am2 s08 (15)

Cultivating Organizational

Culture

Presentación PowerPoint

Comportamiento Organizacional12a Edición

Capítulo 15— Cultivar la cultura organizacional

Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr.

Preparado por

Argie Butler

Universidad Texas A&M


Culture

Capítulo 15: PowerPoint 15.1

Objetivos de aprendizaje

Explicar cómo se forma, sostiene y cambia la cultura de una organización

Describir cuatro tipos de cultura organizacional

Analizar cómo influye la cultura organizacional en el comportamiento ético de los gerentes y los empleados.

Explicar por qué es importante propiciar la diversidad cultural

Describir el proceso de socialización en las organizaciones y su efecto en la cultura


Culture


Vías de comunicación

rutinarias

Normas compartidas

por los individuos y los equipos

Valores dominantes en

la organización

Filosofía rige las políticas y la

toma de decisiones de la

gerencia

Reglas del juego para

llevarse bien con otros

dentro de la organización

Clima de la organización


Culture


Estratos de la cultura organizacional(Figura 15.1)

Supuestoscompartidos

Valoresculturales

Conductascompartidas

Símbolosculturales


Culture


Formar una cultura: Adaptación al exterior y la superviviencia

Misión y estrategia: Objeto principal de la organización y competir en el mercado

Metas: Establecer metas específicas

Medios: determinar el camino para perseguir las metas, entre ellos elegir una estructura de organización y un sistema de recompensas

Medición: establecer los criterios para determinar qué tan bien están logrando sus metas las personas, los equipos y los departamentos


Culture


Lenguaje y conceptos: Identificar los métodos para la comunicación y desarrollar un significado compartido en cuanto a los valores centrales

Lenguaje y conceptos: Identificar los métodos para la comunicación y desarrollar un significado compartido en cuanto a los valores centrales

Límites de los grupos y los equipos: Establecer criterios para la pertenencia a grupos y equipos

Límites de los grupos y los equipos: Establecer criterios para la pertenencia a grupos y equipos

Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y estatus

Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y estatus

Recompensas y castigos: Desarrollar sistemas que propicien las conductas deseables y desalienten las indeseables

Recompensas y castigos: Desarrollar sistemas que propicien las conductas deseables y desalienten las indeseables

Formar una cultura: Integración al interior

Formar una cultura: Integración al interior


Culture


Cómo emergen las culturas (Figura 15.2)Cómo emergen las culturas (Figura 15.2)

Altagerencia

Se pone de acuerdo en supuestos compartidos del comportamiento humano

Crea una visión compartida de los valores culturales

Conductas

Los empleados se comportan de manera consistente con los valores y los supuestos compartidos

Resultados

Desempeño financiero

Participación de mercado

Compromiso de los empleados

Cultura

Surge una cultura sólida

Se mantienen las tradiciones

Surgen prácticas de socialización para los nuevos empleados


Culture


Quería crear una cultura corporativa única. Sabía que sólo tenía una posbilidad de establecer una cultura que marcara las normas, las expectativas y los estándares de desempeño para toda la organización.

Andreas Renschler, presidente de Mercedes-Benz


Culture

Capítulo15: PowerPoint 15.8

Métodos para mantener la cultura organizacional (Figura 15.3)

Métodos para mantener la cultura organizacional Aquello que observan los gerentes y los equiposLas reacciones ante las crisis en la organizaciónModelar los roles gerencialesLos criterios para las recompensasLos criterios para la selección y la promociónLos ritos, las ceremonias y las historias de la organización

Remoción de empleados que se

desvían de la cultura

Reclutamiento de empleados afines a

la cultura organizacional

Cultura organizacional


Culture


TIPO EJEMPLOPOSIBLES

CONSECUENCIAS

Ritos de iniciación Entrenamiento básico,Armada de Estados Unidos

Facilitar la transición a nuevos roles, minimizar las diferencias en la forma de desempeñar los roles

Ritos de degradación Despedir a un gerente Reducir el poder y la identidad, y reafirmar el comportamiento correcto

Ritos y ceremonias organizacionales(Figura 15.2)

Ritos de realce Ceremonias de la empresa Mary Kay Cosmetics

Reforzar poder y la identidad, y enfatizar el valor del comportamiento correcto

Ritos de integración Fiseta de la oficinaFomentar los sentimientos comunes que crean lazos de unión entre los miembros

Fuente: Adaptado de Trice, H.M., y Beyer, J.M. The Cultures of Work Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1993, 111.


