album effie awards 2008

o r g a n i z a t o r

wanych zagadnieniami strategii marki i komunikacji. Rozwija się również nowy projekt edukacyjny – niepub-liczna szkoła kształcąca przyszłych pracowników sek-tora komunikacji marketingowej. Koncept Akademii Ko-munikacji Marketingowej powstał w oparciu o bogate doświadczenia edukacyjne czterech Stowarzyszeń: ZFPR – Związku Firm Public Relations, SMB – Stowarzyszenia Mar-ketingu Bezpośredniego, PTBRiO – Polskiego Towarzystwa Badaczy Rynku i Opinii i oczywiście Stowarzyszenia Ko-munikacji Marketingowej SAR. Szkoła ma 3 poziomy kształcenia – od unikalnego kursu przeznaczonego dla osób chcących rozpocząć pracę w dziedzinie komunikacji marketingowej, poprzez wykłady Drugiego Poziomu gdzie można pogłębić wiedzę o komunikacji marketingowej w danym obszarze zainteresowania uczestnika, po Trzeci Poziom – Akademię Doskonalenia Umiejętności Menedżerskich.

Kursy Twórców Reklamy organizowane pod opieką Klubu Twórców Reklamy, kształcą w zakresie: typografii i pro-jektowania graficznego wydawnictw, Web design i flash. Rozpoczynamy również szkolenia i kursy dla teamów kreatywnych. Są to kursy uczące współpracy, ele-mentów strategii, myślenia kreatywnego, pogłębiające umiejętności pracy art. directora i copywritera. Powstały również kursy konceptowania. Nowością są kursy kreaty-wnego coachingu.

Rozwijają się nasze konkursy. Media Trendy – złożony z dwóch części konkursowych. Do części „Innowacja w mediach” zgłoszono 70, a do „Innowacje w Planowaniu Mediów” 113 prac. Łącznie w tegorocznym konkursie zgłoszono aż 183 prace. To znów o kilkanaście projektów więcej niż w roku ubiegłym. Polski Konkurs i Festiwal Reklamy, obok rosnącej liczby zgłoszeń (652 w tegorocznej edycji), staje się również wydarzeniem, na które czekają mieszkańcy Warszawy, ludzie spoza branży reklamowej. Wystawy, pokazy i eventy towarzyszące Festiwalowi współorganizowali z nami Miasto Warszawa, Królikarnia, Galeria 65 i wizyTUjąca Galeria, oraz galeria Art.info w Fabryce Trzciny.

Działania SAR to również stałe podnoszenie wiedzy fa-chowej i etyki w biznesie. W tym celu prowadzimy pro-jekty badawcze dotyczące branży. W tym roku po raz trzeci miała miejsce edycja badania Smile Check – mówiącego o poziomie satysfakcji klientów z naszej pra-cy oraz pomagającego nam w zdefiniowaniu nowych potrzeb, jakie marketingi firm stawiają przed agencjami reklamowymi i domami mediowymi. Opracowaliśmy ba-danie kondycji finansowej branży. Przygotowaliśmy raport na temat wynagrodzeń i stosowanych w reklamie stawek godzinowych. Wzięliśmy udział w polskim badaniu naj-lepszych pracodawców przeprowadzanym przez Hevitt Associates. Mieliśmy też zaszczyt współpracować jako koordynator kampanii frekwencyjnej przed wyborami parlamentarnymi z PKPP Lewiatan, Fundacją Batorego, Forum Obywatelskiego Rozwoju i innymi pozarządowymi

organizacjami. Pomogliśmy Stowarzyszeniu na rzecz Fo-rum Inicjatyw Pozarządowych w organizacji jednego z największych dorocznych spotkań – „Przeglądzie” Kam-panii Społecznych.

Działalność integrująca, edukacyjna i regulująca rynek, na równi z organizacją konkursów, które służą wymianie doświadczeń i wyznaczaniu standardów w reklamie, wspo-maga również rozwój gospodarczy kraju. Dowodem na rolę, jaką odgrywa branża reklamowa we wspieraniu gospodarki, są także wyniki finansowe naszych klientów, osiągane między innymi dzięki skutecznym, konsekwent-nym działaniom komunikacyjnym nagradzanym w ra-mach konkursu EFFIE.

Więcej o naszych projektach i działaniach znajdziecie Państwo na stronie www.sar.org.pl, do której odwiedze-nia zachęcam.

Życzę przyjemnej lektury

Anna LubowskaVice Prezes Zarządu SAR

Szanowni Państwo,Tegoroczna, dziewiąta edycja EFFIE Awards w Polsce, naj-bardziej prestiżowego światowego konkursu efektywności komunikacji marketingowej, oraz edycja kolejnego al-bumu nominowanych i nagrodzonych prac jak co roku stają się pretekstem do podsumowania dotychczasowej działalności Stowarzyszenia.

Bieżący rok obfituje w zmiany. Effie ma nową statuetkę, nowe zasady doboru i obrad jury. Komitet Organizacyjny EFFIE pracował nad strategią rozwoju konkursu. Wybrano małe 54-osobowe jury złożone z wysokiej klasy specjalistów komunikacji marketingowej. Nad przebiegiem obrad czuwał przewodniczący jury oraz pięciu przewodniczących grup jurorskich. Funkcję przewodniczącego Komitet Organizacyjny powierzył Panu Markowi Kapuścińskiemu, prezesowi zarządu Procter & Gamble Polska, długoletniemu Szefowi mar-ketingu tej firmy, współtwórcy sukcesów rynkowych wielu marek. Szefami grup jurorskich zostali cenieni w środowisku ludzie reklamy, mediów i marketingu firm. Do 12 kategorii produktowych konkursu wpłynęło 97 prac zgłoszonych przez agencje reklamowe oraz 54 prace zgłoszone przez domy mediowe. Eksperckie jury złożone z przedstawicieli mediów, reklamodawców, niezależnych specjalistów, naukowców, firm badawczych oraz agencji reklamowych i domów mediowych obradowało w dwóch turach. Pierwszy stopień obrad odbywał się on-line. Jurorzy głosowali nad nominowaniem prac w danej kategorii. W sumie do 2 etapu głosowania przeszło ok. 30% zgłoszonych prac. Druga tura obrad odbywała się już wspólnie. Na posiedzeniu jurorzy obradujący w produktowych grupach jurorskich wyłonili spośród prac nominowanych te najlepsze, przyznając im nagrody. Dzięki przyjętym wysokim kryteriom otrzymały je tylko naj-lepsze spośród efektywnych kampanii w danej kategorii.

Podobnie jak w zeszłym roku, aby ułatwić jurorom ocenę prac, przygotowane zostały prezentacje danych badaw-czych na temat marek i produktów zgłoszonych do EFFIE. Dane przygotowały instytuty badawcze: Millward Brown SMG/KRC, AGB, AC Nielsen, ASN.

Mamy nadzieję, że w przyszłym roku w projekt zaangażuje się więcej instytutów badawczych. Byłaby to ważna dla obu stron inicjatywa, pomagająca wypracować wspól-ny standard prezentowania danych rynkowych.

Wydarzeniem towarzyszącym konkursowi była zorgani-zowana we współpracy z firmą Best Marketing z Łotwy konferencja „Marketing w czasach, gdy liczą się liczby”. Gościem specjalnym tego dnia był Peter Field, au-tor przełomowego raportu „Marketing in The Era of Accountability”, mówiącego o tym, jak ustalać mierniki efektywności kampanii i jak je mierzyć, opracowanego na podstawie wnikliwej analizy 880 studiów przypadków nadesłanych na konkurs IPA Effectiveness Awards (Insti-tute of Practitioners in Advertising). Prezentowano również

prace nagrodzone w innych światowych konkursach efektywności. I tak: kampanię wirusową dla Hungarian Tourism Inc (Platynowa nagroda na EFFIE 2007) prezentował András Perényi, dyrektor kreatywny Insom-nia Advertising Hungary. Kampanie: Adidas, „Impos-sible Field” (Grand Prix na Euro Effie 2006) prezentował Andy Edwards, 180 Amsterdam; Kampanię McDonald’s, promującą lokalne tradycje kulinarne (Srebrna nagroda na Euro EFFIE 2008), prezentował Jason Lusty, CEO Heye Group, Niemcy. Na zakończenie konferencji wystąpił Richard Morris, dyrektor regionalny na Europę w DDB – autor studiów i artykułów na temat współpracy klient – agencja – działy zakupów, napisanych dla IPA, pod tytułem: „Czy można tworzyć relację między klientem, agencją i działem zamówień, w której każda z trzech stron czuje się zwycięzcą?”. To bardzo ważne dla branży komunikacyjnej obecnie pytanie. Richard Morris stwierdza, że odpowiedź na to pytanie zależy od tego, czy wszystkie trzy strony przyjmują perspektywę „korzyści dla marki”.

Patronat główny nad EFFIE i Konferencją objęła Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan na czele z jej prezydentem Henryką Bochniarz. Patronat hono-rowy konkursu objął minister gospodarki Pan Waldemar Pawlak. Sponsorami głównymi EFFIE Awards w tym roku byli: Radio Zet, TVN i „Gazeta Wyborcza”. Sponsorami wspierającymi: New Age Media – reklama w multiplek-sach, Onet.pl oraz AMS. Konkurs wspierał – PLAY operator telefonii komórkowej. Patronaty Medialne objęli: Harvard Business Review Polska, Planeta.fm, TVN24, TVN CNBC Biznes, Press, gazetawyborcza.pl, mediarun.pl. Patronat branżowy: miesięcznik Brief. Sponsorami gali byli: Absolut, Ballantines oraz Chevrolet Poland. Nad prawidłowością przebiegu konkursu czuwał Ernst&Young, który jest także doradcą merytorycznym Komitetu Organizacyjnego.

W tym roku SAR zmienił nazwę na Stowarzyszenie Ko-munikacji Marketingowej SAR. Uważamy, że w dobie zmieniających się warunków rynkowych, gdzie agencje przestają odpowiadać jedynie za tworzenie strate-gii kreacji, a na rynku powstają nowe agencje odpo-wiedzialne za tworzenie różnych aspektów komunikacji, Stowarzyszenie powinno wyjść naprzeciw oczekiwaniom i zmianom rynkowym, otwierając się na nowych członków, jak również zmieniając nazwę na bardziej adekwatną do obecnej rzeczywistości życia agencji. Do SAR przystąpiła grupa agencji Brand Design, licząca obecnie 14 członków. Posiada ona pewną odrębność w strukturach SAR – własny Zarząd, własną misje i cele. Tak więc obecnie Stowarzysze-nie Komunikacji Marketingowej liczy 66 członków.

Dalej prężnie działa Szkoła Strategii i Komunikacji Mar-ketingowej. 24 października br. ruszyła IV edycja Szkoły. Przypomnę, że Szkoła Strategii Marki to oferta dla pra-cowników marketingu (głównie firm, w których reklama jest najważniejszym elementem marketing mix), pra-cowników agencji reklamowych oraz innych zaintereso-

AdAm miecznikowski

RobeRt sAs

wojciech PutRzyŃski

dARiusz kubuj

AndRzej Rogowski

jeRzy RAdziwAnowski

jARosŁAw wiLk bARbARA FRĄtczAk-RudnickA

AndRzej koPLeŃski kAtARzynA RAtAjczyk

dARiusz zAtoRski mARiusz joŃski

mikoŁAj ciAŚ jAcek hensLeR

oLgA sobieRAj monikA AndReAs

mARek kAPuŚciŃskiPRzewodniczĄcy juRy

AgnieszkA gARwoLŃskA

jAcek studziŃski Remigiusz RAwA

Agencje

teResA wieLowieyskA–sŁAwek

RomAn jĘdRkowiAk

PiotR mAcheL

PAweŁ ciAcek jAkub kAmiŃski

RAFAL kARski

szymon gutkowski AnnA koszuR

wojciech dAgieL

mAciej mitoRAj

AgnieszkA oRLikjowitA michALskA

michAŁ nowosieLski

kRzysztoF ALbRychiewicz

AnnA PAczek–skuPieŃ

kRzysztoF nAjdeR kRzysztoF PRus

tomAsz bAŁuk

AnnA LubowskA

RAdosŁAw mikLAszewskimARek gARgAŁAdAnieL LenARczyk

chRistiAn LAineR gRAŻynA skARŻyŃskA mAŁgoRzAtA wĘgieRek joAnnA huRdA

PAweŁ kAstoRy PiotR dominiewski mAgdALenA czAjA

jAkub bieRzyŃski

jARosŁAw ŚmigieL

dARiusz FRAnckiewicz

cezARy AntoŃkomitet oRgAnizAcyjnybARbARA RAdziwiLskA

ewA góRALskA

beAtA dĄbRowskAisAbeLLA kRügeR-PAwLowski

mARcin wiktoRski

AgnieszkA kosik

AdRiAn kAwecki tomAsz FochtmAn

izAbeLA Pontus

ALeksAndeR ŚmigieLski

joAnnA uLAnowskA–tAbAŁA

mAŁgoRzAtA kozARow

izA ALbRychiewicz

mAŁgoRzAtA wesoŁowskAdomy mediowe

michAŁ Rutkowski mARcin wieczoRkowski jARomiR sRogA mikoŁAj komoRnicki

17

wyZwAnIE MARKETInGowERogal ik i 7Days mieszczą s ię w szerszej kategori i przekąsek sycących. Pakowany rogal ik wypeł-nia lukę na rynku, odnosząc s ię do specyf icz-nych potrzeb konsumentów: zaspokojenia gło-du oraz przyjemności jedzenia. Rogal 7 Days nie miał bezpośredniej konkurencj i na rynku, konkurował natomiast z pozostałymi, bardzo s i lnymi markami w kategori i przekąsek.

Kampania przeprowadzona w roku 2006 po-zwol i ła na rozpoczęcie budowy nowej katego-r i i . Aby móc konkurować z s i lnymi markami ofe-rującymi przekąski (np. batony sycące), marka wymagała wzmocnienia wizerunku i podkreś le-nia głównej korzyści – „zaspokojenia głodu”. Przekaz musiał być na ty le atrakcyjny, żeby pozwol ić marce zaistnieć w umysłach konsu-mentów, wyróżniając s ię na bardzo konkuren-cyjnym rynku.

Dużym wyzwaniem była kontynuacja wzrosto-wego trendu sprzedaży uzyskanego dzięki kam-pani i z 2006 r. Ponieważ grupa docelowa jest bardzo wymagająca względem komunikacj i re-k lamowej, kampania musiała traf ić w ich ocze-kiwania, pokazać coś nowego i wybić s ię na t le komunikacj i konkurencj i . Marka miała zaistnieć na stałe w kulturze i świadomości młodych lu-dzi , dlatego oprócz sprzedaży należało pod-nieść wskaźnik i rozpoznawalności marki .

CELE1. Wzrost sprzedaży w okres ie t rwania kampani i (od 5 marca do 27 maja 2007 r.) .2. 25-procentowy wzrost sprzedaży w ciągu roku.3. Wzrost świadomości marki w stosunku do roku 2006.

GRUPA DoCELowAMłodzież w wieku 13-24 lat (core target 16 – 18 lat). Są to osoby ciekawe świata, aktywne i spo-łecznie otwarte. Marki, które szanują i preferu-

ją, potrafią komunikować się z nimi w sposób intel igentny i dowcipny. Ludzie ci prowadzą aktywny tryb życia i są w ciągłym ruchu. Po-trzebują więc przekąsek, które dadzą im dużo pozytywnej energi i na każdy dzień.

STRATEGIAZ uwagi na to, że konsumenci byl i już wstępnie zaznajomieni z marką, kontynuacja kampani i z 2006 r. zakładała wzmożoną koncentrację na beneficie zaspokojenia głodu. Ponieważ grupa docelowa jest bardzo wymagająca jeś l i cho-dzi o komunikację, kampania musiała być dla niej bardziej atrakcyjna niż ta z 2006 r. Musiała też bardziej podkreś lać główny przekaz: „Przy-jemne zaspokojenie głodu”. Zdecydowano s ię więc na egzekucyjne rozwiązanie w postaci symbol icznej reprezentacj i głodu. Pozwalało to na zabawne interakcje bohaterów z po-wstałą w ten sposób „Głodzi l lą”. Całość miała być utrzymana w tonacj i poprzedniej kampa-ni i – bardzo atrakcyjnego dla grupy docelowej abstrakcyjnego humoru.

wynIKI1. W okres ie t rwania kampani i – od 5 marca do 27 maja 2007 roku – nastąpił spektakular-ny 90-procentowy wzrost sprzedaży (kwiecień). Na starcie kampania przyniosła ponad 56% wzrostu sprzedaży (marzec) i zakończyła s ię w równie dobrym sty lu, przynosząc ponad 48-procentowy wzrost sprzedaży (maj).źródło: wynik i sprzedaży 2006-2007

2. Cel został os iągnięty. W 2007 roku sprzedano 44,4% więcej rogal ików niż w roku 2006.źródło: wynik i sprzedaży 2006 – 2007

3. Świadomość spontaniczna z 84% (2006 r.) wzrosła do 86% (2007 r.) . Ogólna świadomość marki (zarówno wspomagana, jak i spontanicz-na) wzrosła z 98% (2006 r.) do 100% (2007 r.) .źródło: GfK, i lościowe badanie efektywności kampani i , czerwiec 2007

NAZWA PRODUKTURODZAJ PRODUKTUKATEGORIATY TUŁ KAMPANI IZAS IęG KAMPANI IKL IENTAGENCJADOM MEDIOWY

7 dAysR ogALik PAkowAnyŻywnoŚĆgŁodziLL AogóLnoPoLskichiP i tA PoL Andg7 oPt imum mediA omd

Żyw

no

ŚĆ

19

0

20 000

40 000

60 000

80 000

100 000

wzrosto 44,4%

2006 2007

55 557

86 005

0

24

48

72

96

120

2006 2007

98 100

84 86

w procentach

wspomagana spontaniczna

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 5 DO 10 MLN ZŁ

MEDIA

4,0% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII SŁODYCZY.

SHARE oF SPEnD – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

TV

OUTDOOR

BROSZURY / PRASA HANDLOWA

DIRECT MAIL

PR

INTERACTIVE / ON-LINE

RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

43,7

48,3 56,2

w procentach

90,8

48,4

37,2

72,5

38,5

41,5 39,6

18,7

34,2

luty marzec maj czerwiec l ipiec l istopad

0

20

40

60

80

100

Żyw

no

ŚĆ

21

TEnDEnCJE RynKowE Rynek przypraw uniwersalnych wykazuje niewiel-ki wzrost wartościowo +3% i niewielką tendencję spadkową ilościowo -1%. Jest silnie rozdrobniony i mocno konkurencyjny. Głównymi konkurentami są: Kucharek 30% vol. i 25% val., Vegeta 18% vol. i 30% val., Warzywko 13% vol. i 11% val., oraz rosną-ce na sile i aktywności tanie marki private labels. Z punktu widzenia konsumentów konkurencja dla Ziarenek Smaku jest znacznie szersza – stosują oni zamiennie do podobnych zastosowań produkty innych marek spoza ściśle zdefiniowanej katego-rii przypraw uniwersalnych, m.in.: Kamis, Prymat, Maggi, czy Mini Kostki Knorra.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKI Ziarenka Smaku weszły na rynek w 2002 roku, jako pierwsza przyprawa uniwersalna premium o unikal-nej formie granulek i zawartości 10 warzyw. Z uwagi na duży tłok w kategorii i silnych konkurentów Zia-renka do 2006 osiągnęły 5,5% z udziałów rynku vol. i 8,2% val. Pod względem cenowym marka znajduje się pomiędzy największymi graczami – jest droższa od Kucharka i tańsza od Vegety.

wyZwAnIE MARKETInGowE Przyprawy uniwersalne to bardzo popularna ka-tegoria – penetracja w 2006 wynosiła około 75%. Pomimo tak dużego zasięgu konsumenci nie do-strzegali różnic pomiędzy poszczególnymi marka-mi – wszystkie wydawały im się do siebie podob-ne i tak samo dobre, co oznacza, że tanie marki w oczach konsumenta nie wypadały wcale gorzej od drogich. Taka percepcja kategorii wynikała z komunikacji marek oferujących konsumentom bardzo podobne, generyczne benefity, ogranicza-jące się do poprawiania smaku dania. Dodatkowo konsumenci byli lojalni wobec używanych przy-praw oraz zadowoleni z ich działania, co sprawi-ło, że nie odczuwali potrzeby zmiany produktu na nowy. Nie próbowali Ziarenek Smaku, ponieważ nie dostrzegali ich unikalności – formy granulek – a co za tym idzie płynących z ich stosowania korzyści. Równocześnie marki konkurencyjne były aktywne komunikacyjnie, a Vegeta wspierała również swoją sprzedaż silną promocją. Podsumowując, naszym wyzwaniem stało się prze-łamanie przyzwyczajeń konsumenckich przez stwo-rzenie wyróżniającej się w kategorii komunikacji,

która w czytelny sposób przedstawi unikalną prze-wagę Ziarenek nad konkurencją. Ostatecznie mia-ło to na celu zachęcenie konsumentów do zakupu Ziarenek Smaku i w ten sposób pozyskanie nowych klientów (używających marek konkurencji), co na zatłoczonym i dojrzałym rynku nie jest zadaniem łatwym.

CELE KAMPAnII1. Wzrost poziomu sprzedaży wartościowo i ilościo-wo o 20 % w stosunku do 2006 roku 2. Pozyskanie nowych użytkowników Ziarenek Sma-ku, zwiększając poziom penetracji o 3 punkty pro-centowe i zwiększając trial o 4 punkty procentowe w stosunku do 2006 roku.3. Wzrost udziału w rynku przypraw uniwersalnych o 1 punkt procentowy w ujęciu wartościowym i ilo-ściowym w stosunku do 2006 roku.

GRUPA DoCELowAKomunikacja została skierowana do kobiet w wieku 25 – 45 lat, mających rodzinę i przygotowujących posiłki w domu. Mieszkają w miastach, mają wy-kształcenie średnie +. Lubią gotować dla rodziny i są otwarte na nowości w kuchni – szukają i lubią próbować nowinek kulinarnych.

STRATEGIA Kluczowym założeniem strategicznym było jasne zakomunikowanie zalet marki: forma granulek i zawartość warzyw, a następnie przełożenie ich na wyraźną korzyść: zapewniają daniom wyjątko-wą głębię smaku, i w efekcie danie konsumentom racjonalnego powodu do zakupu. Reklama w no-watorski i wyróżniający sposób uwidoczniła różnicę pomiędzy zwykłymi przyprawami w proszku i rezulta-tem ich działania (płaski smak) a Ziarenkami Smaku i ich efektem, uzasadniając obietnicę pełnego wy-miaru smaku unikalnymi granulkami, mieszczącymi w sobie aromat i smak warzyw.

EFEKTy KAMPAnII1. Wzrost poziomu sprzedaży wartościowo i ilościo-wo o 20% w stosunku do 2006 roku.Cel przekroczony! Realizowana strategia przyniosła rezultaty przekraczające oczekiwania – w porówna-niu do 2006 r. w 2007 r. nastąpił wzrost poziomu sprze-daży Ziarenek Smaku odpowiednio: wartościowo o 28% i ilościowo o 31%. Sukces jest tym większy, że

Żyw

no

ŚĆ


winiARy z iARenkA smAkuPRzyPRAwAŻywnoŚĆPŁ Aski smAkogóLnoPoLskinestLe PoLskAPubL icis mediAedge:ciA

23


MEDIA

21% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU SHARE OF SPEND ZOSTAŁ WYLICZONY W STOSUNKU DO SZERZEJ ZDEFINIOWANEJ KATEGORII PRZYPRAW, TJ: APPETITA, DEGUSTA, GALEO, JARZYNKA, KAMIS, KUCHAREK , MAGGI, MINI KOSTKI KNORRA, PRYMAT, VEGETA, WARZYWKO I WYNOSI ON 21%. MARKI TE NIE SĄ BEZPOśREDNIĄ KONKURENCJĄ DLA ZIARENEK SMAKU, ALE KOMUNIKUJĄ OFERUJĄ W SWOIM PORTFOLIO PRODUKTY, KTÓRE SĄ UżYWANE ZAMIENNIE Z ZIARENKAMI SMAKU DO ZBLIżONYCH ZASTOSOWAń, CO PRZYPRAWY UNIWERSALNE.

SHARE oF SPEnD – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

0

1

2

3

4

5

6

7

8

wzrosto 1,8%

2006 2007

5,5

7,3

w procentach

Żyw

no

ŚĆ

cała kategoria przypraw uniwersalnych i główni kon-kurenci osiągnęli dużo niższe wzrosty w poziomach sprzedaży zarówno wartościowo, jak i ilościowo.źrodło: Nestle za AC Nielsen

2. Pozyskanie nowych użytkowników Ziarenek Sma-ku, zwiększając poziom penetracji o 3 p.p. i zwięk-szając trial o 4 p.p. w stosunku do 2006 r.Cele przekroczone! Poziom penetracji Ziarenek Smaku wzrósł o 5p.p., podczas gdy penetracja całej kategorii urosła tylko o 3,3 p.p. źrodło: GfK Polonia HH Panel

Trial Ziarenek Smaku w 2007 roku w stosunku do 2006 roku wzrósł o 4,2 p.p., podczas gdy konkurenci od-

notowali pod tym względem spadki: Vegeta (-2,6 p.p.), Kucharek (-3,0 p.p), Warzywko (-3,9 p.p.).źrodło: MillwardBrown SMG/KRC

3. Wzrost udziału w rynku przypraw uniwersalnych o 1 punkt procentowy w ujęciu wartościowym i ilo-ściowym w stosunku do 2006 roku.Cel przekroczony! W 2007 r. nastąpił wzrost udzia-łów wartościowych Ziarenek Smaku w kategorii przypraw uniwersalnych o 1,9 p.p i wzrost udziałów ilościowych o 1,8 p.p. w stosunku do 2006 r., co na bardzo konkurencyjnym i zagęszczonym rynku sta-nowi duże osiągnięcie.źrodło: Nestle za AC Nielsen

-25

-20

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

25

30

-30

-25

-20

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

25

30

35

0

2

4

6

8

10

12

25

TEnDEnCJE RynKowEGłównym segmentem rynku solonych snacków są chipsy ziemniaczane (około 600 mln zł). Naj-większymi graczami w 2006 roku pod względem wartości sprzedaży są marki: Lays (44,1%), Crun-chips (12,1%), Star Chips (10,5%) i Chio (6,0%). Tempo wzrostu rynku w 2006 r. wyniosło 12% pod względem wartościowym i 17,6% pod względem ilościowym. Rynek chipsów jest perspektywiczny i dynamicznie się rozwija.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKICrunchips to największa marka w portfelu pro-ducenta. W ofercie asortymentowej występuje w dwóch wariantach chipsów: gładkich oraz ryf lowanych. I lościowy udział rynkowy marki w 2006 r. wynosi 8,2%, a wartościowy 12,1%. Crunchips, podobnie jak Lays i Chio, pozycjo-nowany jest cenowo w segmencie premium, choć de facto wartościowy udział rynkowy trzech ww. marek w 2006 r. wynosi aż 62,2%.

wyZwAnIE MARKETInGowERynek chipsów z iemniaczanych jest bardzo konkurencyjny. Producenci konkurują ze sobą nie ty lko ceną produktu, ale także l icznymi promocjami oraz stałym wprowadzaniem do oferty nowych atrakcyjnych smaków. Spo-śród wszystk ich segmentów słonych przekąsek w Polsce chipsy z iemniaczane charakteryzują s ię najwyższymi inwestycjami w promocje kon-sumenckie oraz wsparcie telewizyjne (32,1 mln zł brutto w 2005 r. i 55,4 mln zł brutto w 2006 r.) . L iderem, jeś l i chodzi o wydatki mediowe, jest marka Lays (38,4 mln zł w 2006 r.) . Marki Crun-chips i Star Chips zainwestowały w tym samym czasie odpowiednio 10,6 mln zł oraz 9,6 mln zł .W 2006 r. okreś lone zostało nowe pozycjono-wanie marki Crunchips oparte na stwierdzeniu: „Crunchips to naj lepsza marka na imprezę”. Temu podporządkowane zostały działania ko-munikacyjne. Zreal izowana w 2006 r. kampania reklamowa pt. „Emotikony” po raz pierwszy wy-korzystała nowy claim marki „Jest Crunchips, jest impreza!”. W 2007 r. stanęl iśmy przed wy-zwaniem kontynuowania obranej st rategi i , k ie-rując komunikat jednocześnie do nieco starszej grupy docelowej 20 – 29 lat (w 2006 r. grupa ta była szersza i obejmowała osoby w wieku

15 – 29 lat). Szukal iśmy efektywnej i precyzyjnej formuły komunikacyjnej , która w obl iczu bar-dzo intensywnych działań reklamowych głów-nego konkurenta, t j . marki Lays, zainteresuje grupę docelową, a jednocześnie będzie s ię jednoznacznie kojarzyć z marką Crunchips.

CELE KAMPAnIICEL NR 1: Przyrost wielkości i wartości sprzeda-ży marki Crunchips w 2007 roku o 25% w stosun-ku do 2006 roku.CEL NR 2: Zwiększenie znajomości Top Of Mind marki Crunchips z 8% przed kampanią (12.2006 r.) do 10% po kampanii (12.2007 r.).Zwiększenie znajomości spontanicznej marki Crunchips z 34% przed kampanią (12.2006 r.) do 39% po kampani i (12.2007 r.) .CEL NR 3: Zwiększenie tr ialu marki Crunchips (zakup w ciągu ostatnich 3 mies ięcy) z pozio-mu 46% przed kampanią (12.2006 r.) do 51% po kampani i (12.2007 r.) .

GRUPA DoCELowAOsoby w wieku 20-29 lat (core target 20 – 25 lat), mieszkańcy miast ponad 50 tys. mieszkańców, dynamiczni , s ingle o wyższym dochodzie na ro-dzinę, podążający za modą, otwarci , towarzy-scy, lubią być na czasie, cenią poczucie hu-moru, ale też naukę i dążenie do celu, lubią s ię dobrze bawić, uważają, że dobra marka daje osobie sty l , kos-mopol i tyczni .

STRATEGIAKampania została oparta głównie na telewizyjnych spotach reklamowych, a uzupełniona działania-mi w internecie oraz w kinach. Przekaz kampanii wynikał z obranej strategii opartej na stwierdze-niu „Crunchips to najlepsza marka na imprezę”. Pomysł kreatywny wykorzystywał zabieg formalny pojawiania się i znikania paczki Crunchips w róż-nych sytuacjach. Zwyczajne momenty zmieniały się w imprezowe w chwili pojawienia się na ekra-nie opakowania. Przygotowując kreację zależało nam również na czytelnym brandingu, aby komu-nikacja była kojarzona z marką Crunchips.

wyBÓR KAnAŁÓw KoMUnIKACyJnyCHTV: spoty, sponsoring, KINO: on screen, INTERAC-TIVE: reklamy internetowe, strony internetowe.

Żyw

no

ŚĆ


cRunchiPschiPsy z iemniAczAneŻywnoŚĆjest cRunchiPs , jest imPRezA!ogóLnoPoLskithe LoRenz bAhLsen snAck woRLdjust mediAcom wARszAwA

27

Żyw

no

ŚĆ

Mimo że młoda grupa docelowa Crunchips co-raz mniej czasu spędza przed telewizorem, to TV nadal pozostaje medium, które w naj lepszy sposób buduje zasięg, wizerunek i świadomość marki . Emis je w TV zostały uzupełnione media-mi o wysokim aff in i ty w grupie docelowej, tzn. Internetem oraz k inami.

InnE DZIAŁAnIA MARKETInGowE W październiku i l i s topadzie 2007 r. przepro-wadzona została promocja sprzedaży z grat i -sem (tzn. więcej produktu w opakowaniu za tę samą cenę).

MEDIAShare of Spend: 10,3%10,3 % SoS w 2007 r. w szerszej kategori i s łonych przekąsek, obejmujących m.in. chipsy z iem-niaczane, chrupki , paluszki , orzeszki i krakersy. W kategori i chipsów z iemniaczanych SOS wy-niósł w 2007 r. 14,1%.

DoKUMEnTy DowoDowECEL 1: Przyrost wielkości i wartości sprzedaży marki Crunchips w 2007 roku o 25% w stosunku do 2006 roku.WYNIK 1Cel nr 1 os iągnięty!W 2007 roku wielkość sprzedaży marki Crun-chips w stosunku do 2006 roku wzrosła o 35,5%. W badanym okres ie wielkość sprzedaży całego rynku chipsów wzrosła o 11,3%.W 2007 roku wartość sprzedaży marki Crunchips w stosunku do 2006 roku wzrosła o 32,6%. W ba-danym okres ie wartość sprzedaży całego rynku chipsów wzrosła o 15%.Tak znaczące przyrosty i lościowe i wartościo-we przyczyniły s ię do wzrostu udziału marki Crunchips w rynku. Pod względem wolume-nowym udział marki Crunchips w rynku wzrósł o 1,8 punktu procentowego (z 8,2% do 10%). Pod względem wartościowym udział marki Crunchips w rynku również wzrósł o 1,8 punktu procentowego (z 12,1% do 13,9%).

źródło: ACNielsen, badanie panelu handlu de-talicznego, okres FM2006-DJ2008, kontakt: Mał-gorzata Szmidt, tel. stacjonarny 22 58 37 429.

CEL 2: Zwiększenie znajomości Top Of Mind marki Crunchips z 8% przed kampanią (12.2006 r.) do 10% po kampani i (12.2007 r.) .Zwiększenie znajomości spontanicznej marki Crunchips z 34% przed kampanią (12.2006 r.) do 39% po kampani i (12.2007 r.) .WYNIK 2Cel os iągnięty!Znajomość Top Of Mind marki Crunchips wzro-sła do 13% (12.2007 r.) .Znajomość spontaniczna marki Crunchips wzro-sła do 44% (12.2007 r.) .źródło: IqS and qUANT Group, badanie świado-mości i wizerunków marek, porównanie dwóch fal : 12.2006 r. i 12.2007 r. (metoda badawcza: wywiad telefoniczny, próba: osoby deklarują-ce spożycie chipsów przynajmniej 3 razy w mie-s iącu, l iczebność: 200 case’ów na falę, wiek: 16–40 lat, próba reprezentatywna dla wieku, płci i miejsca zamieszkania), osoba kontakto-wa: Radosław Soszka, mobi le: 600 379 084.

CEL 3: Zwiększenie tr ialu marki Crunchips (za-kup w ciągu ostatnich 3 mies ięcy) z poziomu 46% przed kampanią (12.2006 r.) do 51% po kampani i (12.2007 r.) . WYNIK 3Cel os iągnięty!Tr ial marki Crunchips po kampani i wzrósł do poziomu 54% (12.2007 r.) .źródło: IqS and qUANT Group, badanie świado-mości i wizerunków marek, porównanie dwóch fal : 12.2006 r. i 12.2007 r. (metoda badawcza: wywiad telefoniczny, próba: osoby deklarują-ce spożycie chipsów przynajmniej 3 razy w mie-s iącu, l iczebność: 200 case’ów na falę, wiek: 16-40 lat, próba reprezentatywna dla wieku, płci i miejsca zamieszkania), osoba kontakto-wa: Radosław Soszka, mobi le: 600 379 084.

300

400

500

600

1000

1500

2000

Żyw

no

ŚĆ


MEDIA

10,3% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W SZERSZEJ KATEGORII SŁONYCH PRZEKĄSEK OBEJMUJĄCYCH M.IN. CHIPSY ZIEMNIACZANE, CHRUPKI, PALUSZKI, ORZESZKI I KRAKERSY. W WĘżSZEJ KATEGORII CHIPSÓW ZIEMNIACZANYCH SOS WYNIÓSŁ W 2007 R. 14,1%.

SHARE oF SPEnD – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

31

TŁo RynKowENa rynku bul ionów jest dwóch głównych gra-czy – Winiary i Knor r, którzy nieustannie walczą o przewagę sprzedażową, o każdy punkt pro-centowy. Od 10 lat l iderem w ujęciu wartościo-wym jest Knor r, przy spadających udziałach Winiar. Jes ienią 2005r. Winiary st raciły także przewagę i lościową i n ie odzyskały jej do koń-ca 2006 r, gdzie udziały wynosi ły 39% Knor r vs 37% Winiary.

CELE KAMPAnIICEL 1: Poprzez wprowadzenie na rynek no-wego produktu KOSTKA MIęSNA, odzyskanie w roku 2007 pozycj i l idera przez markę Winiary w sprzedaży i lościowo w kategori i kostek bul io-nowychCEL 2: Zwiększenie rocznej penetracj i marki Wi-niary z 47% do 52% w kategori i kostek bul iono-wych.

wyZwAnIAKampani i towarzyszyło wiele wyzwań:– Przełamanie przyzwyczajeń: wprowadzenie Kostk i Mięsnej Winiary wiązało s ię z przełama-niem wieloletnich przyzwyczajeń konsumentów i wykreowaniem nowej potrzeby.Kostka Mięsna Winiary to pierwsza kostka prze-znaczona specjalnie do sosów do mięs, wzmac-nia ich smak oraz zapach. – Ryzyko komunikacj i innowacj i : najważniejszą cechą odróżniającą Kostkę Mięsną Winiary jest je j charakterystyczny aromat pieczeni, co jest unikatowe.. . ale nies ie jednocześnie ze sobą zagrożenie – doświadczenia kategori i poka-zywały, że wprowadzanie innowacyjnych pro-duktów jest ryzykowne – rzadko osiągają zna-czące udziały rynkowe, mimo dużego wsparcia reklamowego (np. bul ion z ol iwą z ol iwek do makaronu). Prawie 82% sprzedaży stanowią smaki standardowe. Kostk i bul ionowe są koja-rzone przede wszystk im z zupami – 75% jest uży-wanych w ten sposób. – Opakowanie: dodatkowe utrudnienie: Kost-ka Mięsna ma opakowanie nieodróżniające s ię istotnie od zwykłych kostek bul ionowych.– Jak komunikować zapach? Jak sprawić, aby jak najwięcej konsumentek w jak najkrótszym czasie nabrało przekonania, że Kostka Mięsna

Winiary ma rewelacyjny zapach i skłonić je do spróbowania? Badania w fazie testów produk-tu wykazały, że zapach przede wszystk im moty-wuje do jego użycia. Wyzwanie mediowe było ogromne – jak podkreś l ić zapach? – Jak odzyskać pozycję l idera? Gra toczyła s ię o wysoką stawkę, zatrzymanie dwuletniego trendu spadkowego w udziałach marki Winiary. L iczył s ię także wymiar prest iżowy odzyskania pozycj i l idera – potrzebna była przemyślana strategia mediowa.

GRUPA DoCELowA Market ingowa: kobieta gotująca obiady dla rodziny, o raczej t radycyjnych gustach smako-wych. Potraf i i lubi gotować, bul ionów używa dla podkreś lenia smaku potraw.Mediowa: kobiety w wieku 25 – 49, główny ku-pujący. Prof i l market ingowy uwzględnial iśmy przy doborze poszczególnych programów, ty-tułów, przepisów.

STRATEGIA MEDIowA Główną ideą kampani i był kontekstowy dobór mediów oraz lokal izacj i tak, aby podkreś lał niespotykany zapach Kostk i Mięsnej i wiązał produkt z pieczenią. Jak to zrobi l i śmy?Istotny był sampl ing, ale dołączanie kostek do prasy zwykle kończy s ię ich pokruszeniem. Nasz pomysł to specyf iczny sampl ing wykorzystany po raz pierwszy w kategori i żywności – k ioskarki rozdawały kostk i kobietom kupującym wybra-ne tytuły prasowe. Piękny zapach kostk i pod-kreś lały także scenki gotowania w ser ialu „Na Wspólnej”. Zas ięg zapewniły s i lna kampania TV i prasowa.

wyBÓR KAnAŁÓw KoMUnIKACyJnyCH Miks mediów: TV – 81%; Prasa 11%; Sampling 8%.Scenki w „Na Wspólnej” oraz sampl ing kostk i z przepisami: zwrócenie uwagi na zapach, za-angażowanie emocjonalne. Prasa – idealny kontekst, wiarygodne źródło wiedzy. TV – nie-zbędna do uzyskania krytycznych uwag kam-pani i wprowadzającej.

SHARE oF SPEnD Udział wydatków Kostki Mięsnej Winiary w ka-tegori i bul ionów wynosił 45% w całym 2007 r. ,


winiARy kostkA miĘsnAkostki buL ionoweŻywnoŚĆwiniARy kostkA miĘsnAogóLnoPoLskinestLe PoLskALegend gR ouP mediAedge:ciA

Żyw

no

ŚĆ

33

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 2,5 DO 5 MLN ZŁ

MEDIA

45% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU UDZIAŁ WYDATKÓW KOSTKI MIĘSNEJ WINIAR W KATEGORII BULIONÓW WYNOSIŁ 45% W CAŁYM 2007 R., L IDEREM BYŁ KNORR Z 55%. WYDATKI WINIAR SPADŁY VS 2006 O 31%, PODCZAS GDY KNORRA WZROSŁY O 10%.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

l iderem był Knorr z 55%. Wydatki Winiar spadły vs 2006 o 31%, podczas gdy Knorra wzrosły o 10%.

IMPLEMEnTACJA TV – scenki z wykorzystaniem Kostki Mięsnej w serialu „Na Wspólnej”. Sampling kostki wraz z przepisami – salony prasowe. W prasie reklamy umieszczone zawsze kontekstowo, przy zdjęciach potraw mięsnych. Uzupełnienie kampanii to pro-dukt placement w adekwatnych przepisach.

UZASADnIEnIE Strategia mediowa stanowiła spójną całość z myślą kreatywną. Stworzyl i śmy nowatorsk ie dla kategori i bul ionów punkty styku, podkreś la-jące unikalną cechę produktu – zapach. Świa-domość produktu budowała kampania w TV. Skuteczność była imponująca – Winiary odzy-skały pozycję l idera już w maju 2007!

SKĄD wIADoMo, ŻE KAMPAnIA PRZynIoSŁA EFEKTy? Odwrócono trend spadkowy sprzedaży Winiar w kategori i bul ionów. Wynik ten bezpośrednio

można powiązać z kampanią, gdyż udało jej s ię skutecznie podkreś l ić unikalną cechę pro-duktu i zbudować przewagę nad marką Knor r, pomimo znacznie większych wydatków konku-renta.

DoKUMEnTy DowoDowECEL 1: Odzyskanie w roku 2007 pozycj i l idera przez mar kę Win iary w sprzedaży i lościowo w kategor i i kostek bul ionowych. Cel został przekroczony – Win iary n ie ty lko uzyskały po-zycję l idera i lościowo, a le też po raz p ierw-szy od 10 lat wartościowo! Udz iały na koniec 2007 roku wynos i ły i lośc iowo 39,9% Win iary vs 36,3% Knor r, a wartościowo odpowiednio 43% vs 42,2%. (ACNIELSEN RMS – za okres MAT DJ 2008 r. ) .CEL 2: Zwiększenie rocznej penetracj i marki Wi-niary z 47% do 52%. Cel został przekroczony – penetracja roczna w 2007 r. wyniosła 54% (GFK Consumer Tracking).

Żyw

no

ŚĆ

35

TŁo RynKowEKategoria f ixów, mimo wieloletniej obecności w Polsce, nie zdobywała dużej popularności . Dynamiczny rozwój (średnio +30%) ma miejsce dopiero od 2006 r. , k iedy Winiary wprowadziły produkt Pomysł Na. L iderem p ozostaje twórca kategori i Knor r F ix, jednak jego udziały znacz-nie spadły. Winiary wzrosły w ujęciu wartościo-wym w 2006 r. do 31,9% z 18,2%.

CELE KAMPAnIICEL 1: Zwiększenie spontanicznej świadomości marki Winiary Pomysł Na z 17,1% (6.06) do 21% (12.07) na rynku f iksów i sosów.CEL 2: Zwiększenie tr ial Winiary Pomysł Na z 35,9% (06.06) do 42% (12.07) na rynku f iksów i sosów.CEL 3: Wzrost penetracj i rocznej Pomysłu Na z 17,7% do 23% (dynamika wzrostu jak rok wcze-śniej) na rynku f iksów. CEL 4: Zwiększenie udziałów i lościowych z 30,9% (MAT AS’06) do 34% na koniec 2007 na rynku f iksów w proszku.

wyZwAnIAWyzwaniem, jakie stało przed nami, było utrzy-manie dynamicznego wzrostu sprzedaży Winia-ry Pomysł Na trzeci rok z rzędu, przy przewidy-wanej znacznie zwiększonej aktywności Knor ra. Zdobycie przez Winiary Pomysł Na w ciągu za-ledwie dwóch lat ponad 10 pkt procentowych w kategori i f iksów wywołało po stronie główne-go konkurenta działania mające na celu utrzy-manie swojej dominacj i . Na rok 2007 zapowia-dała s ię bezkompromisowa batal ia o udziały. Cel postawiony przez k l ienta: przy utrzymaniu dotychczasowego poziomu budżetu zwiększyć efektywność działań w roku 2007.

Kluczem do rozwinięcia strategii było trafne określenie przez nas wyzwań odnoszących się do grupy celowej. Ze względu na inne motywatory sięgania po Knorr FIX (danie oryginalne, na spe-cjalną okazję) oraz Pomysł na (codzienny obiad o znajomym polskim smaku) grupy te bardzo się różnią postawami życiowymi, wartościami, stylem życia, a przez to też konsumpcją mediów. Nasza strategia mediowa odzwierciedla te różnice i ko-respondowała z insightem konsumenckim.

STRATEGIA MEDIowA Strategia mediowa to konsekwentne wykorzy-stanie ins ightu związanego z marką Winiary Pomysł Na. Komunikacja miała kontekstowo odpowiadać na codzienne pytanie polsk ich kobiet – co dziś przygotować na obiad? Do-bór mediów docierających masowo do kobiet w chwi l i , k iedy mają ten codzienny kul inarny dylemat. TV, CLP (podróżują raczej komunikacją miejską niż samochodem), darmowe dziennik i z kontek-stową komunikacją podsuwającą kul inarne po-mysły. Komunikacja kontekstowa i bl i sko okazj i zakupowych. S i lna synergia mediów przy wpro-wadzeniu nowych wariantów. wyBÓR KAnAŁÓw KoMUnIKACyJnyCH Media mix: TV – 81%, prasa – 11%, CLP – 8%.Kluczowe wzmocnienie komunikacj i w miastach (CLP, prasa darmowa) – pozyskanie nowych konsumentek, otwartych na wykorzystywanie w kuchni „wspomagaczy”CLP, dziennik i – bl i sko okazj i rozmyślania o dzi-s iejszym posi łku, magazyny – wiarygodne, kon-tekstowe, TV – zas ięgowa.

IMPLEMEnTACJA Telewiz ja: kampania zoptymal izowana na ba-z ie modelu ekonometrycznego wpływu kampa-ni i TV na sprzedaż w kategori i żywność. CLP – s i lna kampania w 11 miastach, 900 ta-bl ic. Dziennik i bezpłatne – cover wrap z przepisami na 7 dni tygodnia.

UZASADnIEnIE St rategia jest bezpośrednio powiązana z ins igh-tem – zgodnie z założeniem pozycjonuje markę jako odpowiedź na codzienne pytania kobiet dotyczące gotowania. Dopasowanie mediów do masowej grupy docelowej, kontekstowy do-bór nośników, które wpisują s ię w schemat cza-sowy myślenia o pomyśle na obiad.

