análise do processo de implantação do gmd
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
CENTRO DE CIENCIAS JURIDICAS E EMPRESARIAIS CÂMPUS LONDRINA
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CONTROLADORIA E FINANÇAS
DAVID INÁCIO LACERDA
ESTUDO DE CASO NO MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL: APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS
LONDRINA
2012
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DAVID INÁCIO LACERDA
ESTUDO DE CASO NO MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL: APLICAÇÃO DO
GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS
Artigo de Conclusão de Curso
apresentado ao Curso Pós-Graduação em Controladoria e Finanças da Pontifícia Universidade Católica do Paraná, como
requisito parcial à obtenção do título de Graduando em Controladoria e Finanças.
Orientador: Profª. Clévia França
LONDRINA
2012
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DAVID INÁCIO LACERDA
ESTUDO DE CASO NO MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL: APLICAÇÃO DO
GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso Controladoria e Finanças da Pontifícia Universidade Católica do Paraná, como requisito parcial à obtenção do
título de Pós - Graduando em Controladoria e Finanças.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________
Prof. Clévia França
PUC – LONDRINA/PR
_____________________________________
2º Professor
_____________________________________
3º Professor
LONDRINA, 09 DE ABRIL DE 2012.
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ESTUDO DE CASO NO MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL: APLICAÇÃO DO
GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS
A CASE STUDY IN REAL STATE MARKET: APLICATION OF MANAGEMENT
EXPENSES MATRIX
Autor: David Inácio Lacerda1
Orientador: Profª. Clévia França2
RESUMO
Esta pesquisa tem por objetivo estudar a aplicação do GMD como ferramenta de análise e acompanhamento do planejamento orçamentário, assim como instrumento facilitador da tomada de decisão, etapas de implementação, sua elaboração e sua
aplicabilidade no planejamento estratégico da empresa. Para esclarecimento do tema foi realizada uma revisão da literatura especializada, e exposição de caso, por
natureza qualitativa, através de entrevista estruturada com um gestor de planejamento orçamentário em uma empresa de grande porte do ramo de construção civil, da qual foi possível concluir que o uso da ferramenta aqui abordada
é de importância crescente para a empresa. Palavras-chave: GMD. Implementação. Planejamento estratégico
ABSTRACT
The objective of this research is to assess the applicability of the Matrix Management
of Expenses and its relation to the analysis and tracking the annual budgeting plan,
taking into consideration its influence when taking decisions, its implementation
steps, elaboration and the relation to the strategic planning of the company. In order
to achieve this goal, it was made a profound research into specialized literacy in
addition to a survey with the head of a project of this nature whose company
implemented the Matrix Management of Expenses. This is a important company in
on the real state area, which is between the biggest top ten in its field. The result
shows that is the usage of this tool is very important to this company in the short,
medium and long term.
Key-words: Matrix Management of Expenses. Implementation. Strategic Planning.
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1. INTRODUÇÃO
Vivemos um momento de acirrada concorrência nos mais diversos ramos da
economia brasileira, decorrente do pujante crescimento recente. As pessoas cada
vez mais têm acesso à qualificação e ao crédito, e a renda sobe mais do que a
média mundial, vitimada pelas recentes crises.
O brasileiro é conhecido por ser um povo empreendedor, não somente pelo
seu cunho comercial e de ter cultura de cultivar o “negócio próprio”, mas também por
conta do excesso de informalidade nas empresas e grande burocracia das leis
trabalhistas locais.
Diante desse cenário, tem-se uma profissionalização cada vez maior das
empresas tanto grandes quanto médias, chegando tanto a empresas familiares, e às
microempresas. Conforme Falconi (2009), “não se pode gerenciar o que não se
pode medir” e frente a isso, as empresas têm tomado conhecimento cada vez maior
da necessidade de se conhecer e de se controlar os seus custos para traçar
medidas de produtividade, aumento de eficiência dos fatores de produção e
rendimento, assim como dinamizar o seu planejamento estratégico, tático e
operacional, o que não se dá sem se conhecer a fundo o seu orçamento .
Este artigo se justifica em razão do acelerado crescimento que vem
apresentando o setor de construção civil no Brasil, considerado uma das forças
motrizes para o desenvolvimento nacional e ferramenta de promoção da equidade
social à população dos estratos sociais financeiramente menos favorecidas.
O Orçamento Empresarial, foco desse artigo, pode ser importante como
ferramenta de planejamento da empresa, quando alinhado a seus valores, sua
missão e sua visão, de modo a viabilizar o atingimento do horizonte de crescimento
da empresa a médio e longo prazos, não devendo ser utilizado apenas em
momentos de reestruturação, para racionalização dos gastos e custos, mas como
um tentáculo da direção da empresa, desdobrando os objetivos e as metas globais
decididos, como medida de acompanhamento.
Esse artigo é voltado ao andamento do GMD numa empresa, visando a
importância desse acompanhamento no decorrer do processo do planejamento
orçamentário por meio da entrevista qualitativa com o gestor e coordenador desse
projeto, colhida no estudo de caso, e cabe salientar que este estudo não tem como
objetivo criar uma metodologia para a implantação do GMD e, tampouco, colocar as
melhorias propostas em prática para analisar seus resultados.
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Para ser possível a análise, serão revisados os principais conceitos de gestão
orçamentária correlacionados às empresas como um todo, onde se buscará
identificar possíveis ações a serem implantadas que possam favorecer a eficácia no
plano operacional da empresa, em análise junto a outros estudos de casos já
divulgados por empresas do mesmo ramo de atuação.
1.1 PROBLEMATIZAÇÃO
As empresas precisam cada vez mais criar diferenciais competitivos em
virtude da concorrência cada vez mais pulverizada e globalizada das mais diversas
formas. Os custos servem tanto para formar preço dos produtos, quanto para se
mapear a estrutura da empresa, no que tange a formar base de cálculo para sua
rentabilidade. A forma como se pode estruturar essa forma de organizar as
despesas e acompanhá-las posteriormente é o foco desse artigo.