Culture


Entender la cultura anterior primero

Apoya a los empleados y

equipos que tienen ideas para una

mejor cultura y está dispuesto a realizar

dichas ideas

Encontrar la subcultura más

efectiva en la organización y

usarla como modelo

Ayudar a los empleados y equipos a hacer sus trabajos

efectivamente

Vivir la nueva cultura

Reconocer que los cambios culturales significativos llevan

tiempo

Utilizar la visión de una nueva cultura y como guía para el

cambio

Requisitos para cambiar la cultura organizacional exitosamente


Culture


Cultura de clanCultura

emprendedora

Cultura burocrática

Cultura de mercado

Formas de atención

Internas Externas

Flexible

Estable

Orientación del control

formal


Culture


Atributos de la Cultura burocrática

Las metas a largo plazo de una burocracia son previsibilidad, la eficiencia y la estabilidad

Los miembros conceden valor a los bienes estandarizados y al servicio al cliente

Los gerentes ven sus roles como ser buenos coordinadores, organizadores, y fortalece las reglas y estándares escritos

Tareas, responsabilidades, autoridad, reglas y procesos están claramente definidos


Culture


Atributos de la cultura de clan

Sus miembros reconocen que tienen una

obligación que va más allá del simple

intercambio por sueldo

La cultura de clan alcanza la unidad por medio

de un largo proceso de socialización

Los miembros comparten sentimientos de orgullo

así como sentimientos de pertenencia al negocio,

producto o a una idea


Culture


Atributos de la cultura de clan

La presión para ceñirse a las normas importantes es fuerte

Se asume que el éxito depende substancialmente de la sensibilidad de los clientes e interés por las personas

Se piensa que el trabajo en equipo, la participación y la toma de decisiones por consenso llevan al éxito


Culture


Atributos de la cultura emprendedora

Existe un compromiso hacia la experimentación, la innovación y con estar a la vanguardia

Existe un compromiso hacia la experimentación, la innovación y con estar a la vanguardia

Esta cultura no solo se adapta rápido al cambio del entorno – realiza el cambio

Esta cultura no solo se adapta rápido al cambio del entorno – realiza el cambio

La efectividad depende en brindar nuevos y únicos productos y rápido crecimiento

La efectividad depende en brindar nuevos y únicos productos y rápido crecimiento

La iniciativa individual, la flexibilidad, y la libertad fomentan el crecimiento y son alentadas y recompensadas

La iniciativa individual, la flexibilidad, y la libertad fomentan el crecimiento y son alentadas y recompensadas


Culture


Atributos de la cultura de mercado

La relación entre el individuo y la organizaciónes contractual

La relación entre el individuo y la organizaciónes contractual

La independencia y la individualidad son valoradas y los miembros alentados a perseguirsus propias metas financieras

La independencia y la individualidad son valoradas y los miembros alentados a perseguirsus propias metas financieras

No se esfuerza mucho en presión social a los miembros de la organización, pero cuando lo hace, se espera que los miembros acepten

No se esfuerza mucho en presión social a los miembros de la organización, pero cuando lo hace, se espera que los miembros acepten


Culture


Atributos de la Cultura de mercado

Las interacciones de los superiores con los subordinados consisten, en negociar contratos de desempeño-recompensa y/o en evaluar las solicitudes para la asignación de recursos.