SKĄD wIADoMo, ŻE KAMPAnIA PRZynIoSŁA EFEKTy? Pomimo mniejszego budżetu w porównaniu do Knor ra rok 2007 był kolejnym rokiem wzro-stu sprzedaży dla Pomysłu Na, która odebrała


winiARy PomysŁ nAFiXŻywnoŚĆwiniARy PomysŁ nAogóLnoPoLskinestLe PoLskALegend gR ouP mediAedge:ciA

Żyw

no

ŚĆ

37

tRiAL mARki

czerwiec 2006

w procentach

0,02,55,07,5

10,012,515,017,520,022,525,027,530,032,535,037,540,042,545,047,5

45,1

36,0

w procentach

czerwiec 20060,01,02,03,04,05,06,07,08,09,0

10,011,012,013,014,015,016,017,018,019,020,021,022,023,024,025,0

17,1

24,4

po kampani i0,0

2,5

5,0

7,5

10,0

12,5

15,0

17,5

20,0

22,5

25,0

27,5

30,0

32,5

35,0

37,5

40,0

38,3

30,9

w procentach

po kampani i

PenetRAcjA RocznA

0

5

10

15

20

25

30

17,7

25,5

w procentach


MEDIA

42% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII FIKSÓW: 42% – LIDEREM KNORR Z 44%. KNORR PODWOIŁ SWOJE WYDATKI W TEJ KATEGORII VS 2006, WPROWADZAJĄC NA JESIENI PRODUKT ANALOGICZNY DO WINIARY – FIx DO RYB. POJAWIŁ SIĘ PONADTO NOWY GRACZ AMINO OBIAD NA ZAWOŁANIE – SOS 14%.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

udziały marce Knor r w kategori i f iksów. O sukce-sie komunikacji świadczy też wzrost spontanicz-nej świadomości marki, tr ialu oraz penetracj i

DoKUMEnTy DowoDowECEL 1: Zwiększenie spontanicznej świadomości marki Winiary Pomysł Na z 17,1% (6.06) do 21% (12.07). Cel przekroczony – os iągnięto 24,4%, dorównując w trzy lata Knor r F IX, obecnemu od lat 90.! (Mi l lwardBrown SMG/KRC).CEL 2: Zwiększenie tr ial marki Winiary Pomysł Na

z 35,9% (06.06) do 42% (12.07). Cel przekroczony – osiągnięto 45,1% (Mil lwardBrown SMG/KRC).CEL 3: Wzrost penetracj i rocznej Pomysłu Na z 17,7% do 23% (dynamika wzrostu jak rok wcze-śniej) . Cel przekroczony – penetracja s ięgnę-ła 25,5% przewyższając poziom uzyskany przez Knor r F ix (GFK Consumer Tracking).CEL 4: Zwiększenie udziałów ilościowych z 30,9% (MAT AS’06) do 34% na koniec 2007 r. Cel prze-kroczony – osiągnięto 38,3% (AC NIELSEN RMS – VOLUME MARKET SHARES, za okres MAT DJ 2008).

Żyw

no

ŚĆ

39

TŁo RynKowEMilka to jedna z największych marek czekolady w Polsce. Kluczowa postać w jej reklamach to świstak zawi jający czekoladę w sreberka.Z opakowania Mi lk i zniknąć miało sreberko, co komunikowały teasingowe tabl ice reklamowe z hasłami „Świstak nie będzie zawi jać”. Oka-zało s ię, że kampania została odebrana nega-tywnie, wywołując współczucie dla powszech-nie lubianego świstaka.

CELE KAMPAnIICEL 1: Poinformować konsumentów Mi lk i , że świstak nie został zwolniony z pracy i zakoń-czyć negatywne spekulacje wokół marki .CEL 2: Zaangażować co najmniej 20 000 inter-nautów w akcję związaną z dalszym losem świ-staka.

wyZwAnIEW dobie mediów interaktywnych łatwo jest pu-bl ikować krytykę: negatywne wpisy dotyczą-ce Mi lk i pojawiły s ię na forach internetowych, a także w SMS-ach do programu „Szkło kon-taktowe”. Jeden z internautów stworzył nawet prześmiewczą stronę PrzywrocicSwistaka.pl . Do kl ienta zaczęły przychodzić mai le rozżalonych fanów spotów ze świstakiem, które dla wielu były k lasyką reklamy.Konieczne było zatem szerokie poinformowa-nie konsumentów, że świstak nie został zwolnio-ny czy wyrzucony, lecz awansowany na lepsze stanowisko do central i .W związku z tym, że cała komunikacja Mi lk i była prowadzona w tonie żartobl iwym, w taki też sposób należało przekazać informacje o prawdziwym los ie świstaka, nie pozostawia-jąc jednocześnie wątpl iwości , że jest to jak najbardziej of icjalna informacja, która utnie dalsze komentarze typu „ci od Mi lk i wyrzuci l i świstaka z pracy”.

GRUPA DoCELowAZależało nam na szerokim dotarciu do konsu-mentów marki Milka, jednak zdawaliśmy sobie sprawę, że zaangażowanie w kampanię łatwiej będzie budować wśród ludzi młodszych. Dlate-go też w działaniach internetowych założyl iśmy dotarcie przede wszystkim do grupy Al l 20-34.

STRATEGIA MEDIowAZamiast dementować, dodatkowo podgrzal i -śmy sytuację, angażując internautów w zga-dywanie, co dalej stało s ię ze świstakiem. Odpowiednio nakierowal iśmy ich na właściwy k ierunek myślenia, aby po ki lku dniach ogłosić, że wszystko skończyło s ię happy endem zgod-nym z ich wolą.

DoBÓR MEDIÓw1. Internet – stworzenie strony ze znalezionym l i stem od świstaka + kampania.Konkurs w odgadywanie treści l i s tu od świstaka angażował masowo internautów i jednoznacz-nie sugerował, że świstak powróci. Użytkownicy mogl i zgadywać, co było napisane w nieczy-telnych fragmentach l i s tu oraz głosować, ja-k iej pracy życzą świstakowi.2. Internet + TVPo ki lku dniach treść prawdziwego l i s tu odczy-tał onl ine Steffen Moel ler, aby podkreś l ić „of i -cjalność” przekazu. Oświadczenie to wyemito-wało nawet „Szkło kontaktowe”, gdzie temat świstaka regularnie powracał. Rozpoczęta tego samego dnia kampania TV z informacją o awansie świstaka do central i podkreś l i ła za-kończenie „zamieszania ze świstakiem”.

wPŁyw STRATEGII MEDIowEJ nA SUKCES KAMPAnIIUdało s ię ożywić ikonę marki Mi lka i dać lu-dziom poczucie wpływu na los marki . Dobór mediów pozwol i ł wykorzystać ich naj lepsze ce-chy: Internet wciągał w interakcję, a TV ma-sowo budowała świadomość pozytywnego za-kończenia histor i i świstaka i f inalnie uspokoiła negatywne nastroje.

EFEKTyCEL 1: Poinformować konsumentów Mi lk i , że świstak nie został zwolniony z pracy i zakoń-czyć negatywne spekulacje wokół marki .Real i zacja: zas ięg kampani i TV informującej o przenies ieniu świstaka do central i : 84,5% (w grupie A16+). 23 000 osób obej rzało of ic ja l -ne odczytanie l i s tu od świstaka w Internecie, a 425 000 w „Szk le kontaktowym”.Zupełnie umilkły negatywne komentarze na te-mat Milki i zwolnienia świstaka: online, w SMS-ach


miLkAczekoL AdAŻywnoŚĆList od ŚwistAkAogóLnoPoLskikRAFt Foods PoLskAcLick5, ALeR t mediA communicAtions, gRuPPA66 ogiLVy stAR com

Żyw

no

ŚĆ

do „Szkła Kontaktowego”, na stronie Przywro-cicSwistaka.pl. Zamiast tego pojawiły się teksty jego awansie do centrali.CEL 2: Zaangażować co najmniej 20 000 inter-nautów w akcję związaną z dalszym losem świ-staka.

Ponad 277 000 osób odwiedziło stronę z l istem od świstaka. 36 000 osób zgadywało, co świ-stak pisał w l iście, a w głosowaniu: „jakiej pra-cy życzysz świstakowi?” oddano 65 000 głosów, głównie na opcję „awansu do central i”.

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 1,25 DO 2,5 MLN ZŁ

MEDIA

4% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII TABLICZKI CZEKOLADOWE + PRALINY


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

Żyw

no

ŚĆ

43

TŁo RynKowEPral iny czekoladowe to dynamicznie rozwi jają-cy s ię segment. W roku 2006 wolumen wzrósł o 21%, a wydatki reklamowe aż o 42%.Pudełko czekoladek w kształcie serca z nazwą I Love Mi lka istniało na rynku od dawna ze sta-bi lnymi, choć nisk imi udziałami rynkowymi na poziomie 0,5%. Jedyna i ostatnia aktywność reklamowa tej marki to kampania TV w 1997 roku.

CELE KAMPAnIICEL 1: Zwiększenie sprzedaży I Love Milka w 2007 o 70% vs 2006 (wg AC Nielsen Retai l Audit) CEL 2: Zwiększenie spontanicznej świadomości marki w kategori i pral in czekoladowych (wg Brand Health Track IPSOS)

wyZwAnIERoczny cel sprzedażowy musiał być os iągnięty za pomocą tylko jednej okazj i – walentynek. Co za tym idzie, musiel i śmy s ię zmagać z ogrom-nym clutterem (nie ty lko mediowym) wokół tej właśnie okazj i . Walentynki , mimo relatywnie krótk iej t radycj i , są w Polsce bardzo popular-ne i znajduje to wyraz w działaniach komercyj-nych: promocje w sk lepach, zmiany wystroju wystaw sklepowych, eventy. To również okres wzmożonej i dedykowanej tej okazj i aktyw-ności wielu reklamodawców, w tym tych naj-większych (telekomy, FMCG). To również jeden z ważnych okresów sprzedażowych dla pral in czekoladowych, co wykorzystują dużo s i ln iejs i konkurenci aktywnie s ię reklamując.

Musiel i śmy znaleźć sposób na przebicie s ię przez bardzo dużą l iczbę komunikatów reklamowych i zaistnienie w świadomości konsumentów przy niższym poziomie budżetu niż inni walentynkowi gracze i n iższej świadomości marki w porówna-niu do innych pral in.

GRUPA DoCELowASkoncentrowal iśmy s ię na tych, którzy:a) obchodzą walentynki ,b) na tę okazję kupują słodycze,c) konsumują inne słodycze marki Mi lka.Demograf icznie była to grupa A 20 – 34, mia-sta, wykształcenie średnie+. Wybór takiej grupy

przesądzi ł o całkowicie innej st rategi i n iż kon-kurencja adresująca swoje kampanie do doro-słych kobiet.

STRATEGIA MEDIowALudzie myślą o walentynkach w ostatniej chwi-l i . Kampanię prowadzi l i śmy przez 2 tygodnie przed 14. lutego.Młodzi ży ją intensywnie – komunikowal iśmy s ię z nimi mult imedialnie ( inaczej niż konkuren-cja) i przypominal iśmy o prezencie, zwłaszcza w miejscach związanych z walentynkami (np. na serwisach e-kartkowych, w kinie, w środ-kach transportu, w drodze na spotkanie).

DoBÓR MEDIÓwSkoncentrowal iśmy s ię na działaniach, które pozwol i ły wyjść poza clutter i podkreś l ić „wa-lentynkowość” kampani i . W te dni na każdym kroku młodzi ludzie spotykal i serce I Love Mi l -ka:– wysłając e-kartk i , mogl i wybrać kartk i spon-sorowane przez Mi lkę;– podróżując przez miasto, widziel i serca na-klejone na szyby w metrze (unikatowy format reklamy), oklejone I Love Mi lką autobusy i t ram-waje, reklamy na kasetonach w tramwajach, na rączkach w autobusach i t ramwajach;– idąc do kina, dostawal i informację o promo-cj i I Love Mi lka (bi let dla dwojga grat is dla kon-sumentów produktu);– oglądając TV (krótka, skoncentrowana kam-pania).

wPŁyw STRATEGII MEDIowEJ nA SUKCES KAMPAnIIWykorzystal iśmy media i nośnik i , z których ko-rzysta grupa celowa przy okazj i walentynek, w sposób, który wiąże markę z tą okazją. Wy-różni l i śmy kampanię przez l iczne nowatorsk ie rozwiązania: sponsorowane e-kartk i , serca na szybach w metrze, obrandowanie (na zewnątrz i w środku) środków transportu.

EFEKTyCEL 1: Zwiększenie sprzedaży I Love Mi lka w 2007 roku o 70% vs 2006 (wg AC Nielsen Re-tai l Audit) Sprzedaż wolumenowa marki I love Mi lka w okre-


i LoVe miLkAPRAL iny czekoL AdoweŻywnoŚĆzAkochAj s iĘ w i LoVe miLkAogóLnoPoLskikRAFt Foods PoLskAgRuPPA66 ogiLVy stAR com

Żyw

no

ŚĆ

s ie FM 2007 zwiększyła s ię o 125% w porównaniu do FM 2006Sprzedaż wolumenowa I love Mi lka w całym 2007 roku zwiększyła s ię o 89% (FM 2007 – DJ 2008 vs. FM 2006 – DJ 2007)

CEL 2: Zwiększenie spontanicznej świadomości marki w kategori i pral in czekoladowych (wg Brand Health Track IPSOS) Spontaniczna znajomość marki wzrosła o 161% (X-XI I 2006 – I I - I I I 2007)Spontaniczna znajmość reklamy wzrosła o 700%

(2006 AVG – I I - I I I 2007)Wskaźnik „Wiem, że kupię tę bombonierkę” wzrósł o 51% (2006 AVG vs I I - I I I 2007)

Wśród osób, które zadeklarowały, że miały jaki-kolwiek kontakt z kampanią I love Mi lka świado-mość reklamy w Internecie badana po kampa-ni i prawie podwoiła s ię i tym samym I Love Mi lka była najbardziej rozpoznawaną marką pral in w Internecie w lutym 2007 (t raktujemy to jako miarę „przebicia s ię” przez clutter internetowy ogólny i w kategori i ) .


MEDIA

1,7% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU KATEGORIA TO PRALINY CZEKOLADOWE DO KTÓRYCH ZALICZAMY GRACZY, JAK: WEDEL PTASIE MLECZKO, WEDEL PRALINY, RAFAELLO, ROCHER, MON CHERO, SCHOKO BONS, GOPLANA PRALINY, ALPEJSKIE MLECZKO, I LOVE MILKA, L IDOR, MIESZKO PRALINY, MILANO, AFTER EIGHT.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

Żyw

no

ŚĆ

47

TEnDEnCJE RynKowERynek drażetek czekoladowych jest od wielu lat stabi lny. Ponad 55% udziałów należy do dwóch marek: L i la Stars posiada 25% SOM (udziałów rynkowych), a draże Jutrzenka mają 30% SOM, wg danych za okres V – VI 2006 r. (MEMRB, K.Ka-raban). Pozycja M&M’s to 15.5% SOM – marka ta posiada niemal dwa razy mniej udziałów od wiodących na rynku draż Jutrzenki . Dodatkowo cena opakowania M&M’s jest wyż-sza od średniej z kategorii. Warto również dodać, że zakupy draż mają charakter zaplanowany.

CELE KAMPAnII1. Ustanowienie nowego wizerunku marki M&M’s jako „niepoważnej czekolady dla dorosłych”, odejście od dziecięcego pozycjonowania, wy-nikającego z historycznej komunikacj i marki ,2. Spowodowanie 20% wzrostu wartości sprze-daży w okres ie styczeń – kwiecień 2007 r. w po-równaniu do tego samego okresu z roku 2006 i odnotowanie przynajmniej 10% wzrostu w sto-sunku do peaku sprzedażowego marki z wrze-śnia 2006 r. ,3. Utrzymanie udziału rynkowego uzyskanego w okres ie wrzes ień/październik 2006 r. w kate-gor i i draż czekoladowych.

DLACZEGo KAMPAnIA STAnowIŁA wyZwAnIEWsparcie M&M’s zapoczątkowane we wrześniu 2006 roku spowodowało wzrost całej kategori i . W takiej sytuacj i , aby wzrost M&M’s był widocz-ny, musiał być on większy niż dynamika rynku. Nowy wizerunek M&M’s jako „niepoważnej cze-kolady dla dorosłych”, zapoczątkowany komu-nikacją z 2006 roku, nie został jednak utrwalony. Marka borykała s ię z dziecięcym wizerunkiem, a kolorowy produkt był wciąż postrzegany jako „ landrynki dla dzieci”, a nie atrakcyjny snack dla młodzieży.

W takiej sytuacj i komunikacja miała przeło-żyć s ię nie ty lko na wzrost sprzedaży, ale i na dalszą zmianę wizerunku marki . Ze względu na ograniczenia budżetowe poszukiwal iśmy dla M&M’s nośników i otoczenia, które mogły sta-nowić wiarygodne i atrakcyjne tło dla kontek-stowej komunikacj i , której s i ła miała wzmocnić zapamiętanie reklamy. Dobrym przykładem ta-

kiego rozwiązania jest layout z CLP: „Czemu Ty znowu jesteś w centrum uwagi?” – zadaje py-tanie Żółty, którego połowa jest po za kadrem, „Cięl i koszty, to przycięl i i Ciebie” – odpowiada Czerwony.

Dodatkowo kampania M&M’s miała spowo-dować wzrost wartości sprzedaży i wzrost pa-rametrów świadomościowych marki . Trudność w komunikacj i M&M’s jest związana z osobo-wościami Żółtego i Czerwonego, ponieważ niespotykany i t rójwymiarowy charakter marki t rudno jest zobrazować na „płasko”, zwłaszcza jeżel i podejmuje s ię komunikację z młodą i bar-dzo wymagającą grupą celową.

GRUPA DoCELowAGrupa celowa marki M&M’s to młode osoby w wieku 16 – 24 lata, mieszkające w miastach, uczące s ię oraz wszyscy ci , którzy czują s ię młodzi duchem.

Są to osoby mające luźne podejście do życia, uwielbiające dobrą zabawę, bywające często na imprezach. Oczekują one czegoś zabawne-go od konsumowanych marek. Jest to grupa szczególnie podatna na zabawny, humory-styczny przekaz reklamowy.

STRATEGIA MEDIowAW 2007 roku postanowi l i śmy „wypuścić” M&M’s na miasto, poprzez pokazanie M&M’s wszędzie tam, gdzie jest grupa celowa. Chciel iśmy uwia-rygodnić markę i wprowadzić M&M’s do świata realnego. Aby tego dokonać M&M’s musiały pokazać, że są wszędzie tam, gdzie ich konsu-menci, dlatego M&M’s podróżowały w autobu-sach, pisały bloga i poszukiwały znajomych na forach. Aby wzmocnić przekaz, wykorzystal i -śmy s i łę przekazu kontekstowego dopasowując layouty do poszczególnych nośników – i tak np. w taksówkach M&M’s dyskutowały: „Kto płaci? – Ten, kto pyta”.

wyBÓR KAnAŁÓw KoMUnIKACyJnyCH Skoro M&M’s dostały szansę „wyjścia na mia-sto”, musiały być obecne w takich kanałach komunikacyjnych, które dawały gwarancję zastosowania nietypowego, kontekstowego


m&m’sdRAŻe czekoL AdoweŻywnoŚĆm&m’s wychodzĄ nA miAstoogóLnoPoLskimARs PoLskAbbdo wARszAwAmediAcom wARszAwA

Żyw

no

ŚĆ

49


MEDIA

5% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU SHARE OF SPEND ZA OKRES MARZEC – KWIECIEń 2007 ZOSTAŁ PODANY DLA KATEGORII COUNTLINE (PRODUKTY CZEKOLADOWE, IMPULSOWE JAK BATONY, WAFLE) PONIEWAż M&M’S OD 2006 SĄ SPRZEDAWANE W OPAKOWANIU COUNTLINE, PODŁUżNYM I WALCZĄ NA PÓŁCE Z BATONIKAMI I WAFLAMI.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

4604

30 200

34 900

6649

M&M’S

BITESIZE

komunikatu. Z tego powodu zasięgową kam-panię TV uzupełniła reklama OOH oraz nie-standardowe aktywności internetowe (w tym np. prowadzenie blogów, czy wpisywanie s ię na internetowych forach). Pozwol i ło to M&M’s na prowadzenie wirtualnego życia, takiego sa-mego, jakie prowadzą ich konsumenci, oraz na zaprezentowanie osobowości Żółtego i Czer-wonego w zabawny i naturalny sposób.

IMPLEMEnTACJAW telewiz j i ożywione dzięki animacj i M&M’s od-słoniły piękno swojej natury niczym na kozetce u lekarza specjal isty; wyszły na miasto, korzy-stały z autobusów i metra (OOH). Kontekstowo komentowały rzeczywistość, pokazując rubasz-ny (daleki od dziecięcości) dowcip. M&M’s pisały bloga i były obecne na portalach spo-łecznościowych (aktywności w Internecie).

wynIKI KAMPAnIIKampania poprzez unikatowe hasła dopaso-wane do otoczenia pozwol i ła na stworzenie

nowego wizerunku „niepoważnej czekolady dla dorosłych”. M&M’s spontanicznie są koja-rzone jako produkt „dla wszystk ich młodych lu-dzi”, związany z humorem i dobrą zabawą.

Dzięki odejściu od dziecięcości M&M’s odnoto-wały 48-procentowy wzrost wartości sprzedaży w okres ie marzec/kwiecień 2007 r. w stosunku do tego samego okresu w roku 2006 (założe-niem było os iągnięcie 20% wzrostu). W okres ie styczeń – kwiecień 2007 r. w porównaniu do tego samego okresu z roku 2006 M&M’s odno-towały 44-procentowy wzrost wartości sprze-daży – wynik zdecydowanie przewyższający założenia. M&M’s rosły szybciej n iż rynek, któ-rego wzrost wartości w porównywanym okres ie wynosi ł 16%. Kampania M&M’s pozwol i ła więc na utrzymanie uzyskanego w okres ie wrzes ień/październik 2006r. SOM wartościowego. SOM w okres ie marzec/kwiecień 2007r. wynosi ł dla M&M’s 18,9% SOM.

Żyw

no

ŚĆ

55

TEnDEnCJE RynKowERynek szamponów jest t rzecią, pod względem wartości sprzedaży, kategorią chemiczno-ko-smetyczną w Polsce. Jest bardzo dobrze roz-winięty, bardzo konkurencyjny, stabi lny pod względem wielkości , ale i bardzo innowacyjny. Co roku pojawia s ię na nim wiele nowych i u lep-szonych wers j i produktów. Największy udział (wartościowy) w rynku mają: Procter&Gamble (27,2%), L’Oréal (17,0%) i Uni lever (14,0%).

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIElsève Przeciwłupieżowy wprowadzono na ry-nek w 2005 roku. Formuła szamponu oparta na EqUADERM i Actirox nie zdołała zdobyć uznania u szerokiej grupy konsumentów (udziały warto-ściowe na poziomie 6,4% w segmencie, tj. 1,8% na rynku szamponów). Wprowadzenie w 2007 roku Elsève Intensive Przeciwłupieżowego z Aktywnym Selenem S miało za zadanie wzmocnić pozycje szamponów p/łupieżowych Elsève w segmencie.

wyZwAnIE MARKETInGowEWyzwaniem market ingowym dla marki E lsève Intensive Przeciwłupieżowy (EIP) było: – zbudowanie zaufania do marki E lsève; – sprostanie niezaspokojonej dotąd potrzebie skutecznej i szybszej l ikwidacj i uporczywego, powracającego łupieżu; – zaskoczenie konsumentów wprowadzeniem nowej formuły produktu (zastosowanie na ska-lę masową skutecznego i innowacyjnego oręża w walce z łupieżem, jakim jest Aktywny Selen S); – wyróżnienie s ię sposobem komunikacj i w ka-tegor i i szamponów p/łupież.

Tylko spełniając powyższe wyzwania, marka Elsève mogła konkurować z l iderem segmentu – marką Head&Shoulders produkowaną przez Procter & Gamble. W momencie wprowadzenia na rynek EIP z Aktywnym Selenem S, Head & Sho-ulders oferował aż 13 różnych rodzajów szampo-nu przeciwłupieżowego, odpowiadających na różne potrzeby pielęgnacyjne konsumentów.

CELE KAMPAnIICEL 1: Wzrost udziałów wartościowych marki E IP do indeksu 150 w trakcie trwania kampani i w stosunku do okresu sprzed kampani i .

CEL 2: Wzmocnienie pozycj i marki Elsève w seg-mencie przeciwłupieżowym (efekt halo na całą gamę Elsève p/łupieżową, w tym też na SKU oparte na składniku EqUADERM) i wzrost war-tościowych udziałów do indeksu 150 w okresie jak wyżej.CEL 3: Zawłaszczenie Aktywnego Selenu S jako nowego i wyróżniającego dla marki E lsève. Wy-wołanie chęci zakupu EIP, dz ięki przekonaniu o skuteczności działania tego składnika i wzbu-dzeniu zaufania do marki .CEL 4: Pozytywny odbiór reklamy.

GRUPA DoCELowA42% osób dotkniętych problemem łupieżu przy-znaje, że zmaga s ię z nim często. Wśród osób dotkniętych łupieżem 47% mężczyzn i ty lko 36% kobiet przyznaje, że problem ten występuje u nich często. Zatem ze względów strategicz-nych zdecydowal iśmy s ię mówić do mężczyzn 18 – 45 lat, ze szczególnym nacisk iem na tych z problemem powracającego łupieżu.

STRATEGIAChciel iśmy być pierwszą marką, która nie igno-ruje problemu nawracającego łupieżu i dlate-go wprowadziła nowy, innowacyjny składnik Aktywny Selen S, by skutecznie l ikwidować uporczywy łupież. By s ię wyróżnić i zbudować zaufanie, st rategia dla marki E IP zakładała po-kazanie prawdziwych mężczyzn (telemarketer, student, prywatny przedsiębiorca), którzy zma-gal i s ię z łupieżem, a po zastosowaniu szampo-nu EIP z Aktywnym Selenem S mogl i na podsta-wie własnych doświadczeń zaświadczyć o jego skuteczności oraz zapewnić o jego pielęgna-cyjnych właściwościach.

DoKUMEnTy DowoDowECEL 1: Wzrost udziałów wartościowych marki E IP do indeksu 150 w trakcie trwania kampani i w stosunku do okresu sprzed kampani iWYNIK 1: Cel przekroczony. Indeks 323 i 389 od-powiednio w pierwszym i drugim etapie kampa-ni i . (źródło: AC NIELSEN, Wartościowa odsprze-daż do hipermarketów, W19/May 2007 – W36/September 2007)CEL 2: Wzmocnienie pozycj i marki Elsève w seg-mencie przeciwłupieżowym (efekt halo na całą

AR

TyK

UŁy

nIE

Żyw

no

ŚC

Iow

E


eLsèVe intensiVe PRzeciwŁuPieŻowy z Aktywnym seLenem sszAmPon PRzeciwŁuPieŻowyAR tykuŁy nieŻywnoŚciowetestymoniALeogóLnoPoLskiL ’oRÉAL PARismccAnn eR ickson PoLskA zenithoPt imediA gR ouP

57


MEDIA

21% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII SZAMPONÓW PIELĘGNACYJNYCH / PODKATEGORIA: SEGMENT SZAMPONÓW PRZECIWŁUPIEżOWYCH


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

gamę Elsève p/łupieżową, w tym też na SKU oparte na składniku EqUADERM) i wzrost war-tościowych udziałów do indeksu 150 w okresie jak wyżej.WYNIK 2: Cel przekroczony. Indeks 163 i 169 odpo-wiednio w pierwszym i drugim etapie kampanii. (źródło: AC NIELSEN, Wartościowa odsprzedaż do hipermarketów, W19/May 2007 – W36/Sep 2007)CEL 3: Zawłaszczenie Aktywnego Selenu S jako nowego i wyróżniającego dla marki Elsève. Wy-wołanie chęci zakupu EIP, dzięki przekonaniu o skuteczności działania tego składnika i wzbu-dzeniu zaufania do marki.WYNIK 3: Cel os iągnięty:1) produkt postrzegany jako nowy i wyróżniają-cy s ię na t le innych dostępnych na rynku: 89% badanych postrzega EIP z Aktywnym Selenem

S jako nowy i wyróżniający/raczej nowy i wy-różniający s ię;2) intencja zakupu: 87% badanych deklaruje, że na pewno lub prawdopodobnie zakupi E IP z Aktywnym Selenem S;3) główny powód zakupu EIP z Aktywnym Selenem S: eliminuje uporczywy łupież – 67% wskazań.(źródło badania: GFK Polonia, badanie AD HOC „Extent of which the product is new and diffe-rent” oraz „Purchase intention”, maj – czerwiec 2007)CEL 4: Pozytywny odbiór reklamy.WYNIK 4: Cel os iągnięty. 83% badanych ocenia reklamę jako bardzo podobającą s ię i/ lub po-dobającą s ię (top 2 boxes). (źródło badania: GFK Polonia, badanie AD HOC, maj – czerwiec 2007)

AR

TyK

UŁy

nIE

Żyw

no

ŚC

Iow

E

hyPeRmARkets VALue shARes Anti-dAndRuFF shAmPoos

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22 75

70

65

60

55May

07/W19

May

07/W20

May

07/W21

May

07/W22

Jun

07/W23

Jun

07/W24

Jun

07/W25

Jun

07/W26

Jun

07/W27

Jun

07/W28

Jun

07/W29

Jun

07/W30

Aug

07/W31

Aug

07/W32

Aug

07/W33

Aug

07/W34

Aug

07/W35

Sep

07/W36

66,9

0,7 0,8 0,81,9 1,4 1,5 1,7 1,71,1

2,2 2,2 2,23,1

2,3 2,42,7 2,72,9

72,7

64,6

Elsève Intensiv e Elsève Equade rm H&S

59

TŁo RynKowEZarówno rynek męskich, jak i damskich wód toa-letowych w okresie świątecznym ubiegłego roku rozwijał się bardzo dynamicznie. Porównując okresy badawcze ND07 vs ND06 sprzedaż war-tościowa w kategorii zapachów męskich wzrosła o 21%, natomiast i lościowo rynek wzrósł o 19%, damskich odpowiednio 18% i 10%.

CELE KAMPAnIICelem kampanii było uzyskanie 0,5% SOM w uję-ciu wartościowym zarówno w kategorii wód toa-letowych męskich jak i damskich w okresie l isto-pad – grudzień 2007.

nASZE wyZwAnIA1. Czy byl iście ostatnio w per fumeri i? Konsu-ment jest tam konfrontowany z półką k i lkuset zapachów? Nasze wyzwanie: wykreować nową markę w tym gąszczu konkurencj i , mając do dyspozycj i budżet pozwalający na uzyskanie 1% SOS w skal i roku?2. Bardzo duża i lość nowych zapachów wpro-wadzanych na rynek w skal i roku – około 100 zapachów.3. Specyfika Esprit – marka wywodząca się z marki ubraniowej. Polacy, słysząc Esprit, myślą o ubra-niach, a nie o zapachu.4. Zdecydowanie niższa spontaniczna świado-mość marki zapachowej Espr i t w Polsce (6%) w porównaniu do konkurencj i – Puma (27%).5. Specyf iczne pozycjonowanie zapachu Espr i t Connect (dla niej , dla niego, dla nich) skutecz-ny komunikat musiał być adekwatny dla osób tworzących parę. 6. Relatywnie mały budżet mediowy w stosunku do konkurencj i – przykład: marka Puma, która dysponuje znacznie wyższym budżetem i wpro-wadzała w tym samym czasie zapach Puma I’m going.

GRUPA DoCELowA Espr i t – zapach dla osób:– spontanicznych, energicznych, roześmianych;– czerpiących radość z życia;– aktywnych zawodowo;– dbających o wygląd.Espr i t connect – zapach dla niej , dla niego i dla nich więc grupa mediowa to pary w wieku

18 – 29, mieszkańcy miast 50 000+, zarobki po-wyżej ś redniej .

STRATEGIA MEDIowA Ideą kampani i było wyeskploatowanie komu-nikatu marki Espr i t – Connect (TALK, PLAY, SHA-RE…CONNECT) w różnych kanałach komuni-kacj i poprzez nawiązanie do przesłania, które nies ie sam zapach – łączenie, zbl iżanie, przy-jaźń i miłość. Istotą kampani i było więc stwo-rzenie kontentu ciekawego dla par, zangażo-wanie ich poprzez komunikację w chwi l i , gdy byl i razem – ty lko wtedy komunikat o zapachu dla niej , dla niego i dla nich był efektywny.

Stworzony kontent: blogi tworzone przez pary, konkurs na MTV i Viva „Bratnie dusze”, stacja radiowa Espr i t We Dwoje.

wyBÓR KAnAŁÓw KoMUnIKACyJnyCH Młodzieżowe stacje muzyczne: MTV i VIVA: t ra-dycyjna kampania oraz wejście w kontent pod-czas emis j i wybranego programu oraz działa-nia w Internecie.

Media mixTV – 85%Internet – 15%

SHARE oF SPEnDDane dla okresu listopad – grudzień 2007, kate-goria kosmetyki zapachowe – SOS Esprit na pozio-mie 3%, w tym czasie aktywne 94 kampanie zapa-chów, udziały Esprit bardzo niskie, podczas gdy Puma nr 2 w kategorii z SOS na poziomie 7%.

IMPLEMEnTACJATV – konkurs na MTV i VIVA „Bratnie dusze” – wybrane pary w studio odpowiadały na pyta-nia, które zdradzały zbieżność ich odpowiedzi i dopasowanie;Internet – 18 tys. osób tworzyło blog o swoim związku, głosowanie na naj lepsze blogi, pro-mocja konkursu przez Gadu Radio – stacja ra-diowa Espr i t We Dwoje.

UZASADnIEnIEStrategia wynika bezpośrednio z ins ightu na te-mat procesu zakupowego dla Espr i t Connect –

AR

TyK

UŁy

nIE

Żyw

no

ŚC

Iow

E


esPRit connect wody toALetoweAR tykuŁy nieŻywnoŚcioweesPRit connectogóLnoPoLskicoty PoLskA– mediAedge:ciA

61

konieczność symultanicznego i angażującego dotarcia jednocześnie do niej i do niego. Nie opieral iśmy s ię na dostępnym kontekście, lecz od początku wykreowal iśmy kontent służący w 100% marce Espr i t Connect.

SKĄD wIADoMo, ŻE KAMPAnIA PRZynIoSŁA EFEKTyW ciągu miesiąca udało nam s ię wykreowac nową markę SOM value ND07 na poziomie 0,9%

męskiego, 0,5% damskiego oraz 0,1% unisex – to bardzo dobry wynik jak na ki lka tygodni kampani i .Udziały te są stabilne – udało się też uzyskać wzrost udziałów w kolejnych okresach po kam-panii (JF 2008 wariant damski 0,7% SOM value).

AR

TyK

UŁy

nIE

Żyw

no

ŚC

Iow

E


MEDIA

3% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU DANE DLA OKRESU LISTOPAD-GRUDZIEń 2007, KATEGORIA KOSMETYKI ZAPACHOWE – SOS ESPRIT NA POZIOMIE 3%, W TYM CZASIE AKTYWNYCH 94 KAMPANII ZAPACHÓW, UDZIAŁY ESPRIT BARDZO NISKIE PODCZAS GDY PUMA NR 2 W KATEGORII Z SOS NA POZIOMIE 7%

SHARE oF SPEnD – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓWNA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

63

TŁo RynKowEProszki do prania są kategorią stabilną pod względem wolumenu sprzedaży, o niskim stop-niu zaangażowania konsumentów. Viz ir, będąc l iderem kategori i , jest celem ataków ze strony większości marek coraz częściej posługujących się kluczowym dla niego elementem biel i ubrań. Pogłębia to homogeniczność kategori i i , w po-łączeniu z niską lojalnością konsumentów, bar-dzo utrudnia przebicie s ię z komunikatem.

wyZwAnIE MARKETInGowEWyzwanie było związane z dwoma obszarami:1) Kategoria jest s i ln ie homogeniczna, podob-nie jak jej aktywność komunikacyjna. Więk-szość marek używa w swej komunikacj i elemen-tu biel i ubrań/mater iałów, co powoduje, że konsumentom jest coraz t rudniej przypisywać komunikat do marki , a markom – przebić s ię z wyrazistym przekazem.Jest to duże wyzwanie dla komunikacji Viz i ra, która od zawsze oparta była na beneficie biel i . To Viz ir od zawsze wyznaczał jej standard, obec-nie s i lnie atakowany przez większość graczy.

Podobnie jest z używaniem ikon w komunikacj i . Ich rolą jest zwiększenie efektywności w budo-waniu świadomości i atrybucj i przekazu, ale masowe wykorzystanie ikon (Viz i r – Chajzer, Rex – L isek, Dosia – Świnka, E – Makłowicz, Bryza – Aniołk i , Bonux – Pani Maria & Kazio) powoduje zmniejszenie ich efektywności w tym obszarze.

2) Przekaz związany z innowacją produktową Viz i ra był bardzo skompl ikowany, a na jego zbudowanie miel iśmy jedynie 4 mies iące. Aby ułatwić konsumentowi zrozumienie przekazu, została stworzona zupełnie nowa ikona – Ma-gnes – synergiczna z głównym hasłem kampa-ni i : „Brud przyciąga dzieci , a nowy Viz i r wycią-ga go z s i łą magnesu”. Jednakże, by działać

efektywnie nowa ikona musiała mieć wysoką świadomość w głowach konsumentów i być s i l -n ie przypisywana do Viz i ra. Perspektywa 4-mie-s ięcznego okresu kampani i była również znacz-nym wyzwaniem.

GRUPA DoCELowAGrupa docelowa Viz i ra to po prostu mamy, dzieci , które wciąż s ię brudzą.Demograf icznie: matki w wieku 20+.

STRATEGIA MEDIowAKampania miała dwa etapy:1) Teaser budujący wysoką świadomość ikony Magnesu w kontekście brudzenia ubrań;2) Główny przekaz wprowadzający innowację produktową i bazujący na świadomości ikony Magnesu.Całość domykała k lamra oparta na bezpo-średnich kontaktach z konsumentem – synergia z przekazem TV.Dwufazowość kampanii i pełna synergia prze-kazu między użytymi kanałami komunikacji po-zwoliła na efektywne zbudowanie świadomości ikony Magnesu, kluczowej dla zrozumienia skom-plikowanego przekazu w drugiej fazie kampanii . Całości dopełniła interakcja z konsumentem w rodzinnym kontekście letnich imprez.

REZULTATy KAMPAnIII lościowy udział rynkowy (bez dyskontów) w S.U. (przel icznik kl ienta) Viz i ra wzrósł do 22,6%, o 2 punkty procentowe ponad założenie.Już w pierwszych tygodniach kampani i udało nam s ię zbudować wysoką, 49-procentową, atrybucję ikony Magnesu do Viz i ra.Dużym sukcesem było os iągnięcie maksymal-nego poziomu efektywności drugiej fazy kam-pani i od samego jej początku: świadomość głównej kopi i TV=84% w pierwszych trzech ty-godniach i 87% w drugim miesiącu kampani i .

AR

TyK

UŁy

nIE

Żyw

no

ŚC

Iow

E


Viz iRPR oszek do PRAniAAR tykuŁy nieŻywnoŚcioweViz iR suPeR PLusogóLnoPoLskiPR octeR & gAmbLe ds PoLskA– mediAcom wARszAwA

65


MEDIA

22% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII PROSZKÓW DO PRANIA, ANALIZA WYDATKÓW MEDIOWYCH Z OKRESU MAJ-GRUDZIEń 2007


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

AR

TyK

UŁy

nIE

Żyw

no

ŚC

Iow

E

AtRybucjA 5" teAseRA z mAgnesem do mARki ViziR

0358

1013151820232528303335384043454850

w procentach

49% 49%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

w procentach

84

57 57

87 87 87

67

TŁo RynKowERynek mascar jest bardzo rozdrobniony. Ten-dencje są narzucane przez 4 głównych graczy. Sprzedaż w kategorii wrosła o 20% w 2007. Naj-więksi gracze prowadzą intensywne kampanie reklamowe, dominując w kategorii. Konieczne jest wsparcie w mediach, żeby istnieć w świado-mości konsumentek i nie tracić udziałów rynko-wych. Monitorowane wydatki reklamowe tuszów do rzęs wzrosły w 2007 roku o 42% vs 2006 rok.

CELE KAMPAnIINasze cele:1. Wzrost sprzedaży o 40% w roku 2007 vs. 2006 w segmencie mascar.2. Uzyskanie pozycji l idera w kategorii mascar – wyprzedzenie Maybell ine w udziałach i lościo-wych za cały rok 2007.

wyZwAnIENaszym wyzwaniem był wzrost sprzedaży o 40% w porównaniu z rokiem 2006 oraz osiągnięcie pozycji l idera w kategorii mascar w udziałach i lościowych za 2007 rok.Było to tym trudniejsze ze względu na:– si lną aktywność w mediach największego re-klamodawcy i zarazem konkurenta – marki May-bell ine;– mascary Maybell ine znajdują się na podobnym poziomie cenowym jak Rimmel oraz obie marki sprofi lowane są na zbliżoną grupę celową. – ograniczony budżet w porównaniu z konkuren-cją (Maybell ine);– dostępną kreacja nie była w 100% przekonywu-jąca dla Polskich konsumentek, potrzebne było wpisanie marki w lokalne realia; – wizerunek marki Rimmel nie odpowiadał ocze-kiwaniom Polek w kontekście skojarzeń jakie po-winna nieść marka kosmetyków kolorowych – był zbyt odważny (Kate Moss), co nie odpowiada potrzebie Polek, które oczekują od kosmetyków kolorowych jasnej komunikacji upiększania.

GRUPA DoCELowA TG: kobiety 16 – 35, miasta 50 000+Grupa mediowa kobiety 18 – 29 50+ najlepsza grupa demograficzna pod względem poten-cjału zakupowego w kategorii i (z naciskiem na przedział 18 – 24 – grupę studentek w Polsce).

Wynikało to również ze specyficznego wizerun-ku Rimmela odpowiadającego potrzebom Polek w danej grupie wiekowej.

STRATEGIA MEDIowA Główną ideą kampanii było zbl iżenie marki Rim-mel do Polskich konsumentek – pokazanie, że skojarzenia z marką: Londyn, Kate Moss są ade-kwatne również w lokalnej rzeczywistości. Zale-żało nam na tym, żeby zminimalizowac al iena-cję części konsumentek przyzwyczajonych do klasycznej komunikacji , opartej na upiększaniu. Jak to zrobi l iśmy? Poprzez media oraz kontent osadzony w ich codzienności: blog, adverto-r iale w magazynach kobiecych jako wsparcie regularnej kampanii TV. Cel: pozycja l idera w mascarach, bo to rzutuje na sprzedaż w in-nych kategoriach

wyBÓR KAnAŁÓw KoMUnIKACyJnyCH Kluczowe znaczenie bloga – pierwszy blog ko-smetyków kolorowych w Polsce pozwolił na osa-dzenie marki w polskich realiachTV – 85%, Prasa – 12%, Internet – 3%.

SHARE oF SPEnDSOS na poziomie 12,4% (6 miejsce) w katego-ri i kosmetyki kolorowe/tusze do rzęs – znacznie mniej od Maybell ine (17,3%), którą to markę mie-l iśmy „pokonać” za pomocą kampanii.

IMPLEMEnTACJATV – kampania spotowa.Blog – jedyny w Polsce blog kosmetyków koloro-wych o charakterze instruktażowym.Advertoriale – połączone z działaniami na blo-gu – użytkowniczki portalu, które wygrały kon-kurs na najlepszy maki jaż (wysłane zdjęcia), miały okazję zaprezentować go i s iebie w ma-gazynie.

UZASADnIEnIEStrategia wynika z insightu na temat percepcji kategori i kosmetyków kolorowych w Polsce i ich możliwym odbiorze kreacji z Kate Moss. Strategię wyróżniają pomysły pozwalające konsumentce na zaangażowanie w markę w gronie kobiet „ta-kich jak ja” – wymianę doświadczeń, co jest klu-czowe w tej kategorii.

AR

TyK

UŁy

nIE

Żyw

no

ŚC

Iow

E


RimmeLtusze do RzĘsAR tykuŁy nieŻywnoŚcioweRimmeLogóLnoPoLskicoty PoLskA– mediAedge:ciA

69


MEDIA

12,4% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU SOS NA POZIOMIE 12,4% (6 MIEJSCE) W KATEGORII KOSMETYKI KOLOROWE / TUSZE DO RZĘS – ZNACZNIE MNIEJ OD MAYBELLINE (17,3%) KTÓRĄ TO MARKĘ MIELIśMY „POKONAĆ” ZA POMOCĄ KAMPANII .


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

SKĄD wIADoMo, ŻE KAMPAnIA PRZynIoSŁA EFEKTyPomimo mniejszych wydatków, uzyskal iśmy utę-sknioną pozycje l idera w mascarach, przy braku zmian innych czynników. Symultaniczna aktyw-ność Maybell ine nie dała takich rezultatów, po-mimo SOS na poziomie 17,3% osiągnięto SOM na poziomie 15,9% oraz promocji cenowych konkurenta.

wynIKI1. Rimmel odnotował w segmencie mascar 41% wzrost i lości sprzedaży w 2007 roku w odniesie-

niu do sprzedaży w roku 2006. Największy wzrost w kategorii. Marka rozwijała sie dwa razy szybciej niż seg-ment mascar oraz pozostali główni gracze w segmencie

2. Rimmel w 2007 roku stał się Nr 1 w segmencie maskar. Udziały i lościowe marki wzrosły z 14.7% w 2006 roku do 17.3% w roku 2007.A

RTy

KU

Ły n

IEŻy

wn

oŚ

CIo

wE

71

CELE KAMPAnIIMarketingowe: podwojenie udziałów rynkowych marki.Komunikacyjne: zwiększenie świadomości mar-ki (wywołanie szumu wokół marki) oraz zmiana wizerunku (budowanie kluczowych atrybutów marki).

wyZwAnIERelauchowi marki na rynek w 2004 towarzyszyła intensywna kampania „Uwaga! Efekt Axe” jed-nak mimo usi lnych starań marketera udziały ryn-kowe Axe na początku 2007 kształtowały się na poziomie około 1%.Brak komunikacji marki w mediach wpłynął na bardzo niską świadomość spontaniczną i po-strzeganie marki jako przeciętnego, taniego dezodorantu.Głównym wyzwaniem była radykalna zmiana wizerunku Axe i pozycjonowanie marki jako no-woczesnej, aspiracyjnej dla młodych mężczyzn. Komunikacja marki bazować musiała na budo-waniu benefitów emocjonalnych (pewności sie-bie) i racjonalnych (świetny zapach).Aby to osiągnąć, konieczne było „odświeżenie” w głowach młodych konsumentów świadomości samej marki.

GRUPA DoCELowAMłodzi mężczyźni 15 – 25 lat, głównie mieszkańcy dużych miast. Myślący o dziewczynach i fanta-zjujący na ich temat. Za wszelką cenę próbujący nawiązywać relacje z dziewczynami. Są wyczu-leni na punkcie swojej męskości (postrzeganej dość tradycyjnie). Dużo czasu spędzają poza do-mem i bardzo selektywnie konsumują media tra-dycyjne (inaczej niż większość społeczeństwa). Dużo czasu spędzają na konsumpcji Internetu.

STRATEGIA MEDIowAKluczowym elementem w komunikacji było budo-wanie Efektu Axe (Big Idea marki) i generowanie szumu wokół marki, co pozwalało na skuteczne budowanie atrybutów marki, jak atrakcyjność, oryginalność i zabawa oraz postrzeganie mar-ki jako cool i sexy. Konieczne było również do-stosowanie komunikacji do sposobu konsumpcji mediów. Dotarcie do l iderów opinii i rekrutowa-nie młodych chłopaków w wieku 15 – 25 jako

konsumentów Axe miało przełożyć się na wzrost udziałów w segmencie i osiągnięcie si lnej pozy-cji marki w kategorii dezodorantów.Kampania przeprowadzona została w oparciu o komunikację 360, połączenie szerokiego miksu kanałów ATL i BTL. Główny nacisk położony na innowacyjne wykorzystanie mediów w dotarciu do specyficznej grupy celowej.

PRZEBIEG KAMPAnIITrzonem komunikacji było wykorzystanie Interne-tu i telewizj i. Komunikacja w Internecie pozwa-lała na precyzyjne dotarcie do opinion l iderów (młodych mieszkańców dużych miast), natomiast telewizja – na szybkie budowanie zasięgu wśród grupy mainstream (mieszkańców całej Polski). Aktywność internetowa rozpoczęła się jeszcze przed startem kampanii telewizyjnej wsparciem serwisu Axe24.pl z wykorzystaniem marketingu wirusowego. Wprowadzenie masowej komunikacji TV rozpo-częła kampania teasująca Efekt Axe i wyda-rzenie w programie Kuba Wojewódzki (relacja z Biegu Bikini). W kolejnym etapie kampanii wprowadzane były inne reklamy demonstrują-ce Efekt Axe. Całość komunikacji wsparta została zasięgową kampanią radiową i outdoorową, z konteksto-wym wykorzystaniem kina („Piraci z Karaibów 3”) oraz ambientu.W magazynie CKM pojawiły się sesje zdjęciowe z dziewczynami Axe. Przez cały okres kampanii masowo wykorzysty-wany był Internet poprzez formy zasięgowe, ko-munikację video oraz serwisy społecznościowe, a także szkołę podrywania emitowaną w Gadu Radio. Większość rozwiązań internetowych za-stosowanych zostało w Polsce pierwszy raz.

EFEKTywnoŚĆ KAMPAnIIKampania Big Bang zrealizowała wszystkie cele postawione przez kl ienta. Cele marketingowe zostały znacznie przekroczo-ne, natomiast cele komunikacyjne osiągnęły pla-nowane parametry na wszystkich wymiarach.Kampania zaadresowała wszystkie benefity mar-ki i wpłynęła pozytywnie na postrzeganie Axe.

