production, qui est la

principale source de revenus des ménages de la région Sava et notamment ceux des fokontany des

districts d’Antalaha et d’Andapa.

Le cadre institutionnel dans lequel évoluent les acteurs du secteur n’est pas clair pour les acteurs de la

filière et surtout pour les producteurs. Les problèmes qui en découlent peuvent affecter les relations entre

les acteurs (sociaux et commerciaux) ainsi que les réglementations relatives à la production et à la vente

(imposition, opportunités, droits et obligations, types de structuration…).

L’un des défis clés qui entravent le développement stable du secteur et l’amélioration des conditions

socio-économiques des petits producteurs est l'existence de multiples conflits entre les différents acteurs

impliqués dans la chaîne de production de la vanille. Ces problèmes représentent des obstacles entravant

la stabilité du secteur au niveau communautaire. A cet effet, les petits producteurs ont du mal à

s’organiser en structures pour mieux défendre leurs intérêts vis- à-vis des autres parties de la chaîne,

affaiblissant ainsi leurs positions de négociation.

C’est pour répondre à ces défis constatés pendant la première phase du projet Alliance Stratégique10

entre

Symrise11

, GIZ et Unilever, que SFCG vise à promouvoir des espaces de dialogue et de concertation entre

les parties prenantes pour renforcer des interactions constructives et une plus forte cohésion sociale au

sein des communautés de producteurs de vanille au niveau de sept (07) fokontany.

SFCG contribue au projet Fandriaka de l’Alliance Stratégique sur deux (02) objectifs, à savoir le

renforcement de la résilience des producteurs et la contribution à l'apprentissage du secteur.

8 Fairfood, 2016 9 Fairfood, 2016 10 En Janvier 2014, Unilever, Symrise et la GIZ ont joint leur force dans une alliance stratégique de partenariat avec le secteur privé pour mettre

en œuvre un projet d’appui en faveur des petits producteurs de vanille à Madagascar. Le projet de développement de partenariat avec le secteur

privé vise à améliorer les conditions de vie de 4 000 petits producteurs de vanille et de leurs familles dans la Région SAVA, tout en assurant la

durabilité de la production et de l’approvisionnement en vanille naturelle de haute qualité.

11 Symrise est reconnue comme un fournisseur principal de parfums, des saveurs, des principes actifs et des produits chimiques d'arôme aussi bien

que des solutions sensorielles et nutritionnelles pour le parfum, cosmétique, pharmaceutique, alimentaire, la boisson et des industries d'aliments pour bébés et des aliments pour animaux.


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S’agissant du renforcement de la résilience des producteurs et de leurs communautés, SFCG va contribuer

aux actions déjà menées par d’autres partenaires en renforçant les capacités des producteurs afin qu’ils

puissent trouver eux-mêmes des intérêts à se regrouper et à évoluer vers des compétences de bonne

gouvernance et de négociation. Quant à la contribution à l'apprentissage du secteur, SFCG va tester les

opportunités pour les structures des producteurs et accompagner les structures de représentation des

producteurs à se représenter valablement au niveau local, régional et national dans le secteur vanille.

Pour ce faire, une bonne connaissance du contexte institutionnel et communautaire est nécessaire. Cette

recherche a donc été menée dès le début de l’intervention de SFCG.

2.1. Objectifs et méthodologie de la recherche

Cette étude avait les objectifs suivants:

● Mieux comprendre les obstacles actuels à une meilleure structuration des petits producteurs sur

base d’une analyse de leurs positions, intérêts et besoins ;

● Identifier les dynamiques des relations sociales et des conflits entre les communautés des petits

producteurs de vanille et les autres acteurs de la chaîne dans la région Sava ;

● Connaître le contexte institutionnel et légal autour des structures paysannes ainsi que la situation

de ces dernières au niveau international, régional et national

Méthodologie

La méthodologie de l’étude s’inscrit dans une approche déductive, qui a commencé avec des revues

documentaires. Les résultats de ces revues12

ont permis de définir la méthodologie de collecte des

données au niveau des acteurs impliqués par le secteur vanille. Un protocole de recherche détaillant les

objectifs, les personnes à interroger, la méthodologie précise à adopter et les outils adaptés à chacun des

groupes a été développé. L’équipe de recherche était composée par des staffs de SFCG ainsi que de quatre

enquêteurs de la région de SAVA. Tous les membres de l’équipe de recherche sont expérimentés dans la

collecte de données et ont bénéficié d’une formation spécifique avant la mise en œuvre de l’étude. Le

département ILT (Institutional learning team) de SFCG a appuyé l’équipe durant la recherche.

La recherche a utilisé des méthodes qualitatives et quantitatives pour la collecte des données. Elles ont

été menées à deux niveaux :

● Au niveau national, des entretiens ont été tenus avec des personnes clés entre Février 2017 et

Août 2017

● Au niveau régional :

o En février 2017 : Sambava, Andapa et Antalaha

o En juin 2017: Sambava et Antalaha

o En août 2017 : Sambava, Andapa et Antalaha

12 Les documents consultés étaient sur l’histoire des coopératives -Les rapports et les documents d’autres organisations sur les structures

paysannes- Des références sur les leçons apprises sur la structuration paysanne, etc.


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L’équipe de recherche a organisé des entretiens individuels ou des groupes de discussion avec les acteurs

clés suivants :

● Les Collectivités territoriales déconcentrées (CTD)

● La rencontre sur les coopératives au Centre de Conférence Internationale Ivato en février 2017

● Le salon de la RSE au Carlton en Juillet 2017

● Les services techniques déconcentrés (STD) : auprès du Ministère du commerce, Ministère de

l’industrie et de la promotion du secteur privé, maires, chefs de district, chefs de région et

directeurs de développement, etc.

● Staffs d’ONG internationales ayant travaillé avec les structures paysannes : CARE, Catholic

Relief Services, Land O’lakes, NCBA clusa.

● Personnels clés de coopératives à “succès” ou modèles: KOMAM, FANOHANA, TSABOROSE

● Structures paysannes : coalition des paysans d’Analamanga, syndicat des organisations paysannes

(Réseau SOA)

● Acteurs de la chaîne de la vanille : Plateforme Nationale de la vanille (PNV), GNEV

(Groupement National des exportateurs de vanille), PRCP (Plateforme régional de Concertation

et de Pilotage).

● Petits producteurs de vanille membres et non membres de coopératives

● Personnes qui n’ont pas de lien direct avec la chaîne de la vanille mais qui vivent dans la région

SAVA

L’ensemble de ces entretiens étaient des entretiens semi-directifs et suivaient des guides d’entretien

préalablement établis. Les membres de l’équipe de recherche ont eu l’opportunité d’observer les

différences de compréhension du fonctionnement des coopératives dans les zones d’intervention.

➢ Etude quantitative

Un sondage par questionnaire a été réalisé à l’attention des producteurs de vanille dans la région de Sava

au niveau des 10 Fokontany du projet avec un échantillon de 384 personnes

Un outil de diagnostic organisationnel a également été établi et utilisé sur les 7 coopératives

d’intervention de SFCG pour avoir une base de référence.

2.2. Caractéristiques de la population enquêtée

Les zones de collecte étaient les zones d’intervention du projet Fandriaka avec les coopératives mises en

place par Symrise et un échantillon de zone témoin hors zone d’intervention. Il s’agit de :

● District Andapa :

o Zone d’intervention : Andasibe mahaverika – Marovato – Andrakata –

o Hors zone d’intervention: Ankiaka be Nord

● District Antalaha:

o Zone d’intervention : Sarahandrano (Ankavanana) – Antsahanandriana (Ankavia)

o Hors zone d’intervention: Tsaratanana – Ambinanofaho

● District de Sambava :


13 | P a g e

o Zone d’intervention : Manantenina – Ambodiapana

Tableau 1: Zone d'intervention de l'étude quantitative

Zones Andapa Antalaha Sambava

Fandriaka 42% 29% 29%

Hors Fandriaka 33% 67% 0%

La recherche a touché 56% d’hommes et 44% de femmes. Pour ce qui est du niveau d’étude des

personnes enquêtées on a 29% qui sont de niveau primaire, 38% qui sont de niveau secondaire, 12% sont

analphabètes et 20% sont illettrés.

Tableau 2: Caractéristiques de la population enquêtée selon le sexe

Age Femme Homme Grand Total

- 18 ans 0% 1% 1%

[18 à 25] 8% 4% 6%

[26 à 35] 33% 27% 29%

Plus de 36 59% 68% 64%

Les données ont été saisies sur Access puis analysées sur Excel par l’équipe suivi-évaluation de SFCG.

2.3. Limites et difficultés rencontrées

Même si l’étude s’est bien déroulée, quelques limites, qui ne questionnent cependant pas la cohérence de

l’analyse globale, ont été rencontrées :

- Un fokontany proposé dans le district d’Antalaha a été changé avant la descente sur le terrain par

GIZ. Toutefois, ce fokontany remplit les critères établis dans le choix méthodologique et n’impacte

pas les résultats de l’analyse contextuelle.

- Certains acteurs de la filière n’ont été disponibles qu’après la collecte des données, pendant la

période de rédaction du rapport. De ce fait, l’équipe basée dans la région de SAVA s’est chargée de

les rencontrer et les données recueillies ont été ajoutées pour compléter le rapport.

Dans la majorité des fokontany d’Andapa, en dépit du fait que des lettres d’introduction ont été envoyées

une semaine à l’avance aux autorités locales (maire et chefs fokontany), il a été difficile de collaborer

avec les Chefs Fokontany pour aider dans la collecte et l’identification des personnes ressources. On a eu

recours, dans la majorité du temps, soit au maire directement, soit à l’adjoint chef fokontany.

Lors des entretiens individuels au niveau des institutions régionales ou des acteurs de la chaîne de valeur

(collecteurs), les sujets autour des lois fiscales et commerciales sur le secteur vanille ont été très sensibles.

Mais avec une mise en confiance avec l’interlocuteur par l’équipe SFCG par rapport à l’objectif de la

recherche, on a pu collecter des informations au fur et à mesure que la discussion avançait. L’équipe de


14 | P a g e

recherche doit tenir compte de la pertinence des réponses de ces collecteurs en étant sensible au fait que

les intérêts vis-à-vis des producteurs divergent selon la position de chacun dans la chaîne de valeur.

Les résultats quantitatifs de cette analyse ne prétendent pas être exhaustifs de la Région SAVA dans la

mesure où la collecte s’est faite au niveau de 10 Fokontany répartis au niveau des Districts d’Antalaha,

Sambava et Andapa.


15 | P a g e

3. Résultats

Les résultats de la recherche sont présentés en deux parties principales. La première porte sur l’analyse

institutionnelle portant sur la filière vanille, c’est-à-dire les lois qui régissent la filière ainsi que les acteurs

impliqués dans la filière. La deuxième partie va nous permettre de faire un bilan sur la structuration des

paysans actuellement, ainsi que le cadre législatif régissant cette structuration en mettant en exergue les

forces et les faiblesses des types de groupements et l’impact des conflits sur les structures. Une attention

particulière du modèle « coopérative » est portée sur cette analyse de groupements étant donné le cadre de

la recherche au sein de l’alliance stratégique.

3.1. Le contexte du secteur vanille à Madagascar

3.1.1. Historique de la filière vanille

Madagascar est un pays agricole. Plus de 80% de la population travaillent dans le secteur agricole et 68%

des ménages se déclarent exploitants agricoles13

. Le secteur de l’agriculture demeure l’atout le plus sûr

pour la sécurité alimentaire, mais aussi, une des pistes les plus crédibles pour sortir le pays de la pauvreté

et de la situation d’insécurité alimentaire. Une transformation de l’agriculture est donc nécessaire pour

une approche filière et pour la promotion des chaînes de valeurs, nécessitant l’exploitation rationnelle des

ressources naturelles avec les 30 millions de km² de terres arables, non encore exploitées. Madagascar va

relever les défis en transformant les opportunités de marchés offertes aux agriculteurs Malagasy, dont les

500 Millions de consommateurs compris dans les sous-régions COMESA, SADC et COI. (Terre agricole

: 16 et 40 millions d'hectares selon la Banque Mondiale).

Pour le Ministre auprès de la Présidence en charge de l’Agriculture et de l’Élevage, il est important

d’accompagner les efforts des petits et moyens exploitants agricoles vers l’ouverture aux marchés locaux

et internationaux, tout en incluant les investisseurs publics ou privés potentiels.

Le secteur de la vanille, considérée depuis l’époque de la colonisation comme un produit stratégique pour

le développement du pays, a toujours été traité de manière particulière. Après le retour du pays à

l’indépendance, les gouvernements successifs ont voulu avoir un contrôle sur le secteur de la vanille. Des

cadres de concertation ont été mis en place, avec la création du Groupement National Interprofessionnel

de la Vanille (GNIV) où tous les intervenants dans la chaîne, de la production à la commercialisation et

l’exportation ont été représentés, ainsi que le gouvernement, afin de réglementer le secteur, et plus

particulièrement réguler les prix du produit. Le mécanisme de concertation n’a pas satisfait les

intervenants car la prédominance du Ministère en charge du Commerce était très flagrante.

Suite à la publication du décret n° 95-346 du 09 mai 1995 portant libéralisation de la commercialisation

de la vanille visant la liberté des prix dans la filière, le GNIV a été remplacé par l’Interprofession de la

Vanille de Madagascar (INTERVAMA). Cette entité était définie comme une manière spécifique de

recherche de l’efficacité économique par le biais d’une concertation libre entre les différents intervenants

de la filière vanille en réalisant les actions d’intérêts communs et en édictant des règles de discipline de

13

Banque mondiale, 2016


16 | P a g e

gestion au sein de la filière vanille. Le rôle de l’Etat était essentiellement du domaine de la surveillance

des normes de qualité et des normes sanitaires. Les divergences d’intérêts entre les différents acteurs de la

chaîne, qui, de plus n’ont pas été préparés ou accompagnés dans cette initiative, ont plutôt entraîné une

désorganisation du secteur et favorisé l’apparition de certaines malversations qui ont provoqué la chute

de la qualité, de la production et des prix de la vanille. Des initiatives de redressement de la qualité de la

vanille ont été mises en œuvre, notamment avec un appui du système de stabilisation des recettes

d'exportation financé par l’Union Européenne en conformité avec l’accord de Cotonou (STABEX) et le

Groupement des Entrepreneurs de la SAVA (GES) entre 1997 et 2006. De petits producteurs qui étaient

majoritairement à la fois producteurs et préparateurs se sont organisés en groupements dénommés

Groupements de Planteurs et Préparateurs de Vanille (GPPV). Des tentatives d’union de ces groupements

ont été initiées pour assurer et organiser la vente collective des produits. Cependant, l’initiative n’a pas

porté l’effet escompté car très peu de producteurs vendaient réellement leurs produits par le biais des

unions, préférant les ventes individuelles. A cause de la diminution de la quantité de la vanille exportée

entre 2007 et 2012, il a été décidé en 2013/2014 de mettre en place la plateforme Nationale de la vanille

(PNV). L’objectif de la PNV est le redressement de la filière à travers la sécurisation de la culture de la

vanille et la professionnalisation En 2014, le pays a exporté de nouveau 2355T14

.

3.1.2. Les institutions et les structures impliquées dans la filière

vanille : niveau national et région SAVA

La plateforme nationale de la vanille (PNV) est nommée la seule interlocutrice du Ministère du

Commerce et de la Consommation pour ce qui est de la Vanille15

. Officiellement, la structure est

composée de quatre composantes : le collège des producteurs, le collège des exportateurs, le collège des

intermédiaires/collecteurs/préparateurs et le collège de l’administration régionale. La plus organisée est le

collège des exportateurs, car ils sont moins nombreux que les autres acteurs mais également en tant que

vecteur de l’image de Madagascar hors du pays.