Tiene un proceso de socialización débil

Hay pocos incentivos económicos

Está vinculada a metas de desempeño mensuales, trimestrales y anuales basadas en las utilidades


Culture


La cultura afecta la conducta y

el desempeño del empleado

Relaciones entre cultura y desempeño

Tiene potencial para mejorar el desempeño, satisfacción, expectativas, actitudes y conductas

Si la cultura organizacional no sigue el

paso de las expectativas cambiantes de los grupos

de interés, internos y externos, su efectividad

disminuirá

Constante necesidad de evaluaciones para definir qué atributos se deben preservar y cuáles eliminar

La cultura y el desempeño están

relacionados; pero la naturaleza exacta es confusa


Culture


Posibles efectos en cultura organizacional en la conducta ética

Se enfoca en normas éticas Se enfoca en normas no éticas o las ignora

La alta gerencia muestra conductas éticas y correctas

La alta gerencia se ve envuelta en conductas inapropiadas, no éticas o quizá ilegales

Promueve la responsabilidad de cada quien por sus acciones

Promueve la evasión de responsabilidad y culpar a otros, especialmente externos

Conductas no éticas son castigadas y no toleradas

Conductas no éticas son recompensadas o ignoradas

Efectos positivos Efectos negativosVersus


Culture


Estrategias para lograr el cambio de conductas no éticas

Estrategiasdel empleado

Amenazar a un infractor o a un gerente

responsable, en secreto o en público, con que uno

piensa reportar las acciones carentes de ética

Reportar anónima o públicamente las

acciones no éticas a las autoridades de la

organización

Negarse en silencio o en público, a poner en

práctica una orden o una política carentes de

ética

Reportar anónima o públicamente las acciones no éticas a alguien fuera

de la organizaciónn


Culture


Denuncia: Tipos comunes de malas acciones reportadas

Robo Desperdicio Malaadministración

Problemas o violaciones

a la seguridad

Acoso sexual Discriminación Reporte financiero

Violacioneslegales


Culture


Denuncia: Tipos comunes de represarias

Compañeros no asociados

con la persona

Presión de los compañeros para detener

las quejas

Retener información

necesaria para realizar el

trabajo

Reconocimiento pobre o negar una

promoción por el desempeño del trabajo

Reasignación a un trabajo con tareas

más desagradables

Reasignación a un trabajo diferente

Fuerte escrutinio por la gerencia, de las tareas diarias

Acoso verbal o intimidación


Culture


Acciones para crear una cultura que aliente a conductas éticas

Ser realistas al establecer valores y metas en cuanto a

las relaciones de los empleados

Alentar ingresos de los empleados en cuanto a

valores y prácticas apropiadas

Brindar programas de capacitación que adopten e implementen los valores de

la organización así como los principios legales y

éticos

Desarrollar una fuerte cultura que aliente y

recompense la diversidad


Culture


Lineamientos para lograr una fuerza de trabajo culturalmente diversa

Lineamientos para lograr una fuerza de trabajo culturalmente diversa

Distintas perspectivas y

acercamientos al trabajo deben ser

valorados

La cultura se enfoca en altos estándares

de desempeño y ética de todos

La cultura hace que los empleados

se sientan valorados

La cultura estimula el desarrollo personal

Distintas perspectivas crean

aprendizaje, oportunidades y

retos

La cultura alienta la apertura

Misión claramente establecida

y comprendida


Culture


7. Modelos de roles quesustentan la cultura

6. Rituales, tabúes, ritos, y algunas historias que r

efuerzan la cultura5. Adopción de políticas

con valor cultural

4. Recompensas quesostienen la cultura

3. Capacitación para desarrollar habilidades

congruentes con la cultura

Pasos del proceso de socialización (Figura 15.5)

2. Primeras asignaciones de trabajo desafiantes

1. Selección cuidadosa

Remoción de candidatos que se desvían de la cultura

Remoción de empleadosque no “encajan” con la

cultura


Culture


Posibles resultados del proceso de socialización (Tabla 15.5)


La satisfacción laboral La claridad de funciones La enorme motivación para

trabajar La comprensión de la cultura

y el control percibido Enorme implicación con el

puesto

La insatisfacción laboral La ambigüedad y el conflicto

de roles La baja motivación para

trabajar Los malentendidos, la tensión

y la falta de control percibida Escasa implicación en el

puesto

La socialización exitosa se proyecta en:

Socialización infructuosa se proyecta en:


Culture




Compromiso con la organización

La antigüedadEl alto desempeñoLos valores interiorizados

La ausencia de compromiso con la organización

El ausentismo y la rotación de empleados

Un bajo desempeñoEl rechazo de los valores

La socialización exitosa se proyecta en:

La socialización infructuosa se proyecta en:


Culture


1. Para explorar más el concepto de liderazgo servidor en TDIndustries, visite el sitio web de TDI (www.tdindustries.com). Vaya a “About Us” y aga clic en “Servant Leadership” ¿Este concepto por qué ha funcionado tan bien en TDIndustries?