AR

TyK

UŁy

nIE

Żyw

no

ŚC

Iow

E


AXedezodoRAnt mĘskiAR tykuŁy nieŻywnoŚciowebig bAngogóLnoPoLskiuniLeVeR PoLskAg7 Phd

73


MEDIA

62% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU OD MAJA DO SIERPNIA 2007 MARKA AxE OSIĄGNĘŁA 62% SOS W KATEGORII DEZODORANTÓW MĘSKICH, W KTÓREJ GŁÓWNI GRACZE TO: ADIDAS, NIVEA, RExONA, GILLETTE, FA, OLD SPICE, STR8, BOND. W TYM OKRESIE AKTYWNE BYŁY MARKI: RExONA MEN, GILLETTE, ADIDAS ORAZ BOND.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

bRAnd AwAReness

week 7/1 42007

week 7/1 42007

week 16/252007

week 16/252007

w procentachSpontaneous Brand A warenessAided Brand Awareness

cel 8 0

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

15,4

30,7

78,5

83,3

cel 3 0

AR

TyK

UŁy

nIE

Żyw

no

ŚC

Iow

E

w procentachzmiana wizerunku budowanie atrybutów

Week 7/14 2007

Week 16/25 2007

Are to ocheap tobe o facceptablequal i ty

Are mode rnand up todate

Are bette rqual i tythan otherbrands

Make youfeel f reshal l day

Are fu n Are sex y Are trend y Do peopl etalk abouta lot

Are sett ingthe trend sin th edeodorantmarket

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

5,67,3 7,6 7,1 7,16,8

12,9

15,516,7

13,3

10,28,8

7,6

5,4

18,8

1,7

26,1

21,320,5

22,724,4 24,6

AXe - bRAnd heA Lth check/imAge - key AttRibutes

w procentac h

AXe VALue shARe s

0,01,02,03,04,05,06,07,0

JA

’05

SO

’05

ND

’05

JF

’06

MA

’06

MJ

’06

JA

’06

SO

’06

ND

’06

JF

’07

MA

’07

MJ

’07

JA

’07

3 ,2

4,5

+258cel 3,4

AXE Big Bang

6,0

2,7 2,62,0 2,0 1,6 1,51,7 1,7 1,4 1,7

JA

’05

SO

’05

ND

’05

JF

’06

MA

’06

MJ

’06

JA

’06

SO

’06

ND

’06

JF

’07

MA

’07

MJ

’07

JA

’07

w procentac h

AXe VoLume shARe s

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

+212cel 3,2

AXE Big Bang

2,9

4,15,1

2,3 2,51,9 1,8 1,5 1,41,5 1,7

1,31,6

77

TEnDEnCJE RynKowECar lsberg jest piwem z segmentu międzynarodo-wych piw premium, w którym konkuruje z mar-ką Heineken. Pozostałe marki z tego segmentu – Mil ler, Desperados czy Peroni – są graczami o bardzo małych udziałach rynkowych.

PoZyCJA wyJŚCIowAMarka Car lsberg od czasu wprowadzenia w 2002 roku na polski rynek stale zajmowała drugą po-zycję (po marce Heineken). Przewaga Heineke-na pod względem udziałów ilościowych sięgała około 30%. Na ten trend nie miała wpływu pod-jęta na początku 2006 roku decyzja o obniżce indeksu ceny Car lsberga.

wyZwAnIE MARKETInGowENasz cel: osiągnięcie pozycji l idera segmentu premium wśród międzynarodowych piw (wyprze-dzenie Heinekena pod względem udziałów ryn-kowych).

Kampania miała także na celu podkreślenie wy-sokiej jakości piwa Car lsberg (co legitymizuje markę w kategorii premium), w tym konkretnym przypadku było to szczególnie akcentowane przez nowoczesną formę opakowania – butelkę z tłoczeniem i kapsel typu twist-off.

Oczywiście, jak przy każdej egzekucji, istotne było też długofalowe wspieranie wartości stają-cych za marką Car lsberg, podkreślenie jej inte-grującego i towarzyskiego charakteru; tego, że łączy młodych i zapewnia im najlepsze chwile best beer, best moments).

CELE KAMPAnII1. Co najmniej zrównanie się z liderem kategorii (Heineken) w ujęciu wartościowym międzynarodo-wych piw w segmencie premium podczas kampa-nii, utrzymać ten stan także w okresie po kampanii.2. Wzrost sprzedaży w ujęciu wartościowym w porównaniu do roku poprzedniego (2006) o minimum 20%.

GRUPA DoCELowAMłodzi, mieszkańcy dużych aglomeracji korzy-stający z życia, lubiący międzynarodowe marki

premium. Również osoby aspirujące do takiego wizerunku. Bardzo ważne jest dla nich przebywanie razem, spędzanie czasu ze znajomymi, w grupie. Chcą uchodzić za osoby, które – będąc w towarzy-stwie – doskonale się bawią. Uważają, że są to chwile najlepsze w ich życiu. STRATEGIAIstotą kampanii było przekazanie informacji o nowej butelce w sposób niekoncentrujący się bezpośrednio na niej, opierający się nie na pro-duktowej innowacji, a na wartościach stojących za marką.

Stąd styl istyka wysokobudżetowego hollywoodz-kiego kina akcji, która – poza wzmocnieniem kojarzenia Car lsberga z segmentem międzyna-rodowego piwa premium, pozwala opowiedzieć historię o konsumentach spędzających swoje najlepsze chwile dzięki tej marce (best beer, best moments).

DoKUMEnTy DowoDowE1. W czasie trwania kampanii (od kwietnia 2007) udziały rynkowe Car lsberga nie tylko wyrównały się z udziałami Heinekena, ale także je przekro-czyły. W ciągu 5 z 7 miesięcy od startu kampa-nii Car lsberg wyprzedzał Heinekena pod wzglę-dem udziałów wartościowych. Nawet stopniowe podniesienie indeksu cenowego Car lsberga nie zmieniło tego trendu. Cel został osiągnięty przy wydatkach medio-wych prawie dwukrotnie niższych niż Heinekena (3,3% Car lsberg SoV 2007 vs. 8,5% Heineken SoV 2007).

2. Wzrost sprzedaży Car lsberga w ujęciu warto-ściowym w porównaniu do roku poprzedniego (2006)W ujęciu rok do roku (2007 vs. 2006) – wzrost sprzedaży wartościowej Car lsberga w handlu detalicznym wyniósł 46%, co przekroczyło zakła-dane plany ponad dwukrotnie.

nA

Po

JE

ALK

oH

oLo

wE


cARLsbeR gPiwonAPoje ALkohoLoweznAkiogóLnoPoLskicARLsbeR g PoLskAsAAtchi & sAAtchimediA diRect ion omd


MEDIA

4% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W CAŁEJ KATEGORII PIWA


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

1,0

1,5

2,0

2,5

0

5 000 000

10 000 000

15 000 000

20 000 000

25 000 000

30 000 000

nA

Po

JE

ALK

oH

oLo

wE

81

TEnDEnCJE RynKowESegment piw smakowych ma ugruntowaną po-zycję i staje się coraz bardziej konkurencyjny. Cztery marki: Redd’s, Karmi, Gingers i Freeq prześcigają się we wprowadzaniu nowych wa-riantów smakowych. Większość komunikuje się do kobiet, jedynie Freeq pozycjonował się jako marka uniseksowa. Cała kategoria piwna, w tym również piw smakowych, charakteryzuje się wy-soką sezonowością. Wszyscy gracze koncentrują swoje działania marketingowe na okresie letnim – prowadząc rozmaite promocje i akcje konsu-menckie.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIZmiana pozycjonowania w 2006 roku, nowy styl komunikacji i wprowadzenie nowego trzeciego wariantu Redd’s Sun przyczyniły się do umoc-nienia marki na pierwszym miejscu w kategorii (udziały rynkowe: Redd’s 47%, Karmi 27%, Gin-gers 15%, Freeq 11%). Aby jednak utrzymać po-zycję l idera na rynku, należy nieustannie zaskaki-wać konsumentów i oferować im innowacje oraz bardziej interaktywne formy komunikacji.

wyZwAnIE MARKETInGowEOkres letni to czas wzmożonych działań marke-tingowych wszystkich marek w kategorii piwnej. Większość z nich sięga po akcje promocyjne, wśród których dominują aktywności typu: „kup i wygraj”, „zbieraj kapsle”, „masz coś gratis”. Dlatego prawdziwym wyzwaniem było dla nas podjęcie takich działań, które zostaną zauwa-żone w natłoku innych. Chcieliśmy, żeby kon-sumentki Redd’sa poczuły, że przygotowaliśmy dla nich specjalną i wyjątkową zabawę, a nie promocję, jakich wiele. Dodatkowo, wyzwaniem było zachowanie spójności z wizerunkiem marki, która mówi o ubarwianiu świata, wyrażaniu sie-bie i podkreślaniu kobiecości. Mieliśmy również na uwadze to, by działania, które proponujemy konsumentkom, trafiły w ich oczekiwania, spo-tkały się z żywym zainteresowaniem i sprawiły, że kobiety naprawdę zaangażują się w zabawę z marką. Najważniejsze było bowiem, by oprócz efektu promocji w postaci wzrostu sprzeda-ży, nawiązać z konsumentkami głębszą relację i sprawić, by bardziej identyfikowały się z mar-ką. Za cel postawil iśmy sobie również stworzenie

takiego mechanizmu promocji, który pozwoliłby na długofalowy dialog z konsumentami, nie koń-czący się latem, ale rozszerzony o porę zimową, okres, w którym inni gracze nie są tak aktywni. Na koniec wyzwaniem, któremu musieliśmy sprostać jako l ider piw smakowych, było stworzenie pro-mocji, która łamałaby dotychczasowe schema-ty kategorii. Dzięki temu w oczach konsumentek Redd’sa będzie niekwestionowanym numerem jeden i marką, która dyktuje zasady i wyznacza nowe trendy, na których inni się wzorują.

GRUPA DoCELowARedd’s po repozycjonowaniu w 2006 roku jest skierowany do kobiet. Kobiety Redd’s to młode (18 – 35), niezależne osoby, które chętnie podej-mują wyzwania, jednocześnie nie zapominając o swojej kobiecości, którą lubią podkreślać. To wrażliwe na piękno, kreatywne, twórcze i otwar-te na świat dziewczyny, które dążą do tego, by ich życie było pełne kolorów.

STRATEGIAW promocji „Zaprojektuj swoją puszkę” na stro-nie redds.pl konsumentki mogły zaprojektować puszkę według własnego pomysłu. Zachęcały je też do tego obecne w sklepach opakowania Redd’s stworzone przez gwiazdy: Marię Peszek, Endo i Anię Dąbrowską. W drugim etapie akcji w sklepach miały pojawić się również zwycięskie projekty konsumentów. Taki dwuetapowy me-chanizm kampanii pozwolił marce na kontakt z konsumentami przez cały rok, a dodatkowa na-groda w postaci ładnych puszek w sklepach tra-fiła w potrzeby kobiet, tak wrażliwych na piękno i estetykę.

REALIZACJA KAMPAnIICel 1: Utrzymanie pozycji l idera w segmencie piw smakowych w 2007 r. i zwiększenie sprzedaży o 10% w okresie po kampanii (pierwszy kwartał 2008 r.) w porównaniu z analogicznym okresem w roku 2007 (przed kampanią).Cel przekroczony. Redd’s nie tylko utrzymał po-zycję l idera w segmencie piw smakowych w 2007 roku, ale także powiększył dystans do konkuren-cji (udział Redd’sa w segmencie piw smakowych w 2007 r.: 52% vs 47% w 2006 r.). Sprzedaż Red-d’sa w 1 kw. 2008 r. w porównaniu z 1 kw. 2007 r.


Redd’sP iwonAPoje ALkohoLowezAPR ojektuj PuszkĘogóLnoPoLskikomPAniA P iwowARskAPubL icis stAR com

nA

Po

JE

ALK

oH

oLo

wE

83w procentach

0

10

20

30

40

50

60

FreeqGingers Karmi Redd’s

1512 11

13

2724

47

52

2006 2007

0

5

10

15

20

0

5

10

15

20

wzrosła o 23% (74,7 tys. hl vs 60,6 tys. hl), gdy cały rynek piwa wzrósł o 8,8%.

Cel 2: Zwiększenie lojalności wobec marki w następujących wymiarach: A. odsetek osób pi-jących Redd’sa najczęściej wśród kobiet. Cel: wzrost z 15,4% do 17% (1 kw. 2007 r. vs 1 kw. 2008 r.); B. świadomość marki Top of Mind wśród ko-biet. Cel: wzrost z 11,6% do 13% (1 kw. 2007 r. vs 1 kw. 2008 r.).W 1 kw. 2008 r. lojalność wobec marki na ww. wymiarach wynosiła:A. odsetek osób pijących Redd’sa najczęściej wśród kobiet: 19,1% (wzrost o 24%, zakładany o 10%); B. świadomość Top of Mind wśród kobiet: 15,7% (wzrost o 35%, zakładany o 12%). Cel został przekroczony mimo repozycjonowa-nia Freeqa i skierowania komunikacji tej marki do kobiet.

Cel 3: Zaangażowanie konsumentów w zabawę z marką poprzez umożliwienie im współtworze-nia marki. Cel: l iczba zgłoszonych projektów do promocji – 2500.Cel przekroczony: Zaangażowanie konsumentów przerosło oczekiwania. Do konkursu nadesłano 15 003 prace. Konkurs cieszył się dużym zaintere-sowaniem wśród kobiet, ale prace nadsyłali tak-że mężczyźni. W czasie trwania promocji stronę redds.pl odwiedziło 168 tys. unikalnych użytkow-ników, generując 5,06 mln odsłon.

Cel 4: Obecność marki w mediach przez cały rok, zwłaszcza w okresie jesienno-zimowym (paź-dziernik 2007 r. – marzec 2008 r.), kiedy inne piwa smakowe nie są aktywne.

Cel osiągnięty: Całą kampanię rozplanowano na dwa etapy. W pierwszym skupiono się na za-interesowaniu konsumentek promocją i zachę-ceniu do zaprojektowania własnych puszek Red-d’s. Wykorzystano komunikację ATL (TV, prasa, Internet). Bardzo si lnym elementem wspierają-cym kampanię był udział polskich gwiazd: Marii Peszek, Endo i Ani Dąbrowskiej, oraz działania PR-owe: 133 publikacje (80 – prasa, 53 – Inter-net). Artystki zaprojektowały własne puszki piwa dostępne w sprzedaży w l imitowanej seri i . W fi-nałowej części kampanii, już w zimie, ogłoszono wyniki konkursu oraz, aby uwiarygodnić promo-cję, wypuszczono na rynek l imitowaną edycję puszek z 3 zwycięskimi projektami konsumentów. Ten etap promocji również był wspierany me-diowo w telewizj i i prasie. Towarzyszył mu rów-nież event z udziałem gwiazd i zwycięzców. W okresie październik 2007 – marzec 2008 share of spend Redd’sa w wydatkach mediowych kate-gori i piwa wyniósł 5,7%, podczas gdy inni gracze kategorii piw smakowych nie byli obecni w me-diach wcale, a udział największego gracza na rynku piwa – Tyskiego – wyniósł 14%.

nA

Po

JE

ALK

oH

oLo

wE


MEDIA

2,7% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W OKRESIE OD STYCZNIA 2007 R. DO MARCA 2008 R. REDD’S OSIĄGNĄŁ 2,7% UDZIAŁU W WYDATKACH MEDIOWYCH W CAŁEJ KATEGORII PIWNEJ ORAZ 36,74% DLA SEGMENTU PIW SMAKO-WYCH (REDD’S, KARMI, GINGERS I FREEq). W OKRESIE TRWANIA KAMPANII (CZERWIEC 2007 R. – LUTY 2008 R.) SHARE OF SPEND WYNIÓSŁ 3,9% ORAZ 39,9% DLA SEGMENTU PIW SMAKOWYCH.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

nA

Po

JE

ALK

oH

oLo

wE

89

TIGER BIJE SwÓJ wŁASny REKoRDSześć miesięcy 2006 roku wystarczyło, by T iger wyrównał, a nawet przekroczył udziały Red Bulla w rynku. Kolejny rok stał się wyścigiem marki sa-mej ze sobą, o to czy jeszcze bardziej i o i le uda się zwiększyć wielkość sprzedaży. Okazało się, że poprzedni sezon był tylko przygrywką do tego, co T iger zdołał osiągnąć w roku 2007.

PELETon GonI LIDERARok 2006 był dla marki T iger rokiem ogromnego sukcesu. Krzywa sprzedaży każdego miesiąca ro-sła w górę, by na przełomie roku 2006 i 2007 osią-gnąć poziom zbliżony do odwiecznego rywala i symbolu całej kategorii – Red Bulla. Przekracza-jąc ten symboliczny próg, marka T iger stanęła przed ważnym pytaniem o cele na przyszłość. Po gigantycznym sukcesie wydawało się, że w kolej-nym sezonie niemożliwe jest powtórzenie wyniku. Dodatkowa trudność wiązała się z tym faktem, że rynek wyraźnie zagęścił się: zaroiło się od no-wych marek, które zachęcone sukcesem T igera starały się wykroić dla siebie jak największy ka-wałek z szybko rosnącego rynku.

Jak miało się okazać, na początku 2007 roku sytuacja skomplikowała się nie tylko pod wzglę-dem liczby graczy, ale również inwestycji me-diowych. Bardzo ważnym wydarzeniem było wprowadzenie przez Red Bulla na początku 2007 nowej, ekonomicznej marki Bull it. Bull it – ponad wszelką wątpliwość pomyślany jako broń na T i-gera – został wsparty si lną kampanią telewizyjną skierowaną do niskiego i średniego segmentu, będącego grupą docelową naszej marki.

RoK PRÓByUwzględniając siłę nabywczą grupy docelowej, rosnące nasycenie rynku oraz ogromny wzrost udziałów ilościowych T igera w poprzednim sezo-nie, cel na 2007 zakładał wzrost sprzedaży o ko-lejne 15%. Biorąc pod uwagę mnożącą się w po-

stępie geometrycznym liczbę konkurencyjnych brandów i spodziewaną ofensywę Red Bulla, za-kładany wzrost był poważnym wyzwaniem.

CEL: DRĄŻEnIE GRUPy DoCELowEJSiłą marki T iger jest mocno akcentowana w ko-munikacji obietnica natychmiastowego, a zara-zem potężnego kopa fizycznej energii. To dzięki tej obietnicy i umiejętnie komunikowanym war-tościom takim, jak siła, szybkość, skuteczność i uniwersalność, T iger przekonał do siebie zna-czącą grupę konsumentów. Byli to głównie mło-dzi mężczyźni w wieku 15 – 35 lat (core target: 19 – 29 lat) z dochodem 1200 złotych lub więcej oraz wykształceniem średnim i powyżej, mieszka-jący w średnich i dużych miastach. Kontrowersyjny, charakteryzujący się dosadnym dowcipem i przepełniony energią styl komu-nikacji połączony z czytelną obietnicą pozwo-lił przedstawić zalety marki w sposób czytelny i atrakcyjny dla grupy docelowej, a przez to nie-zwykle skuteczny.

Jednak dla części grupy docelowej tak dosadny styl komunikacja mógł tworzyć wyraźną barierę. Choć obietnica potężnego doładowania energią i „powrotu mocy” były dla tej grupy jak najbar-dziej atrakcyjne, to relatywnie mało aspiracyjny wizerunek marki skazywał ją na odrzucenie.

Wciąż wyraźny potencjał wzrostu we wcześniej zdefiniowanej grupie docelowej doprowadził do konstatacji, że nie należy zmieniać założeń doty-czących pozycjonowania, a za to dokonać ewo-lucyjnych zmian wizerunku i komunikacji T igera. Zmiany te miały za zadanie przybliżenie marki grupie nieakceptującej jej dotychczasowego stylu komunikacji.

Zadaniem stało się więc stworzenie komunikacji z jednej strony zachowującej ciągłość z wcześniej-szym przekazem, a z drugiej – na tyle aspiracyjnej,


t igeR eneR gy dRinknAPój eneR getycznynAPoje bezALkohoLowekoL AŻogóLnoPoLskiFoodcARetestARdo Red ceLL equinoX PoLskAn

AP

oJ

E B

EZA

LKo

Ho

Low

E

91


MEDIA

16,3% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII NAPOI ENERGETYZUJĄCYCH, CAŁY ROK 2007


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

by marka przyciągnęła do siebie grupę do tej pory odrzucających ją konsumentów. Oczywiście głównym przekazem pozostała nośna obietnica „potężnego kopa energii”, ale styl komunikacji za-czął ewolucję w kierunku większej klasowości.

ZAGRAJMy To JESZCZE RAZ – ALE InACZEJDotychczasowa komunikacja T igera opierała się na schemacie: sytuacja „przed spożyciem” kontra sytuacja „po spożyciu”. Ten prosty sche-mat stał się elementem charakterystycznym dla komunikacji T igera i nie został zmieniony, ale ewolucyjnie wypełniono go nową, bardziej aspi-racyjną i uniwersalną treścią.

Pierwsza kampania sezonu 2007 „Lawina” (5 mar-ca – 28 marca) była stadium przejściowym między dotychczasową a planowaną docelowo komuni-kacją. Ośnieżoną górę w wyniku otwarcia puszki T igera w ułamku sekundy ogarnia żywioł lawiny. Kampania jest kontynuacją dotychczasowej ko-munikacji (motyw otwierania puszki), jednak miej-sce kontrowersyjnych, charakterystycznych dla komunikacji z 2006 roku symboli i skojarzeń, takich jak Bóg czy seks, zajmuje wyzwolona, energia w postaci śnieżnej lawiny.Dalsza część roku (czerwiec, l istopad i grudzień) to kolejne kampanie, które w pełni urzeczywist-niły założenia na rok 2007 i wypełniły strategię głębszej penetracji grupy docelowej.Dwa rotowane w emisji spoty były zrealizowane według wypracowanego rok wcześniej schema-tu. W obu filmach części spotów opisujące sytu-

ację „przed spożyciem” przedstawiają zwykłe, codzienne sytuacje, w których często opada nas zmęczenie: nocna jazda samochodem i nudne spotkanie w biurze. Wraz z pojawieniem się T ige-ra nie tylko zmęczenie ustępuje natychmiast, ale świat nagle niezwykle przyspiesza. W teledysko-wym montażu widzimy serie energicznych scen zmiksowanych z dynamiczną muzyką. Nie łączy ich żadna fabuła, są zbiorem ujęć, których wspól-nym mianownikiem jest eksplozja potężnej ener-gii: prująca przez fale motorówka, okładające się pięściami postacie z kreskówek, czarno-biała scena bójki w kowbojskim saloonie, seans striptizu etc. Spot robi wrażenie kolażu łączącego w sobie różne style życia, różne motywy i wiele różnych stylistyk (kreskówka vs taniec striptizerki), przez co robi wrażenie niezwykle energetycznego.

TIGER Po wIELoKRoĆ wIęKSZy15% wzrostu sprzedaży zakładane na początku roku okazało się niczym w stosunku do wyniku osiągniętego po 12 miesiącach. Sprzedaż T igera w ciągu roku wzrosła z 878 hektolitrów (AC Nie-lsen, ON 2006) do 5 265 hektolitrów (AC Nielsen, ON 2007) – co daje wzrost na poziomie 499,6%. Za tak duży skok sprzedaży odpowiada wzrost całego rynku energy drinków, który jest jedną z najdynamiczniej rozwijających się branż w Pol-sce. Należy jednak zauważyć, że to T iger ma na ten rozwój największy wpływ: wzrost sprzedaży Red Bulla na koniec 2007 (AC Nielsen, ON 2007) względem końca 2006 roku (AC Nielsen, ON 2006) wyniósł zaledwie 14%.

nA

Po

JE

BEZ

ALK

oH

oLo

wE

93

TEnDEnCJE RynKowERynek soków, nektarów i napojów w opakowa-niach aseptycznych dla dzieci jest rynkiem skon-solidowanym (87,4 proc. rynku to marki Kubuś i Pysio)* i rosnącym, który w ostatnim roku wzrósł o 12,4 proc.**. Największy segment produktów przecierowych marchwiowo-owocowych, także zdominowany przez dwu głównych graczy, rośnie nieco wolniej niż rynek (wzrost o 10,9 proc.)**.

*MAT X ‘07, udziały i lościowe, SNiN = soki, nekta-ry i napoje w opakowaniach aseptycznych dla dzieci, Nielsen**MAT X ‘07 do MAT X ’06, udziały i lościowe, SNiN w opakowaniach aseptycznych dla dzieci, Nielsen

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIMarka Hortex Leon, wprowadzona na rynek w marcu 2005 roku, obecna była jedynie w seg-mencie produktów klarownych dla dzieci, w któ-rym szybko, mimo wysokiej ceny, zdobyła 15,9 proc.* udziałów rynkowych. Dalszy rozwój marki wymagał wejścia w duży segment soków prze-cierowych marchwiowo-owocowych o ki lkakrot-nie większych udziałach rynkowych (60 proc. vs 21 proc.)**.

*MAT X ‘07, udziały ilościowe, SNiN klarowne w opa-kowaniach aseptycznych dla dzieci, Nielsen** MAT X ‘07, por. udziałów ilościowych produk-tów przecierowych marchwiowo-owocowych do klarownych, SNiN w opakowaniach aseptycz-nych dla dzieci, Nielsen

wyZwAnIE MARKETInGowEGłównym wyzwaniem, przed jakim stanęła mar-ka Hortex Leon, było zaistnienie w dużo większym i bardziej konkurencyjnym niż dotychczasowy segmencie produktów przecierowych marchwio-wo-owocowych, który dawał możliwości wyż-szych wzrostów sprzedaży. Podstawowym założe-niem było odebranie części udziałów rynkowych głównym konkurentom i zdobycie w szybkim cza-sie pozycji rynkowej porównywalnej z pozycją Kubusia Pro-A (który po roku, przy bardzo dużych nakładach mediowych, zdobył 7 proc. udziałów ilościowych)*. Hortex Leon musiał zmierzyć się z dwoma bardzo si lnymi graczami, którzy od wie-

lu lat byli na rynku (Kubuś 12 lat, Pysio 7 lat vs Hortex Leon 2 lata) i dysponowali znacznie więk-szymi budżetami mediowymi (udziały w wydat-kach mediowych kategorii za rok 2007: Kubuś 48 proc., w tym Kubuś Pro-A 33 proc., Pysio 35 proc. vs Hortex Leon 16 proc.). Niekwestionowanym liderem, zajmującym 75,3 proc.** udziałów ilo-ściowych, był Kubuś, który swoją pozycję w seg-mencie umocnił jeszcze poprzez wprowadzenie we wrześniu 2006 roku nowej l ini i – Kubuś Pro-A. Drugie miejsce należało do Pysia, którego pozy-cja rynkowa, mimo zauważalnego spadku sprze-daży w ostatnim czasie, nadal była bardzo si lna (20,2 proc. udziałów rynkowych)**. Obie marki miały przy tym bardzo atrakcyjny i rozpoznawal-ny wśród grupy docelowej wizerunek i dużo wyż-szą niż Hortex Leon znajomość (Kubuś 86 proc., Pysio 63 proc. vs Hortex Leon 12 proc.)***.

*MAT X ‘07, udziały i lościowe, SNiN w opakowa-niach aseptycznych dla dzieci, Nielsen**MAT X ‘07, udziały i lościowe, produkty przecie-rowe marchwiowo-owocowe, Nielsen*** Znajomość wspomagana marek w SNiN, Omnibus, IX ’07, SMG/KRC

CELE KAMPAnIIGłównym celem było osiągnięcie do lutego 2008 roku (po czterech miesiącach kampanii) miesięcznych udziałów ilościowych w rynku na poziomie średnich rocznych udziałów Kubusia Pro-A, czyli 7 proc.*.

*MAT X ‘07, udziały i lościowe, SNiN w opakowa-niach aseptycznych dla dzieci, Nielsen

GRUPA DoCELowADzieci w wieku 3 – 7 lat (główna 5 – 7 lat) – nie kupują same produktów spożywczych, ale mają wpływ na decyzje zakupowe ich rodziców. Lubią się bawić, mają swoich ulubionych bohaterów i postacie, z którymi chętnie spędzają czas. Są bardzo otwarte na nowości.

STRATEGIAStrategię oparto na założeniu, że głównymi ad-resatami przekazu są dzieci, które wybierają produkty dla ich bohaterów (rodzice kategorię soków przecierowych marchwiowo-owocowych


hoR teX Leonsoki PRzecieR owe mAR chwiowo-owocowe dL A dz iecinAPoje bezALkohoLoweRAjdogóLnoPoLskihoR teX hoLdingeuR o Rscg wARsAw mediAedge:ciAn

AP

oJ

E B

EZA

LKo

Ho

Low

E

95


MEDIA

24% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII SOKÓW I NAPOI DLA DZIECI


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

w procentach

0

2

4

6

8

10

l istopad 2007 luty 2008

Hortex Leon

NIELSEN

postrzegają jako zdrową i nie ingerują w wybory dzieci). Celem kampanii było nawiązanie wię-zi emocjonalnej z dziećmi i przekonanie ich, że Leon jest równie fajny, jak Kubuś i Pysio. Główny przekaz zbudowano na atrakcyjnym dla dzieci beneficie związanym z ikoną marki – lwem Le-onem. Kampanię oparto na rozpoznawalnych kodach marki, takich jak: postać lwa, styl ani-macji, l inia melodyczna, rymowana piosenka.

wyBÓR KAnAŁÓw KoMUnIKACyJnyCHTV – stanowiło główne medium kampanii (w ka-tegori i soków i napojów dla dzieci jest to podsta-wowy kanał komunikacji). Do sukcesu kampanii przyczyniło się też niewątpliwie przełożenie ko-munikatu reklamowego z telewizj i na stronę www.lewleon.pl, która była również promowana w spocie telewizyjnym.

InnE DZIAŁAnIA MARKETInGowEKampania telewizyjna wsparta była działania-mi promocyjnymi w punktach sprzedaży (stoiska degustacyjne, animacje z wykorzystaniem ikony marki – postaci lwa Leona).

DoKUMEnTy DowoDowE (wynIKI)W lutym 2008 roku (po czterech miesiącach kam-panii) miesięczne udziały rynkowe Hortex Leon

przekroczyły zakładany poziom 7 proc. i wyniosły 7,8 proc.*. Miesięczne udziały i lościowe Kubusia Pro-A w tym samym czasie spadły do 2,2 proc.*, mimo większych nakładów mediowych (udzia-ły mediowe w kategorii w okresie kampanii: 32 proc. Kubuś Pro-A vs 24 proc. Hortex Leon).

Sytuacja w poszczególnych miesiącach kampa-nii przedstawiała się następująco:X ’07: 0,5 proc. Hortex Leon vs 3,3 proc. Kubuś Pro-AXI ‘07: 3,8 proc. Hortex Leon vs 3,0 proc. Kubuś Pro-AXII’07: 6,0 proc. Hortex Leon vs 2,8 proc. Kubuś Pro-AI ‘08: 8,1 proc. Hortex Leon vs 2,4 proc. Kubuś Pro-AII ‘08: 7,8 proc. Hortex Leon vs 2,2 proc. Kubuś Pro-APorównanie udziałów ilościowych Hortex Leon (produkty przecierowe marchwiowo-owocowe) i Kubuś Pro-A w rynku soków, nektarów i napo-jów w opakowaniach aseptycznych dla dzieci, za okres X ‘07 – I I ‘08.

* I I ‘08, udziały i lościowe, SNiN w opakowaniach aseptycznych dla dzieci, Nielsen

nA

Po

JE

BEZ

ALK

oH

oLo

wE

97

KonTEKST I PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIPozycja L iptona jako l idera segmentu herbat premium od wielu lat jest stabi lna. Jednak 2007 r. był rokiem wzrostów konkurencj i , która podję-ła intensywne działania market ingowe – sprze-daż Di lmah wzrosła wolumenowo o 29%, zaś Tet leya po połączeniu z Vitaxem o 68% (2007 vs. 2006).

wyZwAnIE MARKETInGowEW sytuacj i rosnącej s i ły konkurencj i L ipton mu-s iał podjąć działania wzmacniające markę, choć plan komunikacj i marki na 2007 nie za-kładał kampani i wizerunkowej, a jedynie pro-mocyjną. Trzeba było zatem pokonać następu-jące bar iery:

– kampania miała mieć s i lny charakter pro-sprzedażowy, kłaść nacisk na kubek promocyj-ny – a jednocześnie budować wizerunek marki , i to w oparciu o dość abstrakcyjny i t rudny do przekazania konsumentowi benefit „ inspira-cja”;

– kampania przypadała na okres przedświą-teczny – okres intensywnych kampani i rekla-mowych i l icznych akcj i promocyjnych, k iedy producenci prześcigają s ię w atrakcyjności gadżetów promocyjnych – L ipton oferował po-wszechny w promocjach gadżet – kubek.

CELE KAMPAnII1. Wzrost wartościowych udziałów rynkowych marki o 2 % w stosunku do analogicznego okre-su poprzedniego roku.

2. Wzmocnienie wizerunku marki .3. Sprzedaż 80% produktów promocyjnych do końca roku 2007.

GŁÓwnA MyŚL KoMUnIKACJIChwila z kubkiem herbaty to moment zebrania myśl i , k iedy przychodzi wena, pomysły. Cele-br i t ies – osoby, które szczególnie potrzebują in-spiracj i – s ięgają wtedy po kubek L iptona.

EFEKTy KAMPAnIISpoty telewizyjne z udziałem Piotra Najsztuba oraz Kayah, wsparte kampanią prasową i out-doorową, spowodowały rekordowo efektywną real izację założonych celów.

1. Rekordowy w histor i i marki udział wartościo-wy L iptona w rynku: 27,4% (XI I 2007 – I 2008, wzrost o 2 p.p. w por. do XI I 2006 – I 2007). Po-zycja Uni levera na rynku herbat (udziały war-tościowe) os iągnęła najwyższą w histor i i f i rmy w Polsce wysokość 44,4% (XI I 2007 – I 2008).

2. Znaczące wzrosty na wymiarach wizerun-kowych: Herbata L ipton to naturalny napój – o 11 pp, z 38% do 49%; to zdrowy napój – o 7 pp, z 39% do 46%; przemawia do mnie bardziej n iż inne marki – o 6 pp, z 43% do 49%; To marka dla mnie – o 6 pp, z 40% do 46%.

3. Cel został zreal izowany. Ponadto obroty marki L ipton w okres ie od wprowadzenia pro-duktów promocyjnych do sk lepów do końca promocj i wzrosły o 27% (XI 2007 – I 2008 vs. XI 2006 – I 2007).

nA

Po

JE

BEZ

ALK

oH

oLo

wE NAZWA PRODUKTU

RODZAJ PRODUKTUKATEGORIATY TUŁ KAMPANI IZAS IęG KAMPANI IKL IENTAGENCJADOM MEDIOWY

L iPton yeLLow L AbeLheRbAtAnAPoje bezALkohoLoweinsPiRAcje gwiAzdogóLnoPoLskiuniLeVeR PoLskAddb wARszAwA, PePPeRmint (AgencjA wsPóŁzgŁ AszAjĄcA)Phd

99


MEDIA

50% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII HERBATA CZARNA


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

w procentach

0

10

20

30

40

50

60

70

marka konsumowanaw ostatnich 4 tygodniach

marka konsumowanaw ostatnich 7 dniach

po kampanii

62

68

44

50

34

45

nA

Po

JE

BEZ

ALK

oH

oLo

wE

0

10

20

30

40

50

101

TEnDEnCJE RynKowENapoje gazowane to największy segment na rynku napojów, jest si lnie rozdrobniony – funk-cjonuje na nim kilkaset marek, pod względem wielkości sprzedaży dominują marki z segmentu ekonomicznego. W ostatnich latach lokalne marki zaczęły coraz więcej wydawać na kampanie reklamowe o sze-rokim zasięgu. W zestawieniu z niską ceną stały się dużym zagrożeniem dla marek z segmentu premium.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIPod względem wartości sprzedaży Sprite jest l i-derem segmentu lemon-lime, który w 2007 roku w przeciwieństwie do całej kategorii napojów gazowanych nie wykazywał tendencji wzrosto-wej w wielkości sprzedaży. Jako najdroższa marka w swoim segmencie był pod ciągłą presją l icznych marek ekonomicz-nych. Nie miał żadnych innowacji produktowych i od dwóch lat prowadził tą samą kampanię re-klamową.

wyZwAnIE MARKETInGowEUmiejętna kontynuacja jednej idei reklamowej to ogromne wyzwanie dla marki skierowanej do młodzieży. Młodzi ludzie szybko się nudzą i ocze-kują, że marki, które kierują do nich swoje dzia-łania reklamowe, będą dostarczać im coraz to nowych wrażeń. W przypadku Sprite’a był to problem, ponieważ jednym z głównych elementów kampanii „Pra-gnienie nie ma szans” był kontrowersyjny żart. Pokazywanie wymyślnych sposobów pokonywa-nia Pragnienia przez Sprite’a w dłuższej perspek-tywie oznaczałoby konieczność pokazywania coraz bardziej prowokacyjnych scen. Był to problem nie tylko ze względu na to, że taka kampania oczywiście nie miałaby szans na emisję w mediach masowych, ale również dla-tego, że takie podejście byłoby sprzeczne ze strategią marki. Z drugiej strony dotychczasowa kampania miała doskonałe rezultaty i chciano ją kontynuować. Największym wyzwaniem stojącym przed zespo-łem pracującym dla marki było więc stworzenie takiej komunikacji, która pozwoli dalej rozwijać koncepcję walki Sprite’a z Pragnieniem, ale jed-

nocześnie spowoduje, że emocjonalna korzyść marki – zaspokajanie pragnienia bycia sobą, a nie prowokacja – stanie się głównym elemen-tem budującym atrakcyjność kampanii. W obliczu rosnącej konkurencji ze strony tańszych marek Sprite musiał znaleźć sposób na zbudowa-nie si lniejszej więzi emocjonalnej ze swoją grupą docelową.

CELE KAMPAnIICel 1: Wzmocnienie kluczowych atrybutów wize-runkowych marki (gasi pragnienie; dla ludzi, któ-rzy są sobą; dla kogoś takiego jak ja; ulubiona marka) o co najmniej 25% – porównanie poziomu atrybutu po zakończeniu kampanii w stosunku do takiego samego okresu rok wcześniej.Cel 2: Osiągnięcie przynajmniej takiego wzrostu sprzedaży jak kategoria napojów gazowanych, pomimo stagnacji sprzedaży segmentu smako-wego lemon-lime.Cel 3: Przyciągnięcie co najmniej 500 000 osób na stronę internetową www.sprite.pl w trakcie trwania kampanii.

GRUPA DoCELowASprite jest kierowany do młodych ludzi, którzy są na etapie kształtowania własnej indywidual-ności. Łatwo stracić ich szacunek niewłaściwą komunikacją. Bardzo ważna jest dla nich auten-tyczność, są wyczuleni na wszelkiego rodzaju sztuczki marketingowe. Markom ciężko jest utrzy-mać ich zainteresowanie i zachęcić do większe-go zaangażowania się.

STRATEGIAKluczowym elementem strategii było zwiększe-nie autentyczności przekazu – osiągnęliśmy to przez nadanie walce Sprite’a z Pragnieniem lo-kalnej perspektywy. Wprowadzenie elementów, które są charakterystyczne dla polskiej rzeczy-wistości sprawiły, że zwiększyła się identyfikacja grupy docelowej z marką i ich zaangażowanie w kampanię. Ważnym elementem kampanii były też działania w Internecie, które zachęcały do gaszenia wewnętrznego pragnienia, czyli wyra-żania siebie.Internet pozwolił skutecznie zbudować dialog z grupą docelową i wzmocnić ich zaangażowa-nie w kampanię. Reklamę „szalik” w pierwszej


sPRitenAPój gAzowAnynAPoje bezALkohoLowePRAgnienie nie mA szAnsogóLnoPoLskicocA-coL A PoL And seRVicesgRuPPA66 ogiLVy, ogiLVy inteRActiVestAR comn

AP

oJ

E B

EZA

LKo

Ho

Low

E

103

0

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

0

3

6

9

12

15

-5

0

5

10

15

20

fazie emitowano bez zakończenia – konsumenci byli zaproszeni do stworzenia własnej wersj i. We wszystkich działaniach nacisk położono na treść nadsyłaną przez konsumentów.Również promocję kodów pod nakrętką, którą kl ient co roku organizuje dla wszystkich swoich marek wykorzystano do budowania wizerunku Sprite – w Internecie rozgrywano bitwę na słowa, w której należało pokonać Pragnienie, układa-jąc dobry rym.

wynIKIZałożony cel wzmocnienia marki został wielo-krotnie przekroczony, udało się osiągnąć śred-ni wzrost atrybutów wizerunkowych na poziomie 156% (B3 Synovate, Elwira Pietrzyk). Kampania ta stała się również częścią kultury młodzieżowej, powiedzenie „Ja jestem Sprite, Ty jesteś Pragnienie” weszło do języka młodych ludzi i było wielokrotnie wykorzystywane jako ko-

mentarz czy parodia różnych wydarzeń z dnia codziennegoSprite wykazał ponad dwukrotnie większą dyna-mikę wzrostu sprzedaży niż kategoria napojów gazowanych – wolumen sprzedaży Sprite w 2007 roku wzrósł o 18,6%, podczas gdy sprzedaż na-pojów gazowanych wzrosła o 7,6%. W tym samym czasie sprzedaż w segmencie le-mon-lime spadła o 1% (The Coca Cola Company za Nielsen, Retail Audit, Karolina Machaj).Na stronę internetową weszło o 139% więcej osób, niż zakładano w celach kampanii:– 1 195 448 osób weszło na stronę;– 1 140 000 osób oddało głosy w konkursie, który wspierał premierę nowej kampanii;– 9000 osób dodało własną wersję zakończenia fil-mu, co jest świetnym wynikiem biorąc pod uwagę, że mechanizm konkursu (konieczność wymyślenia ciekawej historii) wymagał od uczestników dużego zaangażowania (dane własne, statystyki strony).


MEDIA

7,8% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W OKRESIE MARZEC-GRUDZIEń 2007, KATEGORIA NAPOJE GAZOWANE


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

nA

Po

JE

BEZ

ALK

oH

oLo

wE

105

TŁo RynKowERynek napojów energetycznych rozwija się bar-dzo dynamicznie. Liderem wolumenu sprzeda-ży od dłuższego czasu jest T iger, który ostatnio uzyskał pozycję l idera pod względem wartości sprzedaży. Konkurują z nim także własne marki stacji benzynowych i sieci sklepów.Aby osiągnąć sukces na tym rynku, nie walcząc ceną, Burn musiał znaleźć swoją lojalną grupę docelową i konsekwentnie budować wizerunek.

CELE KAMPAnIICEL 1: Zwiększyć sprzedaż o 58%.CEL 2: Osiągnąć trzecią pozycję na rynku pod względem wartości sprzedaży.CEL 3: Poprawić świadomość marki o 15%.CEL 4: Poprawić o 3% atrybuty wyróżniające Burn na rynku (zmysłowy, nowoczesny, dla kogoś ta-kiego jak ja, dla tych, którzy lubią nocne życie).

wyZwAnIETanie marki odpowiadają za znaczącą część sprzedaży napojów energetycznych. Wyzwa-niem było zatem zrealizowanie planów sprzeda-żowych, nie obniżając ceny.Burn w 2007 roku był jeszcze w fazie re-launchu (rozpoczętego w 2006 r.). Zwiększenie sprzedaży możliwe było tylko przez dalsze zbliżenie mar-ki do świata jej konsumentów (wielkomiejskiej młodzieży, trendsetterów). Tylko taka si lna więź z marką mogła „uodpornić” Burn na ataki ce-nowe innych marek. Krótko mówiąc, Burn musiał być ciągle niezwykle wyrazisty, aby pozostać „marką clubberską”.

GRUPA DoCELowAMłodzi ludzie, mieszkańcy miast. Nie szukają najtańszego produktu na półce. Marka i jakość produktu są dla nich bardzo ważne, stanowią element budowy osobistego wizerunku. Istotną częścią życia konsumentów jest nocne życie i związane z nim imprezy, moda, styl i prestiż. Lu-bią się pokazywać i wyznaczać trendy.

STRATEGIA MEDIowAProjekt z ważnym medium trendsetterów – ma-gazynem Machina. Konsumenci przesyłali swoje zdjęcia i mogli stać się częścią kampanii Burna.

Ich zdjęcia pojawiały się też w treści magazynu „Machina”, zaspokajając ich potrzebę wyróżnie-nia się spośród innych.

DoBÓR MEDIÓwW magazynie Machina trwała główna część kam-pani, wsparta advertorialami. Na stronę burn.pl konsumeci przesyłali zdjęcia przedstawiające ich nocną, klubową twarz, a inni internauci głosowali na najciekawsze zdjęcia. Następnie sesje zdjęcio-we zwycięzców były prezentowane w „Machinie” i wykorzystywane w kampanii prasowej i interneto-wej. Dzięki Burnowi, jego fani zostali wyróżnieni jako trendsetterzy – zdjęcia były publikowane w „Machi-nie” w wyjątkowy sposób: zwycięzca na I i IV okład-ce (sesje z profesjonalnym londyńskim fotografem), inni uczestnicy – wewnątrz numeru. Sekcja Burna obecna była w „Machinie” przez kilka miesięcy.Jednocześnie trwała kampania wizerunkowa w TV i radio, wspierająca dodatkowo projekt z „Machiną”.

wPŁyw STRATEGII MEDIowEJ nA SUKCES KAMPAnIIUdało się wygenerować wysokiej jakości treści użytkowników, które następnie były wykorzysta-ne w długofalowej komunikacji marki. Wielu kon-sumentów Burna zostało wyróżnionych, dzięki czemu kampania generowała word-of-mouth – wyróżnione osoby chwaliły się swoimi zdjęciami znajomym.

Aż 3300 osób przesłało swoje zdjęcia do konkur-su, a zgłoszenia obejrzało ponad 400 000 osób. Interesująca i dynamiczna zawartość serwisu tworzonego ze zdjęć konsumentów wciągała odwiedzających – średni czas spędzony na stro-nie po rozpoczęciu konkursu wzrósł do ponad półtorej minuty.

EFEKTyCEL 1: Zwiększyć sprzedaż w 2007 roku o 58%.Realizacja: Zwiększenie sprzedaży o 238%.

CEL 2: Osiągnąć trzecią pozycję na rynku pod względem wartości sprzedaży.Realizacja: trzecia pozycja na rynku pod wzglę-dem sprzedaży w 2007 roku.


buRnnAPój eneR getycznynAPoje bezALkohoLowebuRn – uPLoAd yR night FAceogóLnoPoLskicocA-coL A PoL And seRVicesPubL icis stAR comn

AP

oJ

E B

EZA

LKo

Ho

Low

E

107


MEDIA

32,4% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII NAPOJE I ALKOHOLE / NAPOJE ENERGETYZUJĄCE


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

CEL 3: Poprawić świadomość marki o 15%.Realizacja: Wzrost świadomości marki o 22% (świadomość wspomagana 89%).CEL 4: Poprawić o 3% atrybuty marki wyróżnia-jące Burn na rynku (zmysłowy, nowoczesny, dla kogoś takiego jak ja).

Realizacja: atrybuty marki wzrosły ponad plan:Zmysłowy do 33% (+4%).Nowoczesny do 57% (+5%).Dla kogoś takiego jak ja do 42% (+4%).Dla tych, którzy lubią nocne życie do 55% (+5%).

nA

Po

JE

BEZ

ALK

oH

oLo

wE

109

TŁo RynKowESegment kawy premium ziarnistej i mielonej sta-bilny, zdominowany przez dwóch głównych gra-czy. Wysoka lojalność utrudnia przejmowanie użytkowników innych marek. Wzrost możliwy po-przez pozyskiwanie nowych użytkowników seg-mentu lub przejmowanie konsumentów innych marek – współużytkowanie marek. Cenowa i ja-kościowa przynależność do segmentu premium nie odzwierciedlona w wizerunku MK Cafe.