Les intermédiaires (commissionnaires/collecteurs/préparateurs) sont les plus difficilement identifiables ;

car le discours et la politique générale veulent diminuer leur champ d’implication. Ils sont les plus

méfiants sur les différentes initiatives mises en place.

Les producteurs sont les moins bien représentés car ils sont les moins bien organisés : les moins éduqués

(en général), les plus nombreux et de ce fait les plus difficiles à structurer. Les membres de la composante

producteurs de la plateforme ne sont pas reconnus par leurs pairs.

Les lois opérationnelles et les acteurs autour du secteur vanille dans la région SAVA et à Madagascar sont

les suivantes :

Au niveau national

- Ministère de l’intérieur et de la décentralisation - Arrêté n°007/2017-REG/SAVA/AE portant

réglementation et organisation de la campagne de collecte et de commercialisation de la vanille verte

et préparée pour la campagne 2017/2018

14 Sources : MCC – ministère du commerce et de la consommation 15 Conférence sur les coopératives - Février 2017


17 | P a g e

- Ministère du Commerce - Ministère des Finances et du Budget - Ministère de l'Agriculture -

Ministère de l’intérieur et de la Décentralisation - arrêté interministériel N°35 255 12013 portant

réglementation des conditions générales de commercialisation de la vanille à Madagascar.

- Ministère auprès de la Présidence en charge de l’Agriculture et de l’Elevage - décret N° 2016-295

fixant les attributions du Ministre auprès de la Présidence en charge de l’Agriculture et de l’Elevage

ainsi que l’organisation générale du Ministère avec l’instauration de la Direction d’Appui aux

Organisations Professionnelles du Monde Rural (DAOPMR) chargée d’appuyer les organisations

paysannes et les organismes de soutien à la structuration du monde rural. Il comprend : - Le Service

de Suivi des Organismes d’Appui (SSOA) - Le Service d’Appui à la Tranoben’ny Tantsaha (SATT) -

Le Service de Promotion des Services Agricoles (SPSA). Loi N°88-021 du 24 novembre 1988 portant

ratification de l’ordonnance n°88-015 du 1er septembre 1998 relative à la politique d’exportation

- Président de la République Démocratique de Madagascar, ORDONNANCE N°88-015 relatives à la

politique d'exportation

- Ministère des finances et du budget à travers l’élaboration de la loi de finance 2017 sur les

dispositions fiscales

- La plateforme nationale de la vanille ou PNV qui est une structure de représentation des acteurs de la

filière au niveau des ministères et de la gestion de la filière.

Au niveau régional – cas de la Sava

- Sous la tutelle du ministère de l’intérieur et de la décentralisation, la région Sava se charge de sortir

les arrêtés portant sur la règlementation et l’organisation de la campagne de collecte et de la

commercialisation de la vanille verte. On peut noter par exemple, l’article 25 qui relate la fixation

des taux de recouvrement et la répartition des ristournes pour les entités régionales16

et l’élaboration

du « dinam-paritra ». Celui-ci regroupe les différentes conventions sociales concernant la sécurisation

des champs de vanille et toutes sanctions relatives à l’infraction aux règles de collecte et de

conditionnement de la vanille. Toutefois, ce dina dans la région SAVA est méconnu de l’immense

majorité des acteurs. Même s’il est généralement reconnu par les représentants des collectivités

locales, il est mal appliqué et mal interprété. Cela nécessite que la Région fasse l’effort,

conjointement avec les districts et les communes, pour aller dans chaque fokontany et de le

vulgariser. Nous avons constaté lors de notre recherche qu’il y a les « dinam-paritra » qui ont été

élaborés en mars 2017. Au niveau des fokontany il y a aussi les “dinan’ny vavasaha” qui régissent les

champs de plantation.

- La Plateforme Régionale de Concertation pour le Pilotage (PRCP) de la filière Vanille –Région

SAVA en coordination avec la PNV. La PRCP est une entité de concertation entre l’Etat, le secteur

privé, la société civile et les partenaires techniques et financiers.

- La chambre de commerce qui joue un rôle d’interface entre les exportateurs de vanille et le

gouvernement.

- Les services techniques déconcentrés :

o du ministère du commerce,

o du ministère des finances et du budget,

o du ministère de l’agriculture et de l’élevage, notamment à travers des Conseillers Agricoles

et des Postes d’Elevage qui sont mis en place directement par le Ministère ou en partenariat

16 Pour la Région – les communes – les PNV – PRCP – CCI –CURSE ou centre universitaire régional – Quartiers mobiles


18 | P a g e

avec les acteurs et organismes de développement œuvrant dans la zone, pour intervenir au

niveau des groupes de Communes.

Au regard de la situation actuelle, notre étude a relevé trois (03) aspects principaux :

1. Structures de coordination :

La coordination entre les Ministères impliqués dans la chaine de la vanille constitue un réel défi,

notamment en ce qui concerne la délimitation des rôles de chaque ministère. En effet, cela crée des

confusions parmi les producteurs et d’autres acteurs sur le rôle de chaque entité. Par exemple : le Ministre

auprès de la Présidence en charge de l’Agriculture et de l’Elevage revendique la tutelle parce qu’on parle

de monde paysan et de structuration des producteurs, le Ministère de l’Industrie et de la promotion du

secteur privé revendique la tutelle puisqu’il s’agit de transformation et stockage, et c’est ce Ministère qui

promeut l’approche coopérative depuis quelques années. Le Ministère du commerce et de la

consommation revendique aussi la tutelle comme il y a des opérations de commerce à différents niveaux.

Il est donc recommandé de mettre en place un genre de « cluster vanille » au sein du gouvernement pour

harmoniser les limites de responsabilités de chaque ministère et pour assurer une certaine efficacité.

La PNV et la PRCP : la structuration de la chaîne de la vanille au niveau national et régional va dans un

bon sens, mais pour éviter les échecs des précédentes structures de coordination et de concertation, il

faudra veiller à l’inclusivité, c’est-dire à une véritable représentation de chaque composante clé de la

filière et une transparence dans les processus de décisions. Cela va garantir l’appropriation de la structure

par tous les acteurs. La composante des producteurs est parmi celle à défendre dans ce sens avec le

renforcement de leurs capacités à dialoguer et à défendre leurs intérêts. Il faudra également les

accompagner dans une structuration qui va leur permettre de se faire valablement représenter. La

composante « intermédiaires » doit être aussi considérée, afin d’aller vers une démarche constructive dans

la discussion avec eux et non vers une démarche d’élimination qui créerait des frustrations. Il faudra

reconnaitre leur utilité dans la chaîne et aller vers leur professionnalisation.

2. Mise en application des lois

Selon les personnes interviewées, les lois ne sont pas à jour et ne tiennent pas compte du contexte actuel.

Cela est accompagné d’un manque flagrant de vulgarisation des lois existantes au niveau régional et

communal (y compris le dina régional). Si la gestion, le recouvrement et la gestion des ristournes sur la

vanille sont les prérogatives de la région et des communes, les producteurs ont un sentiment qu’il y a un

manque de redevabilité et de transparence des entités gestionnaires.

En plus de cela, la mise en application des lois par les forces de sécurité et par la justice est perçue comme

non transparente. Concernant le dina régional par exemple, les petits producteurs se sentent lésés, et le

suivi de l’application du dina reste faible auprès des autres acteurs de la chaîne de valeur comme les

collecteurs et les commissionnaires. Toutefois, la mise en place des « andrimasom-pokonolona » (comité

de vigilance locale) est la manifestation concrète de ce dina avec une implication effective de la

communauté des producteurs, néanmoins des interprétations diverses basés sur les intérêts sont à noter.

3. Le prix

Comme la vanille est un produit très demandé et que la demande est supérieure à l’offre, la spéculation et

la volatilité des prix est très intense. Pourtant, la maitrise de ce prix contribuerait à maitriser le secteur


19 | P a g e

notamment sa sécurisation. Paradoxalement, la qualité de la vanille régresse, mais le marché devient

prospère à cause de la concurrence. Il faudrait donc créer des intérêts autres que le prix autour de la

vanille comme la qualité, la préparation et ainsi encourager et reconnaitre les efforts de pérennisation et

de régulation du marché.

3.2. Parties prenantes dans la chaîne de valeur du secteur

vanille

La chaîne de valeur de la vanille est parmi les plus complexes car elle comprend plusieurs acteurs. Les

acteurs à la base sont les producteurs, certains sont autonomes financièrement, d’autres contractent des

prêts auprès d’institutions de microfinance, d’autres encore reçoivent des avances de la part des

collecteurs avec qui, ils ont un accord. D’autres encore préparent eux-mêmes la vanille, d’autres

majoritaires vendent les gousses vertes directement aux collecteurs. Au bout de la chaîne se trouvent les

exportateurs. Du producteur à l’exportateur, la vanille passe souvent entre les mains de plusieurs

collecteurs de plus en plus gros, qui prennent chacun leur marge. Les derniers gros collecteurs

approvisionnent parfois des grandes multinationales productrices d’arôme (les extracteurs), mais ils

vendent la majorité de la vanille aux exportateurs pour le marché mondial.

3.2.1. Les parties prenantes dans la chaîne de valeur du secteur

vanille : leurs positions et intérêts

Ce sont notamment les exportateurs qui influencent le prix de la vanille, même si les collecteurs ont une

influence sur la stabilité du prix. Les exportateurs, enfin, vendent la marchandise à différents importateurs

un peu partout dans le monde, notamment dans les pays occidentaux.

Le tableau ci-dessous nous montre les rôles de ces différents acteurs ainsi que leurs positions et leurs

intérêts dans la chaîne de valeur.

Tableau 3: Les positions et les intérêts des acteurs de la chaîne de valeur

Rôles Positions Intérêts

Pla

nte

urs

- p

rod

uct

eurs

Base de la chaîne de

production de la vanille,

propriétaires des terrains et

des pieds de vanille. Ils

exécutent la partie plantation,

fécondation et récolte.

Avoir le meilleur prix possible

sur la vanille verte

Sécurisation de la production

pour avoir le maximum de

revenu à la vente.

Avoir accès aux services

sociaux

Avoir des ressources

disponibles en permanence

pour sa famille toute l’année

pour la santé, l’éducation et la

nourriture, sécurisation de leur

revenu

Avoir des opportunités

d’apprentissage


20 | P a g e


Co

mm

issi

on

nair

es

Ce sont aussi des collecteurs

dans la plupart des cas des

contractants préfinancés par

les exportateurs.

Avoir la vanille verte ou

préparée au prix le plus

compétitif pour le compte des

exportateurs

Avoir une bonne collaboration

avec les producteurs et pour la

collecte et pour la préparation

pour exister

Avoir les quantités demandées

par les exportateurs pour garder

la confiance

Avoir un pouvoir économique

Coll

ecte

urs

Acheter une certaine quantité

de vanilles vertes ou

préparées auprès des

planteurs et planteurs

préparateurs, à les stocker et

à les revendre chez des «

grands exportateurs (vanilles

préparées). ils n’ont pas de

contrat établi avec les

exportateurs, ce qui leur

permet d’avoir un choix par

rapport aux plus offrants.

Maintenir un pouvoir de

dépendance avec les

producteurs et avec les gros

collecteurs et les exportateurs

Avoir le meilleur prix de

vanille verte

Avoir la quantité la plus

importante de vanille à

revendre

Avoir de la vanille verte à

préparer

Faciliter la collecte des vanilles

dans des endroits reculés ;

Avoir la confiance de la

communauté pour assurer de

nouvelle vente les années N+1

Pouvoir honorer les contrats

pour une confiance des

exportateurs/grands

préparateurs : selon le quota de

vanille à collecter à un certain

prix, à conserver et à revendre à

un prix pouvant couvrir les

coûts de stockage.

Rembourser les préfinancés par

les exportateurs ou les gros

collecteurs

Avoir un pouvoir économique

fort en faisant les spéculations

des prix

Co

llec

teu

rs -

Pré

para

teu

rs

Ils vendent une partie de

leurs produits verts, et l’autre

partie vend de la vanille

préparée. des petites

entreprises qui achètent des

produits verts auprès des

producteurs par

l’intermédiaire de collecteurs

agréés ou non. Leurs

activités consistent à faire la

transformation de la vanille

verte en vanille préparée

(cuisson, séchage) et le

conditionnement (triage et

mise en caisson).


21 | P a g e


Ex

po

rtate

urs

Ce sont généralement des

entreprises d’envergure dont

les activités se trouvent dans

le domaine de l’import-

export de produits agricoles

et alimentaires.

Avoir une quantité de vanille

suffisante pour honorer la

commande au niveau

international

Avoir un prix stable et

concurrentiel

Avoir des groupements de

paysans ou intermédiaires qui

collaborent

Avoir les différentes

certifications de la vanille

(rainforest, fair trade etc)

Respecter leur calendrier et le

quota de la vanille recherché

Avoir de la vanille sur un long

terme

Un environnement sécurisé et

paisible pour continuer leur

business

Avoir une bonne image de la

vanille de Madagascar : qualité

et pour le respect de l’équité

pour leurs consommateurs

finaux

Des contrats sont établis entre ces acteurs pour concrétiser leur relation commerciale. Les entreprises de

collecte, de transformation ou d'exportation peuvent ainsi utiliser un ou plusieurs canaux

d'approvisionnement : soit au travers de contrats avec des petits exploitants agricoles, soit avec des

intermédiaires commerciaux, soit au travers de plantations propres. A noter que ces contrats sont souvent

non écrits mais ont valeurs d’engagement.

Les acteurs s'engagent alors dans un partenariat d'agriculture contractuelle avec la perspective d'en tirer

chacun des bénéfices. Des modèles d'agriculture sous contrat se sont développés à Madagascar face à

l'enjeu d'approvisionnement régulier des marchés intérieurs mais surtout extérieurs en produits de qualité.

Le principe de l'agriculture contractuelle est la liaison plus ou moins formalisée par un ou plusieurs

contrats de producteurs agricoles - individuels ou en groupement - avec des entreprises d’aval et donc

avec un marché identifié pour leurs produits. Elle se démarque du mode de commercialisation

traditionnel, qui reste encore le mode le plus courant de vente des produits agricoles. Elle s’est ainsi mise

en place dans des filières ou des segments de filière tournés vers l’exportation ou l'approvisionnement des

industries agro-alimentaires nationales.

Les entreprises y voient un moyen d'assurer leur approvisionnement durable en matières premières. De

leur côté, les producteurs voient en ces contrats la perspective d'un marché sûr, de revenus assurés, ainsi

que d'accès à des intrants améliorés et à de nouvelles technologies (Minten et al. 2006).

Le tableau ci-dessous nous montre les différents objectifs, rôles et défis des structures impliqués dans la

filière vanille.


