Asociación Argentina de Economía Agraria

ANÁLISIS DE LAS FUERZAS ESTRATÉGICAS QUE DETERMINAN LAS VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA CADENA DE VALOR DEL MANÍ

Julio de 2010

Bongiovanni, Rodolfo G.

INTA Manfredi

rbongiovanni@correo.inta.gov.ar

Barberis, Noelia A.

INTA Manfredi

Giletta, Martín A.

INTA Manfredi

Badariotti, Esteban

Fac. de Cs. Agropecuarias, Universidad Católica de Córdoba

ANÁLISIS DE LAS FUERZAS ESTRATÉGICAS QUE DETERMINAN LAS VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA CADENA DE VALOR DEL MANÍ

RESUMEN

La cadena del maní tiene gran relevancia socioeconómica por su gran impacto en la generación de empleo, y por los importantes efectos multiplicadores sobre el resto de la economía. Sin embargo, el 98% de la producción está concentrada en pocas empresas integradas verticalmente; y con pocos productores independientes, quienes enfrentan un oligopsonio. El análisis resulta de interés académico, y de las empresas que quieran ingresar a algún eslabón de esta cadena. El objetivo general es identificar los aspectos claves que determinan la rentabilidad, e información estratégica sobre las características y comportamiento de la cadena agroindustrial del maní, con la finalidad de determinar el grado de atracción del sector (estrategia empresaria) y la forma en que tienen que competir las empresas para lograr ventajas competitivas (estrategia de negocios). El método es el análisis de las cinco fuerzas de Porter. Se concluye que las dos fuerzas más importantes son el poder de negociación que ejercen los clientes; y la intensidad de la rivalidad entre los competidores. Al tratarse de un sector maduro, la clave para el logro de las ventajas competitivas es la innovación estratégica. Como propuesta de este trabajo, se sugiere la generación de un plan estratégico.

SUMMARY

The peanut value chain has a great impact on the local job market, and has spin-off effects on the rest of the economy. Nevertheless, 98% of production is concentrated in few vertically-integrated companies, and independent farmers face oligopsony. This analysis is of academic and of commercial interest, for companies that wish to enter any segment of the value chain. The general objective of this study is to identify the key success factors for competitive advantages; as well as to generate strategic information about the characteristics and behavior of peanut value chain, in order to determine the attractiveness of the sector (company strategy) and approaches to achieve for competitive advantages (business strategy). The method used is Porter’s 5-forces analysis. As a conclusion, the two strongest forces were found to be the bargaining power of customers (buyers), and the intensity of competitive rivalry. Since it is a mature industry, the key to achieving competitive advantages is strategic innovation. This paper suggests the generation of a strategic plan for the peanut industry.

PALABRAS CLAVE

Maní, estrategia, cinco fuerzas de Porter, ventajas competitivas

KEYWORDS

Peanuts, Strategy, Porter’s 5-forces Analysis, Competitive Advantages

CLASIFICACIÓN TEMÁTICA ORIENTATIVA

6. ECONOMÍAS REGIONALES

INTRODUCCIÓN

La cadena del maní tiene gran relevancia socioeconómica por su gran impacto en la generación de empleo, y por los importantes efectos multiplicadores directos e indirectos sobre el resto de la economía, tanto regional como nacional. Más allá de la mano de obra ocupada en el campo, en explotaciones maniseras, la Cámara Argentina del Maní estima que la cadena de valor del maní es generadora de más 10.000 empleos directos, con 40 comunidades rurales del sur de Córdoba dependiendo de la actividad manisera.

Según datos del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca (MAGyP), en el 2008/2009, el área cosechada fue de 257.430 ha y la producción de 605.491t, lo que con un precio actual al productor de 1.985 $/t (Bolsa de Cereales de Córdoba, 2010) arroja un valor bruto de la producción de $ 120.189.765.

A pesar de la importancia económica del maní, las condiciones de mercado que enfrentan los productores y la industria son volátiles/cambiantes y tienen un riesgo inherente que requiere que tanto productores como empresarios tengan que tomar decisiones previas para que la actividad sea eficiente y sustentable desde el punto de vista económico, ambiental y social.

Problema

El 98% de la producción de maní está concentrada en pocas empresas procesadoras integradas verticalmente; y con pocos productores independientes, quienes enfrentan un oligopsonio. Es decir, se trata de un mercado de competencia imperfecta en el que, el análisis de las fuerzas estratégicas que determinan las ventajas competitivas, resulta de gran interés tanto desde el punto de vista académico, como para las empresas que quieran ingresar a algún eslabón de esta cadena.

La ventaja competitiva es una rentabilidad por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que la empresa se desempeña, o dicho de otro modo, es la ventaja persistente que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. La ventaja competitiva en sí misma no existe, sino que hay que construirla con ganas, conocimientos, capital, tecnología, habilidades para producir y distribuir bienes y servicios con el mayor valor agregado posible.

El proceso de generación de ventajas competitivas parte de la correcta identificación de las mismas; un incentivo de que la inversión redunde en beneficios; un correcto diagnóstico sobre las características de las empresas existentes; y la adquisición de los recursos necesarios para el logro de los objetivos.

Este estudio resulta de interés para la estrategia empresarial, es decir, para el diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. El trabajo forma parte de las actividades que se llevan a cabo en el marco del proyecto PNIND PE 083621 del INTA.

Objetivo General

El objetivo general de este trabajo es generar conocimiento de los aspectos claves que determinan la rentabilidad, e información estratégica sobre las características y comportamiento de la cadena agroindustrial del maní. La finalidad es determinar el grado de atracción del sector (estrategia empresaria) y la forma en que tienen que competir las empresas para lograr ventajas competitivas (estrategia de negocios).

Objetivos Específicos

Los objetivos específicos son a) Analizar las fuerzas estratégicas que actúan en la cadena del maní y b) Generar estrategias para promover las ventajas competitivas empresarias dentro de la cadena de valor del maní.

Hipótesis

La hipótesis es que la mayor disponibilidad de información estratégica, puede generar mercados más competitivos, y por lo tanto, más eficientes económica, social y ambientalmente.

MARCO TEÓRICO

Análisis estratégico. Las cinco fuerzas.

La estructura económica de un sector de la economía no se da por accidente. Sus complejidades son el resultado de las tendencias sociales arraigadas y de las fuerzas económicas que intervienen. Pero cuando se trata de tomar decisiones, sus efectos son inmediatos, porque determinan las reglas de juego para competir y las estrategias más apropiadas. Conocer dicha estructura es el primer paso para delinear la estrategia de una empresa.

Porter (1998b, 2006) ha identificado cinco fuerzas que son mundialmente usadas para estudiar la estructura de cualquier sector de la economía:

1. El poder de negociación que ejercen los proveedores.

2. El poder de negociación que ejercen los clientes o compradores.

3. El ingreso potencial de nuevos competidores.

4. La presión de los sustitutos.

5. La intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales.

En conjunto, el dinamismo de las cinco fuerzas determina la rentabilidad potencial de un sector de la economía, influenciando los precios, los costos, y el monto de la inversión en un negocio –los tres elementos de la tasa de retorno a la inversión. Las fuerzas más dinámicas están relacionadas con ambientes de negocios más desafiantes, más riesgosos. Para identificar los elementos estructurales más importantes de un sector a través de un análisis de las cinco fuerzas, es necesario responder a la pregunta: ¿“Cuáles son los factores clave de las ventajas competitivas”?

Los usuarios de este tipo de análisis son los gerentes y decisores de empresas de Agronegocios que buscan caracterizar la naturaleza de su ámbito de negocios, con la finalidad de comprender cabalmente las fuerzas y ser capaz de contrarrestarlas con las tácticas más apropiadas.