O orçamento empresarial como um todo é prática antiga, e que tem evoluído
continuamente ao longo do tempo. Com o advento das novas tecnologias
concernentes à Tecnologia de Informação (TI), se faz indispensável pensar hoje o
orçamento empresarial como um meio para um fim, interligado pelas ferramentas
disponíveis de TI, sendo esse fim, a projeção de rentabilidade da empresa sob
aquela previsão de gastos e receitas, criação e acompanhamento do fluxo de caixa
da empresa, fator imprescindível para a gestão empresarial, assim como na
projeção de cenários para a empresa, do mais conservador ao mais arrojado.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Estudar a utilização do GMD como ferramenta de criação e acompanhamento
do orçamento matricial, no que tange à implementação do GMD.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Apresentar as definições do orçamento empresarial;
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b) Expor a aplicação do GMD como instrumento de gerenciamento de
despesas;
c) Estudar o acompanhamento e a efetividade do GMD após sua implantação
por meio de entrevista estruturada e análise exploratória.
1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Em relação à natureza da pesquisa adotada para a elaboração do trabalho,
esta será qualitativa. A mesma ocorrerá através do entendimento do entrevistado
quanto à observação dos fatos, procedimentos e desdobramentos que ocorrem na
empresa a partir do momento que o entrevistado passou a liderar o projeto, e
posteriormente interpretada sob a fundamentação teórica apresentada.
A estrutura deste trabalho será elaborada através do método elencado por Yin
(2005), o qual fornece base lógica para investigação e utilizado quando o foco da
pesquisa se encontra em fenômenos contemporâneos e o pesquisador tem pouco
controle sobre os eventos, tomando por prerrogativa apenas a interpretação dos
fatos à luz do arcabouço teórico.
O objeto da entrevista será a implementação do GMD em uma empresa de
capital fechado do ramo de atuação da construção civil, sediada em Londrina e que
detém atuação nacional.
Não serão divulgados dados estratégicos da empresa, a fim de preservar
seus diferenciais competitivos.
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2. REVISÃO DA LITERATURA
GESTÃO EMPRESARIAL
Falconi (2009) defende que as empresas passam continuamente por ciclos de
planejamento, execução e análise de novas práticas, sempre buscando a
excelência, e o que mais se vê é que há conflito de conceituação de conhecimento
técnico e aplicação de métodos dentro das empresas, onde todas as diretrizes
estratégicas das empresas devem ser desdobradas até o plano operacional, por um
amplo sistema de gerenciamento das rotinas, a fim de possibilitar o atingimento das
metas inicialmente propostas.
De acordo com Nascimento (et. al. 2007), o planejamento estratégico em si e
seus desdobramentos, pode ser usado somente como um instrumento pouco efetivo
de administração e não servir ao propósito de diminuição dos conflitos de interesse
entre principal e agente. O principal, sendo a empresa na figura do proprietário, e o
agente, os gerentes envolvidos na gestão. Para o planejamento ser de fato eficaz
como uma ferramenta de gestão, se faz primordial apoiar-se em uma estrutura de
controles internos que permita ao gestor o estreito monitoramento do uso dos
recursos operacionais requeridos para a sua execução e para o apontamento das
razões que eventualmente gerem desvios dos resultados realizados, contrapostos
às expectativas dos stakeholders. Dentre os motivos pelos quais as empresas
mudam seu posicionamento tem-se o fato de vislumbrarem oportunidades de
negócio ao agregarem ferramentas de gestão e controle no ambiente da empresa.
Conforme Ehrbar (1999, p.106-107 apud Backes 2002), existem apenas
quatro maneiras para aumentar o EVA (Valor Econômico Agregado) ao máximo
possível para maximizar a riqueza dos acionistas, que são cortar custos e reduzir
impostos, para acrescer capital. Ou seja, operar de forma mais eficiente para ganhar
um maior retorno sobre o capital já investido no negócio. Pode-se também destacar
que empreender todos os investimentos nos quais o aumento do lucro operacional
será maior do que aumentos de encargos de capital, investindo então em
crescimento lucrativo, de modo que empreendendo todos os projetos com valor
líquido presente positivo se tem criação de valor, implicando em aumento do valor
de mercado mais rápido do que o aumento de capital. Também é possível deixar de
investir, ou então liquidar ativos e atividades que não estejam gerando retornos
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iguais ou maiores do que o custo de capital. As grandes mudanças nesta área são a
venda de ativos que valham mais para outros, mas a categoria também inclui coisas
como redução de estoques e aceleração de contas a receber, precisando então que
a empresa tenha um conhecimento maduro do seu custo de capital. Por último,
estruturar as finanças da empresa de forma tal que minimizem o custo de capital,
algo que reside exclusivamente nos domínios do departamento financeiro, do
presidente e do conselho de administração. A estratégia financeira pode exercer um
efeito significativo sobre o custo de capital e, portanto, sobre o EVA® e valor de
mercado. Esta estratégia financeira esta alicerçada no mix de endividamento e de
capital próprio, ou seja, na estrutura de capital. De toda forma, quanto maior o
período em que a empresa conseguir sustentar a vantagem competitiva
conquistada, mais tempo esta estará apta a receber retornos superiores ao custo de
capital.
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
De acordo com Nascimento (2006) o orçamento empresarial pode ser
representado como um instrumento de controle gerencial, para avaliar a adequação
de seus planos em conformidade com o planejamento estratégico da empresa,
promover a coordenação e a comunicação gerencial, assim como apoio e subsídio
para a formação de preços dos produtos vendidos.
Marchant (2007) explica que maior participação da gerência média e baixa
nas atividades relacionadas ao orçamento é consistente com o significado de
descentralização.