22 | P a g e

Tableau 4: Acteurs différents, rôles différents

Producteurs agricoles Opérateurs privés Gouvernement

Objectifs Accéder aux intrants

de production et aux

marchés

Générer des flux de

revenus stables et

suffisants

Limiter leurs risques

Réaliser des profits et

obtenir un retour sur leur

l’investissement

Assurer la pérennité et

l’expansion de leurs

entreprises

Maintenir un bon climat

social

Attirer l’investissement

privé

Promouvoir le

développement rural

Obtenir des impacts

socio-économiques

tangibles

Rôles Produire suivant des

standards de quantité et

qualité demandés par le

marché

Développer les marchés de

produits

Fournir les référentiels

techniques et normes aux

producteurs, y compris au

niveau qualité, certification

et traçabilité

Créer un environnement

propice

Défis Honorer les

engagements de

livraison

Éviter le side-selling

Proposer des prix incitatifs et

rémunérateurs aux producteurs

Lever l’ensemble des

contraintes (insuffisance

d’infrastructures,

disfonctionnement de

l’Etat, faiblesse socio-

économique etc)

Source: J. I. Navarro Espinal

Toutefois, la place de l’agriculture contractuelle dans le développement des chaînes d’approvisionnement

agricoles s’inscrit dans une série de problématiques plus larges comme le problème des compromis à

rechercher entre coordination et concurrence dans les chaînes de valeur, ainsi que celle des équilibres

à trouver entre logique de profit et de compétitivité du secteur privé et des objectifs socio-

économiques des gouvernements qui souhaitent qu’un maximum de petits producteurs et

d’habitants des zones rurales bénéficient de manière soutenue et durable du développement de

l’agribusiness. La préférence des agriculteurs pour les entreprises impliquées dans l’agriculture

contractuelle par rapport aux autres débouchés au comptant est due également au versement de primes à

la qualité ou/et à la quantité. La prime à la quantité constitue d'ailleurs une incitation au regroupement des

producteurs, processus jugé bénéfique pour les deux parties (réduction des coûts de transaction pour

l’acheteur et revenus additionnels pour les producteurs).


23 | P a g e

3.2.2. Le modèle Symrise

Plusieurs modèles de contrat sont recensés, tels que les modèles : informel, intermédiaire – multipartite et

centralisé

Le modèle du Symrise est l’exemple concret d’un modèle à multipartites impliquant plusieurs types

d’acteurs qui jouent tous un rôle : entreprise privée, les agriculteurs, les autorités publiques, les ONG, les

institutions financières ou des projets dans le projet Alliance stratégique.

En effet, Symrise

intervient également à la

fois, au niveau

collecteur, préparateur et

exportateur et

importateur. Il travaille

aujourd’hui avec 81

groupements de

producteurs répartis dans

76 villages dans les

districts d’Andapa,

Sambava et Antalaha,

dans le cadre de

l’alliance stratégique

avec GIZ et Unilever. Le

partenariat regroupe des

compétences spécifiques

à chaque organisation17

pour assurer le développement durable du secteur, ainsi qu’une volonté de

travailler dans le maintien de l’approvisionnement de vanille naturelle de qualité.

Dans le cadre de cette alliance, les producteurs de vanille bénéficient de nombreux appuis visant à

l’amélioration de la résilience aux chocs économiques, l’amélioration des infrastructures de services

communautaires, la réduction du transfert intergénérationnel de la pauvreté et l’apprentissage du secteur

vanille. A travers ces appuis ; les groupements de producteurs, avec lesquels Symrise entretient une

relation commerciale et une relation de proximité, font des pratiques agricoles durables n’impactant pas

négativement l’environnement et contribuant à l’amélioration des conditions sociales des producteurs.

L’engagement de Symrise pour le développement durable se fait avec ou sans le projet et les producteurs

partenaires sont soumis à un contrôle rigoureux pour les certifications fair trade et rainforest alliance.

17

De nombreuses organisations sont regroupés pour atteindre le même objectif dont save the children – positive

planet – Rural cap – UN MFR, etc.

Figure 1 : Zone d’intervention de l’alliance stratégique


24 | P a g e

Figure 2: Analyse des parties prenantes– selon l’approche de Symrise

Cette partie nous a permis de voir les acteurs de la chaîne de valeur en général et du point de vue

spécifique de Symrise. Vu la multitude des acteurs et notamment les producteurs, il est nécessaire de

collaborer avec un groupe plutôt qu’avec un individu. Dans ce sens, il est requis de faire une analyse des

types de structurations des producteurs existant à Madagascar et notamment le cas de la Sava avec leurs

forces et leurs faiblesses afin d’identifier les perspectives idéales pour une structuration paysanne.


25 | P a g e

3.3. Les essais de structuration paysanne à Madagascar

Les différents projets de développement promeuvent les organisations paysannes (OP) et travaillent

depuis plusieurs années à la recherche du bon modèle de structure du monde rural, en particulier pour les

producteurs. Cette partie va nous rappeler les différentes formes et présenter les avantages et les

inconvénients des formes formelles actuelles.

3.3.1. Les formes de groupement à Madagascar

3.3.2.1. Les organisations paysannes

A Madagascar, au niveau national, les Organisations paysannes (OP) sont nombreuses et regroupées

autour de cinq organisations faîtières nationales : FTM/CPM – Firaisankinan’ny Tantsaha eto

Madagasikara /Coalition Paysanne de Madagascar, le FEKRITAMA – Fédération chrétienne des paysans

malgaches, le Réseau syndical des organisations agricoles (Soa), le FIFATA – Association pour le

progrès des paysans, et KOLOHARENA (Cf annexe 5 pour voir le profil de ces organisations).

Les OP sont de plus en plus sollicitées et responsabilisées pour gérer des fonctions de services agricoles

aux membres, d'interface et de représentation dans les débats nationaux sur les politiques concernant le

monde paysan.

Le Ministère en charge de l’agriculture (MAEP, 2008) reconnaît un triple rôle pour les organisations

paysannes (OP) :

mettre en place les services de proximité dont ont besoin leurs membres pour améliorer leur

productivité (conseil, accès aux intrants, formation, etc.) et leur faciliter l’accès aux marchés

(information, mise en relation, appui à la contractualisation, etc.),

la représentation de la profession au sein des filières et des instances de dialogue des politiques,

cogérer en relation avec l’Etat et le secteur privé un certain nombre de procédures de contrôle

(qualité, production de semences sélectionnées, surveillances phytosanitaire et sanitaire, etc..).

Au niveau de la base, on peut recenser différents type de groupement existants et les intérêts principaux

de leurs adhérents tirés des expériences de CRS18 en matière de groupements de paysans.

Tableau 5 : Tableau de types de groupement de paysans avec leurs durées

Type de groupe Aide ses membres à …. Dure au moins…..

Ecole agricole sur le terrain Apprendre de nouvelles techniques

agricoles

Une saison

Groupe d’innovation Elaborer et apprendre de nouvelles

techniques

Une saison

Groupe d’épargne et de crédit Economiser de l’argent et obtenir des Cycle de prêt

18

https://www.crs.org/sites/default/files/tools-research/organiser-et-gerer-des-groupements-de-paysans.pdf




26 | P a g e

Type de groupe Aide ses membres à …. Dure au moins…..

prêts

Groupe de production Cultiver ou élever des animaux Une saison

Groupe de transformation transformer les produits Plusieurs saisons

Groupe de commercialisation vendre les produits Plusieurs saisons

Groupe communautaire résoudre les problèmes dans la

communauté

Plusieurs années

Groupe de gestion des

ressources

gérer l’eau, le sol, les forêts De nombreuses

années

Coopérative Acheter des intrants et vendre des

produits

De nombreuses

années

Association des producteurs Améliorer les conditions de production et

de commercialisation

de nombreuses

années

3.3.2.1. Les formes « formelles » des structures paysannes

Les différentes formes « formelles » de groupement à Madagascar sont :

L’association - l'ordonnance N°60-133 du 3 octobre 1960

La coopérative - Loi N° 99-004 du 21 avril 1999

Le syndicat – code du travail

Tableau 6: Avantages et inconvénients des structures

Forme Définition Avantages Inconvénients

Ass

oci

atio

n

Les associations sont régies

par l'ordonnance N°60-133 du

3 octobre 1960 selon laquelle

l'association est « la

convention par laquelle deux

ou plusieurs personnes

mettent en commun, d'une

façon permanente, leurs

connaissances ou leur activité

dans un but autre que de

partager des bénéfices ».

La loi ne s’applique pas : aux

syndicats professionnels et

associations syndicales, aux

sociétés mutualistes, aux

sociétés au sens de l’article

1832 du code civil

- Plus souple dans sa

constitution.

- A pour objectif de servir

ses membres, donc peut

représenter

- Elle peut obtenir des

subventions ou faire des

activités génératrices de

revenus

- Permet à ses membres de

profiter des économies

résultant de ses activités

- Elle ne distribue pas de

profit

- Lors de la dissolution

de l’association,

le bénéfice de

liquidation ne peut pas

être réparti entre les

membres de

l’association ;

- une association dispose

de prérogatives plus

réduites qu’un syndicat

professionnel

- Elle n’encourage pas le

côté commerciale ( pas

sa vocation)


27 | P a g e

Forme Définition Avantages Inconvénients C

oo

pé

rati

ve

Une coopérative est une

société civile particulière à

capital et personnel variables

rassemblant des personnes qui

se sont volontairement

groupées pour atteindre un but

commun, par la constitution

d’une entreprise gérée

collégialement, en fournissant

une quote-part équitable du

capital nécessaire et en

acceptant une juste

participation aux risques et

aux fruits de cette entreprise,

au fonctionnement de laquelle

les membres participent

activement. Elle est dotée de

la personnalité morale. Loi N°

99-004 du 21 avril 1999

relative aux coopératives.

Article premier - Champ

d'application : La présente loi

régit tous les groupements ou

associations de toutes les

branches d'activités

économiques et ayant le statut

de coopérative telle qu'elle est

définie par les dispositions ci-

après.

La coopérative peut fournir

des prestations aux membres,

notamment en vue de :

- assurer la qualité des

produits et services,

- offrir en permanence de

meilleurs services aux

membres;

- améliorer le bien-être des

membres; élever le niveau

professionnel et culturel

des membres par des

activités de formation et

d’éducation;

- mettre à la disposition des

membres pour leur usage

exclusif des matériels,

machines ou instruments;

- effectuer au bénéfice des

membres toutes opérations

financières, notamment la

collecte de l’épargne,

l’octroi de crédit ou le

cautionnement mutuel.

- Dans le cadre de la

politique de promotion des

coopératives, l’Etat où les

Collectivités peuvent leur

accorder la priorité par

l’acquisition de terrains

domaniaux et affectation

d’autres propriétés

immobilières.

La coopérative ne peut pas

vendre les produits de ses

membres individuellement

s’il n’y a pas de transfert de

propriété. Elle ne peut donc

représentée les producteurs

dans la vente s’il n’est pas

un intermédiaire officiel.19

La scission d’une

coopérative est décidée par

l’Assemblée générale

extraordinaire.

Les biens communs acquis

(terre domaniale) font partie

intégrante du bien commun

de la coopérative qui, en

aucun cas, ne peut être

partagé aux membres ni cédé

aux tiers

19

Si l’application de la loi reste dans l’état actuel –cf note DGI SAVA


28 | P a g e

Forme Définition Avantages Inconvénients Sy

nd

icat

Le syndicat se définit comme

«une Organisation permanente

et durable, constituée par les

travailleurs pour défendre

leurs intérêts, essayer

d’améliorer leurs conditions

de travail et leur conditions de

vie par voie de négociation

collective et en disposant

d’une tribune d’où faire

entendre leurs avis sur les

problèmes qui se posent à la

Société

- Le syndicat sert à

s'organiser pour se

défendre, cela permet de

s'unir et d'agir

collectivement afin d'être

efficace face au patronat et

vis-à-vis des pouvoirs

publics.

- Il peut mettre en échec les

menaces qui pèsent sur le

droit au travail, le pouvoir

d'achat, les acquis sociaux.

- Il a également pour rôle des

systèmes formation

professionnelle et de

sécurité sociale absolument

nécessaires au

renouvellement des forces

de travail, à a valorisation

des ressources humaines, à

la productivité et à la

compétitivité.

- Il existe, aujourd’hui une

initiative de syndicalisation

des planteurs de vanille

dans les régions : sofia -

diana et sava. Fikambanana

mpamboly lavanio

(FIMPALA)

La notion de syndicat a

souvent été liée à l'histoire

du pays et peut être vu de

façon négatif par les paysans

qui n'ont pas la culture de

revendications et

d'interpellation,

A cause du chômage, une

vague de désyndicalisation

est constaté - risque de ne

pas rassurer les paysans,

Il n'y a pas de patronat

(clair) mais des

acheteurs/intermédiaires qui

s'identifient en tant que

planteurs parfois ou les

exportateurs. Il y a là un

risque de conflits d'intérêts

ou de manipulations

Pas de contrat direct entre le

travailleur (producteur) et

l'acheteur (assimilé en tant

que patronat)

3.3.2. Etude de cas sur les coopératives de la zone alliance

stratégique SAVA

Le projet alliance stratégique est mis en œuvre dans la Région Sava, plus précisément dans les districts

Antalaha, Sambava et Andapa. L’alliance a contribué à la mise en place des coopératives au niveau de ces

districts. Raison pour laquelle, le modèle coopérative sert d’étude de cas pour la recherche afin d’en tirer

les défis et les obstacles quant à la structuration des paysans.

3.3.2.1. Le diagnostic organisationnel des structures paysannes

Ce diagnostic est issu d’une évaluation au niveau de 8 coopératives issues des 7 fokontany du projet mis

en œuvre par SFCG. Ces différents points nous ont permis de faire une analyse comparative qui nous a

permis de comprendre les facteurs de réussite et d’échecs de ces coopératives. Les critères définis par


29 | P a g e

l’ICA (International Coopérative Alliance) nous ont servi de cadrage pour notre recherche qui a porté

essentiellement sur :

Les connaissances pertinentes des adhérents sur leurs coopératives ;

la transparence, la communication entre les différents acteurs de la coopérative et dans la chaîne

de valeur ;

Un intérêt à se regrouper ;

le niveau de cohésion parmi les membres.

Connaissances des membres sur leur coopérative et leur structure

Pour réussir à long terme, il faut qu’une coopérative ait une base solide dès le départ. Les producteurs

doivent comprendre les enjeux de l’établissement d’une coopérative, ainsi que les bénéfices qu’ils

peuvent tirer de leur participation.

Bien que les règlements et le statut des coopératives au niveau des Fokontany du projet aient été

constitués lors des assemblées générales, une partie des producteurs membres seulement de structures

connaissent tous les objectifs de leurs structures soit 4%, contre 73% qui connaissent quelques-uns. Il en

est de même quand on leur a demandé s’ils connaissaient l’activité de leurs structures car seulement 5%

parmi eux les connaissent tous et 72% connaissent quelques-uns. Généralement, les réponses tendent vers

la commercialisation uniquement.

Il existe un certains nombres d’acteurs issus des producteurs qui sont en étroite relation avec Symrise, ce

sont les CI (contrôleurs internes) et le CLA (comité locale d’approbation). Cette approche est née d’une

proposition de Symrise de travailler en direct avec les producteurs. Le CI est un leader de la communauté

qui est le point focal de Symrise lequel fait les inspections internes des exploitations vis à vis des

exigences Rainforest/ Fair Trade et le marché. Le comité local est composé de représentant élus par les

producteurs et qui sont là pour faire contrepouvoir au CI.

Souvent, les producteurs donnent par défaut le rôle de président aux CI et ce qui crée une confusion de

rôle au niveau des membres entre le rôle de président de coopérative et de CI. Aussi, les membres des

coopératives qui maîtrisent l’organisation de leur structure restent au niveau des dirigeants et aussi des

contrôleurs locaux. Les connaissances des adhérents sont encore à renforcer. Les producteurs se chargent

de conduire la production en respectant les exigences de certification, les CI et les CLA s’occupent de

faire le suivi au niveau des producteurs et Symrise à travers ces conseillers ruraux se chargent de faire les

aspects administratifs pour le bon fonctionnement des coopératives.