A continuación se describen las cinco fuerzas que influencian un sector de la economía, desde el punto de vista de una empresa. Se formulan una serie de preguntas prácticas, para ayudar a los decisores a evaluar la estructura del sector en el que se encuentran, o al que están considerando entrar. Cuanto más se entienda la naturaleza y el poder de cada fuerza, mejor se puede responder cada pregunta.

Las fuerzas que determinan la rentabilidad están fuera del control de las empresas, por lo que se deben seleccionar las mejores tácticas para responder a esas fuerzas, antes que tratar de cambiar el ambiente de negocios. Si bien es cierto que se puede hacer hincapié sobre una fuerza en

particular tomada individualmente, la mayor ventaja se obtiene cuando se analizan las cinco fuerzas en conjunto.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter (2006) configura un marco de elementos que inciden en el comportamiento, como en el resultado de la empresa y a su vez en los desarrollos estratégicos. No todas estas fuerzas tienen igual importancia al momento de evaluar la rentabilidad de un sector de la economía. En algunos sectores, es muy fácil entrar, pero muy difícil salir. No es sorprendente que en estos casos, las inversiones sean bajas.

Para que el análisis estratégico del sector tenga valor, una compañía debe agrupar y evaluar una gran variedad de información procedente de muchas fuentes. Como la tendencia hacia la globalización se acelera, la información sobre mercados externos, así como sobre una amplia variedad de competidores, proveedores, clientes, sustitutos y nuevos entrantes potenciales de un sector se convierte en algo más que crítico. El análisis del sector ayuda a una empresa no sólo a evaluar el beneficio potencial que puede brindar un sector, sino también a considerar varias formas de fortalecer su posición respecto a las cinco fuerzas.

Un análisis profundo de un sector de la economía exige una extensa investigación, encuestas a clientes, proveedores, competidores e informantes calificados. De todos modos, y como un panorama general, el análisis de las cinco fuerzas es una herramienta muy útil para los decisores al momento de evaluar la rentabilidad potencial de un sector. La información y el conocimiento de la forma en que actúa cada una de estas fuerzas sobre la rentabilidad de una empresa, permite seleccionar las tácticas más adecuadas para contrarrestar el efecto de las mismas.

ANTECEDENTES

El análisis estratégico de las cinco fuerzas de Porter se puede utilizar para efectuar estudios en distintos niveles. Un caso es efectuar un análisis de la empresa a nivel individual, confrontando la realidad de su entorno con las cinco fuerzas de Porter, para evaluar su posición y a partir de esto elaborar estrategias para mejorar su competitividad frente a sus competidores.

Asimismo, las cinco fuerzas de Porter son una útil herramienta para analizar un sector industrial con objetivo de determinar cuáles son las fuerzas competitivas operantes en él y cuáles sus principales fortalezas y debilidades. Se pueden encontrar múltiples antecedentes que aplican el modelo de Porter a una industria, de los cuales se seleccionaron sólo cinco ejemplos:

Uno de los trabajos de investigación más completos es el de Adame Márquez, y otros (2003), en el que se investiga el clúster automotriz de Puebla, el cual se encuentra ubicado en el Parque Industrial Volkswagen, México.

Otro trabajo de investigación que aborda las cinco fuerzas competitivas de Porter es un estudio de Posluszny y otros, de la Universidad Nacional de Misiones que analiza la estructura competitiva del sector maderero de la zona de Oberá, Misiones.

La Universidad Nacional de Comahue (Neuquén, Argentina), ha utilizado el modelo de Porter en el sector de las empresas aéreas comerciales de la ciudad de Neuquén (Lombardo, 2004).

Un cuarto trabajo de aplicación del modelo de Porter es el de Magallanes Oliva (2007), de la Universidad de San Martin de Porres (Lima, Perú) y se aplica a la industria del papel en ese país.

El último trabajo que se expone como antecedente corresponde a (Fumàs, 1999), de la Universitat Politécnica de Catalunya, España, y corresponde a una tesis doctoral. En este caso el objeto de

estudio es el mercado de la televisión en Europa, en contraposición a los sectores más frecuentemente estudiados como son las ramas industriales o los servicios tradicionales.

MÉTODO

El método a utilizar será el análisis de las cinco fuerzas de Porter, en base a entrevistas de informantes calificados, libros, publicaciones, y estadísticas oficiales. ¿Por qué se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter? Para desarrollar una ventaja competitiva de una empresa respecto a sus rivales; para entender mejor la dinámica de las fuerzas que actúan en el sector; para analizar la posición estratégica de una empresa; y para sugerir alternativas de mejora.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

1. El poder de negociación que ejercen los proveedores

Las relaciones entre los distintos agentes de la cadena del maní se pueden ver como una red. Esto es así porque los distintos agentes están interconectados entre sí y tienen vínculos de cooperación que van más allá de una mera relación proveedor-cliente. Estos vínculos se caracterizan por relaciones de tipo formal, así como también informales, que se basan en relaciones de confianza mutua y con la palabra empeñada como garantía. Además, abarcan relaciones entre distintos eslabones que no están conectados directamente entre sí, pero que son conscientes de su dependencia mutua. Esto lleva a que los agentes se vean como socios estratégicos en un negocio que necesita el aporte de todos para alcanzar la eficiencia colectiva (Hermida, 2006).

El hecho de que el maní no sea un cultivo de amplia expansión a nivel nacional, provoca la concentración de los eslabones de la cadena en la zona centro-sur de la provincia de Córdoba. Algo semejante ocurre con los proveedores de insumos, se caracterizan por ser especializados; ya que la maquinaria agrícola es específica para el cultivo de maní, y al no tener demasiada competencia, el mercado está concentrado en unas pocas empresas. Esto llevaría a la creencia de que este sector tiene un alto poder de negociación frente a los compradores, pero esta conclusión es errónea. Este sector no goza de un importante poder de negociación, debido a que los compradores también están concentrados en pocas firmas, lo que de algún modo se asemeja a un mercado oligopsónico, donde las industrias ejercen cierto poder a la hora de comprar.

Según Ackermann (2008), en el último quinquenio, el sector industrial manisero hizo inversiones por más de 80 millones de dólares. Actualmente, las plantas procesadoras cuentan con tecnología de última generación y la mayoría está entre las más modernas del mundo.

La industria de fabricantes de maquinaria agrícola, que produce insumos de capital para la producción manisera de la región: arrancadoras, descapotadoras y otros implementos, como así también la maquinaria industrial para las industrias procesadoras se caracteriza por su cercanía a los productores de maní; la industria está localizada en la misma zona de producción lo que le permite estar en contacto directo con los usuarios, pudiendo responder de este modo a las demandas específicas, tanto de productores, como de la industria. La especificidad de las máquinas ha provocado una estrecha vinculación entre las industrias y los productores.

También las grandes empresas proveedoras de agroquímicos están integradas al clúster del maní, colaborando de modo activo en la transferencia de tecnología e investigación (Hermida, 2006). El único problema de los proveedores de agroquímicos, es que la baja superficie sembrada con maní no permite economías de escala, para el registro de principios activos específicos para maní.

En el caso de las semillas, los acopiadores de la materia prima, son los mismos que le proveen al productor el insumo básico para llevar a cabo su producción, lo que permite que exista una estrecha relación entre ambos integrantes de la cadena. Durante los últimos años, los productores se proveen de semillas a través de semilleros como “Mancosem” (Oncativo) y “El Carmen”.