CELEZwiększenie wolumenu sprzedaży po kampanii (IV – V 2007 vs I I – I I I 2007) o pięć punktów pro-centowych ponad wzrost segmentu kawy ziarni-stej i mielonej w analogicznym okresie. Zmiana postrzegania marki, definiowana jako poprawa w zakresie atrybutów marki, mówiących o jej przynależności do segmentu premium.

wyZwAnIEDuża aktywność reklamowa w segmencie, do-minujące budżety reklamowe głównych konku-rentów. Komunikacja większości marek oparta o atrybuty generyczne: smak, aromat, jakość. Wcześniejsze kampanie marki nie zmieniły istot-nie wizerunku ani nie wpłynęły znacząco na wzrost sprzedaży.WYZWANIE: Wyjść poza schematyczne działania, wyróżnić się, zachęcić konsumenta do spróbo-wania MK Cafe i zmiany marki.INSIGHT: Kultura picia kawy w Polsce to dwa światy: dom i kawiarnia. Wielu Polaków nadal pije w domu kawę „po turecku”, co osłabia jej walory smakowe. Wraz z ekspansją coffee sho-pów rośnie popularność kawy pitej w kawiar-niach i barach kawowych. Polacy chcieliby pić codziennie w domu taką kawę jak w kawiarni, ale nie wiedzą, jak ją przygotować i podawać. POMYSŁ: W oparciu o ten insight konsumenc-ki zbudowaliśmy platformę komunikacji wokół hasła „Kawiarnia w Twoim domu!”. Szukaliśmy sposobu, jak uczynić z Polaków baristów w ich własnym domu, budując jednocześnie wizeru-nek marki premium. Postawil iśmy na eksperc-kość. Ikoną marki został Mistrz Polski Baristów, co wspierało budowanie marki eksperckiej i wia-rygodnej. Poprzez zintegrowane działania me-diowe chcieliśmy pokazać, że codzienna kawa

może mieć smak i jakość kawy serwowanej w ka-wiarni, ponieważ... smak kawy to nie przypadek; jest pochodną mistrzowskiej kompozycji ziaren oraz odpowiedniej metody parzenia. Przy pomo-cy baristy i marki MK Cafe pokazaliśmy konsu-mentom, jak przygotować różne rodzaje kawy, aby cieszyć się jej kawiarnianym smakiem we własnym domu.

GRUPA CELowAUżytkownicy kaw mielonych i/lub rozpuszczal-nych z segmentu premium. Na podstawie analizy danych z badania TGI, grupa została zdefinio-wana poprzez następujące zmienne demogra-ficzne: kobiety w wieku 25 – 54 lata, mieszkające w większych miastach, o dochodzie na gospo-darstwo domowe powyżej średniej.

STRATEGIA MEDIowAStrategia zbudowana wokół konceptu Kawiarnia w Twoim domu – jej kręgosłupem była Akade-mia Kawy MK Cafe, będąca integralną częścią poradniczego programu śniadaniowego w TV ogólnopolskiej (nadawana w czasie pierwszej porannej kawy), uzupełniona Internetem i PR. Rozszerzeniem Akademii Kawy była kampania wizerunkowo-promocyjna w TV i prasie.Trzonem Akademii Kawy było wejście w treść programu śniadaniowego „Pytanie na śniada-nie” na TVP2. Każdy odcinek Akademii Kawy MK Cafe w TV składał się z trzech części:1. edukacyjnej (historia, rodzaje kawy, jak pa-rzyć i serwować);2. demonstracyjnej ( jak przygotować określone ro-dzaje kawy za pomocą profesjonalnych urządzeń oraz prostych przyrządów dostępnych w domu);3. konkursu konsumenckiego (pytania nawiązu-jące do części edukacyjnej).Po programie widz mógł przenieść się do In-ternetu na stronę www marki lub programu TV, gdzie zamieszczone były informacje, przepisy oraz fi lmy instruktażowe. Materiały PR w prasie zachęcały do udziału w akcji.

InnE DZIAŁAnIA MARKETInGowECzęścią całej kampanii była promocja konsu-mencka, komunikowana przez wyżej wymienione media masowe, w której do wygrania były urzą-dzenia i akcesoria niezbędne do przygotowania


mk cAFekAwA z iARnistA i mieLonA – segment PRemiumnAPoje bezALkohoLowekAwiARniA w twoim domu!ogóLnoPoLskistRAuss cAFe PoL Andjust mediAcom wARszAwAn

AP

oJ

E B

EZA

LKo

Ho

Low

E

111

wysokiej jakości kawy w domu, tj. ekspresy ciśnie-niowe, kawiarki itd.

EFEKTy KAMPAnIIKampania w innowacyjny sposób odpowiedzia-ła na insight konsumencki (Kawa w Polsce – dwa światy) i trendy rynkowe. Nie walczyliśmy o SOV, komunikując generyczne atrybuty, ale stworzy-l iśmy wiarygodny (obecność baristy), wyróżnia-jący przekaz w naturalnym kontekście (poranny program poradniczy). Strategia mediowa prze-łożyła się bezpośrednio na realizację celów mar-ketingowych klienta.Cel 1: Zwiększenie wolumenu sprzedaży po kam-panii (IV – V 2007 vs I I – I I I 2007) o pięć punktów procentowych ponad wzrost segmentu kawy ziarnistej i mielonej w analogicznym okresie.Znacznie przekroczyliśmy założony przed kam-panią cel sprzedażowy.

Wolumen sprzedaży za okres IV – V 2007 vs I I – I I I 2007 wzrósł o 21,3%, podczas gdy segment R&G wzrósł w analogicznym okresie o zaledwie 3,1%. Zwiększona sprzedaż utrzymała się również w ko-lejnych okresach.źródło: ACNielsen Poland Retail Index (bi-mon-thly), ACNielsen Polska Sp. z o.o.Cel 2: Zmiana postrzegania marki, definiowana jako poprawa w zakresie atrybutów marki, mówią-cych o jej przynależności do segmentu premium.Poprawa atrybutów marki mówiących o przyna-leżności do segmentu premium VI 2007 vs XII 2006 w skali od 1 do 5: niezmiennie wysoka jakość (3,9 vs 3,8), kawa na specjalne okazje (3,7 vs 3,5).84% widowni Akademii Kawy MK Cafe uznało, że odpowiada wizerunkowi marki z segmentu pre-mium.źródło: Advertising Tracking Study, Kinoulty Re-search.


MEDIA

17,75% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU WYDATKI NA PODSTAWIE DANYCH CENNIKOWYCH ExPERT MONITOR ZA OKRES I I -V 2007; KAWA ZIARNISTA I MIELONA (R&G). MONITORING NIE OBEJMUJE AKCJI NIESTANDARDOWYCH, TAKICH JAK AKADEMIA KAWY MK CAFE W PROGRAMIE ORAZ EMISJI BILLBOARDÓW FUNDATORA NAGRÓD.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

nA

Po

JE

BEZ

ALK

oH

oLo

wE

115

TEnDEnCJE RynKowE Rynek niestabilny, bez stałej tendencji wzrosto-wej lub spadkowej. Rekordowy był rok 1999, kie-dy sprzedało się 632000 nowych samochodów osobowych. W latach 2001 – 2007 sprzedaż wa-hała się między 235322 a 353635. W 2007 roku wyniosła 293220. Spadek sprzedaży nowych sa-mochodów związany jest ze stale rosnącym im-portem samochodów używanych (ki lkaset tysię-cy rocznie). Bardzo si lna konkurencja cenowa.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKI Na koniec 2006 roku KIA na 13. miejscu pod względem sprzedaży samochodów osobowych. W grudniu 2006 roku rozpoczęła się sprzedaż modelu cee’d, którego w pierwszym miesiącu sprzedano 114. W segmencie C (lower medium), do którego należy cee’d, udziały KIA w rynku do końca 2006 roku oscylowały średnio w okolicach 0,8%, ze sprzedażą 528 szt. Segment C w ostat-nich latach zmniejszał się.

wyZwAnIE MARKETInGowE KIA nigdy nie miała silnej pozycji w segmencie C, w którym panuje bardzo silna konkurencja, przywiązanie do renomowanych, znanych marek zachodnich i japońskich. KIA miała słaby wizeru-nek, co ma bardzo duże znaczenie dla klientów. Dodatkowo w tym segmencie trwa wojna ce-nowa i rabatowa. KIA nie chciała wprowadzać nowego modelu i wkrótce potem dawać na nie-go rabatu cenowego. Szczególnie, że wprowa-dzenie nastąpiło na przełomie roku, kiedy klien-ci poszukują okazji cenowych i przecenionych modeli z poprzedniego rocznika. Stąd kluczowe było pozycjonowanie cenowe. Cee’d został tak uplasowany, że nie tylko nie było na niego ra-batów, ale po 3 miesiącach cena została pod-wyższona średnio o 4,5%, co nie spowodowało spadku zainteresowania. Cee’d to pierwszy mo-del KIA, którego produkcja ma miejsce w Euro-pie. To model, który ma być punktem zwrotnym w historii koncernu KIA. Model oferowany jest tylko w Europie i jego zadaniem jest przekonanie Europejczyków do marki KIA i zmiana wizerunku marki jako producenta samochodów o jakości, niezawodności i stylistyce nie odbiegającej od europejskich standardów. Kluczowym USP jest objęcie cee’da 7-letnim okresem gwarancji.

CELE KAMPAnII 1. Zwiększenie sprzedaży w segmencie C z pozio-mu 528 szt. (w 2006 roku) do 1200 szt. w 2007 roku.2. Zwiększenie udziałów rynkowych w segmencie C z 0,86% (w 2006 roku) do 1,5% w 2007 roku.

GRUPA DoCELowA Demograficznie: szeroka grupa docelowa 25 – 44 lata, mieszkańcy miast powyżej 50 000 ludności. Psychograficznie: ludzie nie tylko zwracają uwa-gę na cenę, ale na coś więcej, jak: jakość, styl, design, emocje, frajda z jazdy, ale wszystko to cały czas za rozsądną cenę.

STRATEGIA Fokus na 7 lat gwarancji jako główne USP wy-różniające cee’da spośród konkurencji. 7 lat gwarancji, które miało potwierdzać nową ja-kość samochodu KIA, który powstał w jednej z najnowocześniejszych fabryk w Europie. Żaden inny producent nie daje tak długiej gwarancji. Do tego dobry samochód, spełniający oczeki-wania europejskich kl ientów, zaprojektowany i wyprodukowany w Europie. Samochód w trzech wersjach nadwozia, czyli dający szerokie możli-wości wyboru odpowiedniej dla siebie wersj i.

DoKUMEnTy DowoDowECel 1: Zwiększenie sprzedaży w segmencie C z po-ziomu 528 szt. (w 2006 roku) do 1200 szt. w 2007 roku.Na koniec 2007 roku sprzedaż cee’da wyniosła 5780 szt., a cała sprzedaż KIA w segmencie C – 5877 szt. Czyli sprzedaż w segmencie C wzrosła o 1113% i przekroczyła zakładany cel o 490%. Dało to cee’dowi 6. pozycję w segmencie C, po ta-kich modelach konkurencji jak:

marka 2006 2 0 0 7Ford Focus 8494 1 0 3 2 5 Opel Astra 6191 7 2 5 4Opel Astra Classic 8373 6 4 6 9Honda Civic 4214 6 0 4 0Toyota Corolla 8963 5 8 3 3źródło: Instytut Badań Rynku Motoryzacyjnego SAMAR

Cel 2: Zwiększenie udziałów rynkowych w segmen-cie C z 0,86% (w 2006 roku) do 1,5% w 2007 roku.

ŚR

oD

KI

TRw

AŁE


kiA cee ’dsAmochody osoboweŚR odki tRwAŁe7 L At gwARAncjiogóLnoPoLskik iA motoRs PoLskAPARALotnA mediA diRect ion omd

119

0

30 000

60 000

90 000

120 000

150 000

0

20

40

60

80

100

0

20 000

40 000

60 000

80 000

100 000

0

20

40

60

80

100

Na koniec 2007 roku udziały rynkowe cee’da w segmencie C wyniosły 6,52%, a udziały ryn-kowe całej KIA w segmencie C wyniosły 6,63%. Czyli udziały w segmencie C wzrosły o 771%,

a założony cel został przekroczony o 442%. źródło: Instytut Badań Rynku Motoryzacyjnego SAMAR.


MEDIA

5% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU CEE’D OD STYCZNIA DO GRUDNIA 2007 ROKU OSIAGNĄŁ 5% UDZIAŁU W WYDATKACH NA MEDIA W KATEGORII SAMO-CHODÓW OSOBOWYCH W SEGMENCIE C (LOWER MEDIUM)


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

ŚR

oD

KI

TRw

AŁE

121

TEnDEnCJE RynKowERynek AGD jest si lnie konkurencyjny. W 2007 roku l iderzy rynku znaleźli s ię pod si lną presją cenową licznej grupy mniej znaczących dostawców. Do-datkowo w sektorze pojawil i s ię, duzi dotychczas nieaktywni gracze. Od września do grudnia, gdy realizowana jest większość rocznej sprzedaży, zapowiadała się szczególnie si lna walka.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIIndukcyjna płyta grzejna Mastercook wprowa-dzona została na rynek pod koniec 2006 roku i osiągnęła w okresie l istopad – grudzień 2006 r. udziały na poziomie 5,5%. Promowany produkt należał do nieznanej w Polsce kategorii płyt in-dukcyjnych. Potencjalni odbiorcy nie byli świa-domi zalet ani specyfiki produktu.

wyZwAnIE MARKETInGowE Reklamowane płyty indukcyjne były przez przecięt-nego konsumenta mylone z tradycyjną płytą grzej-ną. Potencjalni użytkownicy nie byli świadomi róż-nic funkcjonalnych, korzyści, a nawet faktu istnienia kategorii płyt indukcyjnych. Istotnym problemem w promowaniu produktu nowoczesnego, przełamu-jącego tradycyjne podejście do gotowania była charakterystyka typowego klienta marki: osoby nieufnej wobec elektroniki, mocno stąpającej po ziemi i posługującej się stereotypowym spojrzeniem na świat. Z tego powodu, w obawie przed utratą dotychczasowych klientów budujących wolumen sprzedaży produktów firmy nie można było narazić marki Mastercook na radykalną zmianę wizerunku.Kolejnym ograniczeniem kampanii był budżet re-klamowy, relatywnie niski w przypadku promowa-nia nieznanej na rynku kategorii produktów. Na podstawie wcześniejszych obserwacji zachowań rynkowych spodziewano się zintensyfikowanych działań konkurencji w ostatnim kwartale roku. Z tego powodu jednym z ważniejszych zadań było nasilenie działań promocyjnych w tym okre-sie z użyciem optymalnych kosztowo rozwiązań produkcyjnych i mediowych.

CELE KAMPAnIICel 1: Zajęcie do końca roku pozycji l idera na rynku indukcyjnych płyt grzejnych z udziałem w rynku na poziomie minimum 20%.Cel 2: Utrzymanie tej pozycji w okresie najwięk-

szego nasilenia komunikacji reklamowej katego-ri i (wrzesień – grudzień), na poziomie gwarantu-jącym bezwzględny wzrost sprzedaży.Cel 3: Zbudowanie wizerunku płyty indukcyjnej Mastercook jako produktu nowoczesnego, o wy-sokiej jakości, nie narażając całościowego wize-runku marki na ryzyko odrzucenia ze strony do-tychczasowych klientów.Cel 4: Wypromowanie i zawłaszczenie pojęcia „grzanie zimne w dotyku” jako synonimu grzej-nych płyt indukcyjnych, zdobywając akceptację użytkowników do nowej kategorii produktu.

GRUPA DoCELowAAdresatami kampanii były osoby w wieku od 20 do 44 lat z wykształceniem przynajmniej średnim, zarabiający powyżej przeciętnej, mieszkające w dużych i średnich miastach. Z psychograficzne-go punktu widzenia bardziej nowoczesne, otwar-te, aspirujące i pewne siebie na tyle, aby zaak-ceptować nowe rozwiązania.

STRATEGIAStrategia polegała na przedstawieniu produktu w emocjonalnym i aspiracyjnym kontekście. Osią komunikacji było wykorzystanie stereotypowego obrazu intymnych, wyidealizowanych relacji to-warzyskich, związanych z domowymi czynnościa-mi kuchennymi i przedstawienie ich w aspiracyj-nej dla grupy celowej estetyce. Dobór mediów, siła kampanii oraz format reklamy były efektem optymalizacji kosztów. Warunkiem powodzenia kampanii było wykazanie różnic funkcjonalnych między tradycyjną, a indukcyjną płytą grzejną, wyrażonych sloganem: grzanie zimne w dotyku.Komentarz: Kampanię rozpoczęto od umiesz-czenia w sklepach materiałów POS, wspartych następnie wizerunkowo-informacyjną reklamą zamieszczaną w magazynach. W okresie najwyż-szej konkurencji użyto reklamy TV o długości 15 sekund oraz bil lboardów sponsorskich. Reklama TV emitowana była również w kinach.

Całkowite wydatki na mediowe zamknęły się w przedziale 1,25 – 2,5 mln złUdział wydatków podany jest na tle konkuren-cji w segmencie duże AGD w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia według da-nych cennikowych.


indukcyjnA PŁytA gRzejnAduŻe AgdŚR odki tRwAŁeFLowogóLnoPoLskiFAgoRmAsteR cookAdweRtAjzing, PentAgon mediA teAm (AgencjA wsPóŁzgŁAszAjĄcA)mPg

ŚR

oD

KI

TRw

AŁE

123


MEDIA

13,3% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU UDZIAŁ WYDATKÓW PODANY JEST NA TLE KONKURENCJI W SEGMENCIE DUżE AGD OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA WEDŁUG DANYCH CENNIKOWYCH.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

Zdjęcia do materiałów drukowanych pochodziły z bazy kl ienta. Projekty oraz reklama telewizyjna w całości były wynikiem prac lokalnych. Stra-tegia kampanii opracowana została w całości w Polsce.

DoKUMEnT DowoDowECel 1 Wynik: W okresie l istopad – grudzień 2006 i l istopad – grudzień 2007 udziały rynkowe płyt indukcyjnych klienta wzrosły z 5,5% do 26,7%.

Cel 2 Wynik: Dynamika sprzedaży za wrzesień i październik wzrosła o 52% w stosunku do okresu l ipca i sierpnia oraz o 25% w okresie za l istopad i grudzień w porównaniu do okresu wrzesień i październik. Produkt utrzymał w okresie końca

roku (od września do grudnia) pozycję l idera ryn-ku, osiągając średnie udziały rynkowe na pozio-mie 25,15%.

Cel 3 Wynik: Wizerunek marki przesunął sie z ob-szaru domatorów i ubogich w stronę zamożnych, dojrzałych i pewnych siebie, pozostając jednak w obszarze pierwotnego pozycjonowania.

Cel 4 Wyniki: Badanie komunikacji reklamy dowio-dło, że trzema najsilniej komunikowanymi cecha-mi marki były:(1) wysoka jakość(2) nowoczesność(3) grzanie zimne w dotyku.

ŚR

oD

KI

TRw

AŁE

125

TEnDEnCJE RynKowERynek nowych samochodów osobowych w 2006 r. odnotował niewielki wzrost: 1,5% (vs. 2005). W poprzednich latach obserwowana była ten-dencja spadkowa (-25%, 2005 vs. 2004). Na taką sytuację duży wpływ miał prywatny import aut używanych obserwowany od czasu akcesji Polski do UE. W konsekwencji znacząca część aktywno-ści reklamowej marek samochodowych związa-na była z bezpośrednim wsparciem sprzedaży.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIRok 2006 Volkswagen zakończył na pozycji siód-mej w rankingu sprzedaży (awans z poz. 8 w 2005 r.). Wzrost o 21,8% (vs. 2005) był najwyższy wśród pierwszej dziesiątki (wg wielkości sprzedaży) marek w Polsce. Jednocześnie od lat Volkswa-gen zajmuje pierwsze miejsce na l iście aut uży-wanych sprowadzanych do Polski. Świadczy to o dużej si le marki, ale stanowi trudność w zainte-resowaniu kl ientów autami nowymi.

wyZwAnIE MARKETInGowEDobre wyniki sprzedaży Volkswagena w roku 2006 związane były niewątpliwie z wpływem, jaki na postrzeganie marki miała poprzednia odsło-na kampanii „Każdy jest Kimś”. Strategia oparta została wówczas na zaangażowaniu natural-nych ambasadorów marki – użytkowników mo-deli Volkswagena. Janusz Gajos, Roman Paszke, Allan Starski czy Sylwia Gruchała to osoby, które swój sukces wywalczyły ciężką pracą i dlatego cieszą się uznaniem i szacunkiem. Ludzie, którzy wymagają wiele od siebie, wymagają też wie-le od swojego samochodu. Kluczem do sukcesu było znalezienie sposobu „ogrania” tych postaci i poszukanie atrakcyjnego środka wyrazu, który będzie na tyle pojemny i uniwersalny, aby stwo-rzyć przekaz wiarygodny i nienachalny, co ma często miejsce w przypadku wykorzystywania w reklamie znanych ludzi. Tym sposobem okaza-ła się prezentacja poszczególnych modeli Volks-wagena poprzez nawiązanie do profesj i tych osób i odzwierciedlenie ich życia i pasji.Wyzwaniem na rok 2007 było z jednej strony utrzy-manie tendencji wzrostowej sprzedaży i wzrost udziałów rynkowych przy ostrożnych prognozach dot. wzrostu rynku. Aspekt dostępności marki musiał znaleźć swój wyraz w kampanii, istniało

bowiem niebezpieczeństwo postrzegania Volks-wagena jako marki niedostępnej, dla wybra-nych. Mogło to spowodować zatrzymanie wzro-stu sprzedaży i spadek wizerunkowego wskaźnika „wart swojej ceny”. Jednocześnie celem było bu-dowanie wizerunku marki prestiżowej, ale „z cha-rakterem” i dającej radość z użytkowania.

CELE KAMPAnIICEL 1: Wzrost sprzedaży w roku 2007 na poziomie analogicznym do wzrostu w roku 2006, przy jed-noczesnym wzroście udziałów rynkowych.CEL 2: Wzrost wskaźników wizerunku marki mie-rzony rok do roku w obszarach:– auto dające radość z prowadzenia;– auto, z którego prowadzenia jesteś dumny;– auto mające osobowość i charakter;– auto warte swojej ceny.

GRUPA DoCELowASzeroka grupa potencjalnych klientów ze wszyst-kich segmentów, w których Volkswagen oferuje swoje modele. Wiek 25 – 60. Kobiety, mężczyźni. Głównie mieszkańcy miast o przynajmniej śred-nich/wyższych dochodach.

STRATEGIAW drugiej odsłonie kampanii „Każdy jest Kimś 2” zdecydowano o pojawieniu się nowych postaci. Wśród nowych ambasadorów marki znaleźli s ię: Zbigniew Wodecki, Waldemar Marszałek, Novi-ka oraz Krzysztof Wielicki. Celem było nadanie przekazowi efektu nowości przy jednoczesnym zachowaniu formatu kreatywnego. Jednocześnie aby podkreśl ić aspekt dostępno-ści, zaangażowano postaci anonimowe – praw-nika, ogrodnika, astronoma, meteorologa. Kampania prowadzona była w dwóch falach: letniej (czerwiec – l ipiec) i zimowej (grudzień).

wyBÓR KAnAŁÓw KoMUnIKACyJnyCHTV – spotyKino – on screen

Telewizję wybrano ze względu na szeroki zasięg. Spot pozwalał w najpełniejszy sposób zaprezen-tować szeroką gamę modeli rekomendowanych przez użytkowników – ważny element dla emocjo-nalnego charakteru kampanii. Emisje w kinach


VoLkswAgensAmochody osoboweŚR odki tRwAŁekAŻdy jest k imŚ 2ogóLnoPoLskikuLczyk tRAdeXjust mediA concePt

ŚR

oD

KI

TRw

AŁE

127w procentach

marka wartaswojej ceny

marzec 2007

0

15

30

45

3234 34

30

37 37 3739

w sztuk ach w procentac h

Toyota Skoda Fiat Opel Ford Peugeot Renault Citroen HondaVolkswagen0

5

10

15

20

25

30

35

40

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

11,54

11,24 9,48

9,12

7,35

6,98

6,37

5,53

4,66

4,44

zmiana w proc.

były elementem uzupełniającym, o jakościowym charakterze, zapewniającym duże zaangażowa-nie widza.

InnE DZIAŁAnIA MARKETInGowEW okresie całego roku 2007 prowadzone były również inne kampanie dla poszczególnych mo-deli Volkswagena – zarówno wizerunkowe, jak i wspierające sprzedaż.

Share of Spend: 7,2 % w kategorii samochody oso-bowe (wydatki na kampanię mierzone w okresie jej trwania, tj. czerwiec, lipiec, grudzień 2007 r.).

DoKUMEnTy DowoDowEWYNIK 1Volkswagen osiągnął wzrost sprzedaży o prawie 15% większy niż w roku 2006. 35,24% 2007 vs. 2006 (wzrost całego rynku o 23%).21,80% 2006 vs. 2005 (wzrost całego rynku o 1,5%).

Drugi rok z rzędu Volkswagen był marką o naj-wyższym wzroście wśród pierwszej dziesiątki (wg wielkości sprzedaży) w Polsce.

Awansował na szóstą (z siódmej) pozycję w ran-kingu najlepiej sprzedających się marek, zwięk-szając udział w rynku do 7% (z 6,3% w 2006).źródło: SAMAR

WYNIK 2Volkswagen zanotował wzrost wybranych wskaź-ników wizerunkowych marki:– auto dające radość z prowadzenia (z 34% w 2007 do 37% w 2008);– auto, z którego posiadania jesteś dumny (z 30% w 2007 do 37% w 2008);– auto mające osobowość i charakter (z 34% w 2007 do 37% w 2008);– auto warte swojej ceny (z 32% w 2007 do 39% w 2008).źródło: badanie Brand Health Image, Millward-Brown SMG/KRC, marzec 2007 vs. kwiecień 2008.

ŚR

oD

KI

TRw

AŁE


MEDIA

7,2% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII SAMOCHODY OSOBOWE (WYDATKI NA KAMPANIĘ MIERZONE W OKRESIE JEJ TRWANIA TJ. CZERWIEC, LIPIEC, GRUDZIEń 2007 R.)


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

ŚR

oD

KI

TRw

AŁE

131

TŁo RynKowENa rynku polskim pojawia się coraz więcej samo-chodów z kategorii „wielkomiejski gadżet”, które służą przede wszystkim wyróżnieniu się z tłumu. Sa-mochody tego typu (np. Mini Morris, VW New Be-etle) kosztują dużo jak na swoją klasę, ale w zamian oferują bardzo oryginalny design i unikatowość.Kiedyś Fiat 500 stał się takim właśnie kultowym autem, przyszedł czas na wprowadzenie jego następcy.

CELE KAMPAnIICEL 1: Uczynić z Fiata 500 ikonę kultury i designu poprzez niespotykane dotąd rozwiązania reklamo-we skierowane do młodej grupy wielkomiejskiej.CEL 2: Zebranie pierwszych kilkudziesięciu zamó-wień na nowego Fiata 500 jeszcze przed oficjal-nym rozpoczęciem sprzedaży.

wyZwAnIEDuże koncerny samochodowe stać na wyróżnie-nie się z tłoku reklamowego, więc prawie każda kampania reklamowa nowego samochodu wyko-rzystuje nowatorskie rozwiązania reklamowe. Tym bardziej trudne było zrobienie czegoś niespotyka-nego dla Fiata 500. Dodatkowa trudność polega-ła na tym, że kluczową grupą odbiorców w fazie pre-launch byli wielkomiejscy trendsetterzy – gru-pa bardzo silnie bombardowana różnymi przeka-zami reklamowymi i niestandardowymi akcjami.Fiat 500 buduje jednocześnie dobry wizerunek całej marki Fiat – konieczne były zatem dzia-łania masowe, a nie tylko punktowe dotarcie w największych miastach.Postawiliśmy na TV ( jednak na obecność w progra-mie, zamiast spotów) oraz największe centra handlo-we w Warszawie i Katowicach – kluczowe miejsca, gdzie trendsetterzy poszukują rzeczy modnych.

GRUPA DoCELowAA20 – 44, dochód 2500+, miasta 100 tys.+, wy-kształcenie średnie+, lubiący się wyróżniać. Klu-czową grupą w fazie pre-launch byli szczególnie wielkomiejscy trendsetterzy i dziennikarze.

STRATEGIA MEDIowAZrobil iśmy z premiery Fiata 500 w Polsce wiel-kie, wyczekiwane wydarzenie, komunikowane przede wszystkim przez media, a nie przez zwykłe przekazy reklamowe.

Zamiast ściągać trendsetterów do dealerów Fiata, zrobiliśmy dla nich „butik” z pięćsetkami i gadże-tami Fiata w kluczowych galeriach handlowych.

DoBÓR MEDIÓwPrasa: w magazynach pojawiły się artykuły o zbli-żającej się premierze Fiata 500.TV: pierwsza oficjalna prezentacja nowego Fiata 500 odbyła się na żywo w TVN w Studio Złote Ta-rasy. Nie robil iśmy wtedy kampanii TV!Prasa: Fiat 500 także pokazywany był w treści mediów, a nie na formatach reklamowych, co zwiększyło wiarygodność przekazu.Ambient: Znakomita większość nośników reklamo-wych w Galerii Mokotów i Silesia City Center zo-stała na 3 dni wykupiona wyłącznie dla Fiata 500. Następnie stanęły tam minisalony z Fiatami 500.

wPŁyw STRATEGII MEDIowEJ nA SUKCES KAMPAnIIFiat 500 stał się znany i pożądany (co potwier-dzają zamówienia) dzięki komunikacji, która była wiarygodna – Fiata komunikowały media, a nie zwykłe reklamy!Wzbudzoną chęć posiadania nowego auta przełożyl iśmy na zamówienia dzięki możl iwości „dotknięcia” go w miejscach ekskluzywnych za-kupów.

EFEKTyCEL 1: Uczynić z Fiata 500 ikonę kultury i designu poprzez niespotykane dotąd rozwiązania reklamo-we skierowane do młodej grupy wielkomiejskiej.

Po raz pierwszy premiera auta na żywo w TV („Stu-dio Złote Tarasy” TVN), po raz pierwszy całkowite zawłaszczenie największych galerii handlowych na 3 dni (Galeria Mokotów i Silesia City Center), po raz pierwszy mini-salony samochodowe po-wstały w galeriach handlowych. Efekt działań: 390 wzmianek w prasie, 36 informacji w TV, liczne arty-kuły w internecie – 95% wzmianek miało charakter pozytywny! (dane klienta z monitoringu mediów).Łączna wartość wygenerowanego PR: 2,8 mln PLN (dane domu mediowego).

CEL 2: Zebranie ki lkudziesięciu zamówień na no-wego Fiata 500 jeszcze przed oficjalnym rozpo-częciem sprzedaży.


F iAt500sAmochody osoboweŚR odki tRwAŁePRe-L Aunch F iAtA500ogóLnoPoLskiF iAt Auto PoL AndLeo buRnett stAR com

ŚR

oD

KI

TRw

AŁE


MEDIA

0,32% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII SAMOCHODÓW OSOBOWYCH, LISTOPAD-GRUDZIEN 2007


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

Zebrano 242 zamówienia na Fiata500 (dane klien-ta) – jeszcze przed oficjalnym launchem modelu i rozpoczęciem jego sprzedaży! Tyle zamówień na ponad 3 miesiące przed pojawieniem się auta

w salonach pokazuje, że skutecznie dotar liśmy do prawdziwych trendsetterów i rozbudziliśmy chęć posiadania pięćsetki.

ŚR

oD

KI

TRw

AŁE

135

SyTUACJA RynKowAMając na uwadze oddanie sytuacji rynkowej w branży motoryzacyjnej istniejącej pod koniec 2006 roku w Polsce w kontekście przedstawianej kampanii – powinniśmy zacząć od sytuacji Volvo w segmencie kompaktów premium. Ostatni mo-del Volvo 480 został wycofany z tego segmen-tu w roku 1996. Zatem projekt jest wyzwaniem z dwóch względów:– produktowego – wejście w zupełnie nowy seg-ment, w którym marka nie istnieje od 10 lat;– komunikacyjnego – zupełnie nowe pozycjono-wanie do targetu, z którym klient wcześniej się nie komunikował.

Obserwując trend na przestrzeni ostatnich 10 lat, łatwo zauważyć, iż rynek hatchbacków jest rynkiem mało perspektywicznym – występuje de-l ikatna, acz stabilna tendencja spadkowa. Po-głębiając analizę rynku hatchbacków, możemy zauważyć, iż wersje 3-drzwiowe stanowią nieca-łe 30% całości rynku compact premium. Volvo C30 natomiast został zaplanowany do sprze-daży jedynie w wersj i 3-drzwiowej. W 2006 roku główni konkurenci: MB A Klasa, BMW 1 oraz Audi A3 sprzedali 1800 sztuk, z czego tylko 520 było w wersj i 3-drzwiowej (Audi A3 – 350 sztuk i MB A Klasa – 170). Plan sprzedażowy C30 na rok 2007 zakładał sprzedaż 150 sztuk tego modelu.

wyZwAnIA KoMUnIKACyJnEW warunkach opisanych powyżej wprowadzanie nowego modelu samochodu typu 3-drzwiowy kompaktowy hatchback w segmencie premium na rynek Polski, przy jednoczesnym osiąganiu planów sprzedażowych, było sporym wyzwa-niem.Dodatkowo samochody marki Volvo były pro-duktami o dość klasycznej styl istyce, oszczęd-nej l ini i . Volvo jest postrzegana jako marka, dla której bezpieczeństwo jest atrybutem prioryteto-wym. Dość si lne konotacje marki z rodziną, spo-kojem i bezpieczeństwem czyniły markę mało atrakcyjną dla ludzi młodych. Volvo nie miało do tej pory także produktu, który mógłby w pełni zaspokajać ich potrzeby. Model C30 miał być tym, który zapoczątkuje dialog z młodszym konsumentem i będzie z nim rozmawiać w zdecydowanie innym tonie. Miał to

być produkt stworzony dla zupełnie innego od-biorcy niż dotychczasowy użytkownik tej marki.

GRUPA DoCELowAOferta C30 jest zatem adresowana do osób w wieku 25-35 lat. Pierwsza grupa to single oraz osoby w większości żyjące w związkach niefor-malnych, nie posiadające rodziny i dzieci. Drugą grupę stanowią kobiety, dla których będzie to drugi samochód w rodzinie.Potencjalni konsumenci Volvo C30 to osoby aktyw-ne w życiu zawodowym i prywatnym. Najczęściej przedstawiciele wolnych zawodów, pracownicy agencji reklamowych, domów mediowych oraz średniego managementu w korporacjach między-narodowych. Cechuje ich duże poczucie estetyki i stylu. Kupując produkty, wybierają silne marki, co można łączyć z potrzebą wyrafinowanej jako-ści (mocny brand i jakość produktu). Aspirujący, poszukują nowości, aczkolwiek jest to „gadżeciar-stwo” kontrolowane. W życiu cenią sobie przyna-leżność do grupy, przyjaciele i bliscy są dla nich ważni. Ich poglądy można określić jako liberalne. W otaczającym ich świecie czują się pewnie, ce-nią sobie poczucie wolności i niezależności.Samochód jest dla nich wyrazem tego „kim je-stem”, nie tylko środkiem transportu. Zakup po-dyktowany bardziej emocjami aniżeli względami racjonalnymi. Chcą, aby samochód pozwalał im na wyróżnienie się z tłumu oraz by spełniał ich wysublimowane oczekiwania estetyczne.

CELE KAMPAnIIWzbudzenie zainteresowania powyższej grupy docelowej przyświecało kampanii wprowadza-jącej Volvo C30 na rynek. Zadanie wymagało jednak wysublimowanego podejścia. Linia kre-atywna przygotowana dla C30 była diametral-nie różna od dotychczasowych komunikatów stosowanych przez Volvo, podkreślała inne war-tości marki. Wyzwaniem było zatem precyzyjne dotarcie do młodego odbiorcy w taki sposób, aby nie zniechęcić dotychczasowych użytkow-ników innych modeli Volvo – tych, którzy cenią właśnie tradycyjne wartości marki. Tworząc strategię mediową kampanii, mieliśmy przede wszystkim w pamięci pozycjonowanie produktu – media musiały pozostawać w harmo-nii ze sposobem komunikacji C30.


VoLVo c 30sAmochody osoboweŚR odki tRwAŁeVoLVo c30 – L AunchogóLnoPoLskiVoLVo Auto PoLskAu-boot mindshARe PoLskA

ŚR

oD

KI

TRw

AŁE

137

delikatną sugestię w kwesti i pozycjonowania. Biorąc pod uwagę wrażliwość reklamową nasze-go targetu, l inia kreatywna i komunikacja musia-ły pozostawiać dużą swobodę interpretacji i nie narzucać poglądów. Sesje zdjęciowe o wysokich walorach estetycznych, wpisujące się w kon-wencję magazynu, pozwalały jednocześnie na „przemycenie” istotnych informacji o produkcie oraz jego pozycjonowanie. Drugim formatem używanym w kampanii praso-wej były advertoriale utrzymane w kontekście „miejskiego romansu”. Przedstawiały one wysma-kowaną historyjkę, odnoszącą się do emocji czy-telnika i tym samym wciągały go w świat marki.Bardzo ważnym wsparciem dającym jednocze-śnie pewność selektywnego dotarcia były am-bientowe akcje w wyselekcjonowanych (wyżej pozycjonowanych) sklepach odzieżowych oraz klubach muzycznych. Klienci takich sklepów jak MaxMara, Escada czy quicksi lver podczas zakupów o określonej wartości otrzymywali al-bumy Volvo C30. Naklejki i trójwymiarowe kart-ki „Kochasz czy nienawidzisz” towarzyszyły im

w przebieralniach butików oraz topowych klu-bach muzycznych. Te drobne formy ambientowe zapewniały kontakt z najbardziej aktywną czę-ścią naszego targetu i doskonale odpowiadały sposobowi konsumpcji mediów tej grupy.Jakościowy aspekt kampanii stawiany był pod-czas procesu planowania niezmiennie na pierw-szym miejscu. Multimedialność kampanii pozwoli-ła na maksymalizację zasięgu w grupie docelowej bez uszczerbku dla jakości. Precyzyjnie dobierane otoczenie przekazów reklamowych sprawiło, iż kampania była spójna w swoim przekazie, a jed-nocześnie dotychczasowy target Volvo ceniący tradycyjne aspekty marki nie był wyeksponowa-ny na działanie komunikacji z młodszym konsu-mentem. Skuteczna realizacja celów komunikacyjnych przełozyła się na wyniki sprzedażowe, które znacznie przekroczyły założenia. Rezultatem kampanii było osiągniecie sprzedaży na pozio-mie 346 sztuk w ciągu 2007 roku (vs planowa-nych 150 szt).

Kampania wprowadzająca C30 miała przede wszystkim zakomunikować nowy produkt w no-wym segmencie i miała być kierowana do zu-pełnie nowego odbiorcy, który w wielu przypad-kach już miał pewną określoną percepcje marki Volvo – co w przypadku kampanii modelu C30 stanowiło dodatkową barierę do przełamania. Plan sprzedażowy został ustalony na 150 sztuk w skali 12 miesięcy. Dodatkowo bardzo istotnym elementem było wprowadzenie modelu w taki sposób, by nie zrazić do marki dotychczasowe-go, „tradycyjnego” targetu. Z tego powodu m.in. kontekst komunikacyjny był niezmiernie istotny.

ZAŁoŻEnIA KAMPAnIIMedia musiały być dobrane nie tylko ze względu na kryteria demograficzne i zdolność budowy za-sięgu w grupie docelowej. Niezwykle istotne dla powodzenia kampanii były: korelacja pomiędzy nośnikiem a przekazem reklamowym (dopaso-wanie nośnika do kontentu), otoczenie naszego komunikatu (estetyka i forma przekazu) oraz spo-sób jego przekazania (treść i czas).Znamienne było bardzo wysokie dopasowanie grupy docelowej do mediów cyfrowych. Według TGI 90% GC korzystało z Internetu, a 92% z te-lefonów komórkowych. Dodatkowo można było uznać, że są to użytkownicy bardzo zaawanso-wani. Te wszystkie elementy wskazywały na Inter-net, jako naturalną platformę całej komunikacji mediowej. Strona WWW Volvo C30 była niezwy-kle innowacyjnym projektem na tle dotychcza-sowych działań marketera w tym zakresie. Tym razem postawiono na multimedialne gry i za-bawy, wideo oraz niezwykle rozbudowany gra-ficznie konfigurator samochodu. Lokalnie strona WWW została rozbudowana o dodatkowe funk-cjonalności umożliwiające lepsze odniesienie się do komunikacji niestandardowej prowadzonej w Polsce (eventy), a także wyrażanie swojej opi-nii o samochodzie i zapoznanie się z opiniami innych. Interaktywność i dialog z potencjalnym, nowoczesnym odbiorcą w naturalny sposób sta-wiały stronę WWW w centrum kampanii. Dlate-go też wszystkie działania prowadzone w innych mediach tam właśnie odsyłały potencjalnych konsumentów. Internetowa kampania zasięgowa na mocnych formatach typu toplayer prowadzona była na

witrynach najlepiej dopasowanych do grupy ce-lowej, pogrupowanych w pakiety dla osiągnię-cia lepszej efektywności kosztowej.Innowacyjność w zakresie komunikacji stanowiło wykorzystanie kanałów RSS witryn biznesowych pozwalających na precyzyjne dotarcie do za-awansowanych użytkowników Internetu z grupy celowej, aktywnie poszukujących spersonalizo-wanych informacji.Wysoki odsetek użytkowników telefonów komór-kowych w grupie, skłaniał do zastosowania ka-nału mobilnego. Do 20 000 tys. konsumentów wysłano MMS-y z wizerunkiem samochodu oraz adresem WWW, gdzie można było dokonać jego oceny.Ze względu na specyfikę produktu oraz rolę marketingu szeptanego w procesie zakupowym niezwykle ważny kanał stanowiło wykorzystanie internetowego WOM. Podczas kampanii syste-matycznie monitorowano opinie, jakie pojawiały się w Internecie na forach, blogach lub komen-tarzach, generując niezwykle ważny feedback dla marketera odnośnie produktu i prowadzo-nych działań reklamowych.W kampanii telewizyjnej wykorzystaliśmy wyłącz-nie niszowe stacje tematyczne, tj. stacje muzycz-ne, popularnonaukowe, kobiece i informacyjne – jednym słowem kanały skierowane do wyma-gającego odbiorcy, o ukształtowanych gustach. Posłużyliśmy się krótkimi formatami – spoty 20” i 10”. Key message odwoływał się do skrajnych uczuć: „Kochasz czy nienawidzisz? Wyraź swoją opinię”. Najważniejszym zadaniem TV było zain-trygowanie, zasianie informacji i zmuszenie do zajęcia stanowiska. Istota działania – nikt nie po-winien pozostać obojętny wobec C30. Ze wzglę-du na dostępność stosunkowo krótkich i intrygu-jących spotów TV wykorzystano pre-roll video ad. Reklama emitowana przed materiałami wi-deo dostępnymi w Internecie takimi jak wiado-mości, informacje biznesowe, pokazy mody etc. pozawalała wzbogacić kampanie TV, generując dodatkowo przekierowania na stronę WWW.Sposób komunikacji w magazynach zapewniał dotarcie do targetu w sposób nienachalny i po-średni, opierając się w dużej mierze o koncepcję branded content. Podstawowym „formatem” były sesje zdjęciowe, które pozwalały na uka-zanie produktu w odpowiednim kontekście oraz

ŚR

oD

KI

TRw

AŁE


MEDIA

23% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU DEFINIUJĄC BEZPOśREDNIĄ KONKURENCJĘ (SEGMENT C PRE-MIUM) JAKO: MB A KLASA, BMW1, AUDI A3 I C 30 MOżEMY OBLICZYĆ, Iż SOS C30 BYŁ NA POZIOMIE 23% W ROKU 2007.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

ŚR

oD

KI

TRw

AŁE

0

10

20

30

40

50

XI IXIXIXVI I IVI IVIVIVI I II II

L iczba sztu k

2

2321 20 20

4749

43

37 37

30

17

SAMAR

141

wPRowADZEnIEWartość rynku dużego sprzętu AGD w tym roku szacowana jest na 4,7 mld PLN; równolegle rok 2007 jest rokiem największego tempa wzrostu – 16%. Rozwój rynku zależy głównie od pogody latem, wzrostu siły nabywczej Polaków i rozwoju budownictwa. Konkurencja jest duża, co mobi-l izuje firmy do większej aktywności marketingo-wej. Najwięksi gracze to: Whir lpool, Electrolux, Amica, BSH, Indesit, FagorMastercook.

Marka Electrolux pozycjonowana jest w seg-mencie „medium/medium-high” i generuje naj-większe wsparcie reklamowe w całym portfol io kl ienta (oprócz marek AEG i Zanussi). Do 2004 roku Electrolux nie miał s i lnej aktywności re-klamowej w Polsce, jednak świadomość marki wśród konsumentów wzrasta z roku na rok. Wraz z rosnącą siłą nabywczą Polaków pojawiła s ię szansa dla Electroluxa na wykreowanie w spo-łeczeństwie chęci posiadania nowoczesnego i modnego sprzętu i wymianę już posiadane-go (wciąż działającego). Jest to walka z długo istniejącymi przekonaniami i przyzwyczajenia-mi Polaków, iż sprzęt kupuje s ię na całe życie i spełnia on wyłącznie kryteria funkcjonalne. Zmiana stylu życia i przełamanie wieloletnich przyzwyczajeń jest jedną z największych barier do pokonania, aby zintensyfikować częstotl i -wość zakupu sprzętu. Prawdziwym wyzwaniem były również wysokie cele założone co do wzro-stu sprzedaży i wskaźników świadomości dla ca-łej marki, jak i poszczególnych nowych l ini i pro-duktowych wprowadzonych na jesieni 2006.

CELE KAMPAnIICel 1: Wzrost wartości sprzedaży o 20% dla całej marki Electrolux w 2007 vs 2006.Cel 2: Wzrost wartości sprzedaży poszczególnych l ini i produktowych w 2007 roku vs 2006: – pral-ka T ime Manager – wzrost wartości sprzedaży o 100%; lodówka Frost Free – wzrost wartości sprzedaży o 100%; suszarka Iron Aid Dryer – wzrost wartości sprzedaży o 100%.Cel 3: Wzrost świadomości Top of Mind marki Electrolux o 100% (do 5,8%) w 2007.Cel 4: Wzrost świadomości spontanicznej marki Electrolux o 60% (do 15,3%) w 2007.

GRUPA DoCELowAKobiety w wieku 25 – 49, z dochodem netto na gospodarstwo 1 400 PLN+. Osoby dbające o swój wygląd i wizerunek; podejmujące decyzje kie-rując się emocjami. Kobiety świadome nowych rozwiązań technologicznych. Szukające nowych pomysłów na ulepszenie swojego mieszkania/domu. Szukające przedmiotów i sprzętu, który wyrazi ich indywidualność i kreatywność.