2. Presente dos ejemplos de la forma en que la cultura organizacional se expresa en su escuela o universidad.

3. Describa la forma en que la cultura organizacional de su escuela o universidad afecta su comportamiento.

4. ¿Cuáles son los principales métodos que Richard Teerlink utilizó para cambiar la cultura de Harley Davidson?

1. Para explorar más el concepto de liderazgo servidor en TDIndustries, visite el sitio web de TDI (www.tdindustries.com). Vaya a “About Us” y aga clic en “Servant Leadership” ¿Este concepto por qué ha funcionado tan bien en TDIndustries?

2. Presente dos ejemplos de la forma en que la cultura organizacional se expresa en su escuela o universidad.

3. Describa la forma en que la cultura organizacional de su escuela o universidad afecta su comportamiento.

4. ¿Cuáles son los principales métodos que Richard Teerlink utilizó para cambiar la cultura de Harley Davidson?


Culture


5. Describa la manera en que las organizaciones utilizan los símbolos y las historias para comunicar valores y creencias. Presente algunos ejemplos de símbolos o historias de organizaciones que conozca.

6. Utilice las frases de la tabla 15.1 para describir la cultura de una organización que conozca ¿La cultura organizacional cómo afecta el tipo de empleados que deciden trabajar en ella?

7. ¿Qué papel desempeña el trabajo en equipo para sostener la cultura emprendedora de 37 siglas?

5. Describa la manera en que las organizaciones utilizan los símbolos y las historias para comunicar valores y creencias. Presente algunos ejemplos de símbolos o historias de organizaciones que conozca.

6. Utilice las frases de la tabla 15.1 para describir la cultura de una organización que conozca ¿La cultura organizacional cómo afecta el tipo de empleados que deciden trabajar en ella?

7. ¿Qué papel desempeña el trabajo en equipo para sostener la cultura emprendedora de 37 siglas?


Culture


8. ¿Cómo podría una organización utilizar su cultura para incrementar la probabilidad de que sus gerentes y empleados observen un comportamiento ético y para disminuir la de que observen un carente de ética?

9. ¿En qué tipo de cultura organizacional le gustaría trabajar? ¿Por qué? La tabla 15.1 le ayudará a comprender sus valores personales.

10. George Platt, presidente de ViewCast, una compañía de codificación de videos, dice que cambiar una cultura es una de las cosas más difíciles que haya hecho jamás. ¿Porqué es tan difícil cambiar una cultura?

8. ¿Cómo podría una organización utilizar su cultura para incrementar la probabilidad de que sus gerentes y empleados observen un comportamiento ético y para disminuir la de que observen un carente de ética?

9. ¿En qué tipo de cultura organizacional le gustaría trabajar? ¿Por qué? La tabla 15.1 le ayudará a comprender sus valores personales.

10. George Platt, presidente de ViewCast, una compañía de codificación de videos, dice que cambiar una cultura es una de las cosas más difíciles que haya hecho jamás. ¿Porqué es tan difícil cambiar una cultura?


Culture


1. ¿Qué enfoques emplearía para cambiar estos valores culturales?

2. Empleando estos ocho valores, analice la cultura de TDIndustries. ¿Cuál es su perfil y cómo influye en el comportamiento de los empleados?

1. ¿Qué enfoques emplearía para cambiar estos valores culturales?

2. Empleando estos ocho valores, analice la cultura de TDIndustries. ¿Cuál es su perfil y cómo influye en el comportamiento de los empleados?

PreguntasPreguntas


Culture


1. ¿Cómo describiría usted la cultura de Ford?

2. ¿Qué prácticas específicas de administración contribuyeron a crear y mantener esta cultura?

3. ¿Piensa que Mulally conseguirá cambiar la cultura de Ford?

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Documents

los gerentes y los empleados

los grupos y los equipos

ceremonias y

exterior y

seleccin y

polticas y

y reafirmar

y beyer