Cataneo (2008 apud Welsch, 1983) afirma que, no ambiente empresarial,
planejar significa estabelecer sistematicamente os objetivos relevantes da empresa
e formular estratégias e planos de acordo com a realidade da empresa para alcançar
os objetivos de curto e longo prazo do planejamento estratégico, e cita que um bom
orçamento traduz, implementa, acompanha, estimula, motiva e controla as ações.
Quadro 1: Descrição dos objetivos do orçamento.
Fonte: Cataneo (2008 apud Lunkes, 2003).
OBJETIVOS DESCRIÇÃO
Planejamento Auxiliar e programar as atividades de um modo lógico e sistemático que corresponda à estratégia de longo prazo da empresa.
Coordenação Ajuda a coordenar as atividades das diversas partes da organização e garantir a consistência dessas ações.
Comunicação Informar mais facilmente os objetivos, oportunidades e planos da empresa aos diversos gerentes de equipes.
Motivação Fornecer estímulo aos diversos gerentes para que atinjam metas pessoais e da empresa.
Controle Controlar as atividades da empresa por comparação com os planos originais, fazendo ajustes onde necessário
Avaliação Fornecer bases para a avaliação de cada gerente, tendo e m vista suas metas pessoais e as de seu departamento.
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Para Lunkes (2000) em um cenário de restrição generalizada de recursos, a
definição prévia de despesas e investimentos evita dispêndios desordenados e sem
critérios, assegurando, assim, o emprego mais eficiente desses recursos. Essa
definição prévia de gastos é configurada por meio do orçamento. Howell (2004)
corrobora esse entendimento ao afirmar que o processo orçamentário é influenciado
pela prioridade que os relatórios financeiros dão aos lucros e a criação de valor.
Para evitar esse problema, ele sugere que se estabeleça uma nova concepção de
planejamento e orçamento, em que a ênfase esteja no fluxo de caixa e, não, no
resultado contábil, evidenciado por meio da Demonstração de Resultados do
Exercício (DRE). Ele entende que para um analista identificar o potencial de
crescimento de uma empresa, deve considerar o seu valor intrínseco, que é o valor
presente líquido dos fluxos de caixa futuros que ela vai gerar. Por isso, deve-se
analisar o fluxo de caixa, e, não, o lucro contabilizado.
Leahy (2002) comenta que é comum que as empresas deem início ao
processo de orçamento sem antes formular seu planejamento estratégico, e que é
frequente em empresas que não tenham informações sólidas sobre sua estrutura de
custos. Isso se dá dentre outros motivos, à cúpula da organização não levar em
conta informações dos gerentes de linha de frente, desmotivando a equipe na esfera
operacional, por fim evidenciando que a alta administração nunca teve uma idéia
real de suas necessidades de negócios, assim como metas distorcidas, levando a
manipulação dos dados, levando despesas para outros períodos, enviesando os
resultados e gerando um possível bônus aos maus gestores. As queixas levantadas
pelo entrevistado de Leahy (2002) convergem para a opinião de que os orçamentos,
num geral, consomem muito tempo e sua elaboração é muito dispendiosa,
burocrática, por assim dizer, e frequentemente implica em obstáculo a mudanças,
por concentrar-se na redução de custos e não no aumento de valor ou redução
inteligente dos gastos, sendo atualizados com frequência insuficiente, e por fim, faz
com que as pessoas se sintam desvalorizadas.
No estudo de Leahy (2002), as conclusões indicam que é possível para a
empresa criar valor para os acionistas com planejamento num orçamento que inclua:
melhores previsões, melhor formulação de estratégias, processos de planejamento e
orçamentação que priorizem a eficiência na gestão de custos e subordinação de
planos e orçamentos às estratégias acima de tudo.
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GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS (GMD)
Segundo Alcoba (2011) o GMD, originalmente destacado como um dos tripés
do Orçamento Matricial é uma ferramenta que apoia o planejamento e a
racionalização das despesas, auxiliando as empresas a manterem-se competitivas.
No início de sua utilização o GMD era conhecido como Orçamento Matricial (OM),
sendo que este, em teoria, deve ser desdobrado em três ferramentas,
complementares entre si: GMD, GMR (Gerenciamento Matricial de Receitas) e DDO
(Diagnóstico de Desempenho Operacional). O primeiro focado na redução dos
gastos fixos, o GMR na maximização dos resultados e o DDO na redução das
despesas operacionais, principalmente no que se refere aos custos variáveis,
conforme ilustrado abaixo:
Figura - Integração entre GMD, DDO e GMR na estruturação do OM
Fonte: Vieira (2011 apud Acoba 2011)
De acordo com Vieira (2011 apud Acoba 2011) o GMD recebeu este nome
tendo em vista que por meio dessa metodologia o orçamento é formulado e seu
desempenho é acompanhado através de uma matriz de despesas, através do
cruzamento entre as entidades (unidades organizacionais ou centros de custo) e os
pacotes (agrupamento de contas contábeis com a mesma característica), onde são
formuladas e controladas as metas da empresa.
Miguel (2010) explica que o controle orçamentário é executado de forma
cruzada, tendo duas pessoas a controlar os gastos: um gestor do pacote e outro da
entidade. O GMD possui duas fases de implantação: primeiramente o planejamento
orçamentário que define metas e formas para redução dos gastos e, posteriormente
o controle orçamentário, que executa o planejamento realizado, averigua o
cumprimento dos padrões estabelecidos e o corrige, caso haja desvio entre o
planejado e o realizado. Todos os níveis da empresa ajudarão no controle, através
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das responsabilidades de cada meta estabelecida. A fase de acompanhamento do
GMD faz com que o orçamento seja mais efetivo e expõe que nenhum orçamento
alcançará os resultados desejados, se não houver um bom acompanhamento.