2. El poder de negociación que ejercen los clientes o compradores

En Argentina, el consumo de maní es muy bajo en comparación con otros países, 200 gramos/habitante/año es el consumo local de maní; menos del 10% de la producción se destina a uso interno, aproximadamente. En nuestro país, el maní sólo se consume como snack y se utiliza algún porcentaje en la elaboración de garrapiñada y golosinas con chocolate, o como gránula de helados. Los otros productos derivados de éste, como manteca y aceite, no se consumen y se exporta el total producido; el maní no ocupa un lugar importante en la dieta argentina.

No hay estudios sobre las causas de este bajo consumo interno, pero se podrían establecer como probables motivos, en primer lugar, los hábitos y costumbres de la población. Otras causas pueden estar relacionadas con una idea errónea de lo perjudicial que es el producto para la salud. Este segundo punto merece atención ya que, en general, la población asocia el consumo de maní con un producto negativo para la salud, por aumento de colesterol y de sobrepeso. Se ha comprobado que esto no es correcto, y que el consumo de maní tiende a aumentar el colesterol bueno y disminuir el malo, además su consumo contribuye a prevenir enfermedades cardiovasculares o ciertos tipos de cáncer. Estos aspectos son desconocidos por la mayoría de la población, y en los últimos años se está buscando su difusión para contribuir al aumento del consumo doméstico para reducir la dependencia del mercado externo.

En cuanto a la oferta, el 95% del maní sembrado en Argentina es tipo Runner, apto para maní confitería destinado a consumo humano. El 70% se destina a maní confitería que se exporta para consumo humano. El maní roto, que representa el 10 % de la cosecha, se exporta como grana o se utiliza para pasta, y con el 20% restante se hace aceite (Vicario, 2006).

Los Países Bajos han sido el principal importador de maní de la Unión Europea, en 2005 compraron alrededor de un 35% del total de las importaciones europeas. El Reino Unido, Alemania e Italia son los siguientes en orden de importancia. Desde mediados de 1970 ha cambiado el escenario del comercio internacional de maní y han surgido nuevos países exportadores de maní, entre ellos Argentina, en desmedro de las exportaciones de Asia y África. En la actualidad, nuestro país se posiciona como el mayor exportador de maní en caja (raw groundnuts), del mercado europeo, en 2005 exportó un 35%. China es el segundo exportador, con un 24% de las importaciones mundiales. En el rubro de maníes preparados, Estados Unidos es el líder, seguido de Argentina y China (Díaz Ríos, y otros, 2008).

Una de las restricciones importantes impuesta por la UE es el contenido máximo de aflatoxinas en la mercadería que compran. Las aflatoxinas son sustancias tóxicas cancerígenas, el consumo del maní infectado con aflatoxinas puede intoxicar a quienes lo consumen, lo que ha determinado controles estrictos a nivel mundial para impedir su comercialización (Hermida, 2006).

La información sobre presencia de aflatoxinas en el maní argentino es contradictoria, y sujeta a opiniones encontradas.

Según Franco, y otros (2006), el maní argentino no presenta, salvo casos excepcionales, indicios de contaminantes. Está libre de metales pesados y los casos de aflatoxinas detectados son consecuencia de ciclos puntuales de adversidad climática en los que la planta ha sufrido stress

hídrico. Este autor destaca que, a diferencia de lo que ocurre en otros países productores de maní, nuestros suelos están libres de Aspergillus, el hongo que produce las aflatoxinas.

Sin embargo, Demarchi (2008) estimó que se pierden $38 millones / año, aproximadamente, por presencia de aflatoxinas en maní; por lo que queda en el campo, por un 1% de camiones que no son aceptados para confitería, y por un 3% de productos finales que son rechazados para la exportación. Díaz Ríos y otros (2008) publicaron un informe que señala que Argentina fue responsable (en el 2006) del 26,6% de todos los rechazos por aflatoxinas en embarques a Europa.

El principal producto de exportación argentino es el maní confitería, aunque también son un rubro importante de las exportaciones del complejo el aceite y la manteca de maní, que prácticamente no se consumen internamente.

El producto exportado a la Unión Europea está totalmente elaborado, pero no fraccionado, pues las leyes europeas están diseñadas para promover la industrialización dentro de los límites de la Unión. En Europa, el maní argentino se utiliza como materia prima en la elaboración de snacks y golosinas, o es fraccionado para el consumo minorista (Hermida, 2006).

Una de las características que el mercado de maní está demandando actualmente son las variedades alto oleico, esto es deseable, porque es un aceite estable y resistente a procesos de oxidación, por lo que hace que el maní tarde más tiempo en ponerse rancio, así permite aumentar la vida útil del producto para ser consumido hasta 18-24 meses, superando el período de un año que se tiene en la actualidad. El maní tiene una relación de ácidos grasos oleico / linoleico de 47/33=1,41. A medida que aumenta la latitud de cultivo (hacia el sur), la relación disminuye a 1,1 ó 1,2, en función de la temperatura promedio ambiental. En Georgia, EE.UU., la relación es de 1,6 a 1,8.

Casi la totalidad del producto exportado por Argentina corresponde al tipo Virginia Runner, en el mercado se demanda la variedad Virginia para snack frito, salado, o también tipo Runner 40/50 y 38/42. En el caso de manteca, la demanda solicita un grano de menor granulometría: 50/60, o también usa granos partidos. Para la elaboración de golosinas, los importadores europeos solicitan una variedad de grano redondo, lo que permite que la cobertura con chocolate o fritura sea más fácil que con un grano ovalado. Esto muestra que la demanda se torna cada vez más específica y que debe ser tenida en cuenta al momento de diseñar el producto a comercializar.

También se considera la comercialización en el mercado de variedades tipo Virginia, con vainas más grandes que el tipo Runner, que actualmente sólo se utiliza en Estados Unidos y China. Este producto requerido internacionalmente es maní en vaina, que comercializan estos países en cajas blancas limpias, con el grano tostado dentro de la caja. Con este nuevo producto también se planteará otro problema relacionado con los impuestos a la exportación, ya que el maní en grano sólo es gravado con el 10%, mientras que el maní en vaina, no contemplado como producto de exportación, grava un 23,5% (Agüero, 2006).

3. El ingreso potencial de nuevos competidores

El ingreso de nuevos competidores a la cadena de maní se debe considerar desde tres niveles de análisis; la probabilidad de aumento en el número de productores primarios, el ingreso de nuevas firmas a la industria procesadora y el incremento en la competencia por los mercados internacionales, ya sea por incorporación de países o por mejoras en la calidad del producto obtenido en otros.

La cadena de maní tiene ciertas particularidades que restringen el ingreso de nuevos competidores a la misma, tanto a nivel del productor agropecuario como de la industria.

En las últimas campañas, la industria ha sembrado el 97% del área por su cuenta, ya sea en campos propios o alquilados. En el caso de los productores que siembran sólo el 3% del área, existen ciertas restricciones en la producción que reducen la participación de los mismos, y que son las mismas barreras que impiden la entrada de nuevos actores en este eslabón de la cadena.

En primer lugar, la producción de maní no es sencilla, este negocio se debe manejar de una forma muy racional. El maní es para un cierto tipo de productor, especialista en el cultivo y altamente tecnificado, porque se lo exige la actividad. Además, tiene que tener una gran capacidad financiera para sostener los altos costos por hectárea (1300 USD/ha entre costos de producción y arrendamiento). Además, por sus características de cultivo, el monocultivo de maní implica riesgo de degradación de suelos, lo que obliga al productor a no sembrar maní en el mismo lote por los menos por tres años, rotándolo con soja o pasturas.