STRATEGIAW 2007 roku wspierano 5 różnych l ini i produk-towych w logicznie zaplanowanej całości pod jedną marką Electrolux. Położono nacisk na szczególne dobranie nietypowych mediów do eksponowania funkcjonalności i wartości doda-nej poszczególnych produktów.Wybrano zróżnicowany miks mediów: kanały za-sięgowe (budowa sprzedaży, świadomości): TV, magazyny, OOH, Internet. Dodatkowo wybrano niszowe media: ambient, indoor (pokazanie ko-rzyści poszczególnych produktów). Zastosowano również nietypowe rozwiązania mediowe dopa-sowane do funkcjonalności różnych linii produkto-wych, ale skupione pod jedną marką Electrolux:sprzęt do zabudowy: TV (reklama „Range”); lo-dówka Frost Free: 10” tail w TV (komunikat: nie musisz rozmrażać); pralka T ime Manager: f it-ness kluby, baseny (komunikat: kontrolujesz swój czas); płyta Induction Hob: wykrojniki w prasie (komunikat: możesz gotować na całej płycie); suszarka Iron Aid: centra handlowe (komunikat: nie musisz prasować koszul). W TV wybrano stacje gwarantujące najwyższe zasięgi i pasujące wize-runkiem do marki: TVP1, TVP2, TVP3, TVN, Polsat, TVN7, TV4, Animal Planet, TVN24, TVN Style, Ale Kino, Zone Club, Kuchnia TV. W prasie wybrano magazyny wnętrzarskie (lub ich tematyczne do-datki) budujące wizerunek oraz gwarantujące dotarcie do osób zmieniających, remontujących bądź wyposażających swoje mieszkania: „Czte-ry Kąty”, „M jak Mieszkanie”, „Moje Mieszkanie”, „Dom & Wnętrze”, „Dobre Wnętrze”, „Elle De-coration”, „Weranda”, „Vil la”, „Stylowy Dom”, „Ładnie Mieszkać” (dodatek „Claudia”). Do-datkowo wyselekcjonowano kilka magazynów kobiecych o najlepszym dopasowaniu: „Wysokie Obcasy”, „Viva!”, „Elle”, „Pani”. W wybranych


eLectR oLuXAgdŚR odki tRwAŁethinking oF youogóLnoPoLskieLectR oLuXLowe ggk zenithoPt imediA gR ouP

ŚR

oD

KI

TRw

AŁE

143

tytułach zakupiono nietypowe reklamy na IV okładkach (French Door) lub konsekutywne stro-ny FCP wewnątrz magazynu (płyta grzejna In-duction Hob umożliwiająca gotowanie na paru palnikach jednocześnie). Na OOH kampanię oparto o frontl ighty FLN 100, mobijety i ściany w kluczowych miastach w Polsce. Zastosowano si lną aktywność w Internecie wspierającą sprze-daż (kampania banerowa i w wyszukiwarkach). Dodatkowo zastosowano niestandardowe roz-wiązania ambientowe: tablice i naklejki w fitness klubach i na basenach (pralka T ime Manager – pozwalająca kontrolować wolny czas), ekspo-zycje w centrach handlowych (pokazy funkcjo-nowania i obsługi suszarki Iron Aid, która sama prasuje koszule).– Rozkład GRP (Weighting): kampanie TV typu „front-weight” z malejącą l iczbą GRP z tygodnia na tydzień ( jak najszybsza budowa zasięgu na początku kampanii).– Split na kopie: użyto 3 kopii: 30”, 20” i 15”. Naj-ważniejsze inicjatywy oparto na miksie 30” i 15” z naciskiem na dłuższą kopię (min 50%) (budo-wa świadomości reklamy/produktu). Dodatkowo w kampanii letniej dodano do spotów 20” dokręt-kę 10” puszczaną jako drugi spot w breaku (Tail), która mówiła o kampanii lodówki Frost Free.– Szum reklamowy (clutter) i jakość kampanii: W związku ze zwiększającym się z roku na rok szu-mem reklamowym w TV i malejącymi zasobami stacji TV w kluczowych okresach reklamowych (głównie na wiosnę i na jesieni) – w kampaniach Electroluxa wprowadzono miks jakościowy za-

kupu TV: ok. 60% GRP kupowano na pozycjach premium (pierwsza, ostatnia), ok. 40% GRP ku-powano z cennika przy programach kluczowych dla TG Electroluxa, zwiększono również udział pasma Prime T ime do ok. 58% (poprawa jakości i widoczności kampanii). Pozostała część kam-panii była kupowana w pakiecie GRP (efektyw-ność kosztowa).

wynIKI KAMPAnII1) Sprzedaż wartościowa marki Electrolux (duży sprzęt AGD) wzrosła o 25% w okresie I – XII 2007 roku vs okres I – XII 2006– patrz wykres nr 1 (źródło: dane Klienta I-XII 2007)2) A) Pralka T ime Manager – sprzedaż wartościo-wa wzrosła o 388% (I – XII 2007 vs I – XII 2006); B) Lodówka Frost Free – sprzedaż wartościowa wzrosła o 120% (I – XII 2007 vs I – XII 2006); C) Suszarka Iron Aid Dryer – sprzedaż wartościowa wzrosła o 788% (I – XII 2007 vs I – XII 2006)– patrz wykres nr 2 (źródło: dane Klienta I – XII 2007)3) Świadomość ToM marki Electrolux (duży sprzęt AGD) wzrosła o 134% z wartości 2,9% (I – XII 2006) do wartości 6,8% (I – XII 2007)– patrz wykres nr 3 (źródło: dane klienta I – XII 2007)4) Świadomość spontaniczna marki Electrolux (duży sprzęt AGD) wzrosła o 81% z wartości 9,6% (I-XII 2006) do wartości 17,4% (I – XII 2007)– patrz wykres nr 4 (źródło: dane klienta I – XII 2007)

ŚR

oD

KI

TRw

AŁE

ŚR

oD

KI

TRw

AŁE


MEDIA

14% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII TZW. DUżEGO SPRZĘTU AGD (PRALKI, LODÓWKI, ZAMRAżARKI, ZMYWARKI; SPRZĘT WOLNOSTOJĄCY JAK I DO ZABUDOWY)


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

149

TEnDEnCJE RynKowERóżne suplementy diety oferują korzyści związa-ne ze zdrowym odżywianiem lub pięknym wyglą-dem, np. włosów. Nie sposób jednak przyjmować wszystkiego. Producenci walczą o uwagę Kon-sumentek i przekonanie, że dana dziedzina jest najważniejsza. Po ki lku latach szybkiego wzrostu kategorii nastąpiła stagnacja. Na rynek weszło wielu graczy, w tym międzynarodowi (np. Inne-ov). Capivit od lat jest l iderem rynku.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIPodstawowy Capivit A+E zbudował swoją pozy-cję jako produkt typowo kobiecy, koncentrując się na korzyściach związanych z pięknym wyglą-dem. Capivit Hydro Control wprowadzony został na rynek w maju 2006. Launch został wsparty si lną kampanią mediową z komunikacją w cha-rakterze kosmetyków. Była to największa nowość w kategorii od chwil i jej powstania. Kampania nie przyniosła jednak zakładanych rezultatów.

wyZwAnIE MARKETInGowEWiele lat komunikacji marketingowej przekona-ło Konsumentki, że skóra jest narażona na dzia-łanie czynników atmosferycznych, takich jak wiatr i słońce, a także związanych z codzienną pielęgnacją (woda). Są one również pewne, że robią już wszystko, co trzeba, aby odpowiednio pielęgnować skórę: używają kremów, balsa-mów, masek czy peelingów. Od czasu do czasu niezbędna jest również w ich mniemaniu wizyta u kosmetyczki, w celu oczyszczenia cery oraz jej intensywnego odżywienia. Konsumentki nie wiedzą jednak, że nawilżenie skóry odbywa się głównie poprzez procesy za-chodzące w wewnętrznych warstwach skóry, podczas gdy kosmetyki oddziałują jedynie na wierzchnią jej warstwę. Capivit musiał zatem do-konać rewolucji w myśleniu Konsumentek, przeko-nać, że to, co robiły dotychczas, to dopiero po-łowa drogi. Wyzwanie polegało na odpowiednim wyedukowaniu kobiet, tak aby zyskały przekona-nie, że muszą dbać o skórę zarówno od zewnętrz, jak i od wewnątrz. Do tego potrzebne było silne uwiarygodnienie przekazywanych im faktów.

Dodatkowa trudność polegała na formule rekla-mowanego produktu. Capivit ma postać kapsu-łek do połykania. Forma produktu komunikuje więc jego farmaceutyczny, nie zaś kosmetyczny charakter.

CELECel 1: Poprzednia, „kosmetyczna” kampania zbu-dowała już markę na wymiarze piękna, kosme-tyczności i kobiecości, teraz potrzebne było silne uwiarygodnienie jej w wymiarze racjonalnym oraz edukacja Konsumentek i przełamanie bariery wo-bec produktu.Cel 2: Value Market Share (Capivit) wzrost do 26,2% w grudniu 2007.Cel 3: Znaczący wzrost znajomości spontanicz-nej Capivitu Hydro Control w okresie od stycznia 2007 do stycznia 2008.Cel 4: Znaczący wzrost trialu (Capivit Hydro Con-trol) w okresie od stycznia 2007 do stycznia 2008.

GRUPA DoCELowAKobiety w wieku 20 – 40 lat, wykształcenie śred-nie+, mieszkające w miastach. Segment z badań U&A to „I am worth it”, tzn. optymistki dbające o wygląd, używające kosmetyków dobrych ma-rek, ceniące naturalne składniki. Poszukujące nowych metod dbania o piękno, czujące, że ko-smetyki to nie wszystko. Czasem kupujące „be-auty pil ls”, jednak z ograniczoną wiarą i zaufa-niem (chemia).

STRATEGIA1. Przekaz kampanii: kosmetyki działają tylko na górną warstwę skóry, co stanowi 1/5 jej grubości, zaś o wewnętrzne warstwy należy dbać inaczej.2. Kampania powinna opierać się na rekomen-dacjach kosmetologów, którzy udowodnią sku-teczne działanie Capivitu.3. Należy posługiwać się werbalnym i wizualnym językiem kosmetologii, jednak...4. Główny przekaz kampanii powinien zostać po-dany w postaci prostej do zrozumienia demon-stracji, tak aby pobudzić wyobraźnię i emocje Konsumentek, a fachowy język nie obniżał pozio-mu odbioru przekazu.

LEK

I


cAPiVit hydR o contR oLsuPLement dietyLekikosmetoLogogóLnoPoLskigL AXosmithkL ine consumeR heALthcARePzL mediAVest

151


MEDIA

38,5% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII WYBRANYCH PREPARATÓW WZMACNIAJĄCYCH WŁOSY, SKÓRE, PAZNOKCIE + WYBRANYCH SUPLEMENTÓW DIETY + WYBRANYCH KAPSUŁEK I TABLETEK Z KATEGORII HEALTH & BEAUTY


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

0,0

0,3

0,6

0,9

1,2

1,5

1,8

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

0

5

10

15

20

25

30

35

LEK

I

0

500

1000

1500

2000

2500

153

Starazolin należy do rynku produktów „do oczu”. Podobnie do konkurencji, jest preparatem do-stępnym bez recepty, dawkowanym w kroplach. Pomaga na wiele codziennych dolegliwości ocznych. Pomimo swojej obecności na rynku od 1992 roku, do 2007 roku nie zajmował znaczącej pozycji na rynku. Odbiorcy produktów do oczu charakteryzowali się niską lojalnością i słabą znajomością marek. Jedynym wyjątkiem był reklamowany międzyna-rodowy odpowiednik Starazolinu – Visine. W 2007 roku Polpharma podjęła działania, mające na celu budowanie świadomości marki Starazolin, która miała się przełożyć na wzrost sprzedaży.Efektem kampanii był blisko dwukrotny wzrost sprzedaży i lościowej (+85%) oraz wartościowej (+90%) w swoim segmencie. Przy zmniejszającym się w 2007 roku rynku produktów do oczu dyna-mika sprzedaży przełożyła się bezpośrednio na podwojenie udziałów w rynku i lościowym ( z 12% w 2006 roku do 24% w 2007) oraz wzrost udziałów w rynku wartościowym (z 9% w 2006 roku do 16% w 2007). W 2007 Starazolin został l iderem zarów-no i lościowym, jak i wartościowym.Zadanie postawione przed agencją było kom-pleksowe:– reaktywowanie produktu obecnego od 14 lat na rynku;– stworzenie marki obecnej w świadomości kon-sumentów;– przełamanie standardów reklamy w segmen-cie produktów „do oczu”;– przekazanie głównych atrybutów produktu;– utrwalenie nazwy produktu…przy dziesięciokrotnie mniejszym od konkuren-cji (Visine) budżecie reklamowym.Budżet oraz zadanie przedstawione przed agen-cją determinowały precyzyjne określenie grupy docelowej. Według zamówionych badań strate-gicznych mediowa grupa docelowa użytkowni-ków kropli do oczu została określona jako wy-kształcone (średnie+) kobiety, w wieku 30-59 lat, mieszkanki większych miast (100 tys.+). Dobór mediów zdecydował o położeniu naj-większego nacisku na reklamę prasową (62% budżetu). Został w niej wykorzystany mechanizm

teaser-seaquel, jako bardziej zapadający w pa-mięć i zdecydowanie odróżniający się od reklam konkurencji. Komunikat reklamowy w prasie cha-rakteryzował się czystą estetyką i siłą przekazu zbudowanego na odpowiedniej do mechanizmu teaser-sequel relacji PROBLEM=>ROZWIąZANIE. W teaserowej odsłonie reklamy czytelniczki były zapoznawane z „piekłem”, metaforą „piekących oczu”; by w następującym po nim sequelu zna-leźć rozwiązanie, remedium na dolegliwości – „Starazolin. Wystarczy jedna kropla”. Pojawienie się w reklamie piktogramów w sposób łatwy ob-razowało wskazania i użycie produktu. Następ-nym zabiegiem było poinformowanie w reklamie o cenie produktu (stempel „najwyższa jakość – dobra cena”). miało to na celu podkreślenie, że produkt oprócz wysokiej jakości jest konkurencyj-ny cenowo w stosunku do innych odpowiedników i bezpośredniego konkurenta – Visine Classic.Mniejsza (25%) część budżetu została poświęcona bannerowej reklamie internetowej i budowaniu strony środowiskowej opisującej problemy zwią-zane z oczami. Strona, www.zdroweoczy.com.pl, zdobyła zaufanie Internautów. Dzięki wykorzysta-niu technik interaktywnych Starazolin jako pierw-szy, podbił rynek reklamy multimedialnej.Kampania została wsparta przez działania am-bientowe (14% budżetu) – „Letnie kino pod gwiazdami”, podczas których polscy plażowicze mieli okazję zobaczyć przebój kinowy, bezpłat-nie, na plaży pod otwartym niebem. Te działania eventowe spotkały się z bardzo pozytywnym od-biorem wśród grupy docelowej.Udział w wydatkach mediowych Starazolinu w ka-tegorii kropli do oczu w 2007 roku wyniósł 8%. Taki wynik pozwolił produktowi zająć drugą pozycję pod względem wielkości wydatków mediowych. Znaczną przewagę, prawie dziesięciokrotną nad Starazolinem, osiągnął Visine Classic z udziałami na poziomie 81% (porównując wysokie nakłady Visine Classic do sprzedaży całego brandu moż-na wnioskować, że marka ta jest przeinwestowa-na. Indeks ważony nakładów do sprzedaży wyno-si 101%. W przypadku Starazolinu udział nakładów do sprzedaży produktu wynosi 19%).


stARAzoLinkR oPLe do oczuLekiwystAR czy jednA kR oPL AogóLnoPoLskiPoLPhARmA b iuR o hAndLoweheAds AdVeR t is ing uniVeRsAL mccAnn

LEK

I

155


MEDIA

8% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU UDZIAŁ W WYDATKACH MEDIOWYCH STARAZOLINU W KATEGORII KROPLI DO OCZU W 2007 ROKU WYNIÓSŁ 8%, A GŁÓWNEGO KONKURENTA VISINE CLASSIC AZ 81%. W PRZYPADKU STARAZOLINU UDZIAŁ NAKŁADÓW DO SPRZEDAżY PRODUKTU WYNOSI 19%. NA KATEGORIĘ MEDIOWĄ SKŁADA SIĘ 11 MAREK .


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

0

1 000 000

2 000 000

3 000 000

4 000 000

5 000 000

6 000 000w sz t./pln 2006 2007

+85%

+90%

0

20

40

60

80

100

2006

12

17

17

9

48

33

24

21

20

9

116

9

2007

w procentach pozostaliSTARAZOLIN konkurenci

0

20

40

60

80

100

2006

9

26

11

11

12

12

19

16

30

12

14

14

10

4

2007

w procentach pozostaliSTARAZOLIN konkurenci

0

1 250 000

2 500 000

3 750 000

5 000 000

2006

3 919 697 3 581 117

464 092

2007

rynek Starazolin

857 811

0

10 000 000

20 000 000

30 000 000

40 000 000

2006

30 942 431 32 350 362

2 803 620 5 337 605

2007

rynek Starazolin

LEK

I

157

TEnDEnCJE RynKowEOtoczenie konkurencyjne Ketonal Lek tworzy cała kategoria żeli i maści przeciwbólowych, bez podziału na substancję czynną ( jak ma to miejsce w innych kategoriach leków), ponieważ nie jest to podstawowym kryterium wyboru dla pacjenta. Rynek tworzy ponad 230 produktów, z czego 30 preparatów (13%) odpowiada za 65% sprzedaży i lościowej, co skutkuje si lną konkuren-cyjnością i dużą fragmentaryzacją.

W 2005 roku kategoria zanotowała wzrost war-tościowy o ponad 20%, głównie ze względu na wprowadzenie nowych marek (m.in.: Ketoprom i DiclacLipoGel) oraz zwiększenie wydatków re-klamowych pozostałych graczy i związany z tym wzrost sprzedaży. 2006 rok to duże debiuty (Di-Fortan, Ultrafastin) i również znaczne wydatki mediowe. Wzrost kategorii żeli i maści przeciw-bólowych z czasem wyhamował, obecnie ustę-pując dynamice wzrostu całego rynku OTC.

Podstawowym kanałem komunikacyjnym dla produktów mainstreamowych jest telewizja. Jed-nak z uwagi na dużą grupę reklamodawców clut-ter nie dotyczy już samego kanału komunikacji, ale również odczuwalny jest w poszczególnych kategoriach rynku (duża l iczba reklamodaców tej samej kategorii). Biorąc pod uwagę rynek farmaceutyczny, często występuje dodatkowo sezonowe zatłoczenie w zależności od wskazań, jednak najbardziej obciążone są sezony jesienny i wiosenny.

SyTUACJA wyJŚCIowAProdukt został wprowadzony w 2006 roku jako brand OTC leku przeciwbólowego na receptę (Rx) – Ketonal. Sprzedaż marki Ketonal Lek do momentu rozpoczęcia kampanii ATL wynosiła średnio 71 tys. opakowań, co dawało jej 5. miej-sce w kategorii oraz 3. wśród ketoprofenów (wą-skiej kategori i). Si lne wsparcie reklamowe konku-rencji uniemożliwiało marce Ketonal Lek wybicie się ponad tę pozycję bez większych inwestycji w komunikację reklamową.

CELE KAMPAnII1. Podwojenie średniej miesięcznej sprzedaży Ke-tonal Lek do poziomu 120 – 130 tys. opakowań.

2. Uzyskanie stabilnej pozycji drugiego ketopro-fenu na rynku żeli przeciwbólowych w żelu.

GRUPA DoCELowA I MEDIAOkreślona została jako mainstream, co było jednym z determinantów wyboru telewizj i jako głównego kanału komunikacji pacjenckiej. Tra-dycyjna forma kampanii wykorzystująca głów-nie telewizję wynika z dopasowania psychogra-ficznego tego medium. Dla osób starszych TV to wciąż podstawowe, budujące zaufanie źródło informacji o markach.Core target stanowiła grupa: Kobiety 40 – 59 lat, bez znaczącego wyróżnika co do wykształcenia i miejsca zamieszkania. Grupa ta w największym stopniu decyduje o wyborze stosowanej marki w rodzinie.

STRATEGIANa podstawie informacji zawartych w briefie przetargowym Lek Polska, Agencja zapropono-wała si lnie wyróżniającą kreację na poziomie działań ATL wzmocnioną materiałami BTL w ap-tece, równolegle prowadząc komunikację pro-fesjonalną do lekarzy i farmaceutów. Punktem wyjścia stało się opracowanie insigh-tu pacjenckiego, który opierał się na rzeczywi-stych, popartych empirycznie determinantach wyboru żelu przeciwbólowego. Ważnym elemen-tem było również uwzględnienie roli rekomenda-cji specjalisty, zarówno na poziomie farmaceuty jak i lekarza.Na poziomie mediowym do optymalizacji kam-panii został użyty model ekonometryczny, który pozwolił rozłożyć aktywności w czasie i uzyskać maksymalny wpływ kampanii telewizyjnej na sprzedaż. Na podstawie tego modelu, mając ograniczony budżet, zdecydowaliśmy się na charakter ciągły kampanii, zamiast intensywno-ści w krótkich okresach czasowych.

Wykorzystując dodatkowo model świadomości, weryfikowaliśmy w trakcie kampanii efektywność spotów 30” i 15”. Analizując wpływ poszczegól-nych kopii na wzrost świadomości marki, zdecy-dowaliśmy się na większy udział krótszych spo-tów 15”, co dodatkowo podniosło efektywność kosztową kampanii.


ketonAL LekŻeL PRzeciwbóLowyLekiL iczĄ s iĘ FAktyogóLnoPoLskiLek PoLskAheALthwAymediAedge:ciA

LEK

I

159

0

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

Fastum Ketoprom Ketonal Lek Ultrafast in

w sztuk ach

0

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

Fastum KetopromKetonal Lek Ultrafast in

w sztuk ach

LEK

I

REALIZACJAGłównym bohaterem spotu został 45-letni męż-czyzna, który najmocniej uosabiał cechy spójne z przekazem: profesjonalizm, kompetencje, do-świadczenie. Bohater mówiący wprost do kame-ry sprawił, że cały spot miał nieco „hipnotyczny” charakter. Połączenie formy z odejściem od typo-wych historyjek opowiadanych w spotach konku-rencji (patient stories) pozwoliło zbudować mocno zapadający w pamięci przekaz, mimo silnej komu-nikacji konkurentów: Ketoprom (Basia), Fastum, czy Voltaren, oraz spoty wykorzystujące celebrities: Difortan (Wodecki), Ultrafastin (Kozakiewicz).

Całość działań była wsparta na poziomie pro-fesjonalnym mailingiem do farmaceutów infor-mującym o zbliżającej się kampanii, dodatkowo pełniącym funkcję motywacyjną. Komunikację pacjencką uzupełniały standy promocyjne w ap-tekach oraz oklejenie witryn aptecznych kreacją nawiązującą do spotu tv.

EFEKTSprzedaż i lościowa Ketonal Lek wzrosła w marcu (pierwszym miesiącu kampanii) o 85% z 84 tys.

do 155 tys. opakowań, przy średniej dla kategorii 13%.

Średnia sprzedaż w okresie kampanii wyniosła 156 tys. opakowań, przekraczając założony cel o 31%.

W kwietniu marka objęła pozycję l idera wśród ketoprofenów w żelu, prześcigając dwóch naj-si lniejszych konkurentów: Ketoprom oraz Fastum. Największe natężenie kampanii przypadało na marzec, kiedy to SOV sięgnął 21%. Średnia SOV dla całego okresu kampanii wynosi 17%. Mimo zmniejszenia natężenia kampanii, w II połowie roku Ketonal Lek stał się l iderem sprzedaży i lo-ściowej wśród ketoprofenów. Wskaźnik response dla mail ingu profesjonalnego przekroczył po-ziom 12%, co jest stosunkowo wysokim wynikiem, wśród działań skierowanych do tego targetu. Cele zostały przekroczone zarówno na poziomie sprzedaży i lościowej, jak i pozycji marki na tle konkurencji. źródła danych i lościowych na podstawie rapor-tów firmy IMS Health.

0

50 000

100 000

150 000

200 000

0

50 000

100 000

150 000

200 000

LEK

I


MEDIA

15% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU UDZIAŁ PUNKTÓW GRP MARKI KETONAL LEK NA TLE WYEMITOWANYCH GRP W KATEGORII żELE I MAśCI PRZECIWBÓLOWE, W OKRESIE MARZEC-LISTOPAD 2007, DLA GRUPY K30-50. NA PODSTAWIE OTC-TRACK (TNS OBOP).


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

163

TEnDEnCJE RynKowERynek preparatów witaminowych notował słaby wzrost, średnio 6% rok vs. rok w latach 04 – 07, w porównaniu z rynkiem preparatów bez recepty rosnącym o 15% rocz-nie. Kategoria była mało innowacyjna zarówno w kontekście produktowym, jak i komunikacyj-nym. Konkurenci kierowali swoją komunikację do rodzin, koncentrując się na promowaniu korzyści generycznej: dobrego zdrowia.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIPlusssz stał się nazwą generyczną dla całej katego-rii witamin musujących i systematycznie oddawał rynek tańszym konkurentom z uwagi na brak silne-go wyróżnienia w smaku, opakowaniu, korzyściach dla konsumenta. Plusssz od 2000 roku tracił udziały w rynku. W 2006 roku produkt przeszedł rewitaliza-cję – wprowadzono tabletki dwuwarstwowe.

wyZwAnIE MARKETInGowEMarka Plusssz od 2000 roku traciła udziały w rynku, mimo licznych prób zmiany w produkcie, opako-waniu i jego komunikacji. Plusssz przeżywał kryzys z uwagi na percepcję produktu mało innowacyj-nego, niewyróżniającego się na tle konkurencji. Cała kategoria była postrzegana jako nudna, jej produkty były dla konsumentów zbyt podobne do siebie. W 2006 roku wprowadzono Plusssz Fu-sion System, czyli tabletkę dwuwarstwową ( jedna warstwa zawiera multiwitaminę, natomiast druga wysoką dawkę pojedynczego pierwiastka, np. że-laza lub magnezu).

CELE MARKETInGowE1. Odbudowanie pozycji marki poprzez jej re-pozycjonowanie jako najbardziej innowacyjnej, ciągle wprowadzającej nowości oraz skierowa-nej do kobiet.2. Zdynamizowanie sprzedaży produktu, przy za-łożeniu efektywnego wykorzystania niskiego bu-dżetu mediowego przeznaczonego na 2007 rok.

GRUPA DoCELowAKobiety, 25 – 35 lat, mieszkanki miast powyżej 200 tys., zarobki średnie +, kobiety aktywne, dbające o

siebie i swoje zdrowie, interesują się tematem zdro-wia i świadomie poszukują nowych produktów.

STRATEGIAKomunikacja skierowana do kobiet, według ba-dań: głównego odbiorcy rynku witamin – bezpo-średnich konsumentek oraz zaopatrzeniowców rodziny. Komunikacja skupiła się na głównym be-neficie preparatu – dodającym energii działaniu żelaza. Ta precyzja działania miała wyróżnić ko-munikację Plussza na tle konkurencji komuniku-jącej rozproszone korzyści. Założono też unikal-ną formę komunikacji – związanie marki Plusssz z wizerunkiem szklanki z musującą tabletką. Napój przywraca szklankę do formy, co oznacza przy-wracanie zdrowia w organizmie.

DoKUMEnTy DowoDowECele kampanii:1. Zwiększenie udziału w rynku o 5%.Cel został przekroczony: SOM wzrósł o 7,7% w 2007 roku vs. rok poprzedni.

2. Zdynamizowanie sprzedaży o 200%.Cel został przekroczony:• Plusssz Żelazo po 2 tygodniach kampanii zano-tował wzrost sprzedaży o 450%.• W trakcie kampanii zanotowano 22-krotny wzrost sprzedaży Plusssza Żelazo, 8-krotny wzrost (licząc od poziomu sprzed kampanii) utrzymuje się cały czas.

3. Efektywne wykorzystanie budżetu reklamowe-go Plussza w 2007 roku.Cel został osiągnięty:• Kampania Plusssz Żelazo spowodowała też wzrost pozostałych subbrandów Plusssza.• Niskie w porównaniu z konkurencją nakłady na media przyniosły wyższe niż oczekiwano rezultaty sprzedaży, których poziom uczynił Plusssza lide-rem w kategorii w 2007 roku.


PLusssz ŻeL AzosuPLement dietyLekiPLusssz stAwiA nA nogiogóLnoPoLskiPoLski LekjonAsz AdVeR t is ing zenithoPt imediA gR ouP

LEK

I

165


MEDIA

3,8% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU WARTOśĆ DOTYCZY PROCENTOWEGO UDZIAŁU W WYDATKACH BRANDU PLUSSSZ, SUBBRANDU PLUSSSZ żELAZO W WYDATKACH MEDIOWYCH KATEGORII : WITAMINY, śRODKI POBUDZAJĄCE, śRODKI ODPORNOśCIOWE W ROKU 2007 WEDŁUG MONITORINGU ExPERT-MONITOR SP. ZO.O.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

0

3

6

9

12

15

0

0,7

1,4

2,1

2,8

3,5

Centrum Vigor Vitaral Falv it Mult i tabs Plusssz

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

350 000

400 000

luty marzec

w sztuk ach

0

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

70 000

80 000w sztuk ach

I I I I I I IV V VI VI I VI I I IX X XI XI I

x22

kam

pa

nia

0

5

10

15

20

25

2006 2007

w procentach

13,2

20,9

+7,7%

LEK

I

167

TŁo RynKowECoraz więcej środków na gardło i kaszel sprze-daje się na rynku pozaaptecznym (sklepy, stacje benzynowe itp.), jednak l iderami sprzedaży są tu środki znane już konsumentom z apteki. Herbitussin (produkt ziołowy, naturalny, nawiązu-jący do tradycji klasztornych) dostępny jest zarów-no na rynku aptecznym, jak i pozaaptecznym.

CEL KAMPAnIIWzrost sprzedaży produktu na rynku pozaaptecz-nym (GSL) poprzez budowanie wizerunku bezpiecz-nego ziołowego środka na kaszel i gardło w cha-rakterystycznym dla marki klimacie klasztornym.

wyZwAnIERynek środków na gardło i kaszel jest niezwykle konkurencyjny (ponad 20 aktywnych reklamowo graczy). Są na nim marki znane i silne od lat (np. Cholinex, Strepsils) o bardzo silnej komunikacji.Cały budżet reklamowy na komunikację Herbi-tussinu był ograniczony, więc nie było nawet możliwości stworzenia wizerunkowej reklamy TV.Musieliśmy zatem zbudować (bez spotu TV i z nie-wielkim budżetem) wizerunek marki godnej najwyż-szego zaufania – w przeciwnym razie nikt na ryn-ku pozaaptecznym nie ryzykowałby zakupu tego środka, szczególnie że nie był to produkt najtańszy. Można powiedzieć, że na rynku pozaaptecznym sprzedaż zależy tylko od wizerunku i komunikacji marki, bo jest efektem świadomego wyboru konsu-menta, niezakłóconego rekomendacją aptekarza.

GRUPA DoCELowASzeroka grupa w celu budowania świadomości marki – dorosłe kobiety (na potrzeby zakupu TV).Węższa grupa do dodatkowych działań taktycz-nych (psychograficzne cechy wyróżniające użyt-kowników leków ziołowych) – osoby zaintereso-wane tematami zdrowotnymi, ekologią, sztuką, dbające o siebie, dokonujące przemyślanych decyzji dotyczących odżywiania się.

STRATEGIA MEDIowAPostawiliśmy na generowanie zasięgu w TV przez sponsoring wybranych programów. Wizerunek zio-łowej tradycyjnej marki klasztornej budowaliśmy materiałami kreatywnymi o takim charakterze,

a także staraniem o to, aby jego emisjom także towarzyszył odpowiedni dla marki kontekst.

DoBÓR MEDIÓw„Odwrócil iśmy” podejście do sponsoringu w TV, który był planowany jak kampania spotowa – szukaliśmy programów o różnych porach emisj i, aby maksymalizować zasięg. W splicie progra-mów zawsze uwzględnialiśmy także te o zbliżo-nym do marki charakterze (np. „Plebania”, „Re-ceptury klasztorne”).Aby wzmocnić dotarcie do użytkowników le-ków ziołowych, została zaplanowana kampania prasowa w odpowiednio dobranych tytułach. W kampanii tej także umieszczaliśmy reklamy kontekstowo, gdy tylko odpowiedni temat poja-wiał się w danym magazynie (artykuły o ziołach, naturalnych kuracjach).

wPŁyw STRATEGII MEDIowEJ nA SUKCES KAMPAnIIKampanią sponsoringową zbudowaliśmy wysoki zasięg oraz wagi kampanii TV, skutecznie wal-cząc z l iderem rynku (Cholinexem); Herbitussin do końca sezonu 2007/2008 (do marca 2008) osiągnął rotację bliską l iderowi rynku. Udało się przy tym podkreśl ić charakter marki obecnością obok treści związanych z charakterem marki (re-l igia, natura, zioła). Przy ograniczonym budżecie marka była obecna z komunikacją przez cały se-zon przeziębieniowy.

EFEKTyHerbitussin został marką nr 2 (wartościowo) na rynku pozaaptecznym, a pod koniec 2007 roku był marką nr 2 pod względem sprzedaży ilościo-wej. Do końca sezonu 2007/2008 (do marca 2008) osiągnął rotację bliską liderowi rynku. Konsumenci zaufali marce i samodzielnie wybierali ją w punk-tach sprzedaży, gdzie nie mogli l iczyć na opinię, sugestię farmaceuty, tylko na swoje preferencje.Realizacja celów sprzedażowych:• sezon 2006 – 2007 (sierpień – l ipiec) – zostały zrealizowane wolumenowo na poziomie 113%, wartościowo na poziomie 112% (dane klienta)• do końca maja 2008 cele wolumenowe zakła-dane na ten okres zostały zrealizowane na po-ziomie 138% (dane klienta)


heRbituss insuPLement dietyLekiheRbituss inogóLnoPoLskius PhARmAciARed8 ( tV) , FRActAL (PRAsA) stAR com

LEK

I


MEDIA

7,3% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII LEKÓW NA GARDŁO (TABLETKI DO SSANIA ORAZ SPRAY/KROPLE). DANE ZA 2007 R.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

LEK

I

173

TEnDEnCJE RynKowEW 2007 rozgorzała wojna o oszczędności. W okre-sie I – VI 2007 wydatki reklamowe na depozyty wyniosły 69 mln zł, podczas gdy w całym 2005 i 2006 było to tylko 49 i 70 mln zł. W natłoku re-klam rynek utracił przejrzystość. Banki reklamowa-ły nierozróżnialne dla laika produkty depozytowe o różnej konstrukcji, stopniu ryzyka i poziomie oprocentowania. Przewidywano, że tendencje te nasilą się w drugiej połowie 2007 r.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIW VI 2007 Polbank miał niską znajomość marki – wspomaganą (43%) i spontaniczną (5%). Niechęć konsumentów do oszczędzania w mało znanych bankach przeszkadzała nam w pozyskiwaniu de-pozytów. Przyrost salda depozytów w Polbanku w I poł. 2007 był dużo niższy, niż przewidywał plan sprzedażowy, pomimo wsparcia mediowe-go na poziomie 7,5% SoS i najwyższego na rynku 5% oprocentowania konta oszczędnościowego.

wyZwAnIE MARKETInGowEPolbank EFG od początku swego istnienia konse-kwentnie promował jako główny produkt depo-zytowy banku konto oszczędnościowe, pomimo że jest ono w swojej konstrukcji (a co za tym idzie również i komunikacyjnie) znacząco bardziej skom-plikowane niż lokaty terminowe. Strategia ta była również kontynuowana w 2007 r., kiedy to w pierw-szej połowie roku w kategorii depozytów doszło do niezwykłego nasilenia konkurencyjnych działań mediowych. W tej sytuacji, przed kampanią na II połowę 2007 r. stanęły 3 wyzwania marketingowe:

1. Jak skutecznie przedstawić Konto Samoosz-czędzajace jako bardziej atrakcyjne niż loka-ty terminowe, pomimo że lokaty oferują wyższe oprocentowanie oraz w dalszym ciągu cieszą się większą niż konta popularnością wśród polskich konsumentów?

2. Jak przekonać do oszczędzania w Polban-ku kl ientów, którzy z powodu niskiej znajomości marki darzą Polbank jedną z najniższych na rynku preferencji do lokowania w nim oszczędności?

3. Jak zapewnić w II połowie 2007 r. wzrost sal-da depozytów na poziomie dwukrotnie wyższym

niż w I połowie roku, podczas gdy konkurencyj-ne wydatki reklamowe gwałtownie rosną, a po-zostający do dyspozycji budżet jest mniejszy niż w pierwszym półroczu?

CELE KAMPAnII Cel 1: Wypromowanie oferty Polbanku jako naj-bardziej atrakcyjnej oferty oszczędnościowej na rynku i w konsekwencji wygenerowanie co naj-mniej dwukrotnego wzrostu deklarowanej chęci rozważenia oferty oszczędnościowej Polbanku.Cel 2: Podwojenie l iczby nowo zakładanych kont oszczędnościowych oraz podwojenie wartości salda nowo pozyskiwanych depozytów.Cel 3: Szczególnie si lne dotarcie z komunikatem reklamowym do osób z wyższym cenzusem spo-łecznym, a co za tym idzie zakładaną wyższą skłonnością do gromadzenia oszczędności.Cel 4: Uzyskanie większej efektywności kosztowej w pozyskiwaniu depozytów niż banki o zbliżonym do Polbanku poziomie znajomości marki.Cel 5: Podekscytowanie osób z działu sprzedaży atrakcyjnością oferty depozytowej banku.

GRUPA DoCELowA Osoby o wyższym potencjale gromadzenia oszczędności, posiadające wyższe wykształce-nie, a w konsekwencji także i możliwość osiąga-nia wyższych dochodów.

STRATEGIAPrzy utrudnionej porównywalności cenowej ofert, skoncentrowaliśmy strategię komunikacji na wy-kazaniu wyższości naszego oprocentowania nad ofertami konkurencji. Big Idea „w Polsce już wy-żej się nie da” zakładała nakręcenie fi lmu na najwyższym szczycie polskich Tatr (Rysy). Obiet-nicę najwyższego oprocentowania wzmocnil iśmy kreatywnie mechanizmem ‘gwarancji najwyższe-go oprocentowania lub zwrotu różnicy, gdy inny bank da więcej’ znanego z FMCG, który uwiary-godniał naszą ofertę w oczach osób obawiają-cych się lokowania oszczędności w Polbanku.

wyBÓR KAnAŁÓw KoMUnIKACyJnyCH– TV spoty– Interactive: strony internetowe, reklamy inter-netowe– PR


konto sAmooszczĘdzAjĄcekonto oszczĘdnoŚcioweusŁugi F inAnsoweRysyogóLnoPoLskiPoLbAnk eFgAddAPteRomd

US

ŁUG

I FI

nA

nS

ow

E

175

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

Przy stosunkowo małym budżecie marketingo-wym na II poł. 2007 i konieczności dotarcia do masowego klienta, wybraliśmy telewizję jako medium masowego dotarcia do grupy docelo-wej. Poza TV kampania była wspierana przez ni-skobudżetowe aktywności w Internecie oraz PR.

Inne działania marketingowe wykorzystane w tej kampanii:– materiały POS w placówkach: plakaty w witry-nach i ulotki– wewnętrzna komunikacja w banku: cykl szkoleń mających zwiększyć motywację i zaangażowa-nie pracowników sprzedaży w kampanię konta, gdzie pokazywano m.in. „making of” z produkcji reklamy TV.

DoKUMEnTy DowoDowECel 1: Wypromowanie oferty Polbanku jako naj-bardziej atrakcyjnej oferty oszczędnościowej na rynku i w konsekwencji wygenerowanie co naj-mniej dwukrotnego wzrostu deklarowanej chęci rozważenia oferty oszczędnościowej Polbanku.

Cel osiągnięty. Polbank osiągnął w trakcie kam-panii „Rysy” prawie czterokrotny wzrost deklaro-wanej chęci „rozważenia w pierwszej kolejności jego oferty” oszczędnościowej. Co niezwykłe, cel został znacznie przekroczony, pomimo że: (1) promowane konto oszczędnościowe było oprocentowane na 5,0%, to jest niżej niż 5,5% lo-kata krótkoterminowa, najgroźniejszego w tam-tym okresie konkurenta, którym był Getin Bank, oraz (2) Polbank posiadał porównywalny share of spending do Getin Bank (Wykres 1).źródło: Rozważanie zakupu: SMG KRC Mil lward Brown badania syndykatowe ATP; Share of Spend ABG Nielsen oraz Media Expert Monitor.

Cel 2: Podwojenie l iczby nowo zakładanych kont oszczędnościowych oraz podwojenie wartości salda nowo pozyskiwanych depozytów.

Cel osiągnięty. Przy stabilnej sytuacji na rynku de-pozytów detalicznych w Polsce, Polbank EFG za-notował w trakcie kampanii wzrost liczby nowo zakładanych kont o 253% oraz wzrost wartości sal-da nowo pozyskiwanych depozytów aż o 356% (!). Co ważne, efekt wzrostu liczby nowo otwieranych

kont i pozyskiwanych depozytów: (1) utrzymał się również po zakończeniu działań reklamowych, (2) został osiągnięty bez wspomagania krótkookreso-wymi przepływami klientów przenoszących maso-wo oszczędności z giełdy na rachunki oszczędno-ściowe i lokaty bankowe (Polbank EFG wprowadził na dobre do swojej oferty fundusze inwestycyjne na przełomie 4. kwartału 2007), jak ma to często miejsce w przypadku dużych banków posiadają-cych znaczące udziały w rynku funduszy inwesty-cyjnych (wykres 2 oraz wykres 5).źródło: Wartości salda depozytów detalicznych na podstawie danych NBP. Dane poufne Pol-bank EFG.

Cel 3: Szczególnie si lne dotarcie z komunikatem reklamowym do osób z wyższym cenzusem spo-łecznym, a co za tym idzie zakładaną wyższą skłonnością do gromadzenia oszczędności.

Cel osiągnięty. Ilościowe badanie LINK potwier-dziło, że film „Rysy” znacząco bardziej angażował osoby o wyższym wykształceniu niż przeciętnie inne testowane reklamy stanowiące tzw. Normę Polską i Finansową. Badane osoby o wyższym wy-kształceniu postrzegały ‘Rysy’ jako reklamę wcią-gająca, wyróżniająca się i ciekawą (wykres 3).źródło: SMG KRC Mil lowrd Brown badanie syndy-katowe ATP.Cel 4: Uzyskanie większej efektywności kosztowej w pozyskiwaniu depozytów niż banki o zbliżonym do Polbanku poziomie znajomości marki.

Cel osiągnięty. Polbank EFG osiągnął o 80% lep-szą efektywność kosztową kampanii depozyto-wej niż porównywalny do niego pod względem poziomu znajomości marki i oferujący bardzo atrakcyjnie oprocentowane produkty depozyto-we Getin Bank (wykres 4).źródło: Raporty finansowe banków: www.euro-bank.gr, www.getin.pl.

Cel 5 : Podekscytowanie osób z działu sprzedaży atrakcyjnością oferty depozytowej banku.

Zarówno reklama, jak i zaprezentowany „making of” na szkoleniach wywołał wśród pracowników sprzedaży banku duże zainteresowanie kontem oszczędnościowym Polbanku oraz procesem, w ramach którego powstała reklama banku.

US

ŁUG

I FI

nA

nS

ow

E

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5


MEDIA

21% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU KATERORIA ROZUMIANA JAKO WYDATKI REKLAMOWE NA DEPOZYTY DETALICZNE TAKICH JAK LOKATY LUB KONTA POMIĘDZY LIPCEM, A WRZEśNIEM 2007.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

US

ŁUG

I FI

nA

nS

ow

E

179

„Skarpety” to kampania reklamująca Megazara-biające Konto Oszczędnościowe Banku Zachod-niego WBK, oferujące konsumentom atrakcyjne oprocentowanie i warunki korzystania z konta. Celem kampanii było zachęcenie do przenie-sienia oszczędności do BZ WBK poprzez pod-kreślenie najważniejszych korzyści: wysokiego oprocentowania, swobody i bezpieczeństwa lo-kowania oszczędności.

TEnDEnCJE RynKowENiestabilna sytuacja na rynkach finansowych powoduje odpływ środków z ryzykownych pro-duktów inwestycyjnych: fundusze, giełda. Jed-nocześnie najbezpieczniejsza forma, jaką jest lo-kata, była na ten moment bardzo nieatrakcyjna (niski procent, długi okres zamrożenia), a kon-ta osobiste nie dawały prawie żadnych zysków. Klienci poszukiwali więc bezpiecznych, elastycz-nych alternatyw oszczędzania.

wyZwAnIE MARKETInGowEGracze sektora bankowego oferowali różne for-my oszczędzania. Wyzwaniem było przebicie się z ofertą konta oszczędnościowego na rynku.

STRATEGIAPunktem wyjścia strategii była teza: „ludzie prze-trzymują/przechowują swoje pieniądze w nie-atrakcyjny finansowo sposób”.Celem strategicznym było uzyskanie jak najwięk-szego kontrastu pomiędzy atrakcyjnością konta BZ WBK a nieatrakcyjnością „dotychczasowych form oszczędzania”. Dopiero z Megazarabiającym Kontem Oszczęd-nościowym Banku Zachodniego WBK rozpoczęła się Nowa Era Oszczędzania.

MEDIA

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA


konto oszczĘdnoŚciowekonto oszczĘdnoŚcioweusŁugi F inAnsoweskARPetyogóLnoPoLskibAnk zAchodni wbkmen At woRkuniVeRsAL mccAnn

US

ŁUG

I FI

nA

nS

ow

E

181

Rynek ubezpieczeń samochodowych Autocasco rośnie wraz z l iczbą samochodów i ich warto-ścią (bogacące się społeczeństwo kupuje coraz droższe samochody) – w 2006 r. wzrósł on o 12%. To bardzo konkurencyjny rynek, na którym obec-nych jest aż 26 TU.

Prawie 60% rynku należy do PZU. Reszta podzie-lona jest między tradycyjnych ubezpieczycieli, f irmy direct, a nawet banki i f irmy CFM.W 2006 r. Generali miało 12. pozycję na rynku ubezpieczeń samochodowych i udział rynkowy wielkości 0,9%. Wartość sprzedaży jego polis AC to 40 mln zł (o 40% więcej niż w 2005 r.). Świado-mość wspomagana marki była bardzo niska, tyl-ko 16% w całej populacji (badania GFK Polonia). Był to efekt braku si lnego wsparcia w mediach. Udział kl ienta w wydatkach mediowych całej kategorii w 2006 r. wynosił tylko 0,89%.

Na rynku kształtowanym przez bardzo aktyw-nych mediowo ubezpieczycieli direct (Link4,

Axa) podstawową przewagą konkurencyjną była cena. Tymczasem ubezpieczenia Autoca-sco klienta nie były tańsze od polis oferowanych przez znacznie lepiej znanych ubezpieczycieli.

Aby zrealizować cele biznesowe, kl ient musiał znaleźć przewagę inną niż niska cena i zadbać o to, aby nie zginąć w masie podobnych do sie-bie reklam firm ubezpieczeniowych.

Naszym celem była sprzedaż ubezpieczeń AC o łącznej wartości 50 mln zł do końca 2007 roku.Kluczowym elementem komunikacji uczyniono korzyść w postaci szybkości, z jaką firma wypłaca odszkodowania za niewielkie szkody (do 3 tys. zł). Dzięki temu firma przyjęła pozycję tego ubezpie-czyciela, dla którego drobne szkody nie urastają do rangi wielkiego problemu. W warstwie wizu-alnej najważniejszym elementem była czerwona karta płatnicza (przekazywał ją ubezpieczonemu rzeczoznawca, a kwota odszkodowania była na niej dostępna w ciągu 48 h).

0

20 000

40 000

60 000

80 000

100 000


AutocAsco geneRAL iubezP ieczeniA sAmochodoweusŁugi F inAnsowekombAjnogóLnoPoLskigeneRAL i gR ouPbbdo wARszAwA oPt imum mediA omd

US

ŁUG

I FI

nA

nS

ow

E


MEDIA

16% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU KAMPANIA MIAŁA W 2007 R.3 FAZY. UDZIAŁY W WYDATKACH NA MEDIA W KATEGORII UBEZPIECZENIA KOMUNIKACYJNE BYŁY NASTĘPUJĄCE W POSZCZEGÓLNYCH FAZACH: 07.05 – 03.06.2007 OSIĄGNĄŁ 20,52% 11.06-24.06.2007 OSIĄGNĄŁ 24,28% 12.11-09.12.2007 OSIĄGNĄŁ 12,19%


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

US

ŁUG

I FI

nA

nS

ow

E

185

TEnDEnCJE RynKowERynek kredytów gotówkowych dynamicznie się rozwija, czego efektem jest zaostrzenie się kon-kurencji i wzrost wydatków mediowych (18% 2006 vs. 2007, AGB Polska, AdExpert). Rynek ten jest już na tyle dojrzały, że potrzeby kl ientów są w większości zaspokajane (szybki i łatwy dostęp do kredytu).

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIDotychczasowa strategia banku polegała na wprowadzaniu innowacji produktowych w ob-rębie kredytu gotówkowego (kredyt w 15 minut, na dowód, z kartą, dla różnych grup zawodo-wych). Konkurencja jednak szybko kopiowała te rozwiązania, co spowodowało, że produkt stał się jednorodny w ofercie większości banków, a wprowadzenie kolejnej innowacji było prak-tycznie niemożliwe.

wyZwAnIA MARKETInGowEWizerunek banku oparty był przede wszystkim na innowacyjności. Od dłuższego czasu nie mieli-śmy przewagi w ramach kredytu gotówkowego i mimo stałych promocji dynamika sprzedaży kredytu zaczęła spadać poniżej rynku. Mieliśmy poważny problem. By go rozwiązać, koniecz-ne stało się przeprowadzenie kampanii, która wzmocniłaby wizerunek banku na wymiarze in-nowacyjności i miała pozytywny wpływ na sprze-daż kredytu.

Okazją do tej kampanii było wprowadzenie na rynek nowego produktu – karty kredytowej, któ-rej cechy idealnie wspierały pożądany wizeru-nek banku. Te cechy to innowacyjność, nowo-czesność, przyjazność – to pierwsza karta, która sama SMS-em przypomina o spłacie, wydawana na dowód i od ręki. Ponadto karta kredytowa zaspokaja podobne potrzeby jak kredyt gotów-kowy. Nie tylko innowacyjność produktu, ale też innowacyjność kampanii miała wpłynąć na wi-zerunek banku.