O Orçamento Matricial, de acordo com Miguel (2010) vem sendo utilizado nas
empresas como uma técnica que visa às organizações gerenciarem diariamente
seus custos. Os gestores das entidades terão uma visão ampla dos custos fixos e
poderão estudar maneiras de redução através de indicadores de desempenho que
permitirão identificar os problemas. O GMD permitirá uma avaliação na qual se
poderá analisar se as despesas estão relacionadas aos ramos de atividades ou não,
sendo um modelo que vai ajudar na melhor elaboração e acompanhamento do
orçamento através do ciclo PDCA de Deming, sendo este o ciclo de
desenvolvimento com foco na melhoria contínua que começa pelo planejamento, a
execução das atividades planejadas, e é feita a checagem se o que foi feito estava
de acordo com o planejado, de modo regular e crítico, tomando-se ações visando
eliminar ou mitigar defeitos na execução do orçamento, ajustando a base para o
próximo ciclo de orçamento.
De acordo com Rebouças (2002, apud Caires 2010) lista-se como principais
vantagens de estrutura matricial a possibilidade de um maior aprimoramento técnico
das equipes de trabalho, a coordenação da equipe de forma mais adequada e
coerente, um maior desenvolvimento da capacitação profissional, maior
cumprimento de prazos e do orçamento, e destaca que embora o GMD, de modo
geral, apresente várias vantagens, também pode vir acompanhada de
desvantagens, como a possibilidade de existência de conflitos entre os gestores dos
pacotes e os gestores das entidades em relação a orçamentos e funcionários ou o
conflito entre os próprios gestores de pacote em relação a questões semelhantes de
alocação de recursos.
GESTÃO APLICADA À CONSTRUÇÃO CIVIL
Conforme Costa (2003), muitas empresas do setor construção civil não
possuem sistemas de medição de desempenho ou, quando possuem, existem
graves deficiências, situação decorrente de diferentes fatores, destacando -se a
dificuldade das empresas em determinar o que medir e como medir. Outro problema
observado é que as medidas de desempenho utilizadas raramente são integradas
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ou alinhadas com o processo de negócio. Em muitos sistemas, os indicadores não
são selecionados de acordo com os objetivos estratégicos e fatores críticos da
empresa, o que dificulta sua inserção nos processos gerenciais da organização, ou
seja, a informação não é relevante, não se tornando fonte de conhecimento. Desse
modo, através do uso dessas medidas, os gerentes tendem a minimizar desvios em
relação ao padrão, ao invés de buscar a melhoria contínua, e existem também
barreiras referentes às deficiências no projeto do sistema de indicadores e sua forma
de implementação, assim como barreiras comportamentais, relacionada às formas
de pensar e agir dos gerentes, os quais normalmente tomam decisões baseadas em
intuição, impulso e experiência.
Navarro (2005) destaca que a medição de desempenho tem relevância
quanto a alcançar a eficiência e eficácia nos processos operacionais. Todavia, a
utilização de sistemas de indicadores de desempenho nas empresas da construção
civil tem sido limitada em função de diversos fatores, dentre os quais: medidas
inadequadas, a ausência de vínculos entre as medidas e a estratégia da
organização, a falta de comprometimento da alta-gerência na promoção de sistemas
de medição e visão de curto prazo dos gerentes. Dessa forma, o círculo virtuoso não
se completa, o PDCA (Plan- Do- Check- Analyse), conforme destacado
anteriormente, não tem retorno com o trabalho desenvolvido na operação, já que as
diretrizes estratégicas não estão bem dispostas e as metas claras a todos os
envolvidos.
3. O ESTUDO DE CASO
O estudo de caso realizado em uma empresa de vanguarda no setor de
construção civil, com sua matriz localizada em Londrina- PR, e tem como premissa
em sua Missão que: “nenhum ganho justifica riscos excessivos”.
O trabalho se trata de uma investigação empírica de um fenômeno
contemporâneo, dentro de um contexto de vida real, considerando que os limites
entre o fenômeno previsto e o contexto empírico ainda não estão bem definidos
(YIN, 2005)
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3.1 RESULTADOS DA ENTREVISTA
Na elaboração do roteiro de entrevista foram categorizadas as etapas do
projeto para melhor direcionar o foco da questão. A ordem de relevância da etapa do
projeto foi a seguinte:
CONCEPÇÃO DO PROJETO
Para concepção do projeto temos que o GMD é um instrumento gerencial
utilizado para o planejamento e controle orçamentário, o qual possibilita identificar
oportunidades de redução de gastos fixos (sobretudo despesas administrativas, não
operacionais), a curto e médio prazo, examinando-os de forma minuciosa. A
implementação do GMD está baseada em três princípios (INDG, 2010):
- Controle cruzado: todas as despesas orçadas devem ser acompanhadas por duas
ETAPA DO PROJETO
1ª CONCEPÇÃO DO PROJETO
2ª ESCOLHA DA FERRAMENTA
3ª IMPLEMENTAÇÃO
4ª ACOMPANHAMENTO
5ª EFEITO COMPORTAMENTAL
6ª VISÃO
ORDEM DE
OCORRÊNCIA
DA ETAPA
ETAPA DO PROJETO: VISÃO– Definição:
ROTEIRO DE ENTREVISTA RESPOSTA DADA
Com relação à concepção do projeto, temos como definição dessa etapa como a “pré-implementação” do projeto, como ele foi idealizado entre as lideranças, a diretoria e a empresa de consultoria que trabalhou na implementação do projeto.
ETAPA DO PROJETO
CONCEPÇÃO DO PROJETO
Qual o papel do GMD no planejamento estratégico de médio e longo prazo da
empresa? É fator decisivo na tomada de decisão?
O GMD é fator decisivo na estratégia da empresa, uma vez que seus resultados são fonte de informação para tomada de decisões em diversos âmbitos da empresa. Por ex. Os lançamentos anuais de empreendimentos dependem de compras de terrenos, e estes,
dependem de investimento, que são intrinsecamente ligados a disponibilidade de recursos.O ciclo financeiro do setor é muito longo, então precisamos ter o orçamento
como balizador por pelo menos 5 a 6 anos.
Existe relação direta entre o GMD e o fluxo-de-caixa da empresa? Como isso se
dá?