Conjugado a lo anterior, la expansión del cultivo de soja, ha tenido un efecto importante en la reducción del número de productores maniseros ya que el maní es un cultivo muy riesgoso en comparación con la soja. Esto provoca que el productor elija destinar sus recursos a la oleaginosa, con el objetivo de asegurar su rentabilidad, disminuyendo el riesgo.

Los factores que caracterizan la producción primaria de maní analizados hasta aquí, actúan como barreras que restringen la entrada de nuevos productores. Por otro lado, generan cierta incertidumbre para la industria, que necesita sí o sí abastecerse de la materia prima para tener sus procesadoras en funcionamiento, y es por esto que ha recurrido a diversos mecanismos con objetivo de asegurarse calidad y cantidad de materia prima en tiempo y forma.

La mayoría de los productores tiene en la actualidad algún tipo de asociación con la industria. De este modo, la industria puede hacer un seguimiento de los cultivos para así asegurarse la calidad de la materia prima, a fin de cumplir con los compromisos internacionales adquiridos

En segundo lugar, analizando el sector de la industria procesadora, se puede advertir que la posibilidad de entrada de nuevos competidores es baja. Entre los factores que causan este fenómeno se encuentran el reducido número de firmas que componen esta industria, lo que lleva a que las mismas tengan la capacidad de imponer ciertas barreras para el ingreso de nuevas, porque un mayor número implica una disminución en los niveles de ingresos de cada una.

Otras restricciones que subyacen a la industria, están relacionadas con las desventajas en los costos que tendrían los nuevos competidores. Las industrias existentes gozan de las ventajas que en economía se analizan por medio de la “curva de experiencia”, éstas son las derivadas de contar con cierto posicionamiento y conocimiento de los distintos factores que caracterizan la cadena lo que le proporciona ventajas en lo relacionado con abastecimiento, distribución, investigación y desarrollo, además cuentan con una vasta experiencia en el negocio del maní, lo que les permite un manejo eficiente de las variables de mercado que afectan la rentabilidad de la industria.

En tercer lugar, la posición que nuestro país tiene en el comercio internacional de maní (en 2007, vendió un 19% de las exportaciones mundiales) se debe a que la industria manisera es uno de los sectores que más invierten en investigación científica. Las investigaciones se efectúan desde distintas instituciones que trabajan en conjunto, el INTA, la CAM, la FMA, el CIA, la UNC, la UNRC, la UCC, la UES21, el Ministerio de Ciencia y Tecnología de Córdoba, y el Instituto de Ciencia y Tecnología de los Alimentos, son los principales organismos abocados a esta tarea.

Entre los temas que se estudian están las nuevas variedades de semilla, sistemas de riego, las micotoxinas, hongos patógenos, manejo y conservación de suelos, sanidad de semilla, prevención y control de enfermedades, modelos de producción sustentables, optimización de cosecha y post-cosecha, aspectos nutricionales, innovación de productos, temas alimentarios y de consumo entre otros (Ackermann, 2008).

4. La presión de productos sustitutos

Los productos que actúan como sustitutos del maní, se encuentran dentro del rubro de frutas secas. Éstas se comercializan con cáscara o peladas, fileteadas, fritas, saladas, etc., a través de cadenas de supermercados, distribuidores mayoristas, panificadoras, bombonerías, heladerías, empresas de gastronomía y una variada gama de comercios minoristas (SAGPyA, 2005).

Entre estas frutas se encuentran las almendras, las avellanas, las castañas de cajú, las macadamias, la nuez de nogal, la nuez pecán, el pistacho, entre otras.

Los usos de la almendra incluyen la elaboración de confecciones de chocolate, obtención de aceite (para alimentación o cosmetología), elaboración de turrones, pastas de almendras naturales, confituras y helados. Otras alternativas de transformación son: fileteado, molido, etc. En los últimos años se ha registrado una importante recuperación en el consumo de almendra molida en la industria de la panadería y pastelería artesanal. En el año 2007, la producción mundial de almendras fue de 2.065.489 toneladas. El comercio mundial de esta fruta es reducido, tan sólo un 5,51% del total producido en el mundo se negoció en el ámbito internacional. Los principales productores son Estados Unidos y la Unión Europea, con España en primer lugar.

La avellana ha registrado un aumento notable de la superficie plantada en los últimos quince años, fundamentalmente debido al aumento de la demanda por parte de la industria del chocolate. A pesar de ello es la especie que menos participa dentro del sector nacional de fruta seca, medido en superficie producida y en volumen transado. En nuestro país prácticamente la totalidad de la producción de avellanas se descascara antes de su comercialización y tiene por destino la elaboración de pasta para la industria de la bombonería y del chocolate y, a diferencia de otros países elaboradores, no se extrae aceite. En el mercado internacional la avellana se presenta en diversas modalidades: con cáscara, pelada (entera, fileteada o molida), blanqueada (entera, fileteada, molida y en harina), como aceite de avellana y como crema untable. La producción mundial de avellanas en 2007 estuvo en el orden de las 770.000 toneladas, siendo los principales productores Turquía, la Unión Europea (con Italia como principal productor) y Estados Unidos en el tercer lugar. Sólo un 4,04% del total producido mundialmente es exportado.

La castaña se comercializa bajo diferentes presentaciones: tostadas, hervidas, confitadas en puré, molida (harina), en almíbar, cristalizadas, glaseadas; diversificándose últimamente sus aplicaciones culinarias, especialmente en pastelería. La producción de castañas en el año 2007 a nivel mundial rondó las 1.220.000 toneladas, China es el principal productor. En promedio del total producido se negocia en el mercado internacional un 9,33%.

La nuez de nogal presenta una creciente demanda mundial a partir de su posicionamiento como “snack” natural, sano y sin colesterol. La nuez con cáscara es el producto de mayor calidad. Cuando el fruto tiene algún defecto en la cáscara o su tamaño no es el adecuado, se lo destina al pelado, comercializándola como mariposa, en mitades, en cuartos o molida. La nuez con cáscara se destina al consumo directo y se coloca en mercados exigentes, por otro lado, la nuez pelada se destina a pastelería, panadería y bombonería en mercados muy variables. Francia ocupa un lugar preponderante en el mercado mundial de nuez pelada de primera calidad. La producción mundial

de nueces con cáscara el año 2007 alcanzó las casi 1.700.000 toneladas. China, Estados Unidos, la República Islámica de Irán y Turquía son los principales productores. El porcentaje comerciado internacionalmente del total producido está alrededor del 7,57%.

El pistacho se consume mayormente “para mesa”, al que van destinados los frutos abiertos naturalmente. Al abastecimiento del consumo industrial (pastelería, heladería, etc.) van los frutos pequeños y los cerrados, previo al trabajo de descascarado y embolsado. También se consumen en forma directa, una vez descascarados y salados. Las semillas son ricas en aceite, que se extrae y utiliza en la preparación de cosméticos. De las hojas se extraen taninos y un colorante verde de uso alimentario. La producción de pistachos en el ámbito internacional no es elevada, alcanzó tan sólo las 500.000 toneladas en el año 2007. La República Islámica de Irán es la nación líder en producción y exportación de esta fruta seca, otros productores importantes son Estados Unidos y la Unión Europea. Este producto se diferencia de los anteriores en el alto porcentaje que se comercializa en los mercados internacionales, alrededor del 50% en promedio del total producido (SAGPyA, 2005)

5. Intensidad de la rivalidad entre los competidores

En primer lugar, en Argentina, la industria manisera está conformada por un reducido número de firmas, donde hay cierta coordinación y trabajo en conjunto entre las mismas, ya que todas tienen un objetivo común, que es de mantener, y si fuera posible incrementar, su participación y liderazgo en el ámbito externo, ofreciendo un producto de calidad, reconocido en el mundo entero.