Wyzwaniem stało się więc przygotowanie kam-panii, która wybiłaby się z peletonu reklam. Li-czyliśmy na to, że kampania, o której się mówi, sprawi, że bank będzie się częściej przypominał kl ientom w momencie podejmowania przez nich

decyzji o wyborze kredytu. Rynek (w tym inne banki) wykorzystywał już znane twarze, które przekonywały do zalet reklamowanego produk-tu. Postanowil iśmy więc w niekonwencjonalny sposób użyć gwiazd, by zyskać siłę oddziaływa-nia celebrity i wesprzeć wymiar innowacyjności banku. Poprosil iśmy więc aktorów o odegranie teatralnych scen na temat cech nowej karty – by nie „reklamowali” produktu, lecz wystąpil i w naturalnych dla siebie rolach.

CELE KAMPAnIICEL 1: Stworzenie komunikacji, o której będzie się mówić, która w czasie trwania kampanii znajdzie się wśród pierwszych trzech, czterech zapamię-tanych reklam TV w sektorze bankowym (IV – VI 2007, IX – X 2007).

CEL 2: Podwyższenie wskaźników świadomości wspomaganej banku do minimum 70% (IV – VI 2007, IX – X 2007).

CEL 3: Zwiększenie pożądanych wymiarów wize-runku banku („jest nowoczesny”, „ciągle wpro-wadza nowe rozwiązania”, „stale się rozwija i wprowadza nowe produkty”, „zależy mu na za-dowoleniu kl ienta”, „robi rzeczy, o których się mówi”), w okresie trwania kampanii (IV – VI 2007, IX – X 2007) istotne statystycznie zwiększenie war-tości wymiarów.

CEL 4: Docelowo zwiększenie efektywności ko-munikacji sprzedażowej kredytu gotówkowego, co ma zapewnić bankowi osiąganie wzrostu sprzedaży powyżej wzrostu całego rynku (dane roczne).

GRUPA DoCELowAChcieliśmy dotrzeć do szerokiej grupy, bez okre-ślania jej w sposób demograficzny. Kampania była skierowana do wszystkich osób, które roz-ważają lub w nieodległym czasie będą rozważać skorzystanie z kredytu (gotówkowego, na karcie kredytowej). Mają niskie i średnie dochody, nie stać ich na większe wydatki.

STRATEGIAStrategia zakładała (komunikacja cross-pro-duktowa) wykorzystanie do komunikacji karty


euR obAnkkAR ty kRedytoweusŁugi F inAnsoweznAniogóLnoPoLskieuR obAnkddbstAR com

US

ŁUG

I FI

nA

nS

ow

E

187w procentach

I I I I I I IV V VI VI I VI I I IX X XI XI I

65 65

69

68 68

74 74

71

67 67 67

60

62

64

66

68

70

72

74

76

wzrost 7 proc.

okres kampani i

wzrost 6 proc.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

kredytowej w celu wzmocnienia wymiaru inno-wacyjności i przełożenia atrakcyjności produk-tu na całą ofertę kredytową banku. Chcieliśmy stworzyć zauważalną kampanię (taką, o której będzie się mówić) poprzez innowacyjne wyko-rzystanie celebrit ies.

wyBÓR KAnAŁÓw KoMUnIKACyJnyCHKampania (V – VI 2007) wykorzystywała trzy ko-pie spotów (Janda, Stenka, Kot) oraz bil lboardy i cityl ighty. Na dachach niektórych przystanków autobusowych umieszczono również duże wizu-alizacje karty kredytowej.Kampania (IX – X 2007) wykorzystywała dwie ko-pie spotów z nowymi gwiazdami (Gajos, Figura).

InnE DZIAŁAnIA MARKETInGowE wyKoRZySTAnE w TEJ KAMPAnIIPo okresie kampanii (V – VI 2007 oraz IX – X 2007) bank prowadził standardowe działania sprzeda-żowe oparte na komunikowaniu promocji kredy-tu gotówkowego. Takie same działania prowa-dzone były w latach ubiegłych.

DoKUMEnTy DowoDowECel 1: Stworzenie komunikacji, o której będzie się mówić, która w czasie trwania kampanii znajdzie się wśród pierwszych trzech, czterech zapamię-tanych reklam TV w sektorze bankowym (IV – VI 2007, IX – X 2007).

Przy pierwszej emisj i kampanii udało nam się wskoczyć na drugie miejsce zapamiętywanych reklam TV, przy kolejnej odsłonie byliśmy na miej-scu trzecim (wykres 1).Dodatkowo kampanii udało się wzbudzić zain-teresowanie mediów branżowych oraz (co waż-niejsze) powszechnych. Przełamanie dotych-czasowej konwencji wykorzystania celebrit ies rozpoczęło ogólnokrajową debatę na temat polskich gwiazd w reklamie.Wystąpiliśmy jako główny news na czołowej stronie

portalu gazeta.pl („Gwiazdy reklamują banki” + kadr z naszej reklamy i odnośnik do dużego ar-tykułu napisanego przez jednego z najlepszych analityków GW).

Byliśmy na głównych stronach portali: Press, Brief, wirtualnemedia.pl, mediarun.pl. Artykuły drukowane na temat naszej kampanii lub odno-szące się do niej ukazały się w Media & Marke-ting Polska, Press, Brief.

Cel 2: Podwyższenie wskaźników świadomości wspomaganej banku do minimum 70% (IV – VI 2007, IX – X 2007).Wynik: Po pierwszej emisji kampanii świadomość wspomagana wzrosła z 67% do 74%, czyli o 7 pp. Kolejna emisja spowodowała wzrost o 6 pp (z po-ziomu 65% do 71%) (wykres 2).

Cel 3: Zwiększenie pożądanych wymiarów wize-runku banku („jest nowoczesny”, „ciągle wpro-wadza nowe rozwiązania”, „stale się rozwija i wprowadza nowe produkty”, „zależy mu na za-dowoleniu kl ienta”, „robi rzeczy, o których się mówi”), w okresie trwania kampanii (IV-VI 2007, IX-X 2007) istotne statystycznie zwiększenie war-tości wymiarów.Wynik: Prawie wszystkie wartości wymienionych wymiarów udało się powiększyć po pierwszej kampanii o 100%, druga kampania podtrzymała wysokie wartości wskaźników (wykres 3).

Cel 4: Docelowo zwiększenie efektywności ko-munikacji sprzedażowej kredytu gotówkowego, co ma zapewnić bankowi osiąganie wzrostu sprzedaży powyżej wzrostu całego rynku (dane roczne).Wynik: W całym roku 2007 rynek kredytów go-tówkowych wzrósł o 40%, my osiągnęliśmy wzrost 48% (wykres 4). Jedyne, co zmieniło się w komu-nikacji w porównaniu z 2006 r., to te dwie kam-panie wizerunkowe.

US

ŁUG

I FI

nA

nS

ow

E


MEDIA

7% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU I KAMPANIA (IV-VI 2007) – 8% II KAMPANIA (Ix-x 2007) – 7% W KATEGORII BANKI


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

US

ŁUG

I FI

nA

nS

ow

E

191

TEnDEnCJE RynKowESytuacja na rynku depozytów od dłuższego cza-su jest dość stabilna. Liderami są dwa najwięk-sze banki: PKO BP i Pekao SA, które gromadzą prawie połowę wszystkich depozytów.Tylko 1/3 wszystkich Polaków posiada oszczęd-ności. Głównie są to pieniądze ulokowane na krócej niż pół roku i na kwotę nieprzekraczają-cą 10 tys. zł. Dla takich terminów i kwot banki oferują najniższe oprocentowanie lokat.

PoZyCJA wyJŚCIowAING Bank Śląski od ki lku lat zajmuje 3. pozycję na rynku z udziałem ok. 9% (wykres nr 1). Jako jeden z pierwszych tak intensywnie promował swoje depozyty. Obecnie pojawia się coraz wię-cej atrakcyjnych cenowo ofert mniejszych ban-ków i agresywnych kampanii promocyjnych. Oferta cenowa ING Banku Śląskiego nie wyróż-nia s ię na t le konkurencji .

wyZwAnIA MARKETInGowE1. Skłonić trzymających pieniądze na lokatach w największych bankach kl ientów, charakte-ryzujących się wysoką lojalnością, ale jeszcze większą inercją, do zastanowienia s ię nad lo-sem swoich pieniędzy.2. Przebić s ię z komunikatem mówiącym o nie-porównywalnie niższym oprocentowaniu w sto-sunku do oprocentowania pokazywanego w re-klamach funduszy inwestycyjnych.3. Utrzymać pozycję l idera w świadomości kl ien-tów, przy zaostrzającej s ię konkurencji ze strony mniejszych banków.

CELE KAMPAnII1. Utrzymanie wysokiej dynamiki przyrostu salda depozytów w 2007 r. w porównaniu z całym ryn-kiem.2. Pozyskanie nowych kl ientów kont oszczędno-ściowych (kl ienci spoza banku) – co najmniej tyle samo i le w roku 2006, pomimo trudniejszej sytuacji rynkowej.3. Utrzymanie wysokiej dynamiki przyrostu salda kont oszczędnościowych w porównaniu z dyna-miką ING Banku Śląskiego w roku 2006.4. Ugruntowanie wizerunku ING Banku Śląskiego jako l idera w sektorze oszczędzania

GRUPA DoCELowAPosiadacze lokat w największych bankach. Raz ulokowali swoje oszczędności i nie zajmują się nimi więcej. Nie zauważyl i , że lokata odeszła do lamusa ( jak aparat foto na kl iszę czy maszyna do pisania) i bez sensu jest ją używać. Zamra-żają pieniądze na niskim procencie, bo boją s ię nowych form oszczędzania.

STRATEGIACzasy lokat minęły – to insight leżący u podstaw strategii komunikacji tej kampanii. Jako lider po-stanawiamy „obrzydzić” klientom lokatę i sprawić, że będzie ona nieakceptowana społecznie, a jej użytkownicy postrzegani jako nieracjonalne oso-by. Mówimy konsekwentnie: lokata jest bez sensu.

MEDIAZakładając, że codziennie komuś kończy s ię lo-kata, zdecydowaliśmy się na niezbyt intensyw-ną, za to długotrwałą komunikację TV (budowa-nie zasięgu, a nie częstotl iwości). Ta strategia medialna została zastosowana po raz pierwszy w tej branży. TV, radio, Internet + wsparcie sprzedaży w od-działach banku.

DoKUMEnTy DowoDowECel 1: Cel osiągnięty: w 2007 r. dynamika przyrostu salda depozytów w ING Banku Śląskim wyniosła 19%, a całego rynku 10%. Dodatkowo, w 2007 r. ING Bank Śląski pozyskał najwięcej oszczędności wśród wszystkich banków (wykres 2). (źRODŁO: dane Narodowego Banku Polskiego).

Cel 2: Cel przekroczony: w 2007 roku otwarto o 32% więcej kont oszczędnościowych niż w 2006 r., w tym pozyskano o 15% więcej nowych klientów niż w roku 2006. (źRODŁO: analizy własne).

Cel 3: Cel przekroczony: dynamika przyrostu sal-da kont oszczędnościowych w ING Banku Ślą-skim w roku 2007 wyniosła 24%, a w 2006 r. 20% >>> od stycznia do l ipca 2007 r. giełda przyno-siła duże zyski i nieoczekiwanie stała się bardzo si lną konkurencją dla konta oszczędnościowe-go ING Banku Śląskiego. (wykres 3). (źRODŁO: analizy własne).

US

ŁUG

I FI

nA

nS

ow

E


otwAR te konto oszczĘdnoŚciowekontA oszczĘdnoŚcioweusŁugi F inAnsoweLokAtA jest bez sensuogóLnoPoLskiing bAnk ŚL ĄskibRAin, os3 muLt imediA (AgencjA wsPóŁzgŁ AszAjĄcA)PAnmediA westeRn

193

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | PONAD 15 MLN ZŁ

MEDIA

16% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W CZASIE OD 01.01 DO 31.12.2007 W KATEGORII LOKATY I RACHUNKI.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

0

4000 000

8 000 000

12 000 000

16 000 000

20 000 000

Cel 4: Cel osiągnięty: pomimo agresywnych działań reklamowych innych banków, na ko-niec 2007 r. ING Bank Śląski nadal zajmował 3. pozycję na short l iście banków, które kl ienci wskazywali jako pierwsze rozważane miejsce do umieszczenia swoich oszczędności. Ponadto po kampanii znacznie wzrosła znajomość ING Ban-ku Śląskiego, skłonność do polecenia go zna-jomym oraz umieszczenia w nim oszczędności (wykres nr 4).

Wśród reklam emitowanych w 2007 r., reklamy konta oszcz. ING Banku Śląskiego zostały wska-

zane jako najlepsze reklamy produktów oszczęd-nościowych (w bardzo atrakcyjny sposób przeka-zujące istotne informacje o produkcie). Główne hasło kampanii „To jest bez sensu jak lokata” przyjęło się w potocznym języku i jest wykorzysty-wane do dziś.

(źRODŁO: ATP, SMG/KRC MillwardBrown Compa-ny, 11.2006 – 01.2008, na próbie Polaków w wieku 15-55 lat, mieszkańcy miast pow. 50 tys. mieszkań-ców, posiadacze kont osob. w bankach, N=400 miesięcznie).

0

5

10

15

20

25

30

US

ŁUG

I FI

nA

nS

ow

E

195

wPRowADZEnIEPierwsza w histori i marki DB Kredyt ogólnopolska kampania mediowa wspierająca nowy w ofercie banku kredyt konsolidacyjny oraz kredyt świą-teczny.

oToCZEnIE RynKowEKorzystne perspektywy rozwoju consumer finan-ce spowodowały, że l iczna w segmencie kredy-tów gotówkowych konkurencja zintensyfikowała działania. W 2007 r. w kategorii reklamowo ak-tywnych było ponad 40 banków i instytucji f inan-sowych o ugruntowanych pozycjach, co powo-dowało, że wprowadzenie na rynek nowej marki było bardzo trudne.

CELE KAMPAnIICelem kampanii był wzrost świadomości marki w kategorii banków o 30%, a także zbudowanie świadomości marki w kategorii instytucji f inanso-wych oferujących kredyty gotówkowe. Kampa-nia miała na celu zwiększenie i lości kontaktów oraz i lości umówionych spotkań i wolumenu wy-płaconych kredytów.

GRUPA DoCELowAGrupą celową kampanii były osoby, które prze-ważnie radzą sobie z podstawowymi wydatkami, jednak w okresach takich jak święta czy wakacje zmuszeni są sięgać po instrumenty kredytowe.

STRATEGIA MEDIowAStrategia mediowa zakładała si lne uderzenie w okresie od października do połowy grudnia. Na każdym etapie strategii weryfikowane były hipotezy dotyczące różnych obszarów medio-wych tak, aby efekt końcowy strategii przełożył się na jak największą l iczbę kontaktów z infolinią i jak najniższy koszt pozyskania kontaktu. Domi-nującym medium w kampanii była telewizja oraz prasa. Telewizja, jako medium masowe, okazała się medium o największym potencjale w genero-

waniu l iczby kontaktów z infolinią, była też nie-zbędna do budowania pozycji i wiarygodność banku DB Kredyt na rynku.

W trakcie kampanii wielokrotnie weryfikowane były hipotezy mediowe, a ich wnioski w bezpo-średni sposób przełożyły się na i lość i koszt pozy-skanych kontaktów z infolinią. Były to m.in. decy-zje dotyczące: miksu mediów, doboru tytułów, formatów prasowych, doboru stacji oraz spotów przy konkretnych programach, udziału prime time, doboru kopii ze wskazaniem numeru info-l ini i itd. Taka strategia wymagała wielokrotnych zmian w media planach tak, aby najlepiej rozdy-sponować budżet w miarę pozyskiwania kluczo-wych informacji.

EFEKTy KAMPAnIIW efekcie udało się osiągnąć:• Ponad dwukrotny wzrost świadomości sponta-nicznej marki w kategorii banki – ogółem z 2,37% przed kampanią do 5, 18% po kampanii (w sto-sunku do planowanych 3% wzrost o 73%). • O 75% wyższą świadomość wspomaganą, wzrost z 22,5% przed kampanią do 39,5% po kampanii. • Wzrost świadomości spontanicznej w kategorii instytucji f inansowych oferujących kredyty go-tówkowe do 7,9% po kampanii oraz wzrost świa-domości wspomaganej marki do 48,3%.

W grudniu 2007 r. pozycja DB Kredytu była zbliżona do pozycji konkurentów dłużej obecnych na rynku oraz w mediach, jak Polbank czy GE Money Bank.

Ponadto efektem kampanii było:• Zwiększenie i lości kontaktów (SMS, telefon, for-mularz kontaktowy) o 340%, • Zwiększenie wolumenu wypłaconych kredytów o 62%, • Zwiększenie ilości umówionych spotkań o 665%.


db kRedytkRedyt gotówkowy i konsoLidAcyjnyusŁugi F inAnsowedb kRedytogóLnoPoLskideutsche bAnkAdwoRksmAcR oscoPe omd

US

ŁUG

I FI

nA

nS

ow

E


MEDIA

9% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII INSTYTUCJI FINANSOWYCH OFERUJĄCYCH KREDYTY GOTÓWKOWE W OKRESIE PAŹDZIERNIK – GRUDZIEń 2007


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

US

ŁUG

I FI

nA

nS

ow

E

LIMITED EDITION OF UNLIMITED IDEAS®

NOWE FORMY LUKSUSUDESIGN/ARCHITEKTURA/HI-TECH/FOTOGRAFIA/MODA

W DOSKONALYM OPAKOWANIU

WWW.FUTUMAG.COM

199

TEnDEnCJE RynKowESektor usług finansowych, szczególnie w klasie banków jest rynkiem si lnie konkurencyjnym. Dy-namika wzrostu wydatków sektora w ostatnich ki lku latach znacznie przewyższała wzrost nakła-dów na reklamę całego rynku, a porównywane rok do roku wydatki w klasie banki rosły szybciej od wydatków sektora finansowego.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIDo połowy 2003 r. Bank działa w północnej Polsce jako instytucja o zasięgu regionalnym. W połowie 2003 roku, w wyniku przejęcia LG Petro Banku, Bank rozszerza zasięg swojego działania o rejon Polski centralnej i południowej. W kolejnych la-tach rozpoczyna się sukcesywna rozbudowa sie-ci placówek Banku w głównych miastach Polski. Niski poziom budżetu reklamowego w porówna-niu do dużych graczy, jak np. PKO BP, Bank BPH, ING Bank Śląski, jak również do „new comers” np. Eurobank, Lukas Bank czy Polbank EFG, wpłynę-ła na niską znajomość marki Banku. Udział Banku w wydatkach na reklamę przed kampanią wynosił 0,06%, a całkowita znajomość marki przed kam-panią w grupie docelowej Banku wynosiła 22%.

wyZwAnIE MARKETInGowEWyzwaniem było osiągnięcie zakładanego wzro-stu świadomości marki Banku w obliczu niskiego poziomu budżetu na kampanię w porównaniu do konkurencji, niewielkiej obecności reklamo-wej Banku w I połowie roku, faktu, że gros komu-nikacji przypadło na II połowę roku (okres tra-dycyjnie si lnej aktywności reklamowej banków i dużego clutteru reklamowego wynikającego z przypadających na ten okres peak-ów komuni-kacyjnych innych kategorii), wciąż mniejszej od konkurencji l iczby posiadanych oddziałów.

CELE KAMPAnIIDwukrotne zwiększenie całkowitej znajomości mar-ki w grupie docelowej Banku z 22% do 45 – 50%.

GRUPA CELowAGrupę celową stanowią osoby aktywne zawodo-wo lub o stałym dochodzie, korzystające z usług

bankowych, mieszkańcy miast 50 tys.+, w których Bank posiada swoje placówki.

STRATEGIA MEDIowA1. Cele mediowe: Podstawowym celem mediowym było zaproponowanie takich rodzajów i sposobu użycia mediów, które w obliczu niskiego poziomu budżetu kampanii oraz w wyniku rekomendowa-nego odwrócenia akcentów w komunikacji z re-klamy czysto produktowej na komunikację marki (z elementami produktowymi) przyczyniłyby się do wzrostu znajomości Banku. Dodatkowym celem była minimalizacja kosztów dotarcia jako konse-kwencja realizacji celu kampanii.

2. Mediowa grupa docelowa: Definiując medio-wą grupę docelową oparto się na jej definicji marketingowej. Przyjęta mediowa definicja grupy docelowej – Wszyscy 25 – 59, dochód CD, miasta 100 tys.+ – uwzględniła core target oraz lokali-zację głównej sieci sprzedażowej Banku. Dalsza modyfikacja grupy celowej, dotycząca głównie lokalizacji miejscowości zamieszkania, uwarunko-wana była pojawieniem się działań o zasięgu re-gionalnym czy quasi-ogólnopolskim (prasa).

3. Wybór kanałów komunikacyjnych: TV tema-tyczna – została wybrana głównym kanałem ko-munikacyjnym. Kampania w TV stanowiła para-sol dla działań reklamowych w innych mediach (prasa, Internet).

4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja): Zastosowanie telewizyj-nych stacji tematycznych jako podstawowego ka-nału komunikacji miało zapewnić – w obliczu ogra-niczonego budżetu – ciągłość kontaktu z reklamą przynajmniej części grupy docelowej w okresie trwania kampanii. Zapewnienie ciągłości komu-nikacji było nieodzowne do tego, aby zwiększyć znajomość marki. Spoty w wybranych stacjach tematycznych były emitowane przez 8,5 tygodnia (tydz. 44 – 52). W spocie wykorzystano znaną z an-teny TV postać – celebrity. Dlatego dla wzmoc-nienia oddziaływania reklamy, w drugim miesiącu obecności w TV (tydz. 49 – 51) wykupiono w TVP2,


noRdeA bAnkbAnkusŁugi F inAnsowePR oste R ozwiĄzAniAogóLnoPoLskinoRdeA bAnk PoLskAmediAFocusmPg

US

ŁUG

I FI

nA

nS

ow

E

201


MEDIA

2,3% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU BANK W OKRESIE LISTOPAD 2006 – STYCZEń 2007 OSIĄGNĄŁ 2,32% UDZIAŁU W WYDATKACH NA MEDIA W SEKTORZE FINANSE, KLASA BANKI WG ExPERT MONITORA.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

0

20

40

60

80

100

w kolejnych trzech tygodniach emisje przed i po programie „Europa da się lubić”, w którym uczest-niczy celebrity. Dodatkowo, w ostatnim tygodniu kampanii TV (tydz. 52) pomiędzy świętami Bożego Narodzenia a Sylwestrem, wyemitowano spoty w TVN korzystając z mniejszego clutteru i wynego-cjowanych atrakcyjnych warunków cenowych. Komunikacji wizerunkowej w TV towarzyszyła kam-pania produktowa w Internecie i prasie (głównie: inserty quasi-ogólnopolskie w GW oraz wrzutki w wybranych dziennikach regionalnych).

5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, uży-tych sposobów wsparcia materiału kreatywne-go, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów: W związku z wykorzysta-niem w spocie celebrity (Toni Hyyryläinen), po-staci znanej z anteny TV, która swoją obecnością podkreśl iła skandynawskie pochodzenie kl ienta, „proste rozwiązania” i przyjazność oferty Banku, dla wzmocnienia oddziaływania reklamy, w dru-gim miesiącu obecności w TV wykupiono w TVP2, w kolejnych trzech tygodniach emisje przed i po programie „Europa da się lubić”, w którym uczestniczy celebrity. Kreatywnym – w obliczu ograniczeń budżetowych – było również wyko-

rzystanie stacji TVN w ostatnim tygodniu kam-panii TV (tydz. 52). Zabieg ten umożliwił wyne-gocjowanie atrakcyjnych warunków cenowych, a tym samym obecność z przekazem Banku w „dużej” stacji tv, zwiększenie zasięgu oddzia-ływania reklamy oraz emisje reklam w okresie charakteryzującym się mniejszym niż w okresie przedświątecznym clutterem.

6. Dlaczego media miały istotny wpływ na suk-ces kampanii? Co wyróżnia tę strategię medio-wą, pomysł mediowy, sposób realizacji? Patrz: punkty 4 i 5 powyżej.

DoKUMEnTy DowoDowECel: Dwukrotne zwiększenie całkowitej znajomości marki w grupie docelowej Banku z 22% do 45 – 50%. Cel został osiągnięty, całkowita znajomość marki w grupie docelowej Banku wzrosła o 43 punkty procentowe, do poziomu 65% (wykres 1).(źródło: „BADANIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ REKLA-MOWYCH NORDEA BANK POLSKA SA RAPORT Z BA-DANIA ILOŚCIOWEGO – 6 fala”, Pentor Research International SA, badanie CATI, styczeń 2007, Ma-ria Woźnicka, tel: 022 565 12 46).

US

ŁUG

I FI

nA

nS

ow

E

203

„Wszyscy biorą” to kampania reklamująca nowy kredyt gotówkowy Banku Zachodniego WBK. Pierwszy etap – intrygujący teaser w prasie, out-doorze i TV – z hasłem: „Wszyscy biorą. A Ty?”, które wpisywało się w atmosferę napięcia przed kampanią wyborczą. W rozwiązaniu okazało się, że rzeczywiście wszyscy biorą, ale popularny kre-dyt gotówkowy oferowany przez BZ WBK.

TŁo RynKowE– Kredyty gotówkowe mają największy udział w inwestycjach reklamowych banków.– Widoczne są dwie główne strategie banków: stała, całoroczna obecność lub 2-3 bardzo si lne bursty.– Kilku głównych konkurentów walczy o przebi-cie się w natłoku reklam.– Na tle si lnych działań konkurencji BZ WBK był słabo rozpoznawalny w zakresie sprzedaży kre-dytów gotówkowych.

wyZwAnIE MARKETInGowENajwiększym wyzwaniem było zbudowanie – przy zbliżonym do konkurencji budżecie – znacznie wyższego zainteresowania bardzo atrakcyjną formą kredytu gotówkowego Banku Zachodnie-go WBK wobec: – si lnej pozycji rynkowej konkurencji;– dużego podobieństwa ofert na rynku;– małej skłonności grupy celowej do porówny-wania szczegółów ofert.Rynek odbiorców kredytów gotówkowych czę-sto kieruje się przypadkowymi przesłankami, nie dokonując dokładnych analiz poszczególnych ofert. Na tym tle należało wyróżnić się z natłoku re-klam i przyciągnąć uwagę poprzez zaskakujący komunikat i odpowiedni wybór mediów.Przy małej skłonności grupy do dogłębnych analiz poszczególnych ofert kredytowych takie wyróżnienie ma ogromny wpływ na decyzje kon-sumenckie – istnieje duża szansa, że zostanie wy-generowane zainteresowanie ofertą i bankiem. Takie zainteresowanie było właśnie celem kam-panii – generuje to kontakt konsumentów z ban-kiem czy to poprzez wizytę w oddziale, czy to przez kontakt telefoniczny lub wejście na stronę internetową banku. Zadaniem domu mediowego było:

– maksymalne wzmocnienie oddziaływania ko-munikatu poprzez odpowiedni dobór mediów i rytm kampanii;– zapewnienie jak najszerszego dotarcia z ko-munikatem reklamowym, w celu zbudowania jak największego zainteresowania ofertą kredytu gotówkowego BZ WBK.Wyróżnienie się na tle innych kampanii nie było łatwe w obliczu natłoku reklam w kategorii. Suk-cesem mogła zakończyć się kampania, która si l-niej zainteresowałaby odbiorców poprzez odpo-wiedni dobór mediów przy budżecie zbliżonym do konkurencji.

GRUPA CELowAPotencjalni kl ienci kredytu gotówkowego – oso-by posiadające zdolność kredytową.

STRATEGIA Wygenerowanie zainteresowania – zaskakujący teaser: „Wszyscy biorą. A Ty?” – wybór mediów wzmacniał zaskoczenie i budowanie napięcia – stopniowe włączanie kolejnych mediów (outdoor, prasa, TV). Rozwiązanie kampanii: wybór mediów maksyma-lizujący łączny efektywny zasięg poprzez multi-medialny miks – TV, radio, prasa, outdoor, am-bient, Internet – skuteczne przebicie się nie tylko w kategorii kredytów gotówkowych, ale także z całego szumu reklamowego. Dodatkowo geotargeting – wzmocnienie w miej-scach, gdzie jest najwięcej placówek banku.

wyBÓR KAnAŁÓw KoMUnIKACJITelewizja, radio: szybkie budowanie zasięgu, ro-tacja komunikatów wzbudzających zaintereso-wanie hasłem „Wszyscy biorą. A Ty?”Prasa: skojarzenie z newsem, kontekstowe pozy-cjonowanie reklam i materiałów PR. Outdoor i ambient: dotarcie do TV l ight viewersInternet: kanał sprzedaży.

IMPLEMEnTACJATV: stacje ogólnopolskie i niszowe; wybrane miej-sca w bloku.OOH i Ambient: 5x2, 6x3, CLP, rączki w autobu-sach, airwalle.Prasa: tytuły szerokozasięgowe o komplementar-nych profi lach.


kRedyt gotówkowykRedyt gotówkowyusŁugi F inAnsowewszyscy b ioRĄogóLnoPoLskibAnk zAchodni wbkmAn At woRkuniVeRsAL mccAnn

US

ŁUG

I FI

nA

nS

ow

E

Radio: radio ZET, RMF FM + stacje lokalne.Internet: brandmark video z bil lboardem, porów-nywarki cenowe, Google.Kontekstowy dobór mediów i szerokie dotarcie. W kontekście zbliżającej się kampanii wyborczej obecność w outdoorze i w prasie wzmocniła od-biór hasła „Wszyscy biorą. A Ty?” Rączki w au-tobusach pozwoliły na wykorzystanie skojarzeń: rączka – Wszyscy biorą. Prasa – pierwsze strony – skojarzenie z newsem.

REALIZACJA CELÓw KAMPAnIIWyznaczone cele zostały osiągnięte. Nastąpił wzrost sprzedaży kredytów gotówkowych oraz zwiększenie ogólnej znajomości jako oferenta kredytów gotówkowych.


MEDIA

14,87% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII KREDYTY GOTÓWKOWE, KONSUMPCYJNE W OKRESIE SIERPIEń – GRUDZIEń 2007. WEDŁUG DANYCH MONITORINGU ExPERT MONITOR 64% WYDATKÓW DO TV, 20% PRASA, 11% OOH, 5% RADIO.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

US

ŁUG

I FI

nA

nS

ow

E

209

TEnDEnCJE RynKowENa rynku telefonów na kartę trwa zabójcza wal-ka. Brak umowy, która zobowiązuje do korzystania z oferty danego operatora zwykle 12 bądź 24 mie-siące sprawia, że użytkownicy oferty na kartę znacz-nie częściej niż posiadacze abonamentu zmieniają operatora komórkowego. Tylko 44% klientów posia-dających ofertę na kartę nie zmieniło operatora w ciągu ostatnich 12 miesięcy, czyli aż 56% z nich przez ostatni rok trafiła do nowego operatora. Niektórzy użytkownicy zmieniają operatora 2-3 razy w ciagu roku. 32% posiada telefon ze zdjętym SIM lockiem, czyli dysponuje aparatem pozwalającym dzwonić z ofert na kartę różnych operatorów. 51% użytkow-ników jest niezadowolona z obecnego operatora i deklaruje otwartość na nowe oferty.

wyZwAnIE MARKETInGowEUżytkownicy oferty na kartę migrują w poszuki-waniu lepszej ceny. Niższe możl iwości f inanso-we tej grupy sprawią, że jest ona szczególnie podatna na promocje cenowe. I to właśnie atrakcyjność oferty, czyl i tanie połączenia i wiadomości SMS w największym stopniu skła-niają ich do zmniany s ieci .Pomimo bardzo promocyjnej or ientacj i , k l ien-ci ofert na kartę nie znają głównych cen ofert konkurencj i , często nie mają pełnej wiedzy na temat kosztu minuty połączenia w użytkowanej ofercie.Migracja jest więc w dużej mierze kwest ią suk-cesu poszczególnych komunikatów ofertowych, a w sytuacj i , w której na rynku prowadzona jest ciągła komunikacja promocyjna, migracja utrzymuje s ie na stałym wysokim poziomie. Głównymi wyzwaniami stojącymi przed kam-panią były: (1) Przebicie s ię przez s i lnie promo-cyjna komunikacje kategori i oraz zbudowanie świadomości, że PLAY posiada atrakcyjniejszą ofertę od konkurencji . (2) Zwiększenie lojalności zdobytych kl ientów tak, by ci którzy zostal i po-zyskani, nie odeszl i w krótkim czasie, zachęceni komunikacją konkurencji .

CELE KAMPAnIICEL 1Zbudowanie 30% świadomości oferty. CEL 2Wzrost l iczby k l ientów oferty na kartę o 10%.

CEL 3Pozyskanie o 50% kl ientów więcej od śred-niej l iczby k l ientów pozyskiwanych w okres ie od startu operatora.CEL 4Zwiększenie lojalności k l ientów pozyskanych w okres ie t rwania promocj i .

GRUPA DoCELowA Grupa docelowa: użytkownicy konkurencyj-nych ofert na kartę. Miasta 20 000+, w wieku 15-29. Zmieniają operatora w poszukiwaniu atrakcyjnych ofert i n iższych cen.

STRATEGIA Aby zwiększyć wzrost i lości kl ientów, a jed-nocześnie zmniejszyć odpływ kl ientów z s ieci w długim okresie czasu, do promowania oferty PLAY na kartę wykorzystana została promocja, której atrakcyjność była rozłożona w czasie. Aby w całości ją wykorzystać, konieczne było roczne korzystanie z oferty PLAY. Strategia zakładała komunikację oferty „Rok SMS-ów za darmo”. W sumie kl ient otrzymywał „2400” darmowych SMS-ów, jednak by je wyko-rzystać, musiał przez rok pozostać w sieci.

EFEKTy KAMPAnIICel 30 procentowej świadomości komunikatu „rok darmowych SMS-ów” został przekroczony o 7%. 37% badanych znało komunikat, pomi-mo, ze pomiar prowadzony był dwa tygodnie po końcu kampani i .W wyniku kampani i Operator zwiększył l iczbę kl ientów oferty na kartę o 67%, przekraczając cel o 37%.W okresie prowadzonej kampanii pozyskanych zostało 280% więcej kl ientów niż średnia mie-sięczna i lość kl ientów [średnia utworzona na podstawie wyników sprzedaży w okresie od star-tu operatora do dnia rozpoczęcia kampanii]. Cel został przekroczony o 230%.W okres ie t rwania promocj i korzystanie z oferty Operatora w grupie pozyskanych kl ientów było dwa razy dłuższe. Wzrost o 200% względem średniego czasu korzystania z oferty na kartę Operatora.


PL Ay PAkiet sms-ówusŁugi teLekomunikAcyjneR ok sms-ów zA dARmoogóLnoPoLskiPL Ay bRAin guideL ineU

SŁU

GI

TELE

Ko

MU

nIK

AC

yJn

E

211


MEDIA

19,3% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU KAMPANIA OPERATORA DOTYCZĄCA OFERTY NA KARTĘ W OKRESIE 12.11.08 – 31.12.08, OSIĄGNĘŁA 19.3% UDZIAŁU W WYDATKACH W KATEGORII OFERT NA KARTĘ [PRE-PAID]. W KATEGORII CAŁEJ KOMUNIKACJI OPERATORÓW KOMÓRKOWYCH KAMPANIA OSIĄGNĘŁA 6,25% UDZIAŁU W WYDATKACH.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

US

ŁUG

I TE

LEK

oM

Un

IKA

CyJ

nE

213

TEnDEnCJE RynKowE Polsk i rynek telekomunikacyjny jest jednym z najbardziej konkurencyjnych, t rudnych i wyjątkowo wymagających, szczególnie dla nowych graczy wchodzących do kategori i . Od wielu lat jest zdominowany przez t rzech wielk ich graczy, którzy przy ogromnych inwe-stycjach w media zbudowal i bardzo s i lne wize-runki , dz ieląc s ię niemalże po równo ogromnym i przynoszącym niemałe prof i ty tortem, równo-cześnie utrzymując ceny na poziomie jednym z najwyższych w Europie.

wyZwAnIE MARKETInGowE Wyzwaniem było stworzenie oraz wprowa-dzenie na wyjątkowo trudny rynek marki czwartego oparatora komórkowego, która w szybki sposób osiągnie wysoką świadomość oraz będzie zdolna konkurować z t rzema pozo-stałymi, od dawna obecnymi na rynku ol igopo-l i stami, dysponując ograniczonym budżetem mediowym (30% niższym niż ś rednia dla pozo-stałych graczy) oraz ograniczoną ofertą wyni-kającą z konieczności korzystania z roamingu krajowego.Rynek telekomunikacyjny charakteryzuje k i lka czynników, które stanowiły poważne bar iery dla nowego gracza: − jest jedną z kategori i najs i ln iej doinwesto-wanych mediowo na rynku – średnio wydatki mediowe trzech głównych graczy przekraczały 1 mld PLN rocznie; rynek charakteryzuje nie-przerwana, bardzo s i lna obecność mediowa marek konkurencyjnych, często z dwoma lub trzema komunikatami jednocześnie.− jest rynkiem nasyconym, o wysokiej penetra-cj i , s ięgającej bl i sko 100%, podzielonym nie-malże równo pomiędzy trzech największych graczy, co utrudniało pozyskiwanie nowych kl ientów i konieczność skupienia s ię na przej-mowaniu k l ientów marek konkurencyjnych, które charakteryzuje wysoka świadomość oraz s i lne wizerunki .− ma charakter bardzo promocyjny, t rwa na nim nieprzerwana wojna ofertowo-cenowa po-między glównymi graczami; ze względu na de-waluację komunikatów promocyjnych bardzo trudno jest zaskoczyć konsumentów interesują-cą ofertą lub niską ceną.

Dodatkowym wyzwaniem było zbudowanie s i lnej marki w oparciu o inne wartości niż te zdominowane przez konkurencję, jednocześnie rozwi jając wymiary marki k luczowe w procesie zakupu [atrakcyjność cenowa, atrakcyjność telefonów]

CELE KAMPAnII Cele na poziomie marki :a. Stworzenie nowej marki , wprowadzenie jej na rynek i zbudowanie świadomości sponta-nicznej na poziomie 30%.Cele sprzedażowe: b. Pozyskanie 500 tys. k l ientów (cel ten został później podwyższony do 750 tys.)c. Pozyskanie k l ientów z ARPU (średni przychód na użytkownika) przewyższającym średnią ryn-kową o 30%.

GRUPA DoCELowA Młodzi wiekiem lub sty lem życia, mieszkań-cy miast powyżej 20 000 mieszkańców. Towa-rzyscy, wrażl iwi na wizerunek. Wykształcenie i dochody średnie +. Intensywnie korzystający z telefonu i zainteresowani nie ty lko jego stan-dardowymi funkcjami. Szukający atrakcyjnych ofert , ale unikający marek o „tanim” i „ceno-wym” wizerunku.

STRATEGIA Strategią było stworzenie marki , która będzie zmieniała podejście konsumentów do całej ka-tegor i i , redef iniowała ją jako bardziej mult ime-dialną, niezamkniętą na standardowe usługi telekomunikacyjne, które stają s ię commodity (usługi głosowe, SMS), otwartą na nowe spo-soby korzystania z telefonu komórkowego (roz-rywka, internet).

Jednocześnie nowa marka miała nie powielać schematów komunikacyjnych kategori i , wpro-wadzić do niej świeżość i wytrącić konsumen-tów z pewnych przyzwyczajeń i schematów myślowych. Zamiast jednoznaczności komuni-katów reklamowych dominujących w kategori i , miała promować wieloznaczność, wprowadzić wolność interpretacj i , oddać konsumentom możl iwość swobodnego interpretowania prze-kazu i bawienia s ię nim. Nazwa nowej marki

US

ŁUG

I TE

LEK

oM

Un

IKA

CyJ

nE


PL Ay teLeFoniA komóRkowAusŁugi teLekomunikAcyjnewPR owAdzenie mARki nA RynekogóLnoPoLskiPL Ay bRAin, stRAtosFeRA (AgencjA wsPóŁzgŁ AszAjĄcA)guideL ine

215

i nowatorsk i branding miały podkreś lać nowe podejście do kategori i .

InnE DZIAŁAnIA MARKETInGowE I KoMUnIKACyJnEKampania miała w pełni multimedialny wymiar. Poza zestawem mediów tradycyjnych zostały użyte również w niestandardowy sposób media miejskie, media ambientowe, Internet, marketing wirusowy, inserty, mail ingi, happeningi, eventy.

EFEKTy KAMPAnII W ciągu 10 mies ięcy udało s ię pozyskać 1 mln k l ientów o średnim ARPU (średni przychód na użytkownika) przewyższającym średnią rynko-wą o 60% (58% dla oferty na kartę oraz 70% dla oferty abonamentowej) oraz zbudować świa-domość spontaniczną marki na poziomie 50 %, przekraczając założony cel o 66%.


MEDIA

17% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII TELEFONII KOMÓRKOWEJ


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

w procentac h

2 42 52 72 92 322 342 352

US

ŁUG

I TE

LEK

oM

Un

IKA

CyJ

nE

219

oPIS KAMPAnIICentrum Wyposażenia Wnętrz Domoteka zostało otwarte we wrześniu 2006 r. Od początku komu-nikacja skupiała się na budowaniu świadomo-ści marki i jej wyróżniających cechach. Jednak poprzedniej kampanii nie udało się dotrzeć do potencjalnych klientów z przekonującym komu-nikatem o unikalności marki, nie osiagnięto pla-nowanyego wzrostu świadmosci marki oraz od-wiedzalności centrum.

Z biznesowego punktu widzenia najważniejszym celem kolejnych kampanii stał się znaczący wzrost i lości osób odwiedzających centrum.

Ze względu na prestiż miejsca nie chcieliśmy przeprowadzać klasycznej promocji sprzedażo-wej. Musieliśmy znaleźć inny sposób na zwiększe-nie popularności tego miejsca. Staliśmy więc przed niebezpiecznym zadaniem realizacji dwóch celów komunikacyjnych jedno-cześnie – wyjaśniania, na czym polega specyfika Centrum (co to jest?) i jednocześnie przedsta-wiania korzyści konsumenckiej (co mi obiecują, po co mam się tam wybrać?).

Pamiętając o obu zadaniach, skupiliśmy się na po-szukiwaniu insightu konsumenckiego, który trafnie motywowałby do odwiedzenia Centrum.

Za punkt startu przyjęliśmy wzrost zamożności spo-łeczeństwa polskiego, który w przypadku naszej grupy docelowej przekłada się między innymi na poszukiwanie atrybutów potwierdzających jej wyższy status – to niewątpliwie jeden z istotnych

motywatorów wpływających na wybór dóbr uży-wanych do wystroju i designu wnętrz.

Na nim też postanowil iśmy się skupić. Odwołując się do wysokiej samooceny przedstawicieli gru-py docelowej zdecydowaliśmy się zasugerować, że korzystanie z oferty Domoteki jest skutecznym sposobem na potwierdzenie wyższego statusu społecznego.By odwołać się do tej potrzeby, za główną myśl kampanii przyjęto „Wnętrza mówią same za sie-bie”. Natomiast by przedstawić różnorodność i charakter oferty Centrum, stworzono specjalny alfabet, w którym litery zbudowane były z dóbr dostępnych w Centrum. W ten sposób przekaz „zawierał” w sobie RTB.

Kampania rozpoczęła się w październiku 2007 r.

Ponieważ kampania miała zasięg lokalny i charak-ter wizerunkowy, jako główne medium wybrano billboardy oraz siatki wielkoformatowe, które zawi-sły w różnych częściach Warszawy. Dodatkowym wsparciem były spoty radiowe oraz reklamy praso-we w magazynach, tygodnikach i dziennikach.

Kampania odniosła ogromny sukces. Zi lustrowa-ły to badania, które zostały przeprowadzone miesiąc oraz dwa miesiące później. Pokazały one znaczący wzrost świadomości wspomaga-nej marki oraz i lości osób odwiedzających Cen-trum. Dodatkowo badania wyraźnia unaoczniły, że kampanii udało się rownież przekazać poten-cjalnym klientom, na czym polega unikalnosć Domoteki w stosunku do konkurencji.


domotekAcentRum wyPosAŻeniA wnĘtRzPozostAŁe usŁugiwnĘtRzA mówiĄ sAme zA s ieb ieLokALnyinteR ikeAddb wARszAwA-

Po

ZoS

TAŁE

US

ŁUG

I


MEDIA

10,7% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU CENTRA HANDLOWE Z OFERTĄ MEBLOWĄ / WYPOSAżENIA WNĘTRZ W WARSZAWIE, KTÓRYCH KOMUNIKACJA ODBYWAŁA SIĘ W OKRESIE 03 – 11 2007. CENTRA Z TEJ KATEGORII : DOMOTEKA, BRW, T TWOPEx, CONFORAMA, CENTRUM BARTYCKA, CENTRUM WITEK , MEGA MEBLE, CENTRUM JUPITER, HOME CITY.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

Po

ZoS

TAŁE

US

ŁUG

I

223

TEnDEnCJE RynKowEOd 2006 r. na polskim rynku detalicznym najwięk-szą dynamiką wzrostu charakteryzują się seg-menty supermarketów oraz dyskontów. W 2007 r. wzrost sprzedaży w segmencie dyskontów (Bie-dronki) wyniósł aż 30%. Obecni na rynku główni gracze: Biedronka, Lidl, Plus oraz Netto (za: De-tal Dzisiaj), prześcigają się w zabieganiu o kl ien-ta, oferując coraz atrakcyjniejsze ceny i czyniąc rynek wysoce konkurencyjnym.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIBiedronka jest l iderem rynkowym w swoim seg-mencie, regularnie odwiedza ją 55% Polaków. Jej roczna wartość sprzedaży w 2006 r. to 6,46 mld zł, co daje 63% udziału w segmencie dyskontów. Wzrost sprzedaży w 2006 r. vs 2005 r. wyniósł 23,4%, w tym samym czasie wzrost dla całego segmentu wyniósł 15%. Również wzrost w sklepach porów-nywalnych był wyższy od ogólnego w segmencie i wyniósł 18,9% (2q 2007 vs 1q 2006).

wyZwAnIE MARKETInGowERynek dyskontów to zacięta walka cenowa o kl ienta oraz bardzo agresywna polityka pro-mocyjna. Nie jest to jednak sposób komunikacji przypisany tylko dyskontom, ale całej kategorii sklepów detalicznych (super-, hipermarkety). Wszyscy ci gracze w swoich komunikatach rekla-mowych podkreślają głównie niską cenę, co jest ściśle związane z rodzajem oferowanych produk-tów, czyli dóbr codziennego użytku. Stanęliśmy więc przed wyzwaniem, aby przełamać zastałe schematy, odróżnić się, i w komunikacji do kon-sumentów sięgnąć też po inne argumenty, które mogą zachęcić ich do zakupów, a nie bazują tylko i wyłącznie na ofercie cenowej. Założyli-śmy, że wprowadzając innowacje w treści komu-nikatów, jak również w ich formie, mamy poten-cjał, by jako l ider jeszcze bardziej umocnić swoją pozycję rynkową i zwiększyć dystans do innych graczy. Za wyzwanie postawil iśmy sobie pozosta-nie pierwszą marką w segmencie, której komu-nikacja jest wyjątkowa, a sama marka wyraźnie odróżnia się od innych. Opracowując komunika-cję reklamową, mieliśmy na uwadze to, by bu-dowała ona wizerunek marki przyjaznej, ciepłej, godnej zaufania, a przez to bardziej lubianej i częściej odwiedzanej przez konsumentów.

CELE KAMPAnIICEL 1: Utrzymanie pozycji l idera w segmencie.CEL 2: Zwiększenie wartości sprzedaży o 10%.CEL 3: Utrzymanie pozycji l idera na wymiarze „Pierwszy wybierany sklep”.

GRUPA DoCELowAKobiety (25 – 59 lat) decydujące o dokonywa-niu zakupów w gospodarstwie domowym, z miast powyżej 20000 mieszkańców. Posiadające rodzi-ny, poszukujące sposobu na zaspokojenie ich potrzeb w ramach ograniczonego budżetu, ale z zachowaniem jak najwyższej jakości produk-tów. Ceniące marki bliskie i przyjazne.