Cette approche, bien que efficiente au vu de la situation actuelle, confond le rôle des CI et CLA en tant

qu’acteurs de la certification d’une part et en tant que dirigeants des coopératives d’autre part. Il est alors

recommandé d’expliquer la différenciation. En effet, les membres des groupements ont tendance à

attendre les actions des CI et CLA qui sont plus vu dans ce rôle d’acteurs de la certification salarié de

Symrise que de dirigeants des groupements. En dehors des assemblées générales et les préparatifs de

portes ouvertes, il n’y a pas de séances d’information et d’engagement des membres dans les activités de

leurs coopératives.


30 | P a g e

Si nous souhaitons plus d’appropriation et d’engagement des producteurs dans les groupements de

coopératives, il faudra un renforcement des connaissances des rôles et des responsabilités des membres.

Cela va également permettre la mise en place de mécanisme permettant la transparence dans les prises de

décision et dans la gestion des groupements.

Pour ce faire, l’identification de leaders communautaires ou la validation des existants comme les CI et

les CLA représentant des acteurs influents peuvent contribuer à améliorer les structures existantes et les

connaissances des membres à travers des transferts de savoir. Les cibles prioritaires des renforcements de

capacités devront être ces leaders, lesquels doivent être dans tous les fokontany de la zone alliance

stratégique.

Autrement dit, à cette étape où les coopératives sont déjà fonctionnelles, il faudra cibler ces CLA et CI en

terme de renforcement de capacité sur la gouvernance associative et en communication à travers une

mobilisation et participation des leaders communautaires. Il faudra une intégration de tous les membres

sur la vie d’un groupement pour une appropriation et participation effective à la vie du groupement. En

complément, le concept de regroupement devrait naitre d’une initiative commune issue de tous les

producteurs pour une appropriation effective, raison pour laquelle la première étape pour la structuration

des paysans devrait juste être la promotion de ce concept de regroupement autour d’un intérêt commun.

Circulation des informations et transparence au sein de la chaîne de valeur

Un des facteurs de réussite d’une coopérative repose sur l'accès de ses membres aux informations du

marché et de la chaîne de valeur. Un problème majeur et assez courant est le manque de transparence et

de confiance entre les différents acteurs dans la chaîne de valeur. 41% des producteurs au sein des

coopératives enquêtées affirment qu’ils sont impliqués dans le processus de prise de décision pour

définir les cadres ou les décisions prises les concernant sur le développement de la filière vanille.

Graphique 1 : Pensez-vous que vous êtes impliqués dans le processus de prise de décision dans le cadre de l’exploitation

de la vanille?

38

,27

%

17

,14

%

75

,00

%

25

,81

%

46

,15

%

15

,38

%

13

,58

%

12

,86

%

11

,29

%

6,4

5%

25

,64

%

23

,08

%

48

,15

% 70

,00

%

13

,71

%

67

,74

%

28

,21

%

61

,54

%

Non membre membre Non membre membre Non membre membre

Andapa Antalaha Sambava

non oui de temps en temps oui tout le temps


31 | P a g e

Pour ce qui est des informations, 78% des producteurs enquêtés affirment recevoir des informations sur la

filière vanille et 22% ne reçoivent pas ces informations. Généralement, les informations concernent les

conventions sociales (régionale ou “dinam-paritra” et au niveau des plantations ou “dinan’ny vavasaha”.

Ils reçoivent aussi des informations sur la variation des prix, les vols de vanille, les sanctions

occasionnées par le vol de vanille, des informations pour améliorer la qualité de la vanille, les techniques

de culture et préparation. Durant les groupes de discussion, il a été remarqué que ce sont des informations

sur la législation, les structures impliquées dans la filière que les producteurs ne connaissent pas. A cause

de cela, les producteurs pensent qu’ils n’ont pas un accès aux informations importantes sur les cadres et

législation de la filière, lesquelles leur aideraient à mieux se positionner et à changer cette perception de

sentiment de manque de transparence au sein de la chaîne de valeur.

De son côté, Symrise entretient une relation de proximité avec les coopératives à travers leurs conseillers

ruraux. De nombreux acteurs tels que les ONG partenaires et les conseillers ruraux de Symrise sont en

relation avec les producteurs à travers les coopératives et une bonne coordination entre ces ONG est

nécessaire pour éviter le risque de faire circuler des informations contradictoires.

Il est aussi nécessaire de tenir compte de la dimension genre lors des mises en œuvre des activités par ces

ONG, en effet les producteurs perçoivent que ce sont généralement les hommes qui participent dans les

réunions de prises de décisions, les femmes y participent mais très souvent avec l’autorisation de leur

mari ou dans des cas exceptionnel dans les zones écartées. En effet, durant la collecte au niveau de la

communauté, 39% des femmes enquêtées disent tout le temps participer dans le processus de prise de

décision, 12% de temps en temps et 49% non.

Au niveau local, entre les conseillers ruraux, les ONG partenaires dans l’alliance, les producteurs

bénéficient des informations qui leur touchent directement. Mais la perception du manque de transparence

au sein de la chaîne de valeur induit les producteurs à une position de désintérêt au problème de la filière

en dehors de la communauté et aussi un manque de confiance sur les réalisations de recommandations

formulées par des décideurs étatiques ou des doléances pour l’amélioration de leur situation. Il faut

mobiliser les producteurs à s’intéresser à ces problèmes qui auraient des retombées sur leurs activités

quotidiennes, comme la fluctuation du prix de la vanille. La connaissance des problèmes du secteur

pourra contribuer à leur capacité de négociation.

Un intérêt commun à se regrouper

Quand on a posé la question aux producteurs de vanille : « Préfériez-vous vous représenter en tant que

groupement lors des négociations ? » 87% ont répondu affirmativement, 11% négativement et 2% ne se

sont pas prononcé.

Le besoin des producteurs d’intégrer une structure est apparent à travers leurs perceptions et leurs

motivations à savoir l’amélioration des conditions sanitaires, autonomisation des producteurs membres,

accessibilité à des formations agricoles et améliorations des bénéfices. Toutes leurs motivations tournent

autour du renforcement des capacités des producteurs, la lutte contre la vente de vanille avant la période

de marché et l’amélioration de la qualité de la production. Ainsi, 88% des producteurs enquêtés ont

affirmé qu’être dans une structure paysanne est mieux quand on est producteur de vanille. Cette


32 | P a g e

perception est surtout liée au fait qu’ils bénéficient des avantages sociaux20

- des appuis techniques et

améliorent leurs bénéfices grâce aux « ambony ampanga »21. Ce dernier avantage fait partie d’une

approche propre à Symrise. Cet intérêt à se regrouper se fait aussi sentir durant le marché de la vanille, si

les producteurs sont surtout intéressés par le prix offert par les collecteurs informels, risquant de dévier

les producteurs ne pas honorer leur engagement contractuel auprès des collecteurs formels. Toutefois,

certains producteurs membres des coopératives honorent leur contrat, notamment à cause des avantages

sociaux et des différentes primes.

Selon les critères définis par l’ICA, pour qu’une coopérative soit efficiente, il faut que les producteurs

trouvent un intérêt commun à se regrouper en dehors des avantages individuels qu’ils bénéficient. Les

différences des intérêts sont normales dans une structure. Toutefois, l’identification d’un intérêt commun

sur lequel peut se bâtir la cohésion et la pérennité d’une structure est nécessaire. Cette identification

devrait être consensuelle entre tous les membres.

Pour que les groupements réussissent, il faut un intérêt de le faire. Comme on l’a a dit précédemment, la

forme la plus manifeste de cet intérêt commun est le comité locale de défense. Par conséquent, il faut

induire les producteurs à l’identification d’autres intérêts communs spécifiques pour leur regroupement.

Cet intérêt peut être un matériel commun ou une infrastructure commune ou une activité commune, par

exemple la mise en place d’un alambic commun pour ceux qui font de l’huile essentielle, ou grenier

communautaire, ou tracteur pour les producteurs de riz.

La cohésion entre les membres et entre les acteurs au sein de la chaîne de valeur

Si les producteurs de vanille affirment qu’ils sont soudés, 77% des enquêtés affirment que lorsqu’il

est question d’intérêt économique cette cohésion est affaiblie. Pourtant, la cohésion entre les membres

d’une coopérative est essentielle pour assurer sa viabilité. Selon les chercheurs Nicola Francesconi et

Fleur Wouterse, les membres d’une coopérative doivent s’efforcer de fonctionner collectivement. Les

deux chercheurs soulignent à ce propos qu’un des obstacles majeurs à la durabilité des coopératives en

Afrique rurale est l’issue de « side-selling » parmi les membres. Cela veut dire que les membres vendent

leurs produits aux intermédiaires, de manière parallèle, en dehors de la coopérative, au lieu de joindre

toute leur récolte collectivement aux exportateurs. L’une des raisons qui poussent les producteurs à

recourir à cette pratique est l’obtention immédiate d’argent de l’intermédiaire externe. Notre enquête a

permis de voir que les producteurs enquêtés au sein des coopératives de la zone alliance stratégique (20%)

perçoivent l’intérêt économique. Toutefois, les producteurs sont rarement conscients que cela affaiblit

leur position et peut même entraîner l’échec de la structure paysanne ou de la coopérative. Ces paysans ne

respectent pas les contrats établis avec les exportateurs, comme la vente sur les marchés à partir de leur

date d’ouverture, déterminée par un arrêté régional. Enfin, il est courant que les paysans qui ont recours à

cette pratique court-termiste ne parviennent pas toujours à honorer les contrats qu’ils ont passés avec les

acheteurs de vanille. Les conséquences sur le long terme sont variées : perte de confiance des autres

acteurs (créanciers par exemple), dégradation de leur réputation et de leur rôle dans la chaîne de valeur,

20 Les producteurs membre des structures bénéficient d’avance lors des périodes de soudures (mois d’octobre à Avril), ou des avances en nature (riz). Ils bénéficient également de l’aide lors des périodes de floraison appelé “avance floraison” (décembre). Ces avances octroyées seront

remboursées lors de la récolte. Récemment, après le passage du cyclone ENAWO, les producteurs de vanilles membres de coopératives ont

bénéficié de 200 000 Ar. 21 une prime additionnée au prix d’achat du kilo de vanille dont les producteurs membres bénéficient après la vente de leurs productions.


33 | P a g e

litiges financiers. Il est donc primordial qu’ils comprennent les avantages et du commerce collectif afin

d’éviter cet écueil. En outre, s’il n’y a pas de cohésion entre les membres, des décisions essentielles

fragilisent la structure, et les efforts de développement et d’expansion présenteront une faible probabilité

de réussite.

La construction de cette confiance est importante. Elle peut être faite à travers la transparence et la

redevabilité du groupement sur les différentes transactions. Un facteur important qui permet de le faire est

de trouver un leader en qui le groupement a confiance pour diriger ou mobiliser le groupement. Il est à

noter que 23% des producteurs membres des coopératives enquêtées ne sont pas satisfaits de la

structuration actuelle de leur coopérative. Cette tendance s’explique par le fait que les rencontres entre les

adhérents et la structure dirigeante ne se font que durant l’assemblée générale et la gouvernance de cette

structure n’est pas ressentie par les adhérents.

Aussi, pour qu’il y ait une forte cohésion au sein d’une coopérative, il faut que les adhérents connaissent

les rôles et les responsabilités au moins des membres de la structure dirigeante. Pourtant, en dehors des

rôles des contrôleurs locaux, les adhérents ne connaissent pas les autres attributions qui incombent aux

autres membres du bureau. En ce qui concerne des méthodes de résolution de conflit au sein des

coopératives, ce sont les contrôleurs locaux ou les membres des structures dirigeantes qui remplissent

cette responsabilité.

Ci-après, nous présentons une cartographie des relations entre les acteurs au sein de la chaîne selon la

perception des producteurs de vanille enquêtée. Ce schéma valide encore les résultats que nous avons

présentés antérieurement sur le rôle des leaders tels que les andrimaso ou les vavasaha en tant que

personnes influentes qui peuvent être des acteurs de changements positifs pour la structuration efficace

des paysans. Quant aux forces de sécurité, des actions de rapprochement doivent être menées pour faire

changer la perception des producteurs et que les actions des comités de vigilance ne remplacent pas les

prérogatives des forces de sécurité.


34 | P a g e

Figure 3: Cartographie des acteurs et des relations entre les producteurs membres de structures paysannes et les autres acteurs de la chaîne de valeur

Les actions entreprises devraient toujours avoir cet aspect de redevabilité quel que soit l’initiateur. Si la

confiance entre les membres de la coopérative est accrue, alors il y aura une meilleure relation

commerciale avec les exportateurs du fait que les producteurs travaillent de concert autour d’un objectif

commun et que les négociations représentent des positions de tous les producteurs. Ceci permettrait

d’éviter les tensions et les conflits entre les producteurs. Dans ce sens, il est nécessaire de faire une

analyse de conflits les plus récurrents dans le contexte de la filière vanille afin de connaître les causes de

cette perception de leur relation détaillée sur la carte ci-dessus.

3.3.2.2. Le diagnostic de conflits des acteurs de la chaîne de valeur

Cette partie relate les facteurs de paix - la ligne de division ainsi que les conflits les plus récurrents au sein

de la communauté des producteurs de vanille. La connaissance de ces conflits, de leurs manifestations et

de leurs conséquences nous aide à comprendre le contexte et à adapter notre stratégie d’approche dans la

structuration des paysans.

Facteurs de paix et ligne de division

Les résultats montrent que 75% de la communauté pense que la communauté est soudée, 15% pensent

que la communauté est divisée, 7% pensent qu’il y a une division entre certaines catégories de personnes,

2% ont dit qu’il y a cohésion mais cela dépend de la saison et 1% ne se sont pas prononcés. Cette

cohésion se manifeste plus lors des difficultés et les besoins communs (53%). 30% pensent que ce sont

les valeurs communes qui améliorent la cohésion, le reste font référence à la religion, l’appartenance à

une même catégorie professionnelle. Les femmes accordent beaucoup d'importance à l'association des

femmes de la communauté car elles la considèrent comme étant un facteur de cohésion.

L'inégalité économique constitue la principale ligne de division selon 28% de la communauté enquêtée,

8% ont mentionné la différence de religion, 6% la divergence politique, 3% la différence culturelle et 3%

les conflits liés aux associations. A noter que 28% ne se sont pas prononcé et 24% ont donné des réponses

autres que celles proposées, dont principalement la divergence d'idée et les rumeurs.

Le renforcement du pouvoir de décision des producteurs au sein des coopératives est la meilleure stratégie

pour limiter les tensions liées à cette inégalité. Toutefois, si on renforce les capacités des producteurs au

sein des coopératives sur leur pouvoir de prise de décision à travers l’amélioration de leur capacité de

leadership, l’exclusion des producteurs non membres des coopératives va créer une autre tension pouvant

induire à d’autres problèmes comme la jalousie et même les vols.

Il est aussi essentiel de rapporter que l'appartenance ethnique constitue une grande ligne de division de la

communauté dans le district de Sambava (Commune Ambodiampana et Fokontany Manantenina). Par

ailleurs, contrairement aux deux autres districts, le district d'Antalaha n'accorde pas d'importance à

l’inégalité économique mais plutôt à la divergence d'idée, à la dynamique des relations intra-coopératives

ou entre membres et non membres de coopératives, et aux rumeurs.