Muchas empresas están agrupadas en la Cámara Argentina del Maní. La misma está integrada por las siguientes firmas: Golden Peanut, AGD, IMC, Gastaldi Hnos., COTAGRO, OLEGA S.A., Maglione Hnos., Lorenzati Ruetsch y Cia S.A., Carisel S.A., Baselica Hnos. S.A., Agrotransportes S.A., Lorenzo Perlo y Cía., PRO-DE-MAN S.A., INSA INDELMA S.A., BUNGE ARGENTINA, MANISUR S.A., ARGENTINA DE GRAAF S.A., GEORGALOS, COOPERATIVA ARROYO CABRAL, Servicios Agropecuarios, AGRIBEST, AGROMANÍ S.A. y Manisel S.A.

La cadena de maní se caracteriza por tener concentrada la producción. En Argentina hay 20 firmas que tienen el 80 ó 90 % del maní. Ya quedan muy pocos productores independientes, aproximadamente 40 ó 50. El mayor productor es AGD con más de 30.000 ha, PRODEMAN con 20.000 ha, etc. Esta característica le permite a la cadena concentrar las tareas de compra de insumos, cultivo, protección, arrancado y cosecha. Por ejemplo, existen empresas que se están volcando a un solo tipo de variedad; entonces se puede ofrecer un producto mucho más uniforme.

Por el lado de la exportación, si bien existen numerosas empresas exportadoras, las dos primeras concentran el 45%, y si se consideran las cinco primeras, el 70 % del total comercializado. Pero en los últimos dos años se observó una tendencia a la desconcentración (Franco, y otros, 2006).

Los integrantes de la cadena de maní son conscientes de la importancia del mercado europeo para el mantenimiento de la rentabilidad de su negocio, y de que las mejoras en la competitividad se pueden alcanzar por un trabajo en conjunto. Las inversiones públicas y privadas, con objeto de estar acordes a los requerimientos de la Unión Europea han tenido sus resultados, Argentina goza de ser un oferente de productos de maní de alta calidad y seguro en el mercado internacional (Díaz Ríos, y otros, 2008).

El crecimiento de la industria del procesamiento del maní confitería tuvo su explosión a partir de 1994-95 con la instalación de las modernas plantas industriales, que marcaron el crecimiento económico de las poblaciones ubicadas a los costados de la ruta nacional 158, entre las que se encuentran las localidades de General Cabrera, General Deheza, Las Perdices y Dalmacio Vélez, entre otras.

Un avance importante del sector fue agregarle valor al maní. Éste ya no se exporta en grano crudo, sino que se vende blancheado, como grana, en pasta y frito. La tendencia es que, en el futuro, se exporten productos terminados, que saldrían de Argentina envasados para el consumo, con la marca de las empresas que los importen desde Europa.

En segundo lugar, analizando los competidores en el mercado internacional, se observa que China es el principal productor mundial, con 14 millones de t (40%); India ocupa el segundo lugar con 7 millones de t (20%); Nigeria 3 millones de t (8%); EE.UU. 2 millones de t (5%). El principal exportador es China con 800 mil t. Argentina ocupa el segundo lugar, con exportaciones de 200 a 400 mil t/año. La posición de Argentina se explica por el bajo nivel de consumo doméstico, y por los atributos de calidad, a diferencia de China, India, Nigeria, Brasil, Senegal y otros orígenes que producen maníes de calidad pobre, mientras que Argentina y los Estados Unidos compiten en el mercado del maní de alta calidad para consumo humano.

Los datos anteriores permiten inferir que los dos competidores más fuertes a los que se enfrenta Argentina son China y Estados Unidos. China es un productor muy importante, pero presenta dos inconvenientes en su desempeño en el mercado internacional, por un lado el elevado consumo interno, (exporta menos del 8% de su producción anual) y por otro lado, tiene deficiencias en calidad que le impiden la entrada en los mercados más importantes, como el europeo. Desde 2001 el maní chino tiene ingreso restringido a la UE, por sus altos niveles de contaminación con aflatoxinas y porque sus sistemas oficiales de certificación de exportaciones no resultan confiables para los entes comunitarios de seguridad alimentaria (Ackermann, 2008).

En Argentina, las políticas en relación al comercio exterior siempre han afectado la competitividad de los productos destinados a la exportación. En la década del ‘80, la política cambiaria, con la existencia de cambios diferenciados (comercial y financiero), conjuntamente con la existencia de retenciones, tuvieron efectos negativos sobre el sector manisero. En la década del ‘90, acompañando al régimen de convertibilidad se eliminaron los derechos a la exportación y se otorgaron reintegros. En tanto que a partir de principios del año 2002, junto al proceso de devaluación de la moneda, se anularon completamente los reintegros y se aplican retenciones a las exportaciones del 10% para maní en grano y del 5% para aceites y subproductos y del 23,5% para maní industrializado (CIARA, 2009). La participación de Argentina en los mercados internacionales en la década del ’90 promedió el 11%, mientras que después del año 2000 se elevó a un 13%, alcanzando en el 2007 el valor récord del 19%.

El Índice de Ventaja Comparativa Revelada de Balassa (1965), parte del patrón de comercio entre países y “revela” ventajas en costos relativos así como diferencias en otros factores más allá de los precios. El Índice de Ventajas Comparativas Reveladas (IVCR), por lo tanto, es una herramienta para medir ventajas comparativas ex post, denotando indirectamente relativa eficiencia.

Al considerar este indicador se observa que los mayores valores de ventaja comparativa son los de Argentina, ubicándose incluso por encima de China y Estados Unidos. Estos es consecuencia de que las exportaciones de Argentina crecieron más rápido que las mundiales. Se destacan los

altos valores que alcanza el indicador en el año 1998 y en 2007 (57,69 y 53,07 respectivamente), que se deben al pico alcanzado por las exportaciones en esos años.

En el caso de Estados Unidos el valor del indicador es bajo, llegando en algunos años a mostrar que el país no tendría ventajas comparativas en las exportaciones de maní. Esto se explica por el hecho de que, si bien el valor de las exportaciones de maní se mantienen en torno a los 220 millones de dólares en todo el período, el valor de las exportaciones totales de este país crece en una magnitud importante. En el caso de China la ventaja comparativa revelada disminuye, debido a que el valor de las exportaciones de maní crece pero en menor proporción que el valor de las exportaciones totales de dicho país.

Los resultados de India muestran que a lo largo del período analizado este país ha ido mejorando su performance exportadora, incrementando conjuntamente el nivel de exportaciones totales, así como los valores en el complejo maní, lo que le permitió una mejora en sus índices.

Brasil ha mejorado notablemente su IVCR a partir del 2003, transformándose en un significativo competidor para Argentina. Es de destacar el importante incremento que Brasil ha tenido en las exportaciones del rubro maní, que de exportar 4 millones de dólares en el año 2002, en el 2007 alcanzó los 62 millones de dólares, lo que demuestra el fuerte crecimiento de este país en el rubro maní y que hace presuponer que los avances van a continuar en el futuro.

En Estados Unidos, el costo de producción es de unos 1.200 dólares por hectárea, pero la actividad es sostenida por el apoyo estatal conducido a través del Programa Maní con subsidios, pagos contracíclicos y compensaciones por fallas de cosecha. En lo que respecta a China, el costo de producción por hectárea es de aproximadamente de USD 700, este valor se traduce en una menor competitividad de China en el mercado europeo, al que hay que adicionarle los gastos de la cadena de comercialización (Agüero, 2006).