STRATEGIAStrategią, na bazie której powstała kampania, było oderwanie się od si lnie cenowego przekazu i wzbogacenie go o dodatkowe elementy. Zde-cydowaliśmy się na podkreślanie oferty wysokiej jakości produktów pozwalających zaspokoić potrzeby związane z codziennym przygotowy-waniem posiłków. Element obecny z racji kon-tynuacji założeń kampanii z poprzedniego roku, czyli humorystyczny ton reklamy i wykorzystanie postaci produktów, jest dodatkowym sposobem wiązania konsumentów z marką, jawiącą się dzięki temu jako bliska i przyjazna.

KAnAŁy KoMUnIKACJITV (Spoty)Całoroczna kampania TV, składająca się ze spójnych na poziomie humoru i przekazu spotów dopasowanych tematycznie do pory roku/okazji (Wielkanoc, karnawał etc.). Packshoty potraw pokazują wysoką jakość produktów. Spoty za-wierają również część ofertową, przedstawiają-cą ceny wybranych produktów.

DoKUMEnTy DowoDowECEL 1: Utrzymanie pozycji l idera w segmencieWYNIK 1: Wzrost wartości całkowitej sprzedaży Biedronki przewyższył wzrost dla całego segmen-tu – Biedronka 36%, segment dyskontów 30%. W tym samym okresie główny konkurent z seg-mentu – Lidl – odnotował wzrost w wysokości 27% (źródło: Detal Dzisiaj).

CEL 2: Zwiększenie wartości sprzedaży o 10%.


biedR onkAsieĆ skLePów dyskontowychPozostAŁe usŁugiPR odukty z b iedR onki PoLecAjĄ s iĘogóLnoPoLskijeR onimo mAR t ins dystRybucjAPubL icis mediAedge:ciA

Po

ZoS

TAŁE

US

ŁUG

I

225

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

WYNIK 2: Wartość całkowitej sprzedaży w Bie-dronce w 2007 roku wyniosła 8,9 mld PLN. W po-równaniu z rokiem 2006 stanowi to wzrost w wy-sokości 36%. Również wzrost mierzony w sklepach porównywalnych (tzw. „l ike for l ike”) wyniósł 21,1%, czyli więcej niż w roku poprzednim (źró-dło: Detal Dzisiaj, Jeronimo Martins Dystrybucja). Wynik mierzony w sklepach porównywalnych nie jest zależny od zwiększania l iczby sklepów.

CEL 3: Utrzymanie pozycji l idera na wymiarze „Pierwszy wybierany sklep”.WYNIK 3: Biedronka utrzymała pozycję l idera na powyższym wymiarze w 2007 roku. 17% respon-dentów spontanicznie wskazało Biedronkę jako pierwszy główny sklep, podczas gdy główny kon-kurent z segmentu dyskontów – Lidl – otrzymał wynik 3% (źródło: GfK, „Zwyczaje zakupowe Po-laków 2007 – 2008”, luty 2008, Konrad Zwoliński).


MEDIA

50% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII DYSKONTÓW (BIEDRONKA, LIDL , NETTO, PLUS, KLASYFIKACJA ZA: DETAL DZISIAJ). PORÓWNYWALNĄ WIELKOśĆ OSIĄGNĄŁ LIDL (46%), SIEĆ PLUS PONIżEJ 4% WYDATKÓW, NETTO-BRAK


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

0

5

10

15

20

25

Po

ZoS

TAŁE

US

ŁUG

I

227

TEnDEnCJE RynKowERynek płatnej telewizj i podzielony jest pomię-dzy trzech graczy: CYFRę+, Polsat Cyfrowy oraz telewizję N, która zadebiutowała w 2006 roku. Wejście tej ostatniej platformy spowodowało zaostrzenie walki konkurencyjnej i duży wzrost wydatków na promocję platform cyfrowych. Zwiększyła się również l iczba działań promocyj-nych konkurentów, którzy w bezpośredni sposób zaczęli atakować CYFRę+.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKICYFRA+ ma w ofercie najlepsze kanały fi lmowe i sportowe, co wiąże się z wyższą ceną abona-mentu. Przy si lnych działaniach konkurencji za-częło to stwarzać coraz większe zagrożenie dla pozycji marki. Zwłaszcza że konkurenci mieli si lne wsparcie reklamowe wielkich stacji naziemnych: N jest w grupie TVN, a Polsat Cyfrowy w grupie Polsatu. CYFRA+ wszystkie swoje reklamy musiała kupować po cenach rynkowych.

wyZwAnIE MARKETInGowERywalizując z N i Polsatem Cyfrowym, nie mo-gliśmy l iczyć na siłę budżetu mediowego. Nasi konkurenci korzystali z czasu antenowego swo-ich macierzystych stacji telewizyjnych nie tylko w blokach reklamowych, ale także w formie au-topromocji – przeliczeniowa wartość samych autopromocji okazała się większa niż całość na-szego budżetu mediowego (estymacje MPG). Musieliśmy stworzyć kampanię, która pomimo słabszego wsparcia mediowego przebije się do świadomości konsumentów.

Drugim wyzwaniem była zdecydowanie wyż-sza cena naszej oferty. Zamiast obniżać cenę, chcieliśmy ją przekonująco uzasadnić.

CELE KAMPAnIICel 1: Ponowne zainteresowanie abonentów

ofertą CYFRY+ – pozyskanie 1 000 000 abonen-tów do końca 2007 roku.

Cel 2: Utrzymanie pozycji l idera (wśród obec-nych i potencjalnych abonentów) pod wzglę-dem najważniejszych atrybutów świadczących o przewadze programowej: ma interesujące ka-nały tematyczne, emituje fi lmy wkrótce po ich premierze kinowej, oferuje transmisje sportowe na żywo, oferuje CANAL+ i HBO, ma szeroki wy-bór programów dla dzieci.

Cel 3: Stworzenie kampanii o bardzo dużej sile kre-acji, takiej, która zostanie zauważona i doceniona.

GRUPA DoCELowAKupno platformy cyfrowej wymaga stałych mie-sięcznych wydatków oraz zainteresowania ofe-rowanymi programami, dlatego kampania zo-stała skierowana do osób charakteryzujących się wyższym statusem społeczno-zawodowym, mieszkańców miast, ceniących bardziej ambitne formy rozrywki i komunikacji.

STRATEGIAMusieliśmy przekonać naszą grupę docelową, dlaczego warto zapłacić więcej za abonament CYFRY+. Dlatego komunikat skupiał się na podkre-śleniu wyjątkowości naszej oferty programowej. Chcieliśmy jednak odejść od stereotypowego pokazywania konkretnych tytułów – zbudowa-liśmy kampanię wokół jednego benefitu, który oddawał istotę dobrej telewizj i – prawdziwych, intensywnych emocji, których dostarcza.W ten sposób udało się pokazać przewagę CY-FRY+ nad konkurentami i uzasadnić dużą różnicę w cenie.

wynIKICel został osiągnięty miesiąc przed planowanym terminem – mil ionowy abonent podpisał umowę

Po

ZoS

TAŁE

US

ŁUG

I


cyFRA+PŁ AtnA teLewizjA cyFR owAPozostAŁe usŁugidodAje emocjiogóLnoPoLskicAnAL+ cyFR owygRuPPA66 ogiLVy mPg

229

z CYFRą+ 30 l istopada 2007 roku. Sprzedaż wzro-sła o 29% w trakcie trwania całej kampanii (po-równanie l iczby podpisanych umów w trakcie kampanii do analogicznego okresu rok wcze-śniej – dane sprzedażowe Klienta).

CYFRA+ obroniła pozycję l idera na najważniej-szych wymiarach dotyczących pozytywnej per-cepcji oferty. Po trzech miesiącach kampanii była l iderem na wszystkich założonych w planie atrybutach, znacznie przewyższając swoich kon-

kurentów (4P Research Mix, Satisfaction & Image Study, czerwiec 2007).Kampania zdobyła bardzo wiele nagród kre-atywnych, do najważniejszych należało zdoby-cie Złotego Bębenka na Festiwalu w Portoroż. Była to również kampania, o której wielokrotnie konsumenci dyskutowali na forach interneto-wych, przesyłali sobie kolejne egzekucje i przy-taczali ją jako jedną z ich ulubionych kampanii telewizyjnych.


MEDIA

21,1% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W OKRESIE MARZEC – GRUDZIEń 2007 W KATEGORII PŁATNE TELEWIZJE


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

Po

ZoS

TAŁE

US

ŁUG

I

231

wPRowADZEnIERok 2007 był rokiem przełomowym dla firmy. Po ponad 10 latach wprowadzono zmianę dni losowań najpopularniejszej gry losowej w Pol-sce. Kampania promująca zmianę była reali-zowana na wysokich wagach od września 2007 roku. Spowodowało to duży ware out reklamy, jednakże wyniki sprzedażowe nie były tak wy-sokie, jak estymowano, a także pokazywały, że nowe dni losowań nie są tak popularne, jak do-tychczasowe. Istniała też obawa, iż przy użyciu standardowych kanałów komunikacji osiągnięto maksymalny, możliwy wzrost sprzedaży i obecne działania należy skierować na „niegrających” (głównie osoby młode, oraz o wyższym statusie społecznym, do których ciężko dotrzeć standar-dowymi mediami). Dodatkowo sytuacja na rynku (ogromny clutter w okresie kampanii, przewidy-wane duże redukcje zleceń) oraz przyzwyczaje-nie konsumenckie (koncentracja na świętach, kupowanie prezentów etc.) wskazywały na ko-nieczność rozszerzenia kanałów komunikacji. Po-twierdzenie takiej potrzeby wykazały także kon-sultacje z punktami sprzedaży. Potwierdziły one, iż kampania powinna wyjść do konsumentów i skoncentrować się si lnie na punktach sprze-daży, a także przełamywać bariery zakupowe wśród niegrających, pokazując im realność wy-granej. Kolejnym problemem którego Agencja musiała znaleźć rozwiązanie, była duża i lość punktów sprzedaży oraz wielkość grupy celowej i jej rozproszenie.

CELE KAMPAnIICel 1: Zwiększenie przychodu ze sprzedaży na poziomie przynajmniej 20% vs. adekwatny okres roku 2006.Cel 2: Zwiększenie przychodu ze sprzedaży na poziomie przynajmniej 5% vs. miesiąc poprzedza-jący kampanię.

GRUPA DoCELowAWszyscy w wieku 20 – 49 lat, z 17 głównych miast (ze szczególnym uwzględnieniem największych).Zarówno dotychczasowi, jak i potencjalni gra-cze (ze szczególnym uwzględnieniem niegrają-cych (osoby młodsze i z wyższym statusem spo-łecznym).

STRATEGIAGłówną ideą kampanii było rozszerzenie miksu kanałów komunikacji i wyjście na ulicę, by przy-pominać o produkcie w okolicach miejsc sprze-daży. Poza standardowymi kanałami komunikacji (TV, radio, prasa, Internet) zdecydowano o sil-nym wykorzystaniu samych miast, jak i przestrze-ni wokół miejsc sprzedaży. Koncentrowano się na miejscach, gdzie przebywa grupa celowa w tym szczególnym okresie (głównie osoby młode oraz z wyższym statusem społecznym light viewers). Zdecydowano się na wykorzystanie artefaktu gry liczbowej – kuli do gry, a także zwizualizowanie ku-mulacji w przestrzeni miast i pokazanie wygranej.Głównym nośnikiem poza kampanią standardową były teamy ludzi-kul. Były to grupy osób zmienione w kule do losowania, odgrywające scenkę kumu-lacji oraz losowania w przestrzeni miejskiej. Jako wsparcie, by zwizualizować wygraną i jej wyso-kość, wykorzystano ekspozycję w przejściach pod-ziemnych w Warszawie. Wbite kule do losowania w samochody i na parkingach centrów handlowych promowały hasło, iż wygrane spadają z nieba.

wynIKI KAMPAnIIPorównując wyniki sprzedażowe w trakcie trwa-nia kampanii vs. poprzedni miesiąc oraz ade-kwatny okres poprzedniego roku widoczny jest si lny wzrost. Przychód ze sprzedaży tego produk-tu vs. poprzedni miesiąc wzrósł o 16,33% (wykres 2); przychód vs. poprzedni rok wzrósł o 32,33% (wykres 1).


kumuL Acje dLLoteRiAPozostAŁe usŁugikAmPAniA ŚwiĄtecznAogóLnoPoLskitotAL izAtoR sPoR towy– zenithoPt imediA gR ouP

Po

ZoS

TAŁE

US

ŁUG

I

233


MEDIA

100% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU BRAK BEZPOśREDNIEJ KONKURENCJI POWODUJE, Iż WYDATKI KLIENTA STANOWIĄ 100% KATEGORII .


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

w mil ionach zmiana w procentach

wzrost

120

125

130

135

140

145

150

155

160

l istopad 2007 plan wzrostu faktyczny wzrost

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

135

157,13

5

16,33

w mi l ionach zmiana w procentach

wzrost

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

plan wzrostu faktyczny wzrost

0

5

10

15

20

25

30

35

118,74

157,13

20

32,33

Po

ZoS

TAŁE

US

ŁUG

I

235

TŁo RynKowEWiosną 2007 udział TVN w oglądalności w gru-pie A16-49 był niższy od głównych konkurentów: Polsatu i TVP1. Jesień to zawsze kluczowy okres, w którym stacje wprowadzają nowe pozycje, walcząc o oglądalność i budżety reklamowe.Po udanych edycjach „Tańca z gwiazdami”, TVN planował wprowadzić nowy format taneczny: „You Can Dance”. Kluczowe było zbudowanie oglądalności pierwszego odcinka.

CELE KAMPAnIICEL 1: pokazanie TVN jako nowoczesnej stacji o wysokiej jakości poprzez wykorzystanie nowa-torskich form promocji nowego formatu.CEL 2: zbudowanie oglądalności pierwszego od-cinka „You Can Dance” na poziomie wyższym niż programy stacji konkurencyjnych w tym samym czasie antenowym, dzięki przekazaniu przez me-dia głównej wartości programu: tańca amator-skiego.

wyZwAnIEStandardowa promocja nowego programu TVN obejmuje najczęściej autopromocję na antenie stacji oraz szeroką kampanię outdoorową. Po-dobny schemat kampanii wykorzystują wszyscy duzi gracze na rynku: TVN, Polsat i TVP.„You Can Dance” to jednak format nowoczesny, skierowany do ludzi młodszych niż „Taniec z gwiaz-dami” i jego charakter (szukanie utalentowanych amatorów) musiał być podkreślony przez odpo-wiedni dobór rozwiązań mediowych. Szczególnie dobrymi mediami dla młodych ludzi z dużych miast są outdoor oraz Internet i te media postanowiliśmy umiejętnie powiązać ze sobą. Szukaliśmy rozwią-zania, które pokaże młodym ludziom, że każdy ma szansę zostać gwiazdą tańca nowoczesnego – tak jak uczestnicy „You Can Dance”.

GRUPA DoCELowAGrupa docelowa stacji to A16 – 49, miasta 100 tys.+W kampanii „You Can Dance” skupiliśmy się na grupie A16 – 29 z miast 100tys+ z uwagi na cha-rakter programu – amatorski taniec nowoczesny.

STRATEGIA MEDIowAWprowadzil iśmy amatorski taniec na ulice, kon-struując „taneczne” nośniki outdoorowe: przy-stanki uczące tańca oraz tablice reklamowe po-zwalające na nagranie fi lmu z własnym tańcem. Nagrania publikowane były na stronie www pro-gramu, dzięki czemu zwykli ludzie mogli poczuć się jak gwiazdy.

DoBÓR MEDIÓwW pięciu miastach przy tablicach reklamowych zamontowane były kamery nagrywające popisy taneczne. Czujnik ruchu włączał muzykę i kame-rę – przechodnie mogli nagrać własny taniec i obejrzeć go następnie na stronie www progra-mu. Dzięki temu outdoor angażował odbiorców i kreował „user-generated content” publikowa-ny w Internecie.Przy 40 przystankach na chodniku naklejone były kroki do puszczanej z głośników muzyki.Prasa i internet „przypominały” o czasie emisj i programu.

STRATEGIAPo raz pierwszy outdoor zintegrowany był z Inter-netem i tworzył „user-generated content”. Skala nietypowej reklamy zewnętrznej uczyniła z tego rozwiązania drugie (po autopromocji na ante-nie) medium promujące nową ramówkę.

SKĄD wIADoMo, ZE KAMPAnIA PRZynIoSŁA EFEKTy?Masowo zaangażowaliśmy ludzi w zabawę przy interaktywnym outdoorze (ponad 100 godzin na-granych tańców, łącznie nagranych kilka tysię-cy tańczących osób), 200 000 osób odwiedzają-cych stronę www programu z fi lmikami.

„You Can Dance” stał się hitem w grupie A16 – 29 z miast – pierwsze odcinki widziało ponad 1/3 te-lewidzów w tym wieku, którzy w tym czasie oglą-dali TV (share 37,68%). Jest to wynik rzadko spoty-kany w przypadku pasma prime-time.


tVn you cAn dAncePR ogRAm tVPozostAŁe usŁugiyou cAn dAnce – R oztAŃczmy miAstoogóLnoPoLskitVntubA udsnstAR com

Po

ZoS

TAŁE

US

ŁUG

I


MEDIA

8,6% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII REKLAMA PŁATNA STACJI TV: POLSAT, TVP, TVN (NIE UWZGLĘDNIA WARTOśCI AUTOPROMOCJI NA WŁASNEJ ANTENIE)


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

Po

ZoS

TAŁE

US

ŁUG

I

241

wPRowADZEnIEAby rozwijać swoją działalność, SSOSWD musi pozyskiwać wsparcie nowych darczyńców. Pro-blem w tym, że Polacy mają niski poziom zaufa-nia i niechętnie wspierają instytucje, o których wcześniej nie słyszeli. Elementem decydującym o skuteczności komunikacji było ukazanie dys-proporcji pomiędzy dramatem samotnego dziec-ka a trywialnością czynności mogącej zmienić jego sytuację.

TEnDEnCJE RynKowEWciąż niewielka l iczba płacących podatek do-chodowy przekazuje jego 1% organizacjom po-żytku publicznego (OPP). W roku 2005 uczyniło tak zaledwie 680 541 osób. W 2006 – 1 156 480.W 2006 r. instytucji mających tytuł OPP było 5 602. To oznacza, że na jedną taką organizację przypadało średnio 206 darczyńców (dane na podstawie Obwieszczenia Ministra Pracy i Polity-ki Społecznej z 28.12.07 r.).

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIW 2005 r. w ramach akcji 1% Stowarzyszenie SOS Wioski Dziecięce wsparło 10 378 podatników sumą 1 219 092 zł. W 2006 r. 13 410 darczyńców przekazało 1 508 152 zł. To oznacza, że z roku na rok SSOSWD pozyskało o 29% więcej darczyńców i 24% więcej funduszy, a jego udział w „rynku” osiągnął poziom 1,16%. (dane wewnętrzne Klienta, SSOSWD, Martyna Żak, telefon: 022 622 16 72.

CEL KAMPAnIICel 1: Pozyskanie 17 500 darczyńców Cel 2: Zebranie 1 900 000 zł

wyZwAnIE MARKETInGowEDo świadomości potencjalnych darczyńców tym trudniej jest się przebić, że większość organiza-cji dobroczynnych aktywnych mediowo podej-muje swoje inicjatywy w tych samych okresach – wczesną wiosną (1%) i na święta Bożego Naro-dzenia. Wynikający z tego szum informacyjny bardzo utrudnia osią-gnięcie znaczących poziomów świadomości. W przypadku przekazywania 1% podatku dodat-

kowo dochodzi niechęć wobec wymaganych formalności oraz lęk przed konsekwencjami ewentualnych pomyłek (z urzędem skarbowym lepiej nie zadzierać).

GRUPA DoCELowADo grupy docelowej zaliczono osoby mające dzieci i średnie lub wyższe wykształcenie. Te dwa warunki miały zapewnić odpowiedni stopień wrażliwości społecznej oraz umiejętność podo-łania formalnościom związanym z przekazaniem 1% podatku dochodowego.

STRATEGIAUznano, że elementem decydującym o skutecz-ności komunikacji będzie jej zdolność oddziały-wania na emocje. To zaś wymagało komunikatu negatywnego – skupienia się na dramacie osie-roconego dziecka, a nie na pozytywnych skut-kach działalności SSOSWD.Aby komunikat był nie tylko wstrząsający, ale i per-swazyjny, ukazywał dysproporcję pomiędzy dra-matem samotnego dziecka a trywialnością czyn-ności mogącej zmienić jego trudną sytuację.

wynIKI KAMPAnIIWskutek prowadzonych działań pozyskano wpła-ty 1% podatku od 29 773 darczyńców. Wynik ten przekraczał zakładany cel o 68%. Średnia wpła-ta wyniosła 109 zł, co przy tak dużej l iczbie dar-czyńców dało sumę końcową wysokości 3 259 182 zł. Osiągnięty wynik realizował plan w 171%. SSOSWD otrzymało aż 3,14% wszystkich funduszy przekazanych OPP przez podatników w 2007 r., a więc zwiększyło swój udział w ryku o 27%. Ze-brane pieniądze pozwoliły Stowarzyszeniu SOS Wioski Dziecięce na:a) pokrycie bieżących kosztów utrzymania rodzin w 4 Wioskach SOS w 2007 i 2008 roku;b) konserwacje i naprawy w domkach w Biłgora-ju, Kar l inie i Siedlcach;c) wynagrodzenia lekarzy: dentystów i logope-dów w wioskach w Biłgoraju, Kraśniku, Siedlcach i Kar l inie;d) wyjazdy wakacyjne dla dzieci;e) rozpoczęcie generalnego remontu Wioski SOS w Kraśniku.

KA

MPA

nIE

no

n-P

Ro

FIT


sos wioski dz ieciĘce1% PodAtkukAmPAnie non-PR oFittAk tRudno ŻyĆ bez mAmyogóLnoPoLskisos wioski dz ieciĘcebbdo wARszAwA stAR com


MEDIA

10% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU UWZGLĘDNIONO KOMUNIKACJĘ FUNDACJI I ORGANIZACJI CHARYTATYWNYCH Z OKRESU STYCZEN – KWIECIEń 2007. DZIAŁANIA BYŁY PROWADZONE NA POWIERZCHNI REKLAMOWEJ PRZEKAZANEJ SSOSWD NIEODPŁATNIE PRZEZ MEDIA.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

0

5000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

plan real izacja

17 500

29 773

0

500 000

1 000 000

1 500 000

2 000 000

2 500 000

3 000 000

3 500 000

plan real izacja

1 900 000

3 259 182

KA

MPA

nIE

no

n-P

Ro

FIT

245

oRGAnIZACJA PRoJEKTUW skład koalicji – zainicjowanej przez Forum Obywatelskiego Rozwoju, Fundację im. Stefana Batorego, Polską Konfederację Pracodawców Prywatnych Lewiatan i Stowarzyszenie Agencji Reklamowych – weszły: Projekt: Polska, Centrum Edukacji Obywatelskiej, Forum Inicjatyw Pozarzą-dowych, Fundacja dla Wolności, Instytut Spraw Publicznych, Stowarzyszenie Szkoła Liderów, Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy, Związek Firm Public Relations oraz ponad 150 lokalnych organizacji pozarządowych z całej Polski. Koor-dynacją działań komunikacyjnych zajmowało się Stowarzyszenie Agencji Reklamowych. Agencja reklamowa PZL, opierając się na wynikach ba-dań jakościowych przeprowadzonych przez Mil l-ward Brown SMG/KRC oraz danych ISP PAN, oraz strategii wypracowanej przy wsparciu agencji Saatchi & Saatchi Poland oraz Corporates Profi-les Consulting, przygotowała dwie l inie kreatyw-ne: „Zmień kraj. Idź na wybory” oraz „Par lament – zrób to sam/sama”. Spoty telewizyjne „Dokonaj wyboru. Nie pękaj” przekazał koalicji fotograf Tomasz Sikora. Platformę WWW.21pazdziernika.pl stworzyła agencja Tribal DDB. Celem serwisu było ożywienie ruchu na stronie poprzez interak-tywne narzędzie, generator bannerów interne-towych – sami internauci mieli możliwość two-rzenia na stronie prostych bannerów tekstowych uzasadniających konieczność uczestnictwa w wyborach i zachęcających do głosowania. Konferencję prasową i kontakty z dziennikarzami koordynował Związek Firm Public Relations.Domy mediowe Universal Mc Cann i CR Media Consulting S.A. zajęły się koordynacją kampanii w mediach. Plakaty, znaczki i naklejki były rozpowszechnia-ne lokalnie w całej Polsce przy okazji prawybo-rów zorganizowanych przez Projekt: Polska oraz Par lament Studentów oraz przez uczniów szkół, uczestniczących w koordynowanym przez Cen-trum Edukacji Obywatelskiej projekcie „Młodzi głosują“, oraz przez organizacje pozarządowe, które przystąpiły do koalicji 21października.pl.

TEnDEnCJE RynKowEOd wielu lat w Polsce narzeka się na niską jakość społeczeństwa obywatelskiego, wskazując najniż-szy odsetek udziału obywateli w wyborach parla-

mentarnych wśród krajów, które niedawno przy-stąpiły do Unii Europejskiej. Pierwszą akcją, która postawiła sobie za cel zmianę tego stanu, była szeroka koalicja organizacji pozarządowych za-chęcająca do udziału w referendum europejskim (2003). Kolejnym działaniem była przeprowadzo-na przez organizacje uczestniczące w akcji „Masz głos, masz wybór” kampania na rzecz udziału w wyborach lokalnych (2006). Kampania przed wyborami 21 października 2007 była jednak wy-jątkowa z kilku powodów. Po pierwsze, w bardzo krótkim czasie udało się zbudować szeroką koali-cję organizacji pozarządowych na rzecz frekwen-cji. Po drugie, z pomocą mediów, które aktywnie włączyły się w kampanię, została ona przeprowa-dzona z dużym rozmachem. Po trzecie, z badań wynika, że jej skuteczność była bardzo wysoka.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIW Polsce istotny problem w rozwoju społeczeń-stwa obywatelskiego stanowi coraz niższa fre-kwencja wyborcza. Obecnie należy do najniż-szych w Europie i niestety ciągle spada. W 1989 roku w wyborach par lamentarnych wzięło udział 63 proc. osób uprawnionych do głosowania, a w 2005 roku jedynie 40,5 proc. Frekwencja w Polsce jest o 20 – 30 punktów procentowych niższa niż w państwach Europy Zachodniej i kra-jach naszego regionu. W tym roku we Francji w wyborach prezydenckich głosowało 86 proc. uprawnionych, w Ir landii w wyborach par lamen-tarnych 63 proc., a w Niemczech dwa lata temu w wyborach do Bundestagu blisko 78 proc. W wyborach par lamentarnych na Węgrzech i Ło-twie w 2002 roku głosowało ponad 70 proc. wy-borców.Szczególnie niepokojące dla przyszłości demo-kracji w Polsce jest to, że w wyborach rzadko uczestniczą ludzie młodzi. Osoby poniżej 40. roku życia blisko dwukrotnie rzadziej deklarują, że pójdą na wybory, niż osoby mające powy-żej 40 lat. Deklarowana frekwencja wśród ludzi młodych (do 35 lat) jest była niższa niż średnia – w grupie 25 latków wynosiła ok 40%, podczas gdy w gr. 56 – 65 – 64% (dane PGSW 2005).

DLACZEGo ByŁo To wyZwAnIE?Zasadniczym wyzwaniem przed kampanią było przebicie się przez mur obojętności i zniechęce-


koALicjA 21 PAŹdzieRnikAkAmPAniA FRekwencyjnAkAmPAnie non-PR oFitzmieŃ kRAj. idŹ nA wyboRyogóLnoPoLskikoALicjA 21 PAŹdzieRnikAkoALicjA 21 PAŹdzieRnikA-

KA

MPA

nIE

no

n-P

Ro

FIT

247

Studentów RP i kilkanaście innych organizacji stu-denckich w 33 szkołach wyższych w 18 miastach wzięło udział 16 640 studentów. W organizację młodzieżowych wyborów parlamentarnych za-angażowało się 1271 szkół, głosowało ponad 230 tysięcy uczniów, a frekwencja wyniosła 66,9%. Ponadto uczniowie kilkuset szkół prowadzili lo-kalną kampanię na rzecz wysokiej frekwencji, zachęcając dorosłych mieszkańców swojej gmi-ny do udziału w wyborach parlamentarnych 21. października (poprzez ulotki, plakaty, happeningi i inne akcje uliczne). CEO wyróżniło najciekawsze i najbardziej efektywne działania profrekwencyj-ne, przyznając 22 zespołom uczniowskim nagrody w wysokości 1000 zł z przeznaczeniem na organi-

zację wycieczek obywatelskich.W kilku miejscowościach objętych akcją „Masz głos, masz wybór” przeprowadzono debaty z udziałem mieszkańców i kandydatów do Sejmu.

Stronę internetową www.21pazdziernika.pl – za-projektowaną przez agencję Tribal DDB – która zawierała przygotowane do pobrania materiały kampanii oraz informacje, jak głosować, odwie-dziło 310 tysięcy internautów. Na stronie można było także przygotować baner z hasłem zachę-cającym do udziału w wyborach (powstało po-nad 51 tysięcy takich banerów). Strona uzyskała nagrodę Webstar Akademii Internetu dla najlep-szej strony społecznej w 2007 roku.

dekLARAcjA uczestnictw A w wyboRAch PARLAmentARnych w PoszczegóLnych gRuP Ach wiek owych

w procentach

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1997 2001 2005 2007

18-25 26-35 36-45 46-55 56-65

38,1

51,7

60,3

64,6

69,3

61,1

47,2 46,9

60,1

67,369,1

65,1

44,239,9

52,7

61,264,2

51,955,8

62,5 63,5

73,976,9

68,4

nia młodych ludzi wobec polityki. Przekonanie ich, że udział w wyborach, ich głos może realnie wpłynąć na sytuację w kraju. Niechęć do udzia-łu w wyborach ma kilka swoich istotnych źródeł:– panujący chaos i zamieszanie na scenie politycz-nej, brak prawdziwie pozytywnych bohaterów;– świadomość nieadekwatności problemów, któ-rymi zajmują się politycy wobec istotnych pro-blemów młodych ludzi;– niechęć do brania odpowiedzialności za swój wybór w przyszłości. Wszystkie te przyczyny pro-wadziły młodych ludzi do do przekonania, że nawet jeśl i wezmę udział w wyborach, to i tak mój głos zginie i nic nie będzie znaczył. Zadanie przed jakim stanęła koalicja było o tyle trudniej-sze, że kampania frekwencyjna musiała opero-wać pozytywnym, apolitycznym językiem.Całość akcji była prowadzona w sytuacji, kie-dy największe partie polityczne przeznaczały ogromne środki na swoje kampanie. Język po-l itycznych reklam był bardzo często negatywny raczej odpychający do polityki niż zachęcają-cy do udziału w wyborach. Drugim wyzwaniem przed jakim stanęli uczestnicy koalicji była or-ganizacja współpracy wielu NGO’sów (nigdy ze sobą nie współpracująch na taką skalę), f irm komunikacji marektingowej (badania, strategia, kreacja, kreacja interaktywna, komunikacja me-diowa, PR) oraz mediów (darmowe przestrzenie i czas reklamowy). Pogodzenie tak różnych orga-nizacji ich celów, sposobów działania i umiejęt-ności w budowaniu kampanii było prawdziwym wyzwaniem. Kampania obok swojego medialne-go wymiaru budowała zainteresowanie wybora-mi poprzez zaangażowanie młodych wyborców w prawybory oraz budowanie haseł wyborczych na stronie internetowej.

CELE KAMPAnIICel 1: – Zachęcenie młodych ludzi do udziału w wybo-rach par lamentarnych– Zwiększenie frekwencji w grupie 18 – 35 w porów-naniu z poprzednimi wyborami parlamentarnymi.Cel 2: – Zbudowanie społecznie zauważalnej kampanii zwracającej uwagę na problem frekwencji.Cel 3:Zbudowanie platformy komunikacyjnej pozwala-

jącej na:– korzystanie z materiałów promocyjnych mogą-cych służyć przy organizacji kampanii frekwen-cyjnych lokalnie;– dostarczającej praktycznych informacji jak gło-sować;– dającej możliwość ekspresji nastrojów wybor-czych ludzi młodych (tworzenie własnych haseł).

GRUPA DoCELowAMłodzi ludzie w wieku 18 – 35 wahający się czy wziąć udział w wyborach

STRATEGIAJedną z przyczyn niskiej frekwencji wśród mło-dych ludzi jest przekonanie, że nie warto głoso-wać, bo jeden głos (mój głos) nic nie znaczy. Głównym założeniem kampanii było przeko-nanie młodych ludzi do tego, że biorąc udział w wyborach mają wpływ na rzeczywistość, że ze-brane głosy młodych w wyborach, mają szansę stanowić istotną siłę. Dodatkowo kampania miła pokazać łatwość samego aktu wyborczego.

wynIKI KAMPAnIIWybory 21 października charakteryzowały się wysoką, jak na warunki polskie, 54% frekwencją i od roku 1989 była to najwyższa frekwencja w wy-borach parlamentarnych. Wśród młodych ludzi w wieku 20 – 40 lat, którzy stanowili grupę docelo-wą kampanii, wzrost frekwencji był bardzo wyraź-ny: w głosowaniu wzięło udział ponad 48% osób z tej grupy wiekowej (w 2005 roku było to 32%). – Materiały kampanii bezpłatnie publikowały stacje telewizyjne (TVP, TVN, TVN 24, Polsat, MTV, Viva), rozgłośnie radiowe (Polskie Radio, Radio Zet, Radiostacja, RMF, TOK FM), dzienniki (m.in. „Dziennik”, „Fakt”, „Gazeta Wyborcza”, „Prze-gląd Sportowy”), tygodniki („Angora”, „Gala”, „Newsweek” – insert 70 000 naklejek), dzienniki regionalne („Dziennik Wschodni”, „Echo Dnia”, „Gazeta Współczesna”, „Gazeta Lubuska”, „Gazeta Pomorska”, „Głos Szczeciński”, „Głos Koszaliński”, „Kurier Poranny”, „Nowa Trybuna Opolska”, „Nowiny”) oraz portale internetowe (Wirtualna Polska, gazeta.pl, Onet.pl, O2, ngo.pl). Kampanię wspierały również media lokalne. W prawyborach studenckich przeprowadzonych przez Fundację Projekt: Polska oraz Par lament

KA

MPA

nIE

no

n-P

Ro

FIT


MEDIA

75% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII KAMPANII SPOŁECZNYCH FREKFENCYJNYCH. MEDIÓW NIE ZAKUPIONO. POZYSKANO DO KAMPANII MEDIA PRYWATNE I PAńSTWOWE. PODAJEMY SOS W PORÓWNANIU DO KAMPANII O KTÓRYCH NIE WIEMY CZY BYŁY KAMPANIAMI DARMOWYMI CZY PŁATNYMI.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

w procentach

wiek elektorat

w procentach tak nie nie wiem

0 20 40 60 80 100

65 25 10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

0

10

20

30

40

50

60

70

80

0

10

20

30

40

50

60

70

80

25

-34

76

57 59 58 60

69

79

62

76

35

-44

po

dst

aw

ow

e

zaw

od

ow

e

PiS

PO

FRekwecjA wybo RczA w wyboRAch PARLAmentARnych

1991

1993

1997

2001

2005

2007

27 517 280

27 677 302

28 409 054

29 364 455

30 229 031

30 615 471

43,2

52,1

47,9

46,3

40,6

53,9

Wybory Frekwencjaw proc.

i tak i nie

0 20 40 60 80 100

Zrób sobie par lament

w procentach

53

53 6

7 23 11 33

7 10 14 10

tak nie nie wiem

„Zrób sobi epar lament”

„Wybieraj” „Babcia”

w procentach

69 22

73

73

36

61

4

19

77

4

28

3

KA

MPA

nIE

no

n-P

Ro

FIT

253

nIEKwESTIonowAny LIDER!Marka Lenor pod koniec 2006 r. osiągnęła po raz pierwszy w histori i ponad 40% udziały rynkowe vs. największy konkurent: 24%. Wzrost zawdzięczała głównie segmentowi „Aromatherapy”. Jednak si lna komunikacja konkurencji uczyniła utrzy-manie tego poziomu udziałów bardzo trudnym. W kolejnym raporcie udziałów marka spadła po-niżej 40% poziomu.

PRZEŁAMAnIE STEREoTyPÓw!W celu przywrócenia dalszego wzrostu udziałów marki oraz powiększeniu dystansu do najsi lniej-szego konkurenta, Lenor postanowił zaryzykować i wprowadzić na rynek pierwszy w histori i płyn do płukania tkanin w unikalnej czarnej butelce, o nazwie Elegant Feel.

Zakwestionowano reguły panujące w kategorii płynów do płukania tkanin. Ponadto ogromne ryzyko niosła za sobą si lna polaryzacja konsu-mentek pod względem atrakcyjności konceptu. W trakcie jego badań okazało się, że mimo iż 19% kobiet uważało go za świetny, aż 23% odrzu-ciło, głównie z powodu braku zrozumienia prze-znaczenia produktu (tylko do czarnych tkanin) i negatywnych skojarzeń.

Aby przezwyciężyć największą barierę – kolor, potrzebna była naprawdę bardzo si lna idea ko-munikacyjna.

CELE KAMPAnII1. Wzrost i lościowych udziałów rynkowych Le-nora do 40% i utrzymanie ich na tym poziomie w 6 miesięcy od zakończenia kampanii. Jedno-cześnie: powiększenie dystansu do najgroźniej-szego rywala.2. Wzrost sprzedaży wariantu, w pierwszych 6 miesiącach.3. Ustanowienie Elegant Feel w pierwszej piątce w portfolio Lenora.4. Ustanowienie świadomości reklamy na pozio-mie wyższym od ostatniej kampanii Lenor Aroma-therapy.

STRATEGIA Przy tak polaryzującym koncepcie Lenor musiał zachować balans między innowacją a tym, co konsumentka jest w stanie zaakceptować. Uzna-no, że Lenor Elegant Feel miał potencjał, by odpowiedzieć potrzebie wspólnej wszystkim ko-bietom – poczuciu bycia elegancką, zwłaszcza przy okazji wieczornego wyjścia. Nastrój ten stał się główną myślą, której czerń, nazwa oraz za-pach róż (składnik zapachowy) stanowiły natu-ralnie integralną część strategii komunikacyjnej. To wszystko zamknięto w idei kreatywnej: „Lenor tym jest dla kobiety, czym zapach dla róży”.

wSZECHSTRonny SUKCES „CZARnEJ owCy”!wZRoST UDZIAŁÓw LEnoR!nAJLEPSZy LAUnCH oSTATnICH 5 LATELEGAnT FEEL w nAJLEPSZEJ TRÓJCE


LenoRPŁyn do PŁukAniA tkAninL AuncheLegAnt FeeLogóLnoPoLskiPR octeR & gAmbLe ds PoLskAgRey woRLdwide wARszAwA mediAcom wARszAwA

LAU

nC

H


MEDIA

41% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W OKRESIE MAJ – WRZESIEN 2007, W KATEGORII PŁYNÓW DO PŁUKANIA TKANIN


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43w procentach

INDEKS 108

INDEKS 107

luty 2007

0

10

20

30

40

50

60

70

ostatnia kopiaAromatherapy

Elegant Feel

w procentach

INDEKS 151

LAU

nC

H

257

TEnDEnCJE RynKowEOd kilku lat wielkość sprzedaży witamin dla dzie-ci spada. W wyniku spadku urodzin maleje l iczba konsumentów (dzieci 4 – 12 lat). Równocześnie rośnie konkurencja żywności funkcjonalnej. Do-minujący Vibovit traci udziały. Rosną Marsjanki wsparte gadżetami oraz Sanostol z unikalną for-mą tabletek do ssania. W 2006 pojawia się ak-tywny Kidabion z wyróżniającym benefitem (roz-wój umysłu) i s i lnym RTB (Omega3).

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIZ rynku znikają najbardziej popularne produkty z portfolio Kinder Biovital. Przed wycofaniem żel i tonik stanowiły blisko 80% sprzedaży. Wprowa-dzone na rynek w 2006 r. Toffiki nie są wystarcza-jącym uzupełnieniem oferty. Marka traci pozycję na półce w aptece. Udziały rynkowe spadają w tempie dwucyfrowym do najniższego poziomu od lat (wartościowo 3. 8% w XII. 06), a marka zaj-muje dopiero 7 pozycję na rynku.

wyZwAnIE MARKETInGowEPodstawowym wyzwaniem było odbudowanie pozycji Kinder Biovital na rynku witamin dla dzie-ci pomimo braku najbardziej popularnych pro-duktów, które przez lata budowały markę.

Aby uzupełnić portfolio, wybrano więc nowy pro-dukt Kinder Biovital Gumisie, witaminy w formie misiowych żelków. Produkt ten jednak nie posia-dał żadnych innowacyjnych, unikalnych na ryn-ku atrybutów. Ponadto forma żelowych miśków si lnie kojarząca się ze słodyczami niosła ze sobą ryzyko postrzegania produktu jako niezdrowego, co przy braku tradycyjnych produktów dotych-czas budujących markę groziło nie tylko niepo-wodzeniem launchu nowego produktu, ale rów-nież si lną erozją marki matki.

Poza tym decydując się na wprowadzenie Kinder Biovital Gumisie na rynek należało również zmie-rzyć się z si lną konkurencją gadżetów promo-cyjnych dla dzieci. Ponieważ marka nie mogła sobie pozwolić na dewaluowanie prestiżu tanimi zabawkami, kolejnym wyzwaniem było zaofero-wanie innych atrakcyjnych benefitów dzieciom, które coraz si lniej wpływają na decyzje zakupo-we rodziców. W najtrudniejszym i najważniejszym

okresie dla kategorii (q4) należało się również spodziewać większych budżetów mediowych konkurencji.

CELE KAMPAnIICEL 1: Wprowadzenie na rynek witamin dla dzie-ci nowego produktu Kinder Biovital Gumisie, osiągając sprzedaż ex-retail w 2007 r. w wysoko-ści 2 600 000 PLN. CEL 2: Osiągnięcie na koniec 2007 r. wartościo-wych udziałów Kinder Biovital Gumisie w rynku witamin dla dzieci na poziomie 2,6%. CEL 3: Odbudowanie w 2007 r. pozycji marki Kin-der Biovital poprzez wzrost o ponad 1/3 rocznych udziałów wartościowych w rynku witamin dla dzieci (z 4,5% w 2006 r. do 6,1% w 2007 r. ).

GRUPA DoCELowA1. Dzieci 4 – 12 lat, dla których przyjmowanie wi-tamin to codzienny obowiązek, a zdrowie i wita-miny mają niewielkie znaczenie. Dla dzieci naj-ważniejsze są zabawa i przyjemność. 2. Matki dzieci 4 – 12 lat, młode, dobrze sytuowa-ne, dbają o zdrowie swoich dzieci, wiedzą jak ważne są witaminy i minerały dla zdrowia i prawi-dłowego rozwoju ich dzieci.

STRATEGIAZ uwagi na wpływ dzieci na decyzje zakupowe matek, strategia w pierwszej kolejności zakłada-ła zainteresowanie ich przyjemną zabawą, dzięki ciekawej formie żelków o owocowych smakach. Skojarzenia z niezdrowymi słodyczami groziły jednak odrzuceniem produktu przez matki. Waż-ne więc było przekonanie matek, że nasze żelo-we miśki są zdrowe,wspierając się marką Kinder Biovital i uwiarygodniając marką Bayer. Ponad-to w oparciu o zabawną formę powstał również benefit dla matek, gdyż lubienie witamin przez dzieci oznacza dla matek brak problemów z ich podawaniem.

DoKUMEnTy DowoDowECEL 1: Wprowadzenie na rynek witamin dla dzie-ci nowego produktu Kinder Biovital Gumisie, osiągając sprzedaż ex-retail w 2007 r. w wysoko-ści 2 600 000 PLN.W 2007 r. wartość sprzedaży Kinder Biovital Gu-misie osiągnęła ex-retail poziom: 7 003 000 PLN

LAU

nC

H


kindeR b ioVitAL gumis iewitAminy dL A dz ieciL Aunchgumis ieogóLnoPoLskibAyeRjwt mediAcom wARszAwA

259

I’07

II’07

III’0

7

IV’0

7

V’0

7

VI’

07

VII’

07

VIII

’07

IX’0

7

X’0

7

XI’

07

XII’

07

I’08

II’08

III’0

8

wprowadzeniena rynek

wsparciew TV

wsparciew TV

0

200

400

600

800

1000

1200

Vib

ovi

t

San

ost

ol

Kin

de

r Bio

vita

l

Kid

ab

ion

Ce

bio

nm

ult

i

ryn

ek

wit

am

ind

la d

zie

ci

Pik

ovi

t

Mu

ltis

an

ost

ol

Ma

rsja

nki

w procentac h

0

20

40

60

80

100

120

4

-3 -2 -1

29

73

12

116

-17

Cebionmult i K idabion Kinder Biovita l Mars janki Mult isanostol Pikovit Sanostol Vibovit Inne

2006

w procentac h

2,8

4,5

13,4

11,5

6,0

4,1

26,5

21,4

10

I I I 2008

w procentac h

8,2

8,1

11,2

8,8

9,5

3,6

5,1

20,5

14,7

2007

w procentac h

8,4

6,4

8,5 11,9

9,8

4,0

4,3

23,8

23,1

przekraczając niemal trzykrotnie założone plany (efektywność na poziomie 269%!). Warto również podkreśl ić, iż w kluczowym dla kategorii okresie (q4 – q1) Kinder Biovital Gumisie osiągały ki l-kukrotnie wyższą dynamikę sprzedaży niż rynek. (źródło: IMS, badanie Pharmatrend IV 2008).CEL 2: Osiągnięcie na koniec 2007 r. wartościo-wych udziałów Kinder Biovital Gumisie w rynku witamin dla dzieci na poziomie 2,6%. W XII 2007 przy większych nakładach mediowych konkurencji, zwłaszcza Marsjanek wspartych do-datkowo promocyjnym gadżetem, Kinder Biovital Gumisie osiągnęły 7,9% udziałów wartościowych w rynku witamin dla dzieci, przekraczając przy-jęte plany ponad trzykrotnie. Ponadto udziały te nadal dynamicznie rosną, osiągając w marcu 2008 r. poziom 10,4% (źródło: IMS Pharmatrend IV 2008).CEL 3: Odbudowanie w 2007 r. pozycji marki Kinder Biovital poprzez wzrost o ponad 1/3 rocz-nych udziałów wartościowych w rynku witamin dla dzieci (z 4,5% w 2006 r. do 6,1% w 2007 r. ).

Należy podkreśl ić, iż z uwagi na ujemną dyna-mikę sprzedaży udziały rynkowe w grudniu były niższe (3.8% w XII 2006) niż całoroczna wartość (4,5% w 2006 r.), a więc de facto pozycja wyj-ściowa do realizacji planów była jeszcze trud-niejsza. Mimo to w 2007 r. wartościowe udziały całego Kinder Biovital w rynku witamin dla dzie-ci niemal się podwoiły, osiągając poziom 8,5%. Ponadto dzięki niemal dziesięciokrotnie większe-mu wzrostowi sprzedaży niż rynek (MAT/03/07 vs MAT/03/08) Kinder Biovital w marcu 2008 osiąga poziom 11,4% wartościowych udziałów w rynku witamin dla dzieci. Startując z 7. pozycji w XII 06 roku Kinder Biovital dzięki wprowadzeniu Kinder Biovital Gumisie w ciągu nieco ponad roku osią-ga pozycję wicelidera wśród witamin dla dzie-ci. Kinder Biovital Gumisie w ciągu jednego roku skutecznie zastąpiły w portfolio marki oba bra-kujące produkty żel i tonik, które funkcjonowały na Polskim rynku przez lata. (źródło: IMS Pharma-trend IV 2008).