Sim, a previsão de fluxo de caixa no que tange as despesas são retiradas das informações previstas e realizadas de acordo com o GMD, somado as demais despesas
de custos de produção e outras despesas pouco significativas, não controladas pelo gmd. (compra de terrenos + projetos de obras novas + investimentos em equipamentos).
O senhor acredita que a participação de uma empresa de consultoria externa na
implementação do GMD, tanto na criação das diretrizes quanto no processo
operacional, foi decisiva?
Sim, porque a empresa não tinha know-how para implementação de uma metodologia de controle de custos e seus desdobramentos por si só, anteriormente, o controle feito era mais rudimentar, e após a implementação do gmd foi efetivamente criado um plano de contas contábil mais aderente a realidade da empresa, que nos últimos anos cresceu muito de tamanho e precisava ter seus centros de custos e contas contábeis melhor delineados para que a orçamentação e seu posterior controle fossem mais efetivos.
No que tange ao envolvimento da Diretoria na concepção das diretrizes do GMD, quais
os pontos positivos o senhor destaca?
Visão a longo prazo de saber que os custos administrativos e também de produção iriam subir a medida que o boom imobiliário se aproximava, devido a isto, haveria aumento no preço da mão de obra, material e terrenos. Procurando manter a rentabilidade e aumentar
o controle em momento de expansão, a empresa decidiu junto aos seus diretores a implementação de um controle de custos mais profissional que veio acompanhado também de melhorias em diversos processos da empresa também auxiliados por consultoria externa. Com o passar dos anos, é notável a diferença com os nossos
concorrentes no mercado que possuem grandes problemas de estouros orçamentários enquanto o de nossa empresa continua dentro da margem prevista.
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pessoas;
- Desdobramento dos gastos: para a definição das metas, todos os gastos devem
ser detalhados até o nível de atividades e de unidade orçamentária;
- Acompanhamento sistemático: institui dinâmica de acompanhamento dos
resultados, comparando-os com as metas e definindo ações corretivas para os
desvios.
De acordo com INDG (2010), a metodologia possui três premissas básicas:
- Exame detalhado dos gastos e despesas;
- Metas de redução específicas para cada área;
- Desafios compatíveis com o potencial de ganho.
O método do GMD sugere, através da utilização de comparações sistêmicas,
que o corte nos gastos seja feito após exame detalhado de como estes gastos foram
gerados, permitindo que as metas sejam coerentes com a capacidade de ganho de
cada área.
Essa etapa do questionário, portanto, verifica se as diretrizes do GMD, em
sua concepção, convergia para os objetivos das lideranças da empresa em foco
para a adoção e implemento do GMD.
ESCOLHA DA FERRAMENTA
De acordo com o que foi verbalizado em entrevista, verifica-se que há plena
identidade de valores e objetivos entre o que o GMD se propõe a oferecer e as
necessidades da empresa.
ETAPA DO PROJETO ROTEIRO DE ENTREVISTA RESPOSTA DADA
ESCOLHA DA FERRAMENTA
Ao seu ver, o que faz o GMD o modelo de orçamento ideal ou o mais adequado para o acompanhamento das despesas
na empresa em que trabalha?
Seria o duplo controle de cada uma das despesas que o GMD proporciona através do seu controle matricial, uma mesma despesa é controlada por um gestor específico que gerencia essa respectiva natureza de gasto e por um outro gestor que controla todo e qualquer tipo de gasto em seu centro de custo. Outros tipos de orçamento, tal como o
participativo ou o OBZ não atenderiam a essa nossa necessidade.
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IMPLEMENTAÇÃO
No que tange à implementação, todo o conhecimento e know-how partiu de
fora da empresa, não indo de encontro ao que Marchant (2007) evidenciou: maior
participação da gerência média e baixa nas atividades relacionadas ao orçamento é
consistente com o significado de descentralização. Ou seja, sugere que no momento
de condução do projeto não havia o conhecimento da idéia e da metodologia em uso
claramente por parte dos principais stakeholders e envolvidos no processo de
gerenciamento do GMD.
ETAPA DO PROJETO: IMPLEMENTAÇÃO – Definição:
ROTEIRO DE ENTREVISTA RESPOSTA DADA
IMPLEMENTAÇÃO
Apesar de o entrevistado não ter participado da idealização do projeto e das etapas da implementação, assumiu-o no momento em que se aproximava o término do período em que a consultoria ainda estava presente na empresa, e teve de se adaptar muito rapidamente ao escopo do projeto e por conta disso, teve a oportunidade de avaliá-lo com profundidade.
ETAPA DO
PROJETO
Qual o erro estrutural mais marcante no processo de implantação do GMD na
empresa em que representa hoje?
O erro estrutural mais marcante que podemos destacar foi durante
o período que a consultoria contratada estava na empresa, não ter
exigido maior transmissão e fixação de conhecimento nos gestores
que participavam do projeto, pois quando a consultoria saiu, muito
trabalho operacional e seus detalhes não eram de conhecimento
das pessoas que deveriam ser as detentoras desta expertise.
Desde conhecimento técnico de análise até definições conceituais
do orçamento.
Dentre as dificuldades encontradas no decorrer da implantação do GMD, você
atribui as maiores dificuldades à questão técnica ou ao comportamento dos
envolvidos? Em que aspecto?
- Base de dados falha ao se coletar histórico para fazer a projeção
orçamentária do ano subsequente; - falta de conhecimento técnico
avançado de planilha para mexer com banco de dados; - excessiva
centralização de trabalhos operacionais nas mãos dos consultores
de forma que os próprios funcionários sabiam que estava sendo
implementado o GMD porém não tinham o domínio do que estava
sendo executado. - Grande volume de informações a serem
absorvidas pelos participantes do projeto sem que os mesmos
tivessem conhecimento anterior de orçamento ou contabilidade. Os
profissionais da empresa possuíam diversos perfis, muitas vezes
não relacionados com a área de finanças. Além disso, estes
profissionais mantiveram suas funções originais e adicionaram
uma nova atribuição à sua rotina, para qual tinham pouco tempo,
pouco incentivo para agir com rigor e pouco subsídio técnico.