En Argentina, con algunas diferencias marcadas por el precio del alquiler de la tierra, el costo de la campaña 2008/2009 rondó los 1300 dólares por hectárea. Esta cifra comprende el valor del arrendamiento, aproximadamente 700 dólares, al que se suman las semillas, agroquímicos, laboreo y cosecha, aproximadamente 600 dólares.

Estados Unidos, China y Argentina se posicionan como los países con mejores rendimientos de maní, siendo los de Estados Unidos (3.259 kg/ha) superiores, en promedio, a los de Argentina (2.631 kg/ha) y China (2.941 kg/ha). Es importante destacar que nuestro país, ha tenido una importante mejora en los rendimientos a partir del año 2000, llegando en 2007 a la cifra récord de 3.369 kg/ha. Durante la campaña 2008/2009, los rendimientos disminuyeron a 2.000 kg/ha debido a la incidencia de la sequía que afectó particularmente la zona manisera.

Por el volumen de producción, China y Estados Unidos son los formadores de precio a nivel internacional. En la oferta mundial se debe considerar el cronograma de ingreso de cosecha de los distintos países que inciden en la cotización del maní. En ese sentido, se observa la ventaja del ingreso del producto argentino con respecto a sus principales competidores. El maní comestible argentino actualmente es el más competitivo del mercado internacional. Las cotizaciones vigentes en Brasil se aproximan al nivel experimentado por el maní argentino; en tanto que el de origen chino, al no estar bajo presión vendedora, cotiza 70 USD/t por sobre las cotizaciones del argentino, mientras que el maní de origen norteamericano se cotiza a más de 800 USD/t. En materia de cotizaciones, es importante plantear las distorsiones que provocan en el mercado mundial de este producto las políticas específicas como la ley agrícola norteamericana (Agüero, 2006).

CONCLUSIONES

1. El poder de negociación que ejercen los proveedores

En la cadena del maní no hay un gran número de potenciales proveedores de insumos, tanto para la producción primaria como para el procesamiento. Esto hace que las empresas tengan poco control sobre los insumos necesarios, tanto en la disponibilidad de lotes para la siembra, como en la producción de maní. Por ejemplo, para producir maní se necesita sembrar en lotes con una adecuada rotación, donde no se haya sembrado este cultivo en por lo menos tres años. Los que ofrecen tierra en alquiler para maní exigen un precio bastante más alto que el que se paga por la soja, no sólo por la rotación, sino también porque afecta los planteos de siembra directa. Para contrarrestar la variabilidad en la oferta de maní, la mayor parte de las industrias se ha integrado hacia atrás con los productores de este cultivo.

Los productos que se usan tanto en la producción primaria como en el procesamiento son específicos del maní, lo que hace que los proveedores de insumos tengan mayor poder de negociación sobre los productores y procesadores, elevando el costo de cambio de proveedores. Si se usa un cierto tipo de secado y almacenamiento del maní (ej., acoplados secadores), y se quiere cambiar a otro proveedor local (ej., silos secadores de flujo continuo), esto exige un cambio en todo el proceso de la planta, lo que puede ser muy costoso, haciendo que la empresa tenga menos poder de negociación con el proveedor.

Las compras de insumos para la producción o el procesamiento del maní no representan un gran porcentaje de la participación del mercado de los proveedores, lo que les brinda mayor poder de negociación. Esto se hace evidente en el uso de agroquímicos específicos para el cultivo de maní, donde los productos que se usan están registrados para otros cultivos, pero no para éste, lo que genera problemas al momento de exportar bajo normas certificadas de buenas prácticas agrícolas.

El poder de negociación de los proveedores de insumos también se hace evidente al analizar la facilidad con la que pueden realizar ventas directas a sus clientes, dado que el 97% de la producción está concentrada en pocas empresas productoras y procesadoras. Esta característica de un mercado concentrado desalienta y funciona como barrera de ingreso a nuevas empresas que quieran ingresar al sector.

Con respecto a la facilidad de sustituir insumos con otros proveedores alternativos, hay que considerar el caso de cada insumo en particular. Por un lado, hay proveedores con baja capacidad de negociación, ya que en los últimos años han aparecido numerosos prestadores de servicios para el agro, por lo que en la actualidad se pueden seleccionar los contratistas de maquinaria agrícola más convenientes. Se pasó de un sistema de entrega de semillas para la siembra por parte de las empresas procesadoras, a un sistema de semilleros (ej., Mancosem, El Carmen) con mayor disponibilidad de variedades. En las industrias procesadoras, en la actualidad existe un considerable número de empresas nacionales que fabrican maquinaria para las plantas, desplazando a los equipos importados, lo que brinda mayor capacidad de negociación al sector.

Por el otro lado, y contrariamente a lo expresado, hay proveedores con alta capacidad de negociación, como ser las pocas empresas químicas que proveen los agroquímicos que se usan en el cultivo. Los precios de arrendamiento de la tierra para maní son cada vez más altos, lo que ha desplazado el cultivo hacia el sur, con las desventajas por el mayor costo de flete que significa. En general, dado que el sector manisero está organizado en forma de cluster, los proveedores no abundan y su actividad es específica, por lo que las empresas no pueden darse el lujo de contar con un amplio abanico de proveedores alternativos.

Es probable que la mayoría de las empresas no estén muy bien informadas sobre el funcionamiento del mercado del producto brindado por el proveedor. El mercado de insumos para el maní es complicado y difícil de entender, lo que coloca a las empresas en desigualdad de condiciones frente a los proveedores. Se concluye que este aspecto reviste mucho potencial para las empresas, para mejorar sus ventajas competitivas, y aumentar la capacidad de negociación frente a los proveedores. Probablemente sea uno de los pocos aspectos de esta fuerza que está bajo el alcance de los gerentes de cualquier empresa del sector.

Para ello, se sugiere que cada empresa, al momento de evaluar la importancia de esta fuerza estratégica, elabore una lista de los principales insumos que utiliza; una lista de los proveedores potenciales para cada insumo; y una táctica para trabajar conjuntamente con cada proveedor buscando mejorar la capacidad de negociación de la empresa.

2. El poder de negociación que ejercen los clientes o compradores

Argentina cuenta con una gran cantidad de clientes potenciales del maní confitería que se exporta, aunque en momentos claves, el que realmente interesa por ser el principal cliente, es la Unión Europea, que compra el 70% de las exportaciones. Este cliente cuenta con un enorme poder de negociación, estando demostrado que los cambios en los precios y/o cantidades demandadas afectan directamente a todo el sector manisero argentino. Una alternativa para empresas que quieran contrarrestar el poder de negociación del principal cliente del maní argentino es abrir y desarrollar nuevos mercados internacionales, principalmente los de mayor poder adquisitivo.

Si bien es cierto que el maní no representa un gran gasto en la canasta alimentaria de nuestro principal cliente, la Unión Europea, la producción de nuestro maní tipo “maní confitería”, está orientada principalmente hacia el consumo humano en el mercado externo, de alto poder adquisitivo. Cuando el poder adquisitivo aumenta, como lo hizo en China, el consumo aumenta. Y cuando la canasta alimentaria es afectada por crisis económicas como la del 2008, el consumo se contrae, como ocurrió con la Unión Europea. Es decir, como en Europa el consumo del maní no satisface necesidades básicas, sino que es un consumo prácticamente suntuario, las empresas exportadoras de Argentina no cuentan con poder de negociación en el mercado internacional.

Los compradores internacionales están bien informados sobre las características de producción del maní argentino y su mercado internacional, lo que les brinda mayor capacidad de negociación. Nuestro país es tomador de precios.