MEDIA

14% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII WITAMIN DLA DZIECI. TRACĄCY UDZIAŁY W RYNKU VIBOVIT OSIĄGNĄŁ 20% ROCZNEGO SOS. NOWY NA RYNKU KIDABION OSIĄGNĄŁ 23% ROCZNEGO SOS. MARSJANKI AKTYWNE TYLKO W q4 OSIĄGNĘŁY SOS W x=28%, W xI=18%, A W xII=22% (ROCZNY SOS ZANIżONY DO 14%)


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

LAU

nC

H

261

TEnDEnCJE RynKowECały rynek OTC w Polsce wart jest 5 374 300 000 PLN. Ze względu na wysoką rentowność wciąż pojawiają się na nim nowi gracze. Jest to rynek trudny z powodu dużej aktywności konkuren-cji oraz zróżnicowania produktów i marek. Naj-si lniejsi gracze na rynku przeznaczają wysokie budżety mediowe na wsparcie swoich marek – łączne wydatki mediowe wyniosły w 2007 roku 1 259 022 000 PLN. W kategorii preparatów na kaszel aktywnych było 9 l iczących się graczy, w tym Flavamed 27% Share-of-spend, Flegamina 25% SOS, Herbapect 14% SOS.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIPomimo świadomości ryzyka, jakie wiąże się z wejściem na rynek już tak zatłoczony – 71 ak-tywnych producentów, 183 marki – kl ient podjął decyzję o wejściu na rynek preparatów prze-ziębieniowych w kategorii przeciwkaszlowej. Herbapol Lublin pozycjonujący się jako marka autentyczna, pogodna i współczesna, w chwil i podjęcia decyzji miał już w swoim portfolio mar-kę syropu na kaszel. PINI to syrop znany od lat, ale postrzegany jako słabo działający oraz tani. Nowy, ulepszony syrop DexaPINI miał być no-woczesnym i skutecznym lekiem, dedykowanym młodszemu i bardziej wymagającemu odbiorcy.

wyZwAnIE MARKETInGowE• Wprowadzenie nowego produktu w okresie najwyższej aktywności mediowej w kategorii.• Edukacja konsumenta/pacjenta – brak odróż-nienia syropów wykrztuśnych od przeciwkaszlo-wych.• Postrzeganie syropów ziołowych jako mniej skutecznych.• „Zakurzony” wizerunek marki PINI – starszej sio-stry nowo wprowadzonego preparatu.• Uniknięcie kanibalizacji starego PINI przez nowo wprowadzany DexaPINI.• Kontynuacja budowy wizerunku Herbapolu Lu-blin jako marki współczesnej i skutecznej.

CELE KAMPAnII1. Wygenerowanie udziałów rynkowych na po-ziomie 5%.2. Wzmocnienie pozycji Herbapolu Lublin na ryn-ku preparatów przeciwkaszlowych

3. Uniknięcie kanibalizacji marki PINI (Klient za-kładał 25% spadek sprzedaży syropu PINI).4. Zbudowanie pozytywnego wizerunku marki DexaPINI zarówno w wymiarze emocjonalnym, jak i racjonalnym.

GRUPA DoCELowADorośli, głównie kobiety 25+, matki dzieci w wie-ku 4 – 14 lat.Produkt przeznaczony do użytku całej rodziny, jednak to matki najczęściej kupują leki. Agencja zaproponowała wykorzystanie wizerunku dziec-ka, kierując się insightem, że jego dolegliwości są bardziej dotkliwe dla matki niż jej własne.

STRATEGIAProdukty przeciwkaszlowe działają hamująco na kaszel i można je, w odróżnieniu do syropów wy-krztuśnych, stosować na noc. Propozycją agen-cji było wykorzystanie tego faktu do zbudowania przewagi konkurencyjnej wśród najsilniejszych graczy na rynku i zajęcie unikalnej pozycji na ryn-ku. Naprowadziło to Agencję na pomysł skaczą-cych baranków jako symbolu zasypiania i spokoj-nego snu. Jako rozwiązanie kreatywne Agencja zaproponowała charakterystyczną kreację w po-staci animowanych skaczących baranków. Dodatkowo fabuła fi lmu jest pogodna i anga-żująca odbiorcę zgodnie z pożądanym przez Herbapol Lublin wizerunkiem marki. Przekazuje wszystkie jej wartości – syrop przeciwkaszlowy do stosowania również na noc, przeznaczony dla całej rodziny, bezpieczny ze względu na zawar-tość naturalnych składników.

wyBÓR KAnAŁÓw KoMUnIKACyJnyCHZe względu na prawa rządzące kategorią leków większość budżetu została przeznaczona na TV. Wykorzystano stacje TVP, Polsat, TVN. 40% budże-tu w prime time.Inne działania marketingowe i komunikacyjne:Kampania telewizyjna była wspierana przez działania skierowane do lekarzy i farmaceutów tj. prasę branżową oraz materiały bezpośrednie-go wsparcia sprzedaży np. foldery, naklejki dla pacjentów, lamy itd.

DoKUMEnTy DowoDowE1. CEL PRZEKROCZONY: DexaPINI w ciągu trzech


deXAPinisyR oP PRzeciwkAszLowyL AunchbARAnkiogóLnoPoLskiheRbAPoL LubL int iPP ingPoint uniVeRsAL mccAnn

LAU

nC

H

263


MEDIA

11% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU WYDATKI NA MEDIA WYNIOSŁY 4,1 MLN ZŁ BRUTTO, CO STANOWIŁO 11% WYDATKÓW KATEGORII PRZECIWKASZLOWEJ.


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

shARe oF sPend 2007

w procentach

25 23

22

12

11

4

31

Herbapect Flegamina Flavamed Mucosolvan

Dexapini Stodal Acodin Drosetux

Dexapini

F legaminaw procentach

przyjemna0

del ikatna

zwyczajna

nudna

nieprzyjemna

10

20

30

40

50

60

miesięcy osiągnęło wartościowe udziały rynko-we na poziomie 8,4%.(źródło: IMS Grudzień 2007)

2. CEL PRZEKROCZONY: W grudniu 2006 roku Her-bapol Lublin miał 6,3 % udziału na rynku prepara-tów przeciwkaszlowych, plasując się na 7. pozycji. W grudniu 2007 roku po 3 miesiącach kampa-nii DexaPINI udziały Herbapolu Lublin wzrosły o 135%, osiągając 14,8%. Firma zajęła 2. pozycję na rynku preparatów przeciwkaszlowych.(źródło: IMS grudzień 2007).3. CEL PRZEKROCZONY: Dzięki kampanii DexaPI-NI udało się nie tylko uniknąć kanibalizacji marki PINI, ale również wzrosła jej sprzedaż. Marka PINI osiągnęła 5% przyrost, z 6,1% w grudniu 2006 do

6,4% w grudniu 2007 r. (źródło: IMS Grudzień 2007). 4.CEL OSIąGNIęTY:W ocenie respondentów Reklama DexaPINI osią-gnęła znacznie wyższe wskaźniki niż reklama li-dera kategorii syropu Flegamina. źródło: Mil lwardBrown SMG / KRC, Raport z ba-dania Omnibus, Syropy na kaszel, grudzień 2007, próba losowa, ogólnopolska, reprezentatywna dla populacji 15 – 75 lat N=1005.źródło: Mil lwardBrown SMG / KRC, Raport z ba-dania Omnibus, Syropy na kaszel, grudzień 2007, próba losowa, ogólnopolska, reprezentatywna dla populacji 15 – 75 lat N=1005.

LAU

nC

H

265

TEnDEnCJE RynKowERynek ubezpieczeń komunikacyjnych rośnie wraz ze zwiększającą się liczbą samochodów. Jest to rynek silnie skonsolidowany – dwóch graczy łącz-nie posiada prawie 70% rynku. Na tym tle segment ubezpieczeń direct dopiero zaczyna się rozwijać, ale już na tym etapie jest bardzo konkurencyjny. Wchodzi na niego coraz więcej dużych między-narodowych firm i bardzo dynamicznie rosną wy-datki reklamowe.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKILiberty Direct była całkowicie nową marką na polskim rynku. Pomimo, że istnieje od niemal 100 lat i jest obecna w 24 krajach, polscy konsu-menci zupełnie jej nie znali. Jej oferta cenowa jest konkurencyjna w stosunku do tradycyjnych ubezpieczycieli, ale zbliżona do oferty pozosta-łych ubezpieczycieli z segmentu direct.

wyZwAnIE MARKETInGowEPolscy kierowcy nadal z dużą nieufnością pod-chodzą do firm oferujących ubezpieczenia typu direct. W powszechnej świadomości istnieje podział na ubezpieczycieli tradycyjnych, droż-szych, ale godnych zaufania oraz ubezpieczy-cieli direct – tanich, ale nie do końca pewnych. Dlatego większość osób, które w ogóle zdecydo-wały się na wykupienie takiego ubezpieczenia, kupiła tam tylko polisę OC. Liberty Direct musiało zmagać się z podwójnym problemem: po pierwsze było marką kompletnie nieznaną, po drugie wchodziło do kategorii, któ-ra sama z siebie budziła wiele wątpliwości poten-cjalnych klientów. Dlatego podstawowym wyzwa-niem stojącym przed kampanią było stworzenie takiej komunikacji, która pozwoli szybko zbudo-wać zaufanie polskich kierowców do zupełnie nowej firmy i podkreśli wyjątkowość Liberty Direct na tle innych ubezpieczycieli tego typu.

CELE KAMPAnIICel 1: Mocne wprowadzenie marki na rynek – zbudowanie spontanicznej świadomości marki na poziomie przynajmniej 15%, zbudowanie wi-zerunku marki wokół wartości tj. f irma amerykań-ska, międzynarodowa, nowoczesna.

Cel 2: Osiągnięcie przewagi w sprzedaży no-wych polis w stosunku do głównych konkurentów – Link4, AXA.

GRUPA DoCELowALiberty Direct nie chce kojarzyć się jedynie z niższymi cenami, dlatego oferta jest skierowana nie tylko do kierowców, którzy szukają tańszego OC, ale również do tych, którzy ceniąc jakość serwisu, kupują AC. To osoby, które mają zaufanie do dużych marek i insty-tucji, cenią obiektywizm i racjonalne myślenie.

STRATEGIALiberty Direct była zupełnie nieznaną marką, dlatego kluczowe było osiągnięcie dużej wia-rygodności przekazu. W tym celu postanowiono wykorzystać postać Mariusza Maxa Kolonko – dziennikarza kojarzącego się z USA – krajem po-chodzenia marki.

Długa historia, si lna pozycja i znakomity serwis Li-berty Direct były podstawą przekazu, który miał zbudować zaufanie grupy docelowej.

Charakterystyczny styl reportażu nadał kampanii bardzo oryginalny, wyróżniający charakter i jesz-cze bardziej wzmocnił wiarygodność kampanii.

wynIKIPo 3 miesiącach kampanii Liberty Direct osią-gnęła 18% spontanicznej świadomości marki, tym samym cel kampanii został przekroczony o 20%. Jest to wyższy wynik niż osiągnął głów-ny konkurent – AXA, obecna na rynku od ponad roku z bardzo intensywną kampanią reklamową.

Udało się również ustanowić wizerunek Liberty Direct zgodnie z założoną strategią marki – atry-buty takie jak: f irma amerykańska, międzynaro-dowa, nowoczesna były najsi lniejszymi skojarze-niami z marką Liberty Direct.

Tak dobre wyniki były rezultatem skutecznej kampanii reklamowej, która w badaniu Link Test uzyskała wyniki powyżej polskich norm na wy-miarach, tj. zaangażowanie oraz komunikacja głównej korzyści.


L ibeR ty diRectubezP ieczenie komunikAcyjneL AunchmARiusz mAX koLonkoogóLnoPoLskiL ibeR ty seguR os comPAniA de seguR os y ReAseguR osgRuPPA66 ogiLVy, ogiLVy inteRActiVe (AgencjA wsPóŁzgŁAszAjĄcA)mPg

LAU

nC

H

267


MEDIA

28,2% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU ZA OKRES WRZESIEń – GRUDZIEń 2007, W KATEGORII WYDATKÓW: UBEZPIECZENIA KOMUNIKACYJNE


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

0

10

20

30

40

50

AXA

(1 rok na rynku)

L ink4

(5 lat na rynku)

w procentac h

1816

4240

36

1514

86

serwis

norma - banki i ubezpieczeni a

nieprzyjemna przyjemna

del ikatna

nudna

ciekawa

zwyczajna

10

20

30

40

50

60

0

w procentac h

Była to również druga najlepiej rozpoznawana kampania reklamowa wśród ubezpieczeń komu-nikacyjnych (Mil lwardBrown SMG/KRC, Brand he-alth and ads diagnosis report, Kinga Soczewka, grudzień 2007).

Liberty Direct osiągnęła:– o 84% większy przyrost składki przypisanej brut-to niż AXA w pierwszym kwartale swojej działal-ności na rynku;

– o 48% większy przyrost niż AXA w porównywal-nym okresie działalności tj. w IV kwartale 2007, pomimo porównywalnej intensywności wydat-ków reklamowych AXA w tym okresie.Wyniki Liberty Direct były również – o 58% lepsze od firmy Link4, l idera na rynku ubezpieczeń komunikacyjnych w systemie direct (5 lat na rynku).(źródło: Liberty Direct – dane własne, Link4 – Komisja Nadzoru Finansowego, AXA – materiały prasowe).

w procentac h

q1 2007

q2 2007

q3 2007

q4 2007

AXA Liberty DirectL ink4

12,1

11,5

16,4

+58 proc.

+48 proc.

+84 proc.

10,8

11,1

8,9

12,5

14,9

10,4

LAU

nC

H

269

TEnDEnCJE RynKowE I PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIRynek per fum w Polsce jest si lnie rozdrobniony. Dotyczy to również segmentu Lifestyle, który obejmuje zapachy ze średniej półki (w cenie ok. 100 zł). W chwil i wprowadzenia na rynek warian-tu I’m Going Puma zajmowała drugie miejsce z 5,1% udziałem sprzedaży w sieciach 3 dużych detalistów w Polsce. Dużą przewagę miała wów-czas marka Adidas – wieloletni leader kategorii (20,7% udziału). (Wykres: Udział Pumy w momen-cie wprowadzenia).

wyZwAnIE MARKETInGowESegment Lifestyle, kategoria per fum z tak zwanej niższej półki, jest niezwykle rozdrobniona (prze-szło 70 marek w segmencie). Biorąc pod uwagę sprzedaż w sieciach 3 dużych detalistów, Puma zajmuje drugie miejsce jeśli chodzi o udział w ryn-ku – jest jednak daleko w tyle za silnym liderem kategorii, Adidasem. Naszym wyzwaniem było więc wyróżnienie się na tle innych, również ak-tywnych w tym czasie marek z segmentu Lifestyle. Ponieważ i Puma, i Adidas postrzegane są przez konsumentów jako marki sportowe, Puma musiała znaleźć inną, nie sportową, a bardziej l ifestylową, cechę odróżniającą ją od Adidasa. Dodatkową przeszkodą w skutecznym wprowadzeniu produk-tu na rynek były inne silne launche konkurencyj-nych marek, takich jak Diesel czy Kate Moss.Kolejnym wyzwaniem było skuteczne dotarcie do grupy docelowej – młodych ludzi z dużych miast. Ponieważ ludzie ci dorastali już w świecie nasyconym reklamami, zostali przez kolejnych reklamodawców bądź rozpieszczeni bądź znie-chęceni do reklamy. Naszym zadaniem było nie tyle dotarcie do grupy docelowej z przekazem reklamowym, i le wzbudzenie w niej zaufania i zbudowanie społeczności wokół marki. Firma badawcza SMG/KRC została partnerem akcji i przy jej pomocy stworzyliśmy szereg ankiet, któ-rych wyniki pomogły nam w głębszym poznaniu konsumentów Pumy. Ankiety wypełniane były przez użytkowników portalu blogowego, którego promocja była także jednym z celów kampanii. Ponieważ wydawało się, że rynek platform blo-gowych, jak również portali społecznościowych jest już nasycony, wprowadzenie platformy Pumy było trudnym zadaniem.

CELE KAMPAnII I STRATEGIA MEDIowA Jednym z najważniejszych celi było wzmocnie-nie pozycji marki jako nr jeden z portfolio Klienta. Puma I’m Going była kolejnym dużym wprowa-dzeniem po poprzednich Red & White i Pumie Create. Przez ostatnie dwa lata Puma była si lnym liderem wśród marek z portfolio Klienta i wpro-wadzenie I’m Going miało tę pozycję umocnić.Chcieliśmy także zbudować społeczność wokół marki na portalu www.blogator.pl, który miał zostać długoterminową platformą komunika-cyjną marki. Tym samym chcieliśmy wzmocnić postrzeganie marki jako będącej inspiracją dla młodych, pobudzającej ich do twórczej dysku-sj i i niepozwalającej na bezmyślną wegetację, nudę. Chcieliśmy także zaangażować konsu-menta w komunikację marki i zamiast narzucać mu przekaz, pozwolić go współtworzyć.

GRUPA DoCELowAGrupą docelową dla I’m Going byli młodzi ludzie w wieku 16 – 25 lat, mieszkańcy dużych miast. To ludzie aktywni, lubiący nowe wyzwania, a także zabawę w gronie przyjaciół. Wbrew pozorom to grupa osób poważnie myślących o przyszłości i otaczającym ich świecie. Mają swoje plany, marzenia, interesują się tym, co się wokół nich dzieje. Dorastali w świecie nasyconym reklama-mi i ciężko ich zaskoczyć, zainteresować.

PRZEBIEG KAMPAnIIZamiast tradycyjnej kampanii stworzyliśmy akcję społeczną o nazwie „Dokąd Zmierzam”. Podczas akcji zachęcaliśmy młodych ludzi do wypowiedzi na ważne tematy, takie jak rola pieniądza czy bun-tu w ich życiu. Ich wypowiedzi mogliśmy przeczytać w Internecie, obejrzeć w MTV czy usłyszeć w Ra-diostacji. Pierwszy raz kampania produktu z kate-gorii kosmetyków selektywnych przyjęła charakter akcji społecznej i jej oddźwięk można było zaob-serwować w innych mediach (audycje w radio-wej Trójce „Dokąd Zmierza młodzież” czy reportaż w Teleekspresie w TVP1). Partnerstwo wiarygodnych dla grupy docelowej mediów, jak i uczestnictwo w akcji niezależnej firmy badawczej SMG/KRC spra-wiły, że całe przedsięwzięcie zostało pozytywnie odebrane przez młodych ludzi. Chętnie brali udział w dialogu, do którego zapraszała Puma, żywo dys-kutowali na stronie www.blogator.pl.


PumA i ’m goingwodA toALetowAL AunchdokĄd zmieRzAmogóLnoPoLskiPR octeR & gAmbLe PRest ige PR oductsoPcom gRuPA eskAdRA, hoLo FX, ALtheRmediA mediAcom wARszAwA

LAU

nC

H

271


MEDIA

26,5% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII PERFUMY I WODY PERFUMOWANE I PODKATEGORII L IFESTYLE (OBEJMUJĄCEJ MARKI Z KATEGORII CENOWEJ OK. 100 ZŁ) KAMPANIA PUMY I ’M GOING UZYSKAŁA SOS RÓWNY 26,51%. W TYM CZASIE AKTYWNE BYŁY RÓWNIEż MARKI TAKIE JAK AVON, KATE MOSS, STR8 CZY BANDERAS


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

Rynek LiFestyLe - PumA vs AdidAs

18,40

4,60

16,30

5,90

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20PumaAdidas

w procentach

Ze względu na specyficzny charakter kampanii (akcja społeczna) media dobierane były zgodnie z dwoma kryteriami. Ważny był zasięg kampanii, stąd Internet i telewizja ogólnopolska, jak rów-nież uwiarygodnienie akcji w oczach młodego człowieka, którą zapewniały MTV i Radiostacja. Chcąc zaskoczyć grupę docelową także niestan-dardowymi rozwiązaniami, po raz pierwszy w Pol-sce wykorzystaliśmy nowatorski nośnik outdooro-wy. Przez ulice największych polskich miast, po elewacjach budynków, przebiegł trójwymiarowy chłopak goniący butelkę Pumy I’m Going (przy której było widoczne logo akcji i adres strony www). Hologramowy chłopak przyciągał tłumy gapiów. Podobnie innowacyjnym rozwiązaniem była żywa reklama wielkoformatowa – parkorko-urowcy wykonujący akrobacje na siatce powie-szonej na warszawskim budynku SGH.

Co nAS wyRÓŻnIAPo raz pierwszy w historii kampania produktu z kate-gorii kosmetyków selektywnych przyjęła charakter kampanii społecznej. Zaangażowanie partnerów zewnętrznych, będących autorytetami dla grupy docelowej (MTV, Radiostacja) i niestandardowa

obecność w programach wymienionych stacji po-zwoliły na efektywne dotarcie do młodych ludzi. Partnerstwo SMG/KRC i badania przeprowadzone przy ich pomocy pozwoliło na głębsze poznanie grupy od zupełnie innej, bo światopoglądowej strony. Dzięki kampanii marka Puma zdobyła uzna-nie w oczach młodzieży, która uwierzyła, że ktoś może ich potraktować poważnie.

wynIKI KAMPAnIIKampania Pumy I’m Going umocniła pozycję marki Puma w portfolio Klienta. Po kampanii za-notowano osłabienie najmocniejszego gracza – marki Adidas (spadek udziałów z 18,4% przed kampanią do 16,3% po kampanii) i wzmocnienie pozycji Pumy (wykres: Rynek lifestyle). Sprzedaż Pumy I’m Going uzyskała index 122 w porówna-niu z wariantem Create wprowadzonym w tych samych miesiącach w roku 2007 i będącym wiel-kim sukcesem. Na platformie www.blogator.pl od października do grudnia powstało 4300 blogów (wykres: Blogi). Powstała prawdziwa społeczność blogowiczów wspierających się nawzajem, uma-wiających się na spotkania w tak zwanym realu.

LAU

nC

H

273

1. Kampania ogólnopolska.

2. Rynek ofert gastronomicznych na stacjach benzynowych dynamicznie rośnie w ciągu ostat-nich lat. Wszystkie największe sieci stacji paliw poszerzają oferty w ramach bistro i kawiarni o nowe produkty zarówno w kategorii napojów (produktem wiodącym jest kawa), jak i posiłków z kategorii fast food. Dodatkowo konkurencję dla tego segmentu stanowią sieci restauracji fast food, jak Mc Donald’s, czy KFC oraz siecio-we kawiarnie.

3. Na rok 2007 zaplanowano wejście na polski ry-nek nowej marki na stacjach benzynowych BP – kawiarni Wild Bean Cafe. Celem dla komunikacji mediowej było zbudowanie do końca roku 2007 świadomości spontanicznej marki na poziomie 10% grupy docelowej, 30% świadomości wspo-maganej oraz stopnia znajomości marki (osoby dobrze i bardzo dobrze znające markę) na po-ziomie 25%.

4. Grupa celowa: w wieku 20–49, z dochodem na gospodarstwo domowe powyżej 1400 PLN, z miast o wielkości co najmniej 50 tysięcy miesz-kańców. Dodatkowo grupa celowa została określona poprzez zmienne behawioralne, jako osoby często podróżujące samochodem, które są kl ientami stacji benzynowych, dokonujące zakupów w sklepach i bistrach zlokalizowanych na stacjach, dla których posiłki spożywane poza domem odgrywają bardzo ważną rolę w życiu codziennym, a jednocześnie ceniące sobie świe-żość i wysoką jakość produktów, heavy i medium userzy kawy.

5. Komunikacja marki Wild Bean Cafe oparta zo-stała na skojarzeniu ze świeżością, pozytywną energią i żywiołowością oraz poczuciem humo-ru. Główna idea linii kreatywnej spotu TV opar-ta była na koncepcji świeżości i wysokiej jako-ści produktów, dla których można zrezygnować z innych przyjemności. Dla osiągnięcia celów po-

stawionych przez Klienta skonstruowano strategię opartą o TV jako główne medium budujące świa-domość marki. Komunikacja została uzupełnio-na o kampanię w radiu zaplanowaną w porach szczytu, czyli w czasie natężonych podróży gru-py celowej (wykorzystanie efektu call to action). Dodatkowo zaplanowano kampanię w kanałach najlepiej dopasowanych do miejskiej grupy celo-wej budujących świadomość brandu: kino, Inter-net, siatki wielkoformatowe, bezpłatny dziennik.

6. Całość komunikacji nowej marki skonstruowana została wokół mediów masowych generujących wysoki zasięg w grupie docelowej. Dodatkowo w celu precyzyjnego dotarcia do grupy celowej w kampanii wykorzystano dziennik „Metro” roz-dawany kierowcom, z banderolą wokół grzbietu z hasłem: Gazeta dzisiejsza, wiadomości wczoraj-sze. To, co świeże, tylko w Wild Bean Cafe.

7. Zaplanowane zostały zarówno media szybko budujące świadomość marki, jak TV i radio, wiel-ki format, jak i kanały precyzyjnie dopasowane do grupy celowej: kina, online, prasa. Przy pla-nowaniu kampanii wykorzystano formaty umożli-wiające podkreślenie atrybutów marki, jak świe-żość i poczucie humoru oraz wizualizację oferty produktowej.

8. Sukcesem kampanii było wprowadzenie cał-kowicie nowej marki i budowa wysokich wskaź-ników świadomości w grupie celowej w ciągu zaledwie 4 miesięcy aktywności mediowej na wysoce konkurencyjnym rynku, gdzie l iderami są reklamodawcy o ugruntowanej pozycji od wielu lat, dysponujący wielokrotnie wyższymi budżeta-mi reklamowymi.

9. Na potwierdzenie bardzo dobrych wyników Klient przeprowadził badania świadomości marki po kampanii, których wyniki potwierdziły zreali-zowanie celów postawionych w briefie: świado-mość spontaniczna wyniosła 22%, wspomagana 69%, znajomość marki 35%.


wiLd beAn cAFekAwiARnie nA stAcjAch benzynowychL AunchwiLd beAn cAFe L AunchogóLnoPoLskibP PoLskAgRuPPA66 ogiLVy mindshARe PoLskA

LAU

nC

H


MEDIA

24,3% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU DEFINICJA KONKURENCJI: OFERTY GASTRONOIMICZNE NA STACJACH BENZYNOWYCH, SIECI RESTAURACJI FAST FOOD, JAK MC DONALDS, CZY KFC ORAZ SIECIOWE KAWIARNIE


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

w procentachplanowanazreal izowana

0

10

20

30

40

50

60

70

10

22

25

30

35

69LAU

nC

H

277

TŁo RynKowEKategoria past do zębów jest stabilna i zdomi-nowana przez dwie marki: Blend-a-med z udzia-łem wartościowym 27,3% (II I–IV 08) oraz Colga-te (19,6%; I I I–IV 08). Spośród pozostałych marek największy udział wartościowy mają kolejne dwie marki Colgate: Colodent i Elmex. W V–VI 2007, czyli przed startem kampanii, udział wartościowy Blend-a-med wynosił 24,6%, podczas gdy głów-nego konkurenta, Colgate – 20,7%.

CELE KAMPAnII• Wprowadzenie na rynek nowego wariantu Blen-d-a-med: 3D White oraz zwiększenie sprzedaży marki Blend-a-med i utrzymanie pozycji l idera ka-tegorii past do zębów przed marką Colgate.• Zwiększenie użytkowania marki Blend-a-med wśród młodych ludzi (15–19 lat).

wyZwAnIE MARKETInGowEOprócz standardowej komunikacji do szerokiej grupy docelowej (kobiety w wieku 20–34 lata, mieszkanki miast), po raz pierwszy w histori i mar-ka postanowiła dotrzeć także do młodych ludzi, wchodzących dopiero do kategorii. Wyzwaniem było zbudowanie wśród nich wizerunku marki jako młodzieżowej i modnej, podczas gdy do-tychczasowa komunikacja kładła nacisk na jej medyczny charakter. Jako że młodzi ludzie są zazwyczaj sceptycznie nastawieni do przekazu reklamowego, sporym wyzwaniem marketingo-wym było zbudowanie wśród nich świadomości nowego produktu oraz spozycjonowanie go jako gadżetu. Ponadto, ponieważ młodzi ludzie nie-chętnie oglądają masową telewizję, stanęliśmy przed koniecznością dotarcia do nich poprzez częściej konsumowane przez nich media, takie jak niszowe kanały TV i Internet. Dodatkową trud-nością była aktywność głównego konkurenta, Colgate Max Fresh, w stacjach muzycznych, co pociągnęło za sobą konieczność wyróżnienia się na jego tle. Kluczem okazało się oparcie komu-nikacji na fakcie braku pewności siebie w waż-

nych momentach życia młodych ludzi. Motyw ten wykorzystaliśmy we współpracy strategicznej ze stacją muzyczną Viva oraz w zróżnicowanych działaniach interaktywnych.

GRUPA DoCELowAOdbiorcami standardowej komunikacji były kobiety w wieku 20–34 lat, mieszkanki miast. Rozwiązania niestandardowe skierowaliśmy do aktywnych nastolatków z miast, dobrze wy-kształconych, podążających za modą i aktual-nymi trendami. Są to osoby prowadzące bujne życie towarzyskie, będące na etapie budowania związku lub poszukiwania partnera.

STRATEGIA I JEJ IMPLEMEnTACJAZ uwagi na fakt, że relacje międzyludzkie odgry-wają dużą rolę w życiu naszych grup docelowych (zarówno tej starszej, jak i młodszej), strategia komunikacyjna została oparta na uczestnictwie marki w społecznie ważnych momentach życia (kopia TV, program „Viva Celebrations”) oraz na społecznościowym konkursie interaktywnym („Podaj dalej”).

Ogólnopolska TV budowała świadomość marki, zaś 8-odcinkowy program „Viva Celebrations”, w którym uczestnicy (rekrutowani przez Inter-net) byli poddawani metamor fozom mającymi dodać im pewności siebie przed ważnymi dla nich momentami życiowymi, zapewnił precyzyj-ne dotarcie do młodszej grupy. Z kolei na stronie 3dwhite.pl powstał konkurs z mechanizmem za-chęcającym użytkowników do polecania strony znajomym.

Co wyRÓŻnIŁo Tę KAMPAnIę?Wyróżnikiem na tle konkurencji była współpraca z kanałem Viva i stworzenie programu „Viva Cele-brations” (średni zasięg: 0,21; 11 736 widzów w gru-pie A15–24; X–XII 07). Także działania interaktywne (ponad 1MM UU strony 3dwhite.pl, IX 07) pozwoliły precyzyjnie dotrzeć do młodszej grupy docelowej.


bLend-A-med 3d whitePAstA do zĘbówL AunchwPR owAdzenie nA Rynek wARiAntu bLend-A-med: 3d whiteogóLnoPoLskiPR octeR & gAmbLe ds PoLskA sP. z o.o.sAAtchi&sAAtchi PoLskAmediAcom wARszAwA

LAU

nC

H

279


MEDIA

14,7% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W OKRESIE LIPIEC – GRUDZIEń 2007, W KATEGORII PAST, żELI I PROSZKÓW DO ZĘBÓW


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

V-VI 2007

25,4

26,8

28,5 28,5

VI I -VI I I 2007 IX-X 2007 XI-XI I 2007

w procentach

23,5

24,0

24,5

25,0

25,5

26,0

26,5

27,0

27,5

28,0

28,5

29,0

VI-VI I I 2007 IX-XI 2007

w procentach

0

10

20

30

40

35,23

38,41

wynIKI1) Udział wolumenowy (w S.U.) marki Blend-a-med w całym portfolio producenta osiągnął na koniec 2007 roku 28,5% vs. 25,4% w V – VI 07. Udział war-tościowy marki wzrósł z 24,6% w maju – czerwcu 2007 do 26,8% na koniec 2007 roku, zaś przewaga wartościowa Blend-a-med nad Colgate powięk-szyła się z 3,9pp w maju – czerwcu 2007 do 7,3pp na koniec roku. [dane za AC Nielsen].

2) W ciągu trzech miesięcy trwania komunikacji skierowanej do młodych ludzi, l iczba osób dekla-rujących Blend-a-med jako najczęściej używaną markę pasty do zębów wzrosła w grupie wieko-wej 15-19 lat o 3,18% w porównaniu do kwartału poprzedzającego kampanię. [dane za Mil lward Brown SMG/KRC].

V-VI 2007 VI I -VI I I 2007 IX-X 2007 XI-XI I 2007

Blend-a-medColgatew procentach

0,0

2,5

5,0

7,5

10,0

12,5

15,0

17,5

20,0

22,5

25,0

27,5

24,6

20,7 20,3 20,0 19,5

26,127,1 26,8

LAU

nC

H

281

TEnDEnCJE RynKowERynek ubezpieczeń komunikacyjnych dzieli się na tradycyjny (ok. 96%) i direct (ok. 4%). Głównym gra-czem na rynku jest PZU, posiadający ponad 55% udziału. Najważniejszymi graczami w segmencie direct jest Link4 ze spontaniczną znajomością marki na poziomie 41% oraz AXA, która działa na polskim rynku od 2006 roku i jest największym reklamodawcą. Marka Klienta nie była wcześniej obecna na rynku.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIMarka nie była wcześniej obecna na polskim ryn-ku. Obecna była jednak od wielu lat na innych rynkach w 24 krajach.

wyZwAnIE MARKETInGowENależy przekonać klientów, że Liberty Direct, po-mimo tego, że jest nową marką na rynku, zaofe-ruje wyższą jakość serwisu i większą pewność wy-płacenia odszkodowania niż operujący w Polsce od wielu lat konkurenci. Dodatkową trudnością był fakt, iż Kl ient działa w kategorii ubezpieczeń direct, do której wielu kierowców nadal nie ma zaufania. Wyzwaniem było więc stworzenie takiej komunikacji w mediach, która pozwoli zmierzyć się z tymi problemami i zbuduje markę wyjątkową na tle innych ubezpieczycieli tego typu.

CELE KAMPAnIICel 1: Osiągnięcie przewagi w sprzedaży nowych polis w stosunku do głównych konkurentów – Link4, AXA. Cel 2: Zbudowanie wizerunku marki: amerykań-ska, międzynarodowa, nowoczesna. Cel 3: Zbudowanie spontanicznej świadomości marki na poziomie przynajmniej 15%.

GRUPA DoCELowAGrupę celową stanowią mężczyźni w wieku 25 – 49 lat, głównie ci mieszkający w miastach, posiadacze samochodu. Wielu z nich to użytkownicy Internetu. Grupa została sprecyzowana demograficznie na podstawie badań TGI i definicji marketingowej: (1) kierowcy, którzy szukają tańszego OC, (2) kierowcy ceniący jakość serwisu i kupujący polisy AC.

STRATEGIA MEDIowAIdeą było zaprezentowanie firmy Klienta jako du-żej amerykańskiej korporacji, godnej zaufania i

oferującej serwis na najwyższym poziomie. Strate-gia mediowa zakładała jak najefektywniejsze wy-korzystanie kreacji z dziennikarzem Mariuszem Ma-xem Kolonko, a przez zastosowanie odpowiednich formatów mediowych podkreślenie wiarygodno-ści i wielkości firmy wchodzącej na rynek. Silne wprowadzenie wymagało podejścia do strategii w sposób niekonwencjonalny dla kategorii direct, ale stosowany przez tradycyjne instytucje finanso-we (wysokie wagi, szeroki miks mediów).

nATęŻEnIE KAMPAnIIKampania opierała się na wykorzystaniu szerokie-go miksu mediów i wykorzystaniu efektu synergii mediów. Start kampanii został oparty o telewizję. Si lne wagi tygodniowe, przy długich 45 sekundo-wych spotach, pozwoliły na szerokie zaprezento-wanie nowej oferty i wartości stojących za marką Klienta. Jednocześnie ze startem kampanii telewi-zyjnej wykorzystano prasę wizerunkową. Reklamy znalazły się na pierwszych stronach dzienników opiniotwórczych w pierwszym dniu kampanii te-lewizyjnej. Aby podkreśl ić wyjątkowość i wielkość wydarzenia, wykorzystano bardzo widoczne, wi-zerunkowe formaty. Stopniowo (w miarę budo-wania zasięgu w TV) do media miksu dołączały kolejne media. Największa intensywność działań na outdoorze i w radiu zaczęła się 2 tygodnie po wystartowaniu kampanii TV. W tym czasie w naj-większych miastach Polski zawisły również siatki wielkoformatowe. Ich lokalizacje zostały wybrane ze względu na natężenie ruchu, jak i prestiż danej lokalizacji. W tym czasie rozpoczęto również sze-roko zakrojoną komunikację w Internecie oraz na autobusach. Wszystkie działania miały wsparcie w reklamie prasowej. Dalsze etapy kampanii mia-ły charakter bardziej produktowy i skupiały się na wykorzystaniu, w sposób jak najbardziej efektyw-ny telewizj i oraz Internetu.Opisz zastosowane taktyki, jakich sposobów użyto dla wsparcia materiału kreatywnego, opis ewentual-nego kreatywnego sposobu wykorzystania mediówDla wsparcia materiału kreatywnego wykorzysta-no relatywnie dużą l iczbę kopii kreatywnych w TV i radiu. Jednocześnie, w pierwszej fazie kampanii, były to formaty długie, pozwalające na zapre-zentowanie relacji reporterskich Mariusza Maxa Kolonko. Aby w wystarczająco wyczerpujący sposób zaprezentować wartości stojące za mar-


L ibeR ty diRectubezP ieczeniA komunikAcyjneL AunchmARiusz mAX koLonkoogóLnoPoLskiL ibeR ty seguR os comPAniA de seguR os y ReAseguR osgRuPPA66 ogiLVy mPg

LAU

nC

H

283

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

I k w.2007 I I k w.2007 I I I k w.2007 IV k w.2007

Kl ientL ink4AXA

10,8

8,9

12,5 12,1

0,8

14,9

11,5

16,4

10,411,1

w procentach

Kl ient

AXA

0123456789

101112131415161718

I 2008XI I 2007X 2007

1415

16

18

6

8

ką, na samym początku kampanii TV zdecydo-wano się na użycie 3 różnych kopii kreatywnych podkreślających wielkość, jakość serwisu oraz hi-storię firmy. W dalszych etapach wprowadzano stopniowo kolejne kreacje (łącznie w 2007 roku było ich aż 6). W radiu, w którym istnieje zagro-żenie pomijania reklam (medium towarzyszące), użyto czterech kopii kreatywnych, w których każda w sposób humorystyczny nawiązywała do informacji, które można było zobaczyć w TV. Spoty telewizyjne i radiowe utrzymane zostały w konwencji relacji reporterskich Mariusza Maxa Kolonko ze Stanów Zjednoczonych, co w spo-sób znaczący przyczyniło się do zapamiętania reklamy i zwiększenia jej atrakcyjności dla kl ien-tów. W późniejszej fazie kampanii zastosowano testimoniale, co miało dodatkowo uwiarygodnić przekaz i pokazać korzyści płynące z wykupienia ubezpieczenia.Ponieważ kampania telewizyjna oraz radiowa miały bardzo wysokie natężenie, zdecydowano się, korzystając z efektu synergii mediów, wyko-rzystać pozostałe media głównie do zwiększania świadomości marki. Wizerunek Mariusza Maxa Kolonko nie był wykorzystywany w kampaniach outdoorowych czy layoutach prasowych po to, aby nie stawiać dziennikarza w roli twarzy marki (typowego „celebrity”), a raczej korespondenta opowiadającego o wydarzeniu na rynku finan-sowym w Polsce. Media, w których nie wyko-rzystywano wizerunku dziennikarza, miały więc przede wszystkim wzmacniać kontakt z samą marką Klienta w ciągu dnia, w porze, w której kierowcy – a więc grupa docelowa – przebywają poza domem. Istotnym wzmocnieniem kampanii outdoorowej, opartej o jakościowe nośniki 6x3 i 12x3, były reklamy na tyłach autobusów (full-back) oraz siatki wielkoformatowe.

Zastosowane formaty prasowe miały, poprzez swoją lokalizację oraz formaty, podkreślać wiel-kość wydarzenia. Zdecydowano się więc na wy-korzystanie wizerunkowych, całostronicowych re-klam na bliskich stronach redakcyjnych. W kilku przypadkach reklamy pojawiły się na pierwszych stronach, w dzienniku „Metro” zastosowano rów-nież obłożenie. Intensywność kampanii w gaze-tach skupiła się na dniu launchu, co miało do-datkowo wzmocnić efekt silnego launchu marki. Ze względu na kwestie wizerunkowe nie zdecydo-wano się na reklamę w tabloidach, wykorzystano jednak specjalny dodatek w „Super Expressie”, który na kilku stronach przybliżał zagadnienia związane z ubezpieczeniami typu direct.Wszystkie działania wsparte były też kampanią w Internecie opartą o wyszukiwarki oraz formaty graficzne, co pozwoliło na efektywne dotarcie do osób przebywających w pracy.

Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji?Strategia mediowa była idealnie zgrana ze strate-gią komunikacji. Wykorzystanie Mariusza Maxa Ko-lonko tylko w dwóch mediach – TV oraz radiu – wy-magało zaplanowania ich z taką intensywnością, aby reklamy na innych nośnikach mogły w efek-tywny sposób uzupełniać główny komunikat. Jako-ściowe formaty wpłynęły w pozytywny sposób na widoczność i zapamiętanie reklamy. Jednocześnie kampania Klienta spełniła jeden z wymogów sta-wianych na etapie planowania – była przeprowa-dzona w sposób podobny do kampanii dużych in-stytucji finansowych, co odróżniało ją od kampanii przeprowadzanych przez największych konkuren-tów i pozwoliło przekroczyć realizację założonych wcześniej celów wizerunkowych i sprzedażowych.

LAU

nC

H


MEDIA

28,2% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII UBEZPIECZENIA KOMUNIKACYJNE (ZARÓWNO UBEZPIECZYCIELE DIRECT JAK I TRADYCYJNI) W OKRESIE LISTOPAD – GRUDZIEń 2007


TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

KAMPANIA ORYGINALNA

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

KAMPANIA ADAPTOWANA

LAU

nC

H

289

TEnDEnCJE RynKowEW roku 2003, kiedy podjęliśmy decyzję o stworze-niu Heineken Open’er Festival, w Polsce nie było festiwalu muzycznego na europejskim poziomie. Żadna marka piwna nie prowadziła działań ma-jących ambicje stworzenia dużego wydarzenia muzycznego oraz budującego wizerunek marki silnie zaangażowanej w scenę muzyczną, przybli-żającej światową muzykę polskiej publiczności.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIW 2003 Heineken postrzegany był jako marka prestiżowa o chłodnym, dalekim od konsumen-ta wizerunku. Analizując rynek stwierdzil iśmy, że w Polsce kategoria festiwali muzycznych nie jest rozwinięta i jest szansą na stworzenie wyraziste-go działania na rzecz budowania ciepłego, no-woczesnego wizerunku marki, szczególnie wśród konsumentów w wieku 18-30, z dużych miast, któ-rzy stanowią trzon marki.

wyZwAnIE MARKETInGowEPierwotnym wyzwaniem było stworzenie klarow-nego połączenia charakteru i komunikacji mar-ketingowej – festiwalu z wizerunkiem Heinekena jako marki międzynarodowej o najwyższej jako-ści, a szczególnie jako otwartej na budowanie relacji między ludźmi. Po podjęciu strategicznej decyzji, że festiwal będzie fundamentem dialogu marki z młodszą częścią grupy docelowej (w wieku 18 – 30, z du-żych miast), główny nacisk w komunikacji został położony na zapewnienie spójności wartości ko-jarzonych spontanicznie przez grupę docelową z festiwalem, a wartościami pożądanymi dla mar-ki Heineken na polskim rynku.

W kolejnych latach naturalnym wyzwaniem sta-ło się wzbogacanie zawartości, charakteru i ko-munikacji festiwalu tak, aby podtrzymać wysoki stopień zainteresowania grupy docelowej, a tym samym zapewnić przełożenie tego zaintereso-wania na postrzeganie wizerunku marki Heine-ken na polskim rynku jako marki nowoczesnej, progresywnej, otwartej na światowe nowinki, za-skakującej swojego konsumenta.

CELE KAMPAnII – RoK 2004Cel 1: osiągnięcie wskaźnika kojarzenia przez

grupę docelową marki Heineken z wydarzeniami muzycznymi na poziomie 20%.Wynik 1: osiągnięcie wskaźnika kojarzenia przez grupę docelową marki Heineken z wydarzeniami muzycznymi na poziomie 31%.

Cel 2: osiągnięcie wskaźnika wspomaganej zna-jomości marki Heineken Open’er Festival wśród trzonu grupy docelowej (w wieku 18 – 30, z du-żych miast) na poziomie 20%.Wynik 2: osiągnięcie wskaźnika wspomaganej znajomości marki Heineken Open’er Festival wśród trzonu grupy docelowej (w wieku 18 – 30, z dużych miast) na poziomie 33%.

CELE KAMPAnII – RoK 2005Cel 1: osiągnięcie wskaźnika kojarzenia marki Heine-ken z wydarzeniami muzycznymi na poziomie 40%.Wynik 1: osiągnięcie wskaźnika kojarzenia marki Heineken z wydarzeniami muzycznymi na pozio-mie 47%.

Cel 2: osiągnięcie wskaźnika spontanicznej zna-jomości marki Heineken Open’er Festival wśród trzonu grupy docelowej (18-30 lat, wielkie mia-sta) na poziomie 14%.Wynik 2: osiągnięcie wskaźnika spontanicznej znajomości marki Heineken Open’er Festival wśród trzonu grupy docelowej (18-30 lat, wielkie miasta) na poziomie 17%.

Cel 3: osiągnięcie wskaźnika BUMO (Brand Used Most Often) wśród grupy świadomej istnienia He-ineken Open’er Festival na poziomie 3%.Wynik 3: osiągnięcie wskaźnika BUMO (Brand Used Most Often) wśród grupy świadomej istnie-nia Heineken Open’er Festival na poziomie 5%.

CELE KAMPAnII – RoK 2007Cel 1: osiągnięcie wskaźnika kojarzenia marki Heineken z wydarzeniami muzycznymi na pozio-mie 50%.Wynik 1: osiągnięcie wskaźnika kojarzenia marki Heineken z wydarzeniami muzycznymi na pozio-mie 60%.Cel 2: osiągnięcie wskaźnika spontanicznej świa-domości marki Heineken Open’er Festiwal wśród trzonu grupy docelowej (18 – 30 lat, wielkie mia-sta) na poziomie 20%.


heineken oPen’eR Fest iVALFest iwAL muzycznyLongteRmheineken oPen’eR Fest iVALogóLnoPoLskigRuPA ŻywiecgRey woRLdwide wARszAwA zenithoPt imediA gR ouP

Lon

GTE

RM

291

Wynik 2: osiągnięcie wskaźnika spontanicznej świadomości marki Heineken Open’er Festiwal wśród trzonu grupy docelowej (18 – 30 lat, wiel-kie miasta) na poziomie 23%.

Cel 3: wzrost wskaźnika BUMO (Brand Used Most Often) wśród grupy świadomej istnienia Heine-ken Open’er Festival do poziomu 8%.Wynik 3: osiągnięcie wskaźnika BUMO (Brand Used Most Often) wśród grupy świadomej istnie-nia Heineken Open’er Festival na poziomie 12%.

GRUPA DoCELowA Osoby w wieku 18 – 30 lat, aktywnie spędzające czas, o szerokich horyzontach, wyznaczające tren-dy w grupie. Jest to grupa kluczowa, jeśli chodzi o budowanie szerszej akceptacji marki na rynku.

STRATEGIAHeineken Open’er Festival został stworzony po to, aby stać się kluczowym narzędziem komu-nikacji z młodszą grupą konsumentów, trzonem grupy docelowej marki. Festiwal ma na celu bu-dowanie wizerunku marki Heineken jako: powią-zanej z najciekawszymi trendami muzycznymi, otwartej na ludzi, międzynarodowej.

KAnAŁy KoMUnIKACJIKampania 360st. Pierwotnie telewizja i outdoor jako wiodące media. Ze względu na problem precyzyjnego geotargetowania OOH, wraz ze wzrostem skali festiwalu podjęta została decyzja o zmianie balansu ważności na korzyść TV.

Lon

GTE

RM

0

14

28

42

56

70

0

2

4

6

8

10

12

0

5

10

15

20

25

30

35

Lon

GTE

RM

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE



MEDIA

ROK 2005

ROK 2006

MEDIA

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE


ROK 2007

1,12% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU SKUMULOWANY BUDżET MEDIOWY KAMPANII HEINEKEN OPEN’ER FESTIVAL W LATACH 2004, 2005 I 2007 ZAMKNĄŁ SIE KWOTĄ 11 526 026 PLN CO STANOWI 1.12 SOS W KATEGORII PIWO W DANYM OKRESIE


KAMPANIA ORYGINALNA KAMPANIA ADAPTOWANA

295

TEnDEnCJE RynKowEW 2005 segment herbat owocowych jest stosun-kowo niewielki. Królują na nim lokalni polscy gra-cze. Liderem jest Vitax z 20-procentowym udzia-łem wolumenowym rynku. Pozostałe marki mają 3 – 8% udziału. Marki obecne na rynku to specja-l iści w produkcji herbat owocowych i ziołowych. Znane od lat, cieszą się zaufaniem konsumentów oferując im wielość smaków. Dużą rolę odgrywa-ją także private labels.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKISaga to marka, która przez wiele lat oferowała jedynie czarną herbatę. Jest l iderem w segmen-cie economy herbat czarnych. Posiada ugrun-towany wizerunek marki rodzinnej i polskiej. Jest postrzegana jako produkt dobrej jakości w przy-stępnej cenie. W segmencie herbat owocowych jest nowicjuszem, bez