Muito se fala sobre risco moral na concepção de orçamentos, considerando esse fator de ameaça, como lidaram com essa dificuldade nas fases de negociação
de metas de orçamento?
Pôde ser notado claramente que a consultoria desejava a redução
de despesas a qualquer custo para atingir suas metas, dessa
forma, não se levava em consideração particularidades da
empresa e a metodologia foi implementada de forma massificada,
muitos líderes ao fazerem orçamento de suas respectivas áreas,
davam opiniões e sugestões que não eram ouvidas. Os
consultores por sua vez, aproveitavam o pouco conhecimento
técnico dos participantes e os induziam a aceitar a linha de
raciocínio da consultoria sem qualquer tipo de contestação que
poderia incorrer em alguma alteração ao projeto que poderia até
ser frutífera para a empresa.
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ACOMPANHAMENTO
Para acompanhamento, verifica-se segundo o relato do entrevistado, que
muitas das situações que ocorrem convergem para a análise de Miguel (2010) que
ETAPA DO PROJETO: ACOMPANHAMENTO– Definição:
ETAPA DO PROJETO ROTEIRO DE ENTREVISTA RESPOSTA DADA
ACOMPANHAMENTO
O acompanhamento se dá após a etapa das negociações, e o orçamento previsto já está em andamento, fazendo a análise dos desvios e como isso se dá como rotina.
Houve criação de controles de despesas paralelos por parte dos
gestores de pacote para atender as demandas do GMD? Existe um procedimento padrão
para a tomada dessas medidas para evitar o re-trabalho por parte
das entidades?
Alguns pacotes exigem particularidades em seus controles, mas o modelo final deve ser definido em indicadores financeiros, numa base comum para que possa
ser envolvido em comparativo entre as entidades.
Após a conclusão dos primeiros ciclos anuais
do GMD, pode-se afirmar que os gestores
de pacote estão preparados
tecnicamente para o papel de agentes de
análise e especialistas em seus respectivos
pacotes? O que sugere para aperfeiçoamento
dos mesmos?
O desempenho do gestor de pacote está intimamente relacionado com a familiaridade das contas contábeis que foram agrupadas nos seus respectivos
pacotes, por exemplo, um pacote chamado “comunicação”, que agrupa as despesas de telefonia fixa, móvel e internet, neste caso, como há poucas
operadoras, e ao mesmo tempo são nacionais, os procedimentos de controle em todas as suas fases podem ser padronizados e tratados diretamente pelo gestor
com facilidade, onde poucas ações acabam se traduzindo em grandes resultados, tanto quantitativos quanto qualitativos, já um outro pacote chamado
“administrativo” englobava contas contábeis que tinham pouca relação uma com a outra, a quantidade de contas contábeis era muito grande e as empresas às
quais prestavam serviços relacionados a essas contas não tinham abrangência nacional, sendo assim, tornou-se muito mais difícil obter um resultado qualitativo e quantitativo, enquanto, por ex. No pacote de comunicação, 4 consultores de
empresas de telefonia eram suficientes para todas as demandas, em uma estrutura do administrativo, não existia essa figura e cada pequena ação deveria ser tratada em cada regional com fornecedores diferentes, culturas diferentes e
nível de profissionalização diferentes. O aperfeiçoamento de um gestor de pacote se dá pela especialização do seu pacote. Em uma empresa de grande porte,
onde se pode segmentar ainda mais os pacotes, é muito mais fácil de se atingir o objetivo até porque o volume financeiro é muito maior e uma pequena ação específica reflete em grandes ganhos. Já numa empresa menor, o trabalho
operacional para ter os mesmos ganhos seria muito maiores pois os valores são menores, ao mesmo tempo que o agrupamento de naturezas diversas em um mesmo pacote demanda muito tempo para ser controlado e produzir melhorias
Foi criado algum modo de acompanhamento
para garantir a execução da previsão orçamentária? Se sim, qual a relevância desse
indicador hoje?
Foi estruturado um calendário de reuniões mensais, às quais eram feitas após o fechamento contábil do mês anterior, onde o realizado era comparado com o previsto e os maiores desvios eram justificados pelos gestores de pacote e entidade e submetidos à avaliação da diretoria. Aliado a isto, foram criados indicadores que eram atrelados a parâmetros, que por sua vez, refletiam o
crescimento da empresa. Desta forma, podia-se determinar se o desvio a maior no orçamento significava estouro de orçamento ou simplesmente um aumento proporcional ao crescimento que a empresa atravessava naquele momento.
Após as análises de desvios elaboradas pelos gestores de pacote e entidade,
verificou-se efetividade na melhora dos indicadores de
eficiência do projeto com o passar do
tempo?
Foi verificado que o tópico de controle de orçamento, em geral, não é bem quisto nos diversos níveis hierárquicos da empresa, pois faz com que muitos gestores e seus subordinados deixem a zona de conforto, além de evidenciar má gestão dos
recursos. À medida em que a informação sobre os desvios orçamentários se disseminavam, houve preocupação por parte desses gestores em melhorar o que
estava sendo evidenciado, no entanto, em tudo que foi trazido à tona, ficou em voga a necessidade de melhor controle e racionalização da despesa, ao contrário de despesas pouco conhecidas, debatidas ou mais metodicamente orçadas. Em suma, a melhoria da eficiência só ocorre quando as informações efetivamente
são publicadas e evidenciadas.
18
explica que o controle orçamentário por ser executado de forma cruzada, tendo duas
pessoas a controlar os gastos: um gestor do pacote e outro da entidade, pode
ocorrer que a cooperação entre os dois não favorece a empresa, pois a relação da
informação será assimétrica, não se traduzindo em ganhos de orçamento e redução
de despesas, no momento em que se averigua o cumprimento dos padrões
estabelecidos, devendo corrigir os desvios entre o planejado e o realizado. A fase de
acompanhamento do GMD faz com que o orçamento seja mais efetivo e expõe que
orçamento algum alcançará os resultados desejados se não houver um bom
acompanhamento.