Si bien el Maní Confitería no es un commodity, sino un producto alimentario elaborado, una manufactura de origen agrícola (MOA) con un extraordinario componente de valor agregado, el maní argentino se vende a granel, como de características homogéneas en cada categoría, lo que proporciona mayor poder de negociación a los compradores. Sin embargo, y a partir del 2007, bajo el lema “Córdoba Peanuts - Pure Delicatessen” el Maní de Córdoba se presenta como un producto con diferenciación de origen. Este sello de calidad garantiza un alimento de máxima pureza, sanidad total y cuya elaboración responde a las más estrictas normas de seguridad alimentaria. Posee también atributos nutricionales y sensoriales particulares. Sin duda, esta iniciativa debe ser apoyada desde todos los ámbitos para lograr diferenciar internacionalmente el Maní de Córdoba.

No resulta difícil a los compradores internacionales integrarse hacia atrás en la cadena de distribución. Tanto es así que en los últimos años muchas empresas internacionales han venido a instalar plantas procesadoras en el país, compitiendo directamente con las empresas nacionales.

Cuando más barreras de ingreso se levanten para evitar la apertura de nuevas plantas procesadoras, más capacidad de negociación podrán tener las empresas locales.

Las empresas del sector son muy susceptibles a perder clientes, dado que para los compradores, siempre es posible acceder al mismo producto, comprándole a otra empresa del sector. Esto coloca a las empresas en inferioridad de condiciones con respecto a la capacidad de negociación.

En síntesis, se deduce que la mejor estrategia para reducir el poder de negociación que ejercen los clientes o compradores es aumentar el porcentaje de maní que se exporta como producto elaborado o como preparación alimenticia, tanto para lograr mayor inserción como para obtener mejores precios. Esto sólo se puede hacer con la participación activa del Estado Nacional, por ejemplo, para el desarrollo de un Plan Estratégico para la cadena del maní. Esta recomendación es consistente con el diagnóstico de Liboreiro (2009), que elaboró indicadores comparativos entre países competidores de exportaciones agroalimentarias para mostrar el nivel de procesamiento con que se exportan los productos denominados “Preparaciones alimenticias”. Encontró dos países de la Unión Europea con tasas muy altas de tales elaboraciones Italia (48,5%) y Alemania (32%). Por el contrario, Argentina muestra el nivel más bajo con un 8%. Otro indicador analizado es el “precio unitario promedio” (valor total de exportaciones del sector dividido por tonelaje). Se destacan aquí Italia, Nueva Zelanda y Alemania, estando al final de la tabla nuestro país (Liboreiro, 2009).

Una sugerencia adicional para evaluar la importancia de esta fuerza estratégica, es que cada empresa elabore una lista de los tipos de clientes que tiene y de los que espera tener en el futuro; una lista de las alternativas que tienen cada uno de estos clientes con respecto al producto que vende cada empresa; y una táctica para cada cliente con el objeto de desarrollar fidelidad con respecto al producto o servicio que ofrece la empresa reduciendo así la capacidad de negociación de los compradores.

Otra vía alternativa para reducir la dependencia de los mercados europeos es incrementar el consumo interno del producto ya que en nuestro país, el maní sólo se consume como snack y se utiliza algún porcentaje en la industria de golosinas. No hay estudios específicos sobre las causas de este bajo consumo interno, pero se pueden inferir como principales: los hábitos y costumbres de la población y una idea errónea de lo perjudicial que es el producto para la salud. El segundo punto merece especial referencia ya que, en general, la población asocia el consumo de maní con un producto nocivo para la salud y científicamente se ha comprobado que esto no es correcto.

Es importante la elaboración de una propuesta y acciones estratégicas para desarrollar el mercado interno de maní; para lo cual se requiere conocer cuáles son los factores que determinan la demanda de maní en Argentina. Si se observa lo que ocurre en los países con mas alto consumo per cápita, se advierten como factores desencadenantes, los hábitos y costumbres de la población y, además fuertes campañas de marketing por parte del sector privado y un apoyo de contenido educativo desde distintas organizaciones, públicas y privadas, que promueven el consumo de maní como un producto saludable. En Argentina no se observan campañas de este tipo que promuevan el consumo de maní, ni desde el sector privado, así como tampoco del público.

3. El ingreso potencial de nuevos competidores

En cuanto al ingreso de nuevas firmas a la industria procesadora, se concluye que la posibilidad de entrada de nuevos competidores es baja, aunque no imposible. Las principales barreras de ingreso son la “curva de experiencia” y la alta inversión de capital requerida.

Las empresas del sector usan tecnologías y procesos estándar que no están protegidos por patentes, sino que de una u otra forma, se pueden adquirir en el mercado comprando la tecnología y contratando el personal con el conocimiento necesario. Sólo algunos procesos están protegidos por patentes y / o secreto industrial, como ser el carbón activado que se obtiene como subproducto.

Los compradores internacionales usualmente compran a las mismas empresas procesadoras y exportadoras en base a contactos preestablecidos, y a los usos y costumbres del sector. Sin embargo, como el maní argentino se vende a granel, con características homogéneas en cada categoría, esto hace más susceptible la lealtad comercial, y brinda la oportunidad al ingreso de nuevos jugadores.

Los costos de capital para entrar son muy altos, lo que constituye la principal barrera de ingreso al sector, aunque en los últimos años han ingresado nuevas firmas tanto locales como desde el exterior, ya sea comprando empresas existentes, ya sea construyendo nuevas instalaciones. Sin embargo, para competir eficientemente, cada producto tiene un nivel óptimo económico de cantidades a producir. Si los ingresantes no prevén alcanzar ese nivel de producción, entonces es probable que no entren en el sector.

Una importante barrera de ingreso al sector manisero, tanto para la producción primaria como para las plantas procesadoras, es que la mayoría de los bienes de capital que se requieren (i.e., maquinaria, tecnología, instalaciones, etc.) son específicos de maní. Los nuevos inversores serán reacios a ingresar a la actividad manisera si ven que la tecnología y la maquinaria no pueden ser destinadas a otros usos si fracasa el emprendimiento.

Tanto en la producción primaria como en el procesamiento del maní existen conocimientos (know-how) críticos para la producción de calidad. Las nuevas empresas que aspiren ingresar al sector primario o agroindustrial deberán prever una curva de aprendizaje, tanto en lo tecnológico como en el manejo de los contactos de negocios.

Las empresas entrantes al sector pueden tener dificultades de abastecimiento de materia prima (maní en caja) si no prevén contratos con productores o integrarse hacia atrás en la cadena. Dado que la instalación de una nueva empresa en el sector puede llevar años hasta su pleno funcionamiento, en necesario planificar todos los aspectos con la debida anticipación.

Un desafío interesante para las nuevas empresas ingresantes al sector puede ser el desarrollo del mercado doméstico, no muy explorado actualmente, ya que todo el esfuerzo se ha volcado al mercado internacional. Si este fuera el camino elegido, se necesita una campaña educativa y de marketing, destinada a incentivar los productos de maní.

Para evaluar el riesgo de ingreso de nuevas empresas al sector, las empresas existentes deberían preguntarse concretamente en qué aspectos son afectadas por el ingreso de un nuevo competidor, qué harán los otros actuales participantes del sector si aparece un nuevo rival, y cómo responderá en cada caso si la amenaza de ingreso se concreta.