Les conflits les plus récurrents

Les conflits sont interdépendants dans le contexte de la vanille. Il est donc assez difficile de parler d’un

conflit sans mentionner d’autres conflits, aussi, un conflit peut être la cause mais aussi la conséquence

d’un autre conflit.

Analyse institutionnelle et contextuelle | Fandriaka

36 | P a g e

Graphique 2 : "Quel type de problème/désaccord crée le plus souvent un conflit dans votre communauté ?

Les conflits liés à l’accès aux ressources économiques qui se manifestent surtout à travers les

problèmes de l’insécurité et d’accès à la production de vanille. En effet, les terres cultivables sont

insuffisantes à cause des héritages partagés entre plusieurs enfants. Par conséquent, pour avoir l’usufruit,

les jeunes qui n’ont pas accès à la terre, deviennent sources de l’insécurité locale (que ce soit par le vol de

vanille, vol à l’étalage et pillage). La prolifération du marché d’acheteurs clandestins accentue aussi ces

vols de vanille. La communauté explique cela comme une fainéantise des jeunes. Il faudrait former les

jeunes à d’autres activités alternatives tout en mobilisant les parents à être sensible aux besoins de ces

jeunes pour qu’ils ne deviennent pas des acteurs de conflits.

Les membres de la communauté enquêtée ont aussi mentionné les producteurs de vanille eux-mêmes

comme acteurs de l’insécurité locale. Selon eux, cela peut être expliqué par la jalousie (inégalités entre

producteurs) ou aussi la pauvreté et l’intérêt économique lorsque la production ne suffit pas.

Pour remédier à ce conflit, la communauté fait normalement appel aux forces de défense et de sécurité

locales et à la justice, mais il a été souvent rapporté qu’elle n’a plus confiance en elles. Les producteurs

sont alors devenus méfiants et cueillent la vanille avant la maturité, ce qui implique une baisse de la

productivité et de la qualité de la production, entraînant un déficit et un plus faible niveau de vie des

producteurs.

Il est à noter plusieurs cas de blessures physiques, assassinats, vindictes populaires ont été constatés à

travers les discussions.

Les conflits liés au marché de la vanille : les producteurs ont évoqué des formes d’arnaque à leur égard

de la part des commissionnaires pendant la campagne de la vanille. Ils se manifestent souvent au niveau

des marchés informels et sont très élevés dans la commune Ambodiampana et du Fokontany

Manantenina, district Sambava. De nombreux producteurs de vanille que l’on a rencontrés durant la

collecte ont rapporté l’existence de forme d’arnaque vis-à-vis du poids de la vanille et de l’usage de faux

billets. Cette arnaque est souvent rencontrée en cas de marché informel, quand les producteurs vendent

56

%

55

%

68

% 5

4%

58

%

33

%

29

%

27

%

7%

4%

33

%

50

%

5%

9%

18

%

13

% 3

%

8%

10

%

9%

7%

29

%

6%

8%

membre Non membre membre Non membre membre Non membre

andapa antalaha sambava

Questions d'accès aux ressources économiques Les conflits liés au marché de la vanille

problèmes fonciers autre


37 | P a g e

leur vanille en dehors du marché ou dans les cas où les producteurs ont recours à des commissionnaires

indépendants pour vendre leur production. La majorité des producteurs non membres de structures

paysannes sont exposés à cette situation, car ceux qui sont membres de structures travaillent directement

avec une entreprise exportatrice. L’une des conséquences de ce conflit lié à l’arnaque est la méfiance des

producteurs envers les commissionnaires.

Les conflits causés par les problèmes fonciers sont très élevés à Antalaha et sont liés à différents

facteurs.

Dans un premier temps il s’agit de la sécurisation foncière, favorisé par la dualité des lois coutumières –

qui sont toujours appliquées par la communauté – et des lois foncières écrites – qui stipulent qu’il faut la

délivrance de papiers administratifs pour l’appropriation d’une parcelle de terrain. Les personnes

avantagées et éduquées peuvent ainsi user de leur capacité d’influence pour acquérir un terrain ayant des

plantations de vanille.

Un autre facteur de conflit dans la région est le fait que quand les enfants atteignent un certain âge, leurs

parents doivent leur donner une parcelle de terrain pour cultiver e la vanille. Le problème est que certains

parents, ne voulant pas partager les bénéfices, font travailler leurs enfants pour le bénéfice de la famille.

D’autres parents arrivent même à accorder la gestion de l’héritage foncier à l'aîné, qui s’accapare de la

plus grande partie de la parcelle. Ceci engendre ensuite un conflit au sein de la famille. Les conséquences

de ce conflit intra-familial sont souvent la méfiance et la sorcellerie (uniquement dans le district

d’Antalaha), les bagarres et assassinats. 11% de la communauté enquêtée pense que ce conflit foncier

mène à la violence physique.

Les conflits liés à la discrimination sociale et abus de pouvoir : selon la communauté enquêtée, ce

problème est principalement causé par l’inégalité économique. Aussi, l’abus de pouvoir de certaines

personnes ayant un statut élevé dans la communauté ainsi que l’abus de pouvoir des autorités

traditionnelles et des autorités étatiques, engendrent l’exclusion de certains groupes de la communauté

tant dans la prise de décision que dans l’accès aux différents services administratifs et publics. La

prolifération de la corruption à certains niveaux constitue aussi un vrai blocage dans la résolution des

conflits, notamment les conflits liés à l’insécurité, engendrant une remise en question de l’existence de la

justice selon la communauté.

Pour les participants aux focus groups, l’appartenance à un parti politique constitue aussi un facteur lié à

cette discrimination, surtout dans le district de Sambava.

On observe une certaine méfiance de la communauté envers les structures étatiques et les autorités qui,

selon la communauté, avantagent les riches et ne considèrent pas les défavorisés. Cela s’accompagne

d’une perte de confiance accrue envers les agents des services publics, notamment les forces de l’ordre. Il

est à noter que cette dernière situation constitue un risque de vindicte populaire quand il est question de

vol de vanille engendrant bagarres et blessures physiques.

Cette discrimination se manifeste aussi entre les producteurs membres de structures et les paysans non

membres de structures. Les non membres pensent que les producteurs membres de structures, en

bénéficiant de certains services sociaux, sont avantagés. Toutefois entre ces deux entités, il n’y a pas de

tensions. A la question, “Comment décririez-vous la relation entre les producteurs ?”, 88% des

producteurs non membres de structures paysannes interviewées ont dit que leur relation était bonne, 5% ni


38 | P a g e

bonne ni tendue, 2% assez tendue, 2% très tendue, 1 % ne se sont pas prononcé et 1% a donné d’autres

réponses.

Il faudrait être sensible aux besoins des producteurs non membres des coopératives pour qu’ils ne soient

pas des acteurs à risque au niveau de la communauté. Bien que les problèmes de gouvernance des

coopératives ou associations n’aient pas été pas évoqués durant le sondage, les groupes de discussion

ont fait ressortir ce problème. Ce conflit se situe au niveau de la gestion financière de la coopérative par le

leader. Certains membres se plaignent de leur incompétence ou de leur gestion trop stricte du budget. Ces

agissements s’expliquent selon eux par l’intérêt économique que les leaders y trouvent, ou tout

simplement leur sentiment de supériorité. Pour le cas de Sambava, une somme est versée à la coopérative

pour adhésion, et une cotisation est aussi payée chaque année. Une partie de cette cotisation, dont le

montant est fixé à l’avance, est utilisée pour servir de fonds de marché quand vient la période de marché.

Or, selon un membre, ce n’est pas ce montant que le leader emmène sur le marché. Les membres de

structures deviennent plus méfiants.

Ce problème de redevabilité se manifeste aussi entre les membres. La coopérative octroie du crédit aux

membres et ces crédits doivent être remboursés ensuite lors de la période des récoltes. Les membres du

bureau de l’association constatent cependant une certaine réticence de leur part dans le remboursement.

Mécanismes de résolution de conflit

Pour faire face à ces différents conflits, 92% de la communauté enquêtée atteste qu’il y a un mécanisme

de gestion de conflit mis en place dans la communauté. Généralement, la communauté fait appel aux

autorités traditionnelles et aux autorités étatiques pour gérer ces conflits.

Dans le district d’Andapa, la communauté fait plus souvent appel aux autorités traditionnelles qu’aux

autorités administratives pour gérer les conflits. 64% de la communauté font appel aux autorités

traditionnelles contre 26% qui font appel aux autorités administratives, le reste recourt aux quartiers

mobiles, aux comités de vigilance, aux forces de l’ordre et aux autorités religieuses. Ceci peut être

expliqué par le fait que les études ont été menées dans les zones cuvettes nord et sud du district et compte

tenu du contexte local, la zone est assez écartée et éloignée de la ville, où la communauté est plus

habituée à des pratiques traditionnelles et les conflits souvent gérés à l’amiable surtout au niveau des

Tangalamena. Cela explique pourquoi 62% de la communauté pense que ce sont les autorités

traditionnelles qui sont les détenteurs du pouvoir dans la communauté.

Dans le district d’Antalaha, par contre, ils font plus recours aux autorités administratives qu’aux autorités

traditionnelles pour gérer les conflits. 65% de la communauté fait appel aux autorités administratives

contre 15% qui recourt aux autorités traditionnelles, le reste fait appel au règlement de conflits à

l’amiable, aux quartiers mobiles et comités de vigilance, aux organisations locales, à la justice et aux

autorités religieuses. A travers les groupes de discussion, les participants ont remis en question l’autorité

de ces structures administratives, notamment le maire et le chef de fokontany du fait qu’ils sont passifs.

Cela explique le fait que l’avis de la communauté enquêtée soit mitigé sur les structures détentrices de

pouvoir car 29% pensent que ce sont les autorités administratives, 20% les autorités traditionnelles, 36%

les STD, 5% les riches et le reste est partagé entre les autres institutions mises en place.

Les avis sont partagés dans le district de Sambava. 56% de la communauté enquêtée dans ce district fait

appel aux autorités traditionnelles et 36% fait appel aux autorités étatiques, 5% aux comités de vigilance


39 | P a g e

Tangalamena

Ainés

Communauté

et quartier mobile et 3% ont dit aucun. Pour ce district, l’étude a été menée dans le fokontany de

Manantenina et dans la commune d’Ambodiampana. Durant la collecte des donnees, à Manantenina, la

population se plaignait de la passivité des autorités administratives locales au niveau du fokontany et au

niveau de la commune. C’est la raison pour laquelle elle fait souvent appel aux autorités traditionnelles.

Pour la commune d’Ambodiampana, la communauté fait confiance tant aux autorités traditionnelles

qu’aux autorités administratives locales. Aussi, les autorités traditionnelles demeurent plus influentes

auprès de la communauté (61%), puis les autorités administratives (25%), 9 % les riches, 1% producteurs

affiliés aux coopératives et 3% ont proposé d’autres réponses que celles proposées.

Que ce soit un producteur membre ou non membre de structure paysanne, le problème majeur pour les

producteurs de vanille reste l’insécurité, mais seulement 1% de la communauté fait appel aux forces de

l’ordre et 1% à la justice. Il est mentionné dans le “dinam-partitra”22

que les résolutions de conflits à

l’amiable par la communauté sont interdites (cf art 13) et qu’il faut toujours se référer aux structures

étatiques. Les paysans sont dans une situation inconfortable car en cas d’une situation de vol de vanille,

ils se réfèrent aux autorités administratives (maire, Chef Fokontany), mais ces derniers ramènent l’affaire

au à la justice et aux forces de l’ordre. Or, il a été souvent rapporté que ces acteurs sont considérés

comme étant des acteurs corrompus. Selon la communauté, le risque de vindicte populaire est très

élevé.

Deux structures complémentaires et de proximité de la communauté sont souvent des références comme

structures de mécanisme de résolution de conflit. Il y a la structure traditionnelle et la structure

administrative.

Structure traditionnelle: cette structure regroupe trois

niveaux dont à la base la communauté, puis les aînés

de la famille ou Ray aman-dReny, les tangalamena ou

notables et généralement ce sont des hommes. Cette

structure est souvent appelée pour des décisions

concernant la société, aussi sur la culture. Elle est

souvent sollicitée pour la résolution des conflits dans la

société. La décision finale revient toujours au

Tangalamena. 45% des enquêtés affirment que cette

structure détient le pouvoir dans la communauté.

Structure administrative : A la base de cette

structure il y a la communauté, puis les membres

de bureau des structures administratives, puis les

chefs fokontany et le maire. Cette structure se

charge des décisions administratives. Elle est

aussi sollicitée dans la promulgation des lois et

conventions sociales ainsi que le suivi de la mise

en application de ces conventions (dinam-paritra,

22

Dinam-partitra : fait référence aux conventions sociales mis en place au niveau de la région. La région de SAVA

l’a mis en place depuis décembre 2016.


40 | P a g e

dinan’ny vavasaha) dans la communauté avec l’appui de comité de mise en application du dina.

Analyse des acteurs

A travers ces différentes analyses, on a pu ressortir le graphique suivant la perception des paysans

producteurs:

Figure 4: Analyse des acteurs impliqués dans la filière vanille

Notes :

Ø L’axe des abscisses, montre le type d’influence de l’acteur face au conflit, il peut être positif c’est-

à-dire facilitateur de paix (à gauche) et négatif, ou saboteur de paix (à droite). L’endroit où l’acteur

est placé au niveau de l’axe est important.

Ø L’axe des ordonnées, montre le niveau d’influence, il peut être faible (en bas) et élevé(en haut).

Le tangalamena a une très forte influence et est considéré par la communauté comme un

facilitateur de paix car il est souvent appelé à gérer des conflits, aussi pour des questions et des

décisions sociales.

Les maires : ce sont des structures de proximité avec une forte influence. Quand la communauté

n’a pas confiance aux chefs de Fokontany, elle fait appel au maire pour défendre leurs intérêts.

Les autorités religieuses

Chef Fokontany : dans certains fokontany, la communauté se plaint de l’attitude des chefs

fokontany en étant passifs et obstacles au développement. Alors que pour certains, il est toujours


41 | P a g e

la structure de référence dans la gestion de conflit. Aussi, pour les producteurs non membres de

coopérative, le chef Fokontany assure leur représentation à différents niveaux.

La justice ainsi que les forces de l’ordre ont une très forte influence au niveau de la société, mais

selon la communauté, ce sont des acteurs corrompus, par conséquent, ils n’ont pas confiance en

eux.

Les riches ont un certain niveau d'influence dans la société et parfois, sont considérés par la

communauté comme des sources de vol de vanille.

Les comités de vigilance (andrimasom-pkonolona et vavasaha), sont des acteurs dont la

communauté a très confiance dans la protection de leur plantation, de leur production et de la

communauté.

Les commissionnaires-collecteurs : pour les producteurs membres de structures paysannes,

coopératives, les commissionnaires sont des saboteurs de paix, il a été souvent rapporté que leurs

prix d’achat sont plus élevés par rapport au prix d’achat dans les coopératives

Les jeunes sont des acteurs à très faible influence dans la communauté mais la majorité des

conflits, surtout les conflits liés à l’insécurité, font référence aux jeunes en tant qu’acteurs

principaux, manipulés par les riches.

Cette analyse de conflits, complétée avec le diagnostic des coopératives tant au niveau contextuel

qu’institutionnel nous permet de proposer des perspectives de structuration paysanne adéquate pour la

filière vanille, notamment dans la zone Sava, de l’alliance stratégique.

3.4. La structuration adéquate des paysans producteurs de

vanille ?

3.4.1. Structurer les paysans en tant que coopérative

L’analyse sur les structures paysannes basées sur le modèle « coopératives » a montré que bien que la

tendance est actuellement à la promotion de ces dernières au niveau national, des mesures

d’accompagnement sont à mettre en place au niveau des membres. Les différentes recherches que nous

avons menées sur les coopératives agricoles, et plus spécifiquement celles concernant l’établissement et

les actions d’une coopérative, ont montré que le succès de celle-ci dépend en grande partie de la

construction de confiance entre les membres mais également de renforcer les bases pour un

groupement efficace et cohésif. En parallèle, il y a des problèmes qui devront être résolus au niveau

national car elle touche le contexte général comme le problème de contrôle et de la loi.

Au vu de l’analyse de la situation des coopératives, nous avons pu sortir les forces et les faiblesses des

coopératives actuellement dans la zone de l’alliance stratégique

Tableau 7: Les forces et les faiblesses des coopératives

Forces Faiblesses

Cadres légaux - la coopérative (ou les

groupements) facilite la

participation et la représentation

- Mauvaise coordination entre les

Ministères impliqués dans la « vanille »,

notamment la délimitation des rôles des


42 | P a g e

Forces Faiblesses

des producteurs dans les

plateformes de décisions et de

développement.

- Les coopératives ou les

groupements facilitent les aides

aux producteurs et leur

renforcement de capacités et il est

plus facile de collaborer avec les

producteurs structurés.

- La coopérative peut fournir des

prestations aux membres,

notamment en vue d’assurer la

qualité des produits et services

- offrir en permanence de meilleurs

services aux membres

- élever le niveau professionnel et

culturel des membres par des

activités de formation et

d’éducation

- mettre à la disposition des

membres pour leur usage exclusif

des matériels, machines ou

instruments; effectuer au bénéfice

des membres toutes opérations

financières, notamment la collecte

de l’épargne, l’octroi de crédit ou

le cautionnement mutuel.

chaque ministère.

- Contexte de la vanille impliquant de

nombreux acteurs avec des intérêts

divergents qui ne favorise pas le

développement de la coopérative

- Capacité du ministère de l’industrie et du

secteur privé est faible quant à la gestion

des coopératives : « seulement 8

directions pour couvrir les 22 régions de

Madagascar »

- Dans le cadre de la politique de promotion

des coopératives, l’Etat où les

Collectivités peuvent leur accorder la

priorité par l’acquisition de terrains

domaniaux et affectation d’autres

propriétés immobilières.

- Les biens acquis font partie intégrante du

bien commun de la coopérative qui, en

aucun cas, ne peut être partagé aux

membres ni cédé aux tiers lesquels

peuvent être des facteurs de conflits.

- Législation peu attractif pour la

coopération. Pas de mesure de facilitation

ou de traitement à part de par son statut à

ce jour

Structuration - Elaboration du statut et règlement

lors d’une assemblée générale

- Comité locale d’approbation faisant

le suivi de la qualité et quantité de

production

- Administration de la coopérative

tenue par les agents de Symrise

- Présence de leaders élus

démocratiquement par les

producteurs en tant qu’organe de

suiv

- Non appropriation effective des membres

aux objectifs de la coopérative

- Maturité organisationnelle non atteint

pour assurer l’aspect administratif

- Risque d’une hégémonie d’un certains

catégories d’acteurs dans le lead de la vie

du groupement

Cohésion entre

les membres

des

coopératives

- existence de structure qui agit pour

un intérêt commun : sécurisation de

la vanille à l’exemple des comités de

vigilance vavasaha et des

andrimasom-pokonolona

- Faible cohésion entre les membres à cause

de l’inégalité socioéconomique

- Conflits de causes externes qui impactent

sur la dynamique de la coopérative


43 | P a g e

« La coopérative n’est pas la solution à tout. Il faut

réaliser une analyse et voir si la production est

destinée à un marché local national ou à être

exportée » représentant ONGI

Forces Faiblesses

- existence de comité de gestion de

conflit

Organisation

et gouvernance

interne

- Appui techniques de la part des

ONG

- Appui technique de la part de

Symrise

- Bénéfice d’avantages sociaux :

Mahavelona – ambony ampanga

- mobilisation difficile des membres à

l’assemblée générale pour prendre les

décisions

- faible capacité organisationnel des

membres et de la structure dirigeante

- Prix offerts par les commissionnaires

informels perturbent la bonne régulation

du marché – certains producteurs risque

de ne pas honorer leur engagement à

cause des offres financières plus élevées

des autres concurrents.

Bien que la tendance depuis quelques années aille vers les coopératives qui doivent fonctionner en

véritables entreprises, les projets de développement ou de sécurité alimentaire n’imposent pas le modèle

coopératif de facto. Les groupements de paysans fonctionnent donc comme des coopératives sans acquérir

la forme légale systématiquement s’il n’y a

pas de marché sûr et régulier. Dans notre cas,

Symrise offre déjà le marché aux

producteurs via les coopératives actuelles.

Nous avons pu constater qu’il n’y a plus de

problème de marché pour le secteur de

vanille. Le besoin de se regrouper est surtout

pour avoir les différentes certifications

nécessaires pour le « client » et pour avoir une représentativité dans les différentes plateformes de

concertation.

Si on adopte les coopératives en tant que structures qui marchent actuellement, concernant la filière de

vanille à Madagascar, il existe une opportunité pour créer une coopérative qui fournit plus de pouvoir aux

producteurs au sein de la chaîne de vanille. Cependant, en nous basant sur la recherche ci-dessus, il faut

noter la complexité de la chaîne de valeur, le manque d’éducation ou sens des affaires parmi les

producteurs, et le rôle relativement puissant des collecteurs – la grande présence qu’ils ont au sein de la

chaîne de valeur peut mener aux issues de « side-selling » si les bonnes actions ne sont pas prises pour les

prévenir.

Par contre, le cadre institutionnel des coopératives n'est pas adapté à la réalité des coopératives

d’aujourd'hui. Pour illustration, en France, les coopératives qui viennent d'être créées sont exonérées de

taxes et d'impôts les 5 premières années, tandis que pour Madagascar, les coopératives sont considérées

comme toute entreprise sans considération particulière. Chaque coopérative doit détenir une carte du

numéro d’identification fiscale (NIF) et statistique (STAT) et chaque membre également. Au niveau

institutionnel, il n’existe aucun cadrage de développement du mouvement coopératif à Madagascar.

Aucun système fiscal ni de stratégie de promotion n’a été mis en place pour les appuyer. (Source :

DAE/MIDSP, Février 2017).


44 | P a g e

Toutefois, nous savons qu’à l’issu du forum des coopératives tenu en février 2017, un projet qui va

appuyer à repenser le cadre des coopératives est en place mais vient juste de commencer. Le temps donc

que les impacts se fassent ressentir, le cadre institutionnel général restera le même.

Alors, il faut appuyer les efforts déjà entrepris au niveau des producteurs de manière démocratique,

formuler une vision partagée, définir des objectifs communs, développer la confiance mutuelle et la

responsabilité, résoudre les conflits et continuer à apprendre. Le développement de ces compétences crée

des groupes solides.

La figure ci-dessous nous montre la stratégie d’approche et d’action à entreprendre si on garde le modèle

coopérative.

Figure 5: Stratégie d’approche pour une structuration des paysans en tant que coopératives

3.4.2. Structurer les paysans en tant que syndicat ou en tant

qu’association de certification

Cette deuxième perspective se fera à travers une approche évolutive. On peut regrouper les paysans au

sein d’une association et garantir une base solide à travers des membres groupés autour d’un intérêt

commun. Les leaders au sein de la communauté peuvent aussi être regroupés au sein d’une association

des membres des structures dirigeantes des associations et peuvent représenter les associations dans un

syndicat ou une structure de groupement à un niveau plus grand. Cela permettrait des échanges des

expériences et le renforcement de leur pouvoir de plaidoyer et de pression.

En vue de créer une structure de base forte, les associations doivent :

avoir une compréhension des engagements liés à l’adhésion : les syndicats forts doivent se

former sur une base forte d'engagement de ses membres (engagement par la cotisation,

engagement par la prise de parole, par les modèles etc.)

avoir un intérêt commun. Tous les membres devraient s’intéresser à la même chose : par

exemple, commercialiser du riz ou élever et vendre des poulets. Un groupe qui combinerait des

riziculteurs et des éleveurs de poulets et n’aurait pas d’objectif commun peu de chances de

réussir.

avoir des objectifs clairs. Le groupe devrait se mettre d’accord sur un nombre limité d’objectifs

réalisables, comme commercialiser du riz ou des poulets, arrêter l’érosion sur une colline ou gérer

un système d’irrigation. Ces objectifs comprennent souvent le fait de gagner de l’argent à partir

d’un type particulier d’activité. Gagner de l’argent est synonyme de réussite et permet d’établir

l’autonomie du groupe.

avoir une adhésion volontaire et être démocratique. Les membres devraient décider qui peut

faire partie de leur groupe, qui le dirigera, quelles sont les règles à suivre et les activités à

entreprendre. Les décisions doivent être prises par consensus ou par voix de majorité

Les principes des interventions pour cette structuration sont relatés dans le tableau ci-dessous.

Tableau 8: Approches pour la structuration des paysans

cibles Description stratégie d’intervention

paysans

producteurs

Regrouper les paysans au sein d’un groupe de

niveau moins formel mais étant une collective

informelle de producteurs qui peuvent ou ne

pas pouvoir pas être reconnu par des

collectivités locales Le but de ce groupement

est de renforcer la collaboration autour d’un

intérêt commun

Il faut créer un groupement différent pour les

jeunes et pour les adultes

Le groupe doit être homogène. Les membres

doivent faire face à des conditions

économiques similaires et être proches au

prospection des intérêts des

paysans sur laquelle on peut bâtir

ce groupement.

Initier la création de ces

groupements : renforcement des

existants sur base de leur

pertinence issus de la prospection

et création de nouveau

groupement si requis

Renforcer les capacités de ces

groupements au développement

de projet avec des objectifs clairs


47 | P a g e

cibles Description stratégie d’intervention

niveau social. Cela réduit les conflits au

sein du groupe : des membres venant d’un

milieu similaire sont plus susceptibles de

se faire confiance, de travailler ensemble et

d’accepter une responsabilité commune

pour leurs activités. Un groupe composé

uniquement de petits paysans a plus de

chance de réussir qu’un groupe où il y aurait

beaucoup de petits paysans et quelques

gros exploitants

Accompagnement technique pour

assurer l’obtention des

certifications

Regroupement

des leaders

Les leaders peuvent être les personnes

reconnus de par leurs engagements et de par

leur relation de proximité avec les producteurs

Identification des leaders au sein

des paysans : capitalisation sur

les leaders existants comme les

membres des andrimasom-

pokonolona ou des vavasaha

Groupement de ces leaders à

travers des échanges sur leur

positions – intérêts et besoin

Renforcement des capacités de

ces leaders en communication –

leadership – négociation et

gouvernance et surtout les lois sur

la vanille et les groupements

Accompagnement permanent

Syndicat Un rassemblement du groupement des

producteurs et du groupement des leaders en

une structure formelle au niveau communal

et/ou district

Ce syndicat sera formel et représentera les

paysans au niveau étatiques ou durant les

rencontres entre les acteurs de la chaîne

Initiation de plateforme de

dialogue entre ces groupements

pour une cohésion sociale accrue

et défense d’intérêt commun

Identification d’une vision

commune pour atteindre les

intérêts

Accompagnement dans la

formalisation de statut et des

règlements de l’union

Renforcement des capacités des

membres dirigeantes sur la

gouvernance associative

Figure 6: stratégie d’approche pour une structuration des paysans en tant qu’association et syndicat

Pour une structuration paysanne, les principes suivants sont à respecter par les partenaires au sein

l’alliance stratégique et doivent agir en tant que :

Conseiller du groupe : aider le groupe à démarrer et à renforcer les capacités des membres à

diriger, planifier, organiser et mener des activités rentables et financièrement viables.

Formateur participatif : aider les membres à acquérir des compétences dont ils ont besoin : en

innovation, gestion des ressources, commercialisation, finances, organisation de groupe et dans

d’autres domaines.

Facilitateur de relations : encourager la communication entre le groupe (inter et intra) ou avec

des prestataires de services, comme des institutions de microfinance, des services de

vulgarisation, des fournisseurs d’intrants ou le gouvernement.

Superviseur : superviser les activités du groupe (aider le groupe à se superviser lui-même) pour

savoir à quels problèmes il est confronté, ajuster les interventions selon les besoins et remonter

les informations aux autres partenaires

Par ailleurs, le groupement est toujours pertinent pour les raisons suivantes :

Efficacité : les paysans apprennent souvent mieux au sein de groupes et la pression du groupe ou

la « pression des pairs » pousse les individus à changer ce qu’ils font et à continuer à le faire à

l’avenir. Les groupes organisés sont susceptibles d’être plus efficaces que le même nombre de

personnes qui travaillent de façon indépendante

Rapport coût-efficacité : il est plus facile, plus rapide et donc moins cher pour un agent de

terrain de s’occuper de groupes de paysans plutôt que du même nombre de personnes

individuellement.

Echelle et impact. : les groupes permettent d’atteindre beaucoup plus de paysans que si on

travaillait avec des individus. Cela multiplie l’impact potentiel d’une intervention.

Durabilité : les initiatives du groupe peuvent être plus durables que les efforts individuels. Les

paysans peuvent se relayer pour réaliser des tâches, s’encourager les uns les autres et s’entraider

pour bien faire les choses. Si une personne se retire pour une raison quelconque, le reste du

groupe peut continuer.

Retour d’informations : Les groupes peuvent fournir un retour d’information meilleur et plus

utile que les individus. Cela aide les agents de terrain et les organisations de développement à

comprendre la situation des paysans et à améliorer les services qu’ils fournissent


50 | P a g e

4. Conclusions

Notre recherche a dégagé que les acteurs de la chaîne de valeur s'engagent de plus en plus dans un

partenariat d'agriculture contractuelle pour pouvoir faire un contrôle au niveau de la qualité, de la quantité

et de la traçabilité des produits. Le défi au niveau institutionnel et de la filière est de rechercher le

compromis entre la coordination et la concurrence reste.

Dans ce cadre plusieurs conclusions ont été faites :

Au niveau institutionnel

Bien qu’il y ait de nouvelles structures en place pour harmoniser le secteur de la vanille, ces dernières ne

sont pas encore représentatives de tous les acteurs, particulièrement, les producteurs.

Les lois fiscales ne prennent pas en compte les défis sectoriels et les défis de la situation structurelle à

Madagascar : insuffisance d’infrastructure, insuffisance d’éducation de la plupart des paysans etc.

Plusieurs acteurs jouent plusieurs rôles à la fois et il est difficile de cloisonner l’analyse par composante

mais il faut le voir en tant que chaine de valeur pour structurer la filière.

La discussion sur la structuration paysanne continue pour pouvoir professionnaliser le secteur agricole

mais les formes et les réalités sont souvent en opposition comme le cas de la réalité des coopératives. De

plus, comme les traitements fiscaux restent individuels, l’attrait au modèle coopérative a diminué.

Au niveau des communautés

Notre étude a montré que le niveau de la cohésion de la communauté joue un rôle très important dans la

communauté. En général, la communauté est soudée quand il est question de besoins ou difficultés

communes et est divisée quand il est question d’intérêt économique ou intérêt personnel. Des tensions et

des conflits entravent cette cohésion, qui est le critère principal de base favorisant une structure forte. La

recherche a fait ressortir 4 conflits principaux qui se manifestent au niveau communautaire, dont :

● Les conflits liés à l’accès aux ressources économiques ;

● Les conflits liés au marché de la vanille causés par la suspicion d’arnaque sur le poids de la

vanille ;

● Les conflits causés par le problème foncier engendrés par la dualité entre la loi coutumière et la loi

écrite, ou relatifs à l’héritage ;

● Les conflits liés à la discrimination et aux abus de pouvoir.

Si on veut mettre en place des groupements durables, il faut tenir en compte que la ligne de division

principale des producteurs est l’inégalité socio-économique. Elle se manifeste par des abus de pouvoir au

niveau des autorités locales et des forces de sécurité parfois.

Au niveau des groupements

L’appropriation reste un défi majeur car les groupements sont nés de besoins externes. L’intérêt de se

regrouper est parfois difficile à percevoir et les ventes hors groupement persistent parfois.


51 | P a g e

Les mécanismes de participation et de transparence sont également limités et sont à renforcer.

Les intérêts de se regrouper sont plus pour les acheteurs au niveau de la certification et pour les paysans

plus sur la représentation dans les structures de décisions et pour pouvoir bénéficier des différents appuis

de projets.

5. Recommandations de mise en œuvre des activités

Les recommandions pour le contexte institutionnel :

Harmonisation des décisions des ministères sur les politiques générales de la filière et les cadres

législatives des structurations paysannes à travers ;

o Des réunions de concertation nationales, inclusives et participatives avec les acteurs de la

chaîne de valeur de la vanille ;

o Des réunions stratégiques entre les acteurs impliqués dans l’application du dinam-paritra

pour une meilleure coordination et définition des rôles ;

o Des activités de vulgarisation des lois régissant la filière et les structurations paysannes,

notamment sur la fiscalité.

o Il est donc recommandé de mettre en place un genre de cluster «vanille» au sein du

gouvernement pour harmoniser les limites de responsabilités de chaque ministère et pour

assurer une certaine efficacité, y compris le ministère des finances et du budget

Créer un environnement favorable aux regroupements paysans en votant des lois qui encouragent

les producteurs à adhérer aux groupements et qui établissent un cadre gagnant-gagnant entre les

différents acteurs ;

Créer une plateforme de concertation permanente entre les autorités locales et les autres acteurs

de la chaine y compris les producteurs de la vanille pour discuter des problèmes entourant le

secteur et les stratégies de son assainissement.

Les recommandations pour le renforcement de la cohésion sociale :

Organiser des activités de solidarité pour renforcer la cohésion sociale parmi les producteurs

eux-mêmes et les autres acteurs identifies. Ces évènements doivent être inclusifs en favorisant

surtout l’implication des femmes et des jeunes. Ces rencontres visent aussi le rapprochement

entre les producteurs et les forces de sécurité pour faire changer la perception des producteurs et

que les actions des comités de vigilance ne soient pas perçues comme un chevauchement sur les

prérogatives des forces de sécurité.

Intégrer le concept de redevabilité et de transparence au sein de chaque groupement paysan et

surtout au sein des structures dirigeantes. Cet aspect pourrait contribuer à la pérennisation de la

structure et à renforcer la confiance parmi les membres. Si la confiance entre les membres d’une

structure sont accrues, alors il y aura une meilleure relation commerciale avec les exportateurs du

fait que les producteurs travaillent de concert autour d’un objectif commun et les négociations

sont représentatives des positions de tous les producteurs. ; Renforcer les capacités des structures

traditionnelles et administratives de gestion de conflit déjà existants dans les zones de l’action ;

L’intégration des femmes et des jeunes sur la gouvernance de leur localité ainsi que de leurs

besoins


52 | P a g e

L’intégration des producteurs non membres dans les activités de solidarité. Il faudrait être

sensible aux besoins des producteurs non membres des groupements pour qu’ils ne soient pas des

acteurs à risque au niveau de la communauté

Les recommandations sur la structuration des paysans : modèle coopérative ou modèle de

association, il faut faire des activités de :

Dès le départ, il faut regrouper les paysans au sein d’associations moins formelles de producteurs

qui peuvent ou non être reconnues officiellement par des collectivités locales. Le but de ce

groupement est de renforcer la collaboration autour d’un intérêt commun et surtout de remplir les

exigences de certification. Ces associations doivent être homogènes, c’est-à-dire que les membres

doivent faire face à des conditions économiques similaires et être proches les uns aux autres au

niveau social. Cela réduit les conflits au sein du groupe : des membres venant d’un milieu

similaire sont plus susceptibles de se faire confiance, de travailler ensemble et d’accepter une

responsabilité commune pour leurs activités. Un groupe composé uniquement de petits paysans a

plus de chance de réussir qu’un groupe où il y aurait beaucoup de petits paysans et quelques gros

exploitants.

Si on devait adopter une stratégie d’organisation des paysans en tant que « cooperative » comme

structure qui marche, au vu de la situation actuelle, il faut concentrer les efforts de structuration

au niveau local. Autrement dit, il faut que les producteurs soient convaincus de l’intérêt à se

regrouper au niveau fokontany. Autrement, la coopérative sera un moyen de garantir les

exigences de certification avec une attribution des rôles administratifs. L’étape à faire est le

renforcement des capacités des leaders des structures existantes comme les comités de vigilance

locales ou des CLA qui ont été élus par les membres de la communauté.

Soutenir le syndicat des producteurs au niveau communal et/ou régional. Ce syndicat qui sera

formel aura pour tâche de représenter les paysans au niveau étatiques ou durant les rencontres

entre les acteurs de la chaîne. Ce syndicat effectuera le rôle de suivi, de représentation des intérêts

des producteurs, ainsi que de garant des exigences de certifications. Mais il faut que la

reconnaissance vienne du syndicat en tant que représentant vienne des producteurs eux-mêmes.

En parallèle avec la structuration paysanne, jusqu’à ce que le syndicat ait atteint une maturité

organisationnelle, les rôles administratifs doivent être initiés par une autre entité qui fera un

transfert de compétences continues. Ces actions doivent être accompagnées par des actions de

plaidoyer et de concertation au niveau national entre GIZ, Symrise et les partenaires

gouvernementaux sur les politiques générales sur la filière et les groupements des paysans. Il faut

faire des plaidoyers pour une politique sur les organisations paysannes autour de filière

d’exportation plus stable et plus cohérent avec le contexte. Renforcement des capacités des

groupements existants par des formations et des activités d’accompagnement, des visites d’étude

et des visites d’échanges à d’autres groupements ;

Appuyer les efforts déjà entrepris par les producteurs pour que leurs groupements soient gérés de

manière démocratique, les aider à formuler une vision partagée, définir des objectifs communs,


53 | P a g e

développer la confiance mutuelle, résoudre les conflits au sein de leurs groupements et leurs

conflits avec d’autres acteurs.

Faire des accompagnements techniques pour assurer les exigences de certification en s’assurant

de la pratique agricole durable et une amélioration des conditions de vie des producteurs. Cette

action devra se faire avec une bonne coordination et complémentarité des ONG partenaires de

mise en œuvre au sein de l’alliance stratégique

Organiser des réunions régulières des producteurs de différents groupements pour permettre des

échanges d’expériences, les réussites et des échecs en vue de l’amélioration.

Renforcement des capacités des producteurs à dialoguer et à défendre leurs intérêts. Il faudra

également leur accompagner dans une structuration qui va leur permettre de se faire valablement

représenter, ainsi que des CLA - CI et des membres des comités de vigilance sur la gouvernance,

en communication et sur la négociation.

La considération de la composante « intermédiaires » dans les activités de concertation, afin

d’aller vers une démarche constructive dans la discussion avec eux et non vers une démarche

d’élimination qui créerait des frustrations. Il faudra reconnaitre leur utilité dans la chaîne et aller

vers leur professionnalisation.

Ces recommandations peuvent être inclues dans les actions déjà entreprises dans le cadre de l’alliance

stratégique telle que les farmers business school, les maisons familiales rurales, etc. à l’exemple de la

formation des jeunes à d’autres activités génératrices de revenus tout en mobilisant les parents à être

sensible aux besoins de ces jeunes pour qu’ils ne deviennent pas des acteurs de conflits.

Pour tous les partenaires au sein de l’Alliance, la sensibilité aux conflits doit être respectée par tous les

intervenants au niveau des producteurs de vanille au sein des coopératives.


54 | P a g e

6. Annexes

Annexe 1 : Etude de base

Communication et circulation des informations

Parmi la communauté enquêtée 78% attestent recevoir des informations sur la filière vanille et 22% ne

reçoivent pas. Généralement les informations concernent les conventions sociales (régionale ou “dinam-

paritra” et au niveau des plantations ou “dinan’ny vavasaha”. Ils reçoivent aussi des informations sur la

variation des prix, les vols de vanille, les sanctions occasionnés par le vol de vanille, des informations

pour améliorer la qualité de la vanille, les techniques de culture et préparation.

38% de la communauté enquêtée reçoivent ces informations toutes les semaines, 30% tous les jours, 14%

plus d’un mois et 10% plus d’une fois par mois, 5% par mois et 2% très rarement.

48% reçoivent ces informations des médias, la bouche à oreille constitue une pratique de la communauté

pour recevoir des informations car 18% parmi les enquêtés disent recevoir des informations de cette

première, 14% des autorités administratives. Mais qu’il soit membre ou non de structure paysanne, il y a

ceux qui se disent recevoir des informations des coopératives: 7% des présidents de coopératives, 7% des

notes via les coopératives, ce sont uniquement les producteurs membres de structures qui reçoivent des

informations d’autres producteurs mais ils sont d’une proportion infime. Des ateliers vanilles sont aussi

tenus au niveau de la région où la participation de tous les opérateurs est demandée. Mais de tous les

producteurs que nous avons rencontrés durant les discussions, il n’y a eu aucun qui a assisté. Aussi, ils ne

croient pas vraiment aux informations que si elles sont véhiculées par le Maire et le chef Fokontany parce

que ce sont des structures de proximité.

Ecoute de la radio

Quand on a demandé à la communauté si elle écoutait la radio, 86% ont répondu oui et 14% non, avec

une très forte proportionnalité de réponses négatives dans le district d’Antalaha par rapport aux deux

autres districts.

RNA est la radio la plus écouté parmi ceux qui écoutent la radio. Dans le district d’Andapa, 57% de la

communauté sont habitué par écouter RNA, 18% la radio vanille, 11% la RNM, 5% la RFA et le reste

d’autres radios comme Feon’andapa, béton armé, vary magnitsy, vorimangitra. Dans le district de

Sambava, c’est également la radio RNA (55%), la radio vanille 32%, RNM (5%), béton armé (8%). Pour

Antalaha, 86% écoutent RNA, 7% béton armé, 6% la fréquence plus, 1% RNM.

67% de la communauté est habituée à écouter la radio après 18h, 2% entre 14h et 18h, 17% entre 12h et

14h, 2% entre 10 à 12h, 4% entre 8 à 10 h, 8% entre 6 à 8h. Ces heures d’écoute s’alignent aux heures ou

les habitants sont dans les champs de plantations, par conséquent, ne peuvent écouter la radio qu’arriver à

la maison en fin d’après-midi.

Pour optimiser les thématiques de nos émissions, on a également demandé à la communauté ce qu’elle

voulait entendre à la radio, les réponses tendent surtout sur l’amélioration de la qualité de leur production

et l’amélioration de la sécurité locale. Les émissions produites dans le cadre du projet vont alors s’orienter

compte tenu de ces informations collectées.


55 | P a g e

Les indicateurs du projet

Baseline du

projet

Cible du

projet

Commentaires

Objectif Global: Les petits producteurs auront une confiance accrue en augmentant leur capacité de résilience et

pouvant ainsi représenter leurs intérêts à travers une implication effective dans tous les processus de décision à

tous les niveaux

Ind 1.% de producteurs dans la chaîne de

production au niveau de la communauté ciblée du

projet qui sont confiant en leurs capacités pour

défendre leurs intérêts communs

87% TBD Les cibles sont les producteurs de

vanille bénéficiaires des activités

du projet mis en œuvre par SFCG

Pour cette étude de base la question

posée Avez-vous confiance aux

capacités des autres producteurs de

vanille pour défendre un intérêt

commun

Objectif Spécifique 1: Augmentation des capacités de résilience des petits producteurs à travers les formations en

leadership, communication et négociation basée sur les intérêts

Ind 4. % des producteurs qui pensent que le

dialogue entre les acteurs est la méthode la plus

adaptée pour une meilleure cohésion des acteurs

du secteur vanille

64,24% 80%


56 | P a g e

Annexe 2 : Tableau reflétant les différentes directions qui soutiennent la

structuration paysanne

Ministères Direction promouvant les structures

paysannes Services rattachés

Ministère de

l'industrie et du

développement

du secteur privé

(MIDSP)

DG

développement du

secteur privé

(DGDSP)

Direction d'Appui à

l'Entreprise (DAE)

Service d'Appui aux opérateurs

Economiques (SAOE)

Service de la protection et d'Accès aux

Opportunités de Développement des

Echanges (SPAODE)

Service des renforcements de capacités

et compétitivité (SRCC)

Ministère

auprès de la

Présidence en

charge de

l'Agriculture et

de l'Elevage (

MPAE)

DG de

l'Agriculture

(DGA)

Direction d'Appui au

développement des

filières végétales

(DADFV)

Service de la promotion des chaîne s de

valeur (SPCV)

Service d'appui à l'amélioration de

l'accès au Marché(SAAM)

Direction d’Appui

aux organisations

professionnelles du

monde rural

(DAOPMR)

Service de suivi des organismes

d’Appui (SSOA)

Service d’Appui à Tranobe ny Tantsaha

Service de promotion des services

agricoles

Ministère du

commerce et de

la

consommation (

MCC)

Direction

Générale du

commerce

extérieur

Direction de la

promotion des

échanges extérieurs

Service de la promotion des

exportations

Direction du

commerce et de

l’environnement

Service de la promotion du commerce

durable


57 | P a g e

Annexe 3 : Grille d’évaluation des coopératives

GRILLE D'EVALUATION DES COOPERATIVES

identification de la

coopérative

Nom de la coopérative:

Statut :

Nombre des membres : ___hommes / ______femmes

Localisation : Fokontany ________________________ / Commune

_________________________________

Critères Descriptions SCORE

Structuration et formation de

la coopérative

L'élaboration du statut et des règlements

durant la création de la coopérative s'est faite

suivant un processus participatif à travers une

assemblée générale des membres

1 2 3 4 5

Une mise en application effective des

règlements et des statuts par les dirigeants de

la coopérative

1 2 3 4 5

La coopérative dispose en sa possession tous

les documents administratifs nécessaires pour

la formalisation de leur coopérative

1 2 3 4 5

Les dirigeants maîtrisent le Statut et le

Règlement Intérieur de la coopérative 1 2 3 4 5

Les rôles des membres de la structure

dirigeante sont clairement définis 1 2 3 4 5

Tous les adhérents disposent d'une carte

d'adhérent à la coopérative 1 2 3 4 5

SCORE

membres des coopératives

Existence politique de mobilisation des

producteurs à adhérer les coopératives? 3

Toutes les catégories des adhérents de la

coopérative, notamment les femmes, sont-

elles représentées dans les structures

dirigeantes ? 2

Toutes les catégories des adhérents de la

coopérative, notamment les jeunes, sont-elles

représentées dans les structures dirigeantes ? 2

SCORE

Organisation et gouvernance

interne

Toutes les décisions concernant la

coopérative sont issues d'une réunion avec

tous les adhérents

1 2 3 4 5

Tous les adéhrents de la coopérative

disposent d'une copie des règlements internes

de la coopérative

1 2 3 4 5

La coopérative dispode de la liste à jour

retracant la contribution des adhérents 1 2 3 4 5

Notre coopérative dispose de comité de

gestion de conflit pour résoudre les conflits

internes

1 2 3 4 5

La coopérative dispose de plan d'action claire

avec des objectifs précis pour contribuer au

développement commun et personnel de tous

les adhérents

1 2 3 4 5


58 | P a g e



coopérative


Statut :