EFEITO COMPORTAMENTAL
As verbalizações dadas indicam as afirmações feitas por Rebouças (2002,
apud Caires 2010) que lista que dentre as principais vantagens da estrutura matricial
de orçamento tem-se a possibilidade de um maior aprimoramento técnico das
equipes de trabalho, mas que de modo geral, também pode destacar desvantagens,
tal como a existência de conflitos entre os gestores dos pacotes e os gestores das
entidades na discussão das origens dos desvios e os decorrentes planos de ação
elaborados como fator corretivo, ou mesmo ao conflito entre os próprios gestores de
pacote em relação a questões semelhantes de alocação de recursos, sempre
cabendo à coordenação do projeto ou mesmo ao controller da empresa indicar em
que natureza de gastos deve ser apropriada determinada despesa.
ETAPA DO PROJETO: EFEITO COMPORTAMENTAL – Definição:
ETAPA DO PROJETO ROTEIRO DE ENTREVISTA RESPOSTA DADA
Com relação ao efeito comportamental, temos que a metodologia da aplicação do GMD como um todo, pode evidenciar a resposta dos indivíduos à existência de múltiplos objetivos, à deficiências do planejamento como um todo e a dificuldade de decidir sob a escassez de recursos.
EFEITO COMPORTAMENTAL
Após a conclusão dos primeiros ciclos anuais do GMD, como o senhor enxerga hoje a absorção da cultura do GMD na empresa após a sua
disseminação?
Houve um significativo avanço, porém, como em qualquer atividade operacional,
deve haver contínuo treinamento e facilitado o acesso a informação, haja vista que
a rotatividade de empregados faz com que os ganhos até então atingidos possam
ser perdidos de forma muito rápida. Dessa forma, a implementação de um
processo de GMD deve ser acompanhado de contínuo treinamento, plano de
comunicação eficaz, metas bem definidas, e acompanhamentos mensais.
Existe conflito entre os gestores dos pacotes e os gestores das entidades em relação a orçamentos e funcionários, ou mesmo conflito entre os próprios gestores de pacote em relação a questões semelhantes de alocação de
recursos?
O gestor de entidade sempre vai buscar orçar um valor acima do que ele realmente
necessita, já o gestor de pacote, procura otimizar ao máximo os recursos dentro de
seu pacote, o que gera conflito nas negociações e posteriormente após o valor
fechado, pode gerar discordâncias em relação a onde lançar custos que não estão
bem definidos no descritivo de contas contábeis da empresa e suas
particularidades e minúcias. O senhor concorda com a afirmação “Os orçamentos, num geral, consomem muito tempo e sua elaboração é muito dispendiosa, burocrática, por assim
dizer, e frequentemente implica em obstáculo a mudanças, por concentrar-se na redução de custos e não no aumento de valor ou redução inteligente dos
gastos, sendo atualizados com frequência insuficiente, e por fim, faz com que as pessoas se sintam desvalorizadas.”
O tópico controle orçamentário jamais será popular em nenhuma empresa,
portanto, se não houver um plano de comunicação eficiente em conjunto será difícil
esclarecer a todos os envolvidos a necessidade e a necessidade de ser levar a
sério rigor a elaboração do plano orçamentário anual da empresa.
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VISÃO
A visão passada pelo entrevistado converge com o resultado apresentado por
Alcoba (2011 apud Vieira, 2011), onde com o passar dos anos o perfil dos gastos
administrativos comerciais da empresa se torna otimizado e os percentuais de
redução, em relação ao ano anterior, ficam cada vez menores. Tal fato é
cognoscível, pois em um primeiro momento as ineficiências mais visíveis do sistema
são atacadas, a partir daí o foco é na gestão e suas deficiências que se tornam
evidentes.
ETAPA DO PROJETO: VISÃO– Definição:
RESPOSTA DADA
VISÃO
Visão de futuro por parte do entrevistado quanto às próximas etapas e possíveis melhorias do projeto como um todo dentro da empresa estudada.
ETAPA DO PROJETO
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Na sua opinião, os gestores envolvidos no GMD devem receber
algum tipo de remuneração adicional
por participar do projeto?
Vejo que se o desdobramento de metas previamente definidas forem alcançadas, é possível que haja bonificação aos envolvidos no projeto, sob o ponto de vista dos pacotes. Para as entidades, o bônus deve ser visto tanto como fator redutor de bonificação para o não atingimento das metas de enxugamento de despesas
que poderiam ser evitadas..
Sob sua ótica, o ciclo de implantação do GMD
na empresa já se encerrou?
Sim, dentro do PDCA estaríamos nos “A” de analyze e também no “S” de “standardization” e recomeço do ciclo de melhoria contínua. Existe ainda a
necessidade de fixar o projeto por completo dentro da empresa, e que o respeito ao planejamento orçamentário dentro da empresa se dê de forma já involuntária, como uma segunda natureza dentro dos gestores, sempre tendo uma visão de médio e longo prazo para provisionarmos verba para as despesas vindouras.
Qual a sua visão sobre o GMD em um horizonte
de 2 anos dentro da empresa?
teremos agregado contas de produção também, além das despesas administrativas, assim como organizado os clusters para análise, e melhorando o
acompanhamento de lançamentos contábeis bem padronizados, para que não haja distorção nas análises
20
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O GMD é indicado para tratar de despesas de cunho fixo, não ligado diretamente
ao operacional da empresa (custos de produção e despesas variáveis de produção).
É preciso, para sua efetividade, que o planejamento de vendas da empresa já esteja
bem definido para que ao fim do processo de planejamento orçamentário se possa
dimensionar com qualidade a projeção da rentabilidade, do valor agregado previsto
(EVA) e a necessidade de encaixes financeiros no fluxo de caixa da empresa.