4. La presión de productos sustitutos

El maní argentino se encuentra muy bien posicionado en cantidad y en precio frente a sus productos sustitutos, como ser almendras, avellanas, castañas de cajú, macadamias, nuez de nogal, nuez pecán, pistacho y otras. No representan un riesgo de sustitución, por el mayor precio de los productos alternativos. Al contrario, el maní ha desplazado muchos productos alimenticios tradicionalmente preparados con los otros productos mencionados.

Sería muy costoso para los clientes del sector manisero, los compradores internacionales, cambiar el maní por un producto sustituto, porque cambiaría radicalmente la naturaleza y la imagen de lo que el consumidor quiere consumir.

La lealtad de los compradores internacionales del maní está basada en la red de contactos establecida, aunque lo que buscan es la mejor relación precio / calidad, por lo que no dudarán en cambiar por otra empresa que brinde mejores condiciones. En el mercado interno, no hay estudios que demuestren la fidelidad de los consumidores de maní confitería a una marca en particular, estimando que en la práctica, esto no ocurre.

En definitiva, el riesgo por productos sustitutos es muy bajo, por lo que con respecto a esta fuerza, las empresas encuentran un ambiente competitivo favorable para sus negocios. No obstante, resulta de utilidad que cada empresa elabore una lista de productos sustitutos que los consumidores pueden potencialmente usar para reemplazar los productos del maní; considerando bajo qué circunstancias los compradores pueden sustituir un producto por otro; y finalmente haciendo una lista sobre alternativas de diferenciación para cada producto, como así también tácticas para desarrollar fidelidad de los clientes de la empresa en particular.

5. Intensidad de la rivalidad entre los competidores

En primer lugar, hay que considerar que existe una cantidad interesante de empresas competidoras, la mayoría de las cuales están agrupadas en la Cámara Argentina del Maní. Esto permite disminuir la intensidad de la rivalidad, ya que el objetivo común es el mercado externo, ofreciendo un producto de calidad, reconocido en el mundo entero.

Existen dos o tres claros líderes del mercado, como así también seguidores. Hay empresas consolidadas, como también nuevos ingresantes al sector que se van consolidando en base a la construcción de nuevas plantas y la adquisición de plantas existentes. Es importante que todas las empresas del sector reconozcan la importancia de esta fuerza estratégica, para no dejarse sorprender cuando sea demasiado tarde.

La estrategia de liderazgo consiste en aumentar progresivamente la participación en el mercado y competir agresivamente para invitar a los rivales a retirarse; comprar competidores (ej., Olam compró Martín Cubero); comprar plantas o instalaciones de competidores; reducir el costo de salida de los competidores subcontratándoles productos ó servicios para ellos; demostrar dedicación y abnegación en el sector; publicar pronósticos pesimistas sobre la demanda en declive; y aumentar la apuesta: tomar iniciativas como mejoras en productos o procesos para presionar a la competencia a irse.

En la actualidad, la demanda mundial del maní se encuentra retraída a causa de la crisis global del 2008-2009, pero es de esperar que la tasa de crecimiento de la demanda siga en aumento, como lo venía haciendo hasta el 2008. Esto convierte al sector manisero en muy atractivo, sobre todo para aquellas empresas que logran una posición competitiva de alta participación en el mercado. Siguiendo el modelo de planificación de inversiones del Boston Consulting Group (BCG), en estos casos las empresas líderes obtienen altas ganancias, estables, y en crecimiento; con la rentabilidad igual a la esperada; y con una estrategia de invertir para crecer (“estrellas”).

En cambio, para las empresas con poca participación en el mercado, existe una incógnita sobre las ventajas competitivas, ya que si bien en un mercado en crecimiento las ganancias también crecen, éstas son bajas. En estos casos, la estrategia es analizar si el negocio se puede transformar en una “estrella”, o si se va a degenerar en un “perro” (Grant, 1998).

Todas las empresas del sector manisero están atadas a estructuras de altos costos fijos, lo que implica que necesitan vender altos volúmenes de producto para cubrir dichos costos. En épocas de crisis con bajos volúmenes de ventas al exterior como la del 2008-2009, crece la rivalidad entre empresas.

El hecho de que el maní sea un producto relativamente perecedero, que no se puede almacenar por más de unos meses, hace que aumente la rivalidad entre las empresas, por lo que cada año necesitan vender el producto de cada campaña lo más rápido posible.

El maní no es un producto diferenciado en su tipo. Es decir, los compradores internacionales pueden comprar, por ej., a cualquiera de las empresas que conforman la Cámara Argentina del Maní, sin más diferencias que las condiciones y precios en que se llevan a cabo los negocios. Esta circunstancia tiende a elevar la rivalidad entre los competidores, porque el costo de cambio es mínimo.

El costo de salida de una empresa del sector es alto, lo que lleva a algunas empresas a permanecer firme en el sector a pesar que no sea rentable. En estos casos, la única estrategia es vender lo mejor posible a otras empresas.

Para analizar la forma en que la rivalidad entre competidores afecta las ventajas competitivas de una empresa, es aconsejable hacer una lista de los principales competidores, detallando cuáles son las líneas principales de negocios y las estrategias de crecimiento que cada competidor usa. Lo importante es determinar la forma en que cada rival afecta el negocio de la empresa analizada, y proponer las tácticas más adecuadas en respuesta a las acciones de los competidores.

CONCLUSIONES

Al momento de juzgar el impacto de cada una de las cinco fuerzas sobre el grado de atracción que representa el sector manisero para una empresa, no se debe dar la misma ponderación a todas las fuerzas por igual. En el sector manisero, puede resultar muy fácil entrar, pero es difícil salir, por la especificidad de las inversiones.

Un análisis completo de un sector maduro, como lo es el manisero, requiere una investigación más profunda, un relevamiento a través de encuestas con los clientes, los proveedores, los competidores, y los informantes calificados.

El objetivo de este trabajo fue brindar un panorama general de las cinco fuerzas que operan en el sector manisero, para que los gerentes y decisores lo tomen como punto de partida, para seguir analizando las posibilidades de mejorar las ventajas competitivas de las empresas. El conocimiento sobre cómo actúan cada una de estas cinco fuerzas estratégicas permitirá diseñar las tácticas más adecuadas para contrarrestar estas fuerzas.

Propuesta

Al tratarse de un sector maduro, donde parece haber poco potencial, la clave para el logro de las ventajas competitivas es la innovación estratégica. En este sentido, una de las posibilidades que se proponen es la generación de un plan estratégico para la cadena del maní, algo similar a lo que hizo exitosamente la cadena vitivinícola argentina, y que se está llevando adelante en muchas otras cadenas.

Un plan estratégico permite comprender los cambios globales con visión de largo plazo, derivar implicancias para el sector, definir estrategias colectivas, implementarlas e institucionalizarlas (incorporarlas a las prácticas de los actores), con la idea de que la competitividad de las empresas

sólo se logra de manera sostenida en el marco de la competitividad de todo el sistema, en un espacio geográfico, como es el caso del clúster del maní.

Dado que las empresas están orientadas principalmente al mercado externo, un plan estratégico permite definir el rumbo y las metas básicas a largo plazo, establecer los cursos de acción y orientar la asignación de recursos. Es un patrón, una guía, establece una direccionalidad común; un proceso; una instancia de aprendizaje y acuerdo colectivo, para la construcción de poder, de capital social, y de un marco de referencia que guía la acción colectiva. Es un ámbito de planificación, coordinación y acción colectiva, que no crea burocracia, sino que fortalece las relaciones entre agentes, desarrolla competencias, y facilita la innovación. También es un ámbito para acercar las necesidades y finalidades de los diferentes sectores. Se basa en la participación, construye el consenso y da sentido a las políticas de desarrollo sectorial. Por último, expresa la iniciativa del sector privado y público organizado.

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