_________________________________

SCORE

communication interne

La structure dirigeante informe les adhérents

des décisions prises lors de toutes rencontres

externes avec les autres acteurs de la chaîne

ou institutionnels

1 2 3 4 5

La coopérative dispose des documents de

gestion des activités de ces activités et sont à

jour

1 2 3 4 5

La coopérative dispose de fiches de suivi des

productions des adhérents et leur chiffre

d'affaire

1 2 3 4 5

communication externe

La coopérative dispose de stratégie de

communication externe pour communiquer

leurs besoins/doléances aux acteurs

institutionnels

1 2 3 4 5

La coopérative est représentée au niveau

d'une strucutre fédérative du secteur vanille

(union, fédération, plate-forme…)

1 2 3 4 5

2 SCORE

Gestion financière

La coopérative dispose d'une livre de compte

à jour 1 2 3 4 5

La coopérative dispose d'une épargne

communautaire résultante des activités

économiques

1 2 3 4 5

Nom de l'évaluateur:

POINTS FORTS

POINTS A AMELIORER

RECOMMANDATIONS


59 | P a g e



coopérative


Statut :



_________________________________

signature:

Annexe 4 : Les avantages et les inconvénients de l’agriculture contracuelle

Producteurs Acheteurs

Avantages Augmentation du rendement

Existence de prime de qualité et de

quantité parfois, donc des revenus

additionnels pour les producteurs

Assurance de la vente de la

production à un prix défini (parfois

le prix est renégocié à la hausse)

Existence de contrôle de la qualité et de la

quantité de proximité selon les normes

voulues – permet une meilleure planification

Permet de remplir les exigences de la

certification et de la traçabilité

Contrôle des prix finaux (si ceci est fixé à

l’avance)

Incitation au regroupement paysan qui peut

réduire les couts de transaction pour

l’acheteur - donc pas d’investissement

foncier pour l’acheteur (sauf plantations)

Inconvénients Les prix sont fixés à l’avance même

si le marché a évolué (dans les deux

sens)

Le producteur est lié à l’acheteur

S’il y a des intermédiaires, les

primes sont octroyées à ces derniers

S’il existe trop d’intermédiaire, les

informations seront difficilement

accessibles par les producteurs

Le modèle peut occasionner des coûts

opérationnels conséquents pour l'acheteur

selon l'intensité de l'assistance technique et

logistique qu'il fournit : avance et

encadrement

Les prix sont fixés ou pas au début de la

campagne mais si le produit a beaucoup

d’acheteur comme la vanille le risque de

vente des producteurs à des concurrents est

élevé.

Annexe 5 : profil des groupements au niveau national

- La FTM/CPM (Firaisankinan’ny Tantsaha eto Madagasikara /Coalition Paysanne de

Madagascar) est une plate-forme des Organisations Paysannes, plus précisément une

alliance des Organisations Paysannes, créée au mois de Novembre 2001, régie par

l’ordonnance 60.133 du 03 Octobre 1960. Elle a comme vocation principale de promouvoir la

concertation entre paysans, le dialogue social des paysans avec les différents acteurs sociaux,


60 | P a g e

économiques, financiers et politiques dans le but de rehausser le rôle directeur des paysans

dans le processus du développement rural. Elle a ce jour 2648 OP et 244.862 membres

individuels dans les 22 Régions.

- FEKRITAMA -Fédération chrétienne des paysans malgaches : La FEKRITAMA est une

organisation paysanne faîtière des agriculteurs et éleveurs de Madagascar qui regroupe 18

Fédérations régionales de 18 régions sur 22 du pays. La FEKRITAMA s'est érigée en

Fédération chrétienne des paysans malagasy avec un statut de syndicat au mois de septembre

1988 à Soanindrariny Antsirabe. Depuis 1988 à 1996, la FEKRITAMA a concentré ses

efforts dans la sensibilisation des paysans à se regrouper en syndicats de base, à informer les

paysans sur les réalités du monde agricole , à former les paysans sur la gestion de leurs

associations, de promouvoir les échanges d'expériences et de produits entre paysans,

d'appuyer les paysans par des projets de microréalisations et de petits crédits de campagne et

de promouvoir le partenariat social au niveau régional, national et international.

- Réseau syndical des organisations agricoles (Soa) : Le réseau SOA, rassemble des OP

régionales, toutes filières confondues. Il a pour objectif de représenter, défendre et faire valoir

les droits des paysans malgaches et de mieux promouvoir la profession paysanne. Il regroupe

des OP de différente nature : producteurs de produits vivriers (riz, maïs, légumes secs,

tubercules), producteurs de cultures de rentes (cacao, miel, litchi), pêcheurs, regroupés en OP

généralistes. Parmi ses activités : échanges, visites, formation, concertation entre acteurs, …

Le réseau Soa est un espace de concertation actif et dynamique et qui est impliqué dans les

différentes politiques agricoles : FRDA - CSA etc. Le réseau SOA est actuellement présent

dans 9 Régions de Madagascar Diana, Sofia, Analanjirofo, Analamanga, Bongolava, Haute

Matsiatra, Vatovavy Fitovinany, Menabe, Atsimo Andrefana. Il couvre 100 communes

rurales réparties sur plus de 17 districts.

- FIFATA – Association pour le progrès des paysans- A vocation syndicale FIFATA a comme

objectif principal, « la représentation et la défense des intérêts des paysans » et s’efforce de se

faire reconnaître comme l’un des interlocuteurs privilégiés des acteurs du développement

rural auprès des instances de prises de décision sur la politique agricole. FIFATA s’applique à

faire entendre la voix des paysans aux niveaux national et international. Elle est présente dans

tous les débats de politique agricole, en concertation avec les autres organisations faîtières

malgaches (Tranoben’ny Tantsaha, SOA, KOLOHARENA, FEKRITAMA, CPM).

Structuration du monde paysan FIFATA fédère, depuis leur création, les 5 fédérations des

régions Amoron’i Mania, Bongolava, Menabe, Sofia et Vakinankaratra. Depuis 2004 elle

étend ses interventions aux régions Alaotra Mangoro, Haute Matsiatra, Ihorombe et Itasy où,

de la même façon, elle favorise la structuration du monde rural par un appui-conseil à la

création d’organisations différenciées selon les services offerts.

- KOLOHARENA - Les associations KOLOHARENA (KH) sont, au niveau local, au nombre

de 950 réparties dans 3 provinces de Madagascar à savoir Toamasina, Fianarantsoa et

Mahajanga. Elles regroupent 26 000 membres et sont représentés, d’une part, au niveau

communal par les Fédération et/ou Coopératives KOLOHARENA (FCKH) et d’autre part au

niveau national par la Confédération Nationale KOLOHARENA Sahavanona (CNKH) qui

est basée dans la capitale. Ce sont des associations paysannes qui se différencient par sa

pratique d’agriculture performante avec des techniques de reproduction améliorée. Elles

puisent leurs forces dans les formations acquises permettant aux membres de maîtriser les


61 | P a g e

techniques de l’agriculture et de l’environnement. Mis en place en Mars 2003, la

confédération nationale des associations KOLOHARENA rejoint les membres de l’alliance

voary gasy ou AVG en 2010. Cette association opte pour le développement durable du milieu

rural afin de professionnaliser les paysans et d’améliorer leur niveau de vie.

Annexe 6 : Bibliographie

1. Anselm Iwundu, Overcoming the shameful paradox in Madagascar’s vanilla sector, Fairfood

International.Mai 2016

2. Banque mondial, AGRICULTURE ET DEVELOPPEMENT RURAL A MADAGASCAR,

3. CAECTIC, 2012. Rapport d’étude socio-économique et coût de production de la vanille verte dans la

région SAVA, 133 pages.

4. CNV Internationa, Fairfood, 2016, Bittersweet vanilla, the unsavoury story of vanilla farmers in

Madagascar’s SAVA Region, 22 pages.

5. ELIZABETH PACKER, 2008. The Flavor of Money: The Vanilla Industry and the Economy of Antalaha,

SIT Ecology & Conservation, 38 pages.

6. Francesconi, N., M. Cook et K. Livingston, 2015. Note stratégique sur les coopératives agricoles

en Afrique, renforcer le développement grrâce aux coopératives (EDC) – recherche d’actions pour

une industrie agricole inclusive, note stratégique du CIAT n°26, Centre international d’agriculture

Tropical, Cali, Colombi, 6 pages.

7. Jefferson Shriver, 2013. Revitalizing vanilla in madagascar - Report on a Feasibility Study to Enhance

Small Farmer Participation in the Vanilla Value Chain, Catholic reliefs services.

8. La voix des producteurs, la vanille certifiée Bio et Fairtrade de Madagascar, ex aecquo n°34,

2011, p12-p13

9. Lowna Gie, Recipe for Change:: The Need for Improved Livelihoods of Vanilla Farmers in

Madagascar, Fairfood International.

10. Mamy Rajaonarisoa, 2016. L’appui à l’organisation de la chaîne de valeur « Vanille naturelle »

au bénéfice des petits producteurs de vanille et des acteurs du Secteur, GIZ.

11. Mamy Rajaonarisoa, 2016. Le développement d’un partenariat avec le secteur privé au bénéfice

des petits producteurs de vanille, GIZ.

12. MINISTERE DE L’INDUSTRIE, DU DEVELOPPEMENT DU SECTEUR PRIVE ET DES

PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES, 2014. DECRET N° 2014 – 1003, portant

application de la loi N°99-004 du 21 Avril 1999 relative aux Coopératives.

13. MINISTERE DU COMMERCE, MINISTERE DES FINANCES ET DU BUDGET,

MINISTERE DE L’AGRICULTURE, MINISTERE DE LA DECENTRALISATION 2013.

Arrêté interministériel n° 35 255 1 2013, portant réglementation des conditions générales de

commercialisation de la vanille à Madagascar.

14. Mohamed Bâ et Boubacar Diao, 2003. Le Diagnostic Institutionnel des Organisations Rurales en

Afrique, FRAO/WARF, Dakar, 79 pages.

15. Mouctar Sox, 2000. APPUI A LA FILIERE AGRICOLE, rapport de stage, Développement

international Desjardins, Avril 2000, 74 pages.

16. Pierril Lacroix, 2014. Une coopérative paysanne autonome sur les marchés d’exportation à

Madagascar, Agronomes et vétérinaires sans frontières. 4 pages.

17. PRESIDENCE DE LA REPUBLIQUE, 1999. Loi N°99-004 relative aux coopératives, du 26


62 | P a g e

mars 1999

18. RAMANANJANAHARY Reine et Tsirisoa RAKOTONIMARO, 2010. Inona no atao hoe

kooperativa ?, Coalition paysanne de Madagascar, Friedrich Erbert Stiftung, Antananarivo, 77

pages.

19. Reitse Koopmans, 2006. Comment créer une cooperative, initiatives économiques des

agriculteurs, Fondation Agromisa et CTA, Wageningen, 99pages.

20. USAID, 2008. Conflict-sensitive approaches to value chain development, 30 pages.

21. ZAFITODY Conscient, 2005. Diagnostic strategique de la filiere vanille dans la sous-prefecture

de vavatenina, Mémoire de fin d’étude DEA Agro Management, Ecoles supérieure des sciences

agronomiques, Université d’Antananarivo.

Webographie :

● http://ica.coop/en/whats-co-op/co-operative-identity-values-principles

● http://www1.agric.gov.ab.ca/$department/deptdocs.nsf/all/bmi6646

● http://www1.agric.gov.ab.ca/$department/deptdocs.nsf/all/bmi6646

● https://www.ncba.coop/ncba-international/1515-ncba-clusa-farmer-to-farmer-volunteer-

opportunities-will-open-in-madagascar

Annexe 7 : Personnes ressources

Des institutions étatiques :

● Ministère de l'industrie et du secteur privé : Directeur de Promotion de l'Entrepreneuriat et de la

promotion du Secteur Privé et des PME – Chargés d’études

● Chambre de commerce SAVA

● Centre fiscal Andapa

● Ministère Agriculture, contrôleur phytosanitaire – Antalaha ; Ministère Agriculture service

conditionnement

● Directeur du Développement rural SAVA

● Coordonnateur du Centre de Services Agricoles Antalaha

● Directeur Régional Commerce

● Secrétaire Exécutif PRCP

● DRI et Chef Centre fiscal Sambava

● Responsable phytosanitaire DRAE

● Chef Circonscription DRAE Andapa

● Président Centre Universitaire (CURSA) - Antalaha

Des autorités :

● Chef District : Andapa, Antalaha

● Adjoint au Chef District SAMBAVA

● Président PRCP

● SG Région SAVA

● Maire

● Chef d'Arrondissement Administratif Commune Ambinanifaho

http://ica.coop/en/whats-co-op/co-operative-identity-values-principles

http://www1.agric.gov.ab.ca/$department/deptdocs.nsf/all/bmi6646

http://www1.agric.gov.ab.ca/$department/deptdocs.nsf/all/bmi6646

https://www.ncba.coop/ncba-international/1515-ncba-clusa-farmer-to-farmer-volunteer-opportunities-will-open-in-madagascar

https://www.ncba.coop/ncba-international/1515-ncba-clusa-farmer-to-farmer-volunteer-opportunities-will-open-in-madagascar


63 | P a g e

● Secrétaire Général commune Antalaha, Andrakata

● Adjoint au Maire Andapa, Sambava

● Chefs Fokontany , Adjoint chefs Fokontany

● Notables

Des représentants d’ONG :

● PDG Agri Ressources

● CRS Team

● NCBA CLUSA - Représentant résident

● Land’O lakes Team

● FORMAPROD Team

● Directeur des recherches FOFIFA

● PROSPERER Team

● CARE Antalaha

● Save the Children – Andapa

● Président MFR Ambodiampana

Des représentants des structures paysannes :

● Directeur exécutif Réseau SOA

● Paysan membre de la Coopérative Fanilon'izafo Commune de Maromitety District de Vavatenina

● Directeur exécutif coopérative Fanohana

● Fondateur association ADAPS (Association pour le développement de Sambirano) et syndicat

producteur de vanille

● Président de coopérative : CI et CLA

● Président FM3M

● Fikambanana Samy mpamboly lavanille Sylvio

● Tranoben’ny Tantsaha

● GIE Sahanala Madagascar

Partenaires techniques et financiers :

● chef agence Andapa OTIV

Des acteurs de la chaîne de valeur :

● Exportateurs

● Président Collecteurs

● Commissionaire Andasibe Mahaverika, Marovato, Andrakata, Ambodiampana, Sarahandrano

● Préparateur collecteur Tsaratanana

Des forces de l’ordre :

● CB Andapa - Force de l'ordre

● Président Andrimasom-pokon’olona Ambodiampana

● Lieutenant en phase d'indisponibilité, producteur de vanille

● Président Regional Andrimaso


64 | P a g e

OSC Local :

● Coordonnateur AGIRS

Société travaillant avec les paysans

● Faly export

● SIGMA

● Savonnerie Tropicale

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