O sucesso da implantação do GMD depende invariavelmente de um alto
envolvimento e incentivo da alta administração, do comprometimento das equipes,
que a equipe que venha a implementar o projeto do GMD tenha uma excelente
capacidade de comunicação para que possa divulgar o projeto e sua metodologia,
que o software de acompanhamento atenda satisfatoriamente às necessidades da
empresa e de fácil utilização de todos os envolvidos.
Na empresa estudada, verifica-se que ainda há certa resistência por parte dos
envolvidos e não está claro o grau de comprometimento da alta administração, já
que o projeto não envolve reduções ou aumento de bonificações, sendo motivado
apenas por conscientização e comprometimento dos envolvidos, o que pode colocar
parte da produtividade do projeto a se perder.
Uma falha do GMD é que ela não controla obrigatoriamente a maior parte das
despesas da empresa, que geralmente está direcionada no orçamento aos custos
de produção, portanto, é possível que a menor parte das despesas da empresa
venha a tomar mais atenção do que a maioria de valor mais expressivo e relevante.
Seria interessante também averiguar se na empresa estudada se algum projeto
no molde de controle de produção (o equivalente ao DDO) foi implementado e como
esse software se vincula ao software de acompanhamento do GMD, para projeção
dos gastos totais das entidades, tanto no setor produtivo, quanto na área
administrativa e comercial.
Um ponto oportuno para futuros trabalhos é explorar com mais afinco os KPI (
Key Performance Indicator), ou ICD (Indicadores - Chave de Desempenho) que são
os pontos reais de análise no pós implantação do GMD para a avaliação de
diferentes entidades por meio dos clusters, e escolha dos parâmetros para
referenciamento.
21
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22
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24
ANEXO A- ENTREVISTA
ETAPA DO PROJETO ROTEIRO DE ENTREVISTA
1ª
2ª
3ª
4ª
5ª
6ª
7ª IMPLEMENTAÇÃO Qual o erro estrutural mais marcante no processo de implantação do GMD na empresa em que representa hoje?
8ª IMPLEMENTAÇÃO
9ª IMPLEMENTAÇÃO
10ª ACOMPANHAMENTO
11ª ACOMPANHAMENTO
12ª ACOMPANHAMENTO
13ª ACOMPANHAMENTO
14ª
15ª
16ª
17ª VISÃO
18ª VISÃO Sob sua ótica, o ciclo de implantação do GMD na empresa já se encerrou?
19ª VISÃO Qual a sua visão sobre o GMD em um horizonte de 2 anos dentro da empresa?
Nº DA
QUESTÃO
CONCEPÇÃO DO
PROJETO
Com base na sua experiência profissional vivida no âmbito da adoção do GMD, qual a importância de se ter uma
ferramenta de orçamento feito essa?
CONCEPÇÃO DO
PROJETO
Qual o papel do GMD no planejamento estratégico de médio e longo prazo da empresa? É fator decisivo na
tomada de decisão?
CONCEPÇÃO DO
PROJETOExiste relação direta entre o GMD e o fluxo-de-caixa da empresa? Como isso se dá?
CONCEPÇÃO DO
PROJETO
O senhor acredita que a participação de uma empresa consultoria externa na implantação do GMD, tanto na
criação das diretrizes quanto no processo operacional, foi decisiva?
CONCEPÇÃO DO
PROJETO
No que tange ao envolvimento da Diretoria na concepção das diretrizes do GMD, quais os pontos positivos o
senhor destaca?
ESCOLHA DA
FERRAMENTA
Ao seu ver, o que faz o GMD o modelo de orçamento ideal ou o mais adequado para o acompanhamento das
despesas na empresa em que trabalha?
Dentre as dificuldades encontradas no decorrer da implantação do GMD, você atribui as maiores dificuldades à
questão técnica ou do comportamento dos envolvidos? Em que aspecto?
Muito se fala sobre risco moral na concepção de orçamentos, considerando esse fator de ameaça, como lidaram
com essa dificuldade nas fases de negociação de metas de orçamento?
Houve criação de controles de despesas paralelos por parte dos gestores de pacote para atender as demandas do
GMD? Existe um procedimento padrão para a tomada dessas medidas para evitar o re-trabalho por parte das
entidades?
Após a conclusão dos primeiros ciclos anuais do GMD, pode-se afirmar que os gestores de pacote estão
preparados tecnicamente para o papel de agentes de análise e especialistas em seus respectivos pacotes? O que
sugere para aperfeiçoamento dos mesmos?
Foi criado algum modo de acompanhamento para garantir a execução da previsão orçamentária? Se sim, qual a
relevância desse indicador hoje?
Após as análises de desvios elaboradas pelos gestores de pacote e entidade, verificou-se efetividade na melhora
dos indicadores de eficiência do projeto com o passar do tempo? (lembrar do gráfico de Gestão à Vista)
EFEITO
COMPORTAMENTAL
Após a conclusão dos primeiros ciclos anuais do GMD, como o senhor enxerga hoje a absorção da cultura do
GMD na empresa após a sua disseminação?
EFEITO
COMPORTAMENTAL
Existe conflito entre os gestores dos pacotes e os gestores das entidades em relação a orçamentos e funcionários,
ou mesmo conflito entre os próprios gestores de pacote em relação a questões semelhantes de alocação de
recursos?
EFEITO
COMPORTAMENTAL
O senhor concorda com a afirmação “Os orçamentos, num geral, consomem muito tempo e sua elaboração é muito
dispendiosa, burocrática, por assim dizer, e frequentemente implica em obstáculo a mudanças, por concentrar-se
na redução de custos e não no aumento de valor ou redução inteligente dos gastos, sendo atualizados com
frequência insuficiente, e por fim, faz com que as pessoas se sintam desvalorizadas.”
Na sua opinião, os gestores envolvidos no GMD devem receber algum tipo de remuneração adicional por
participar do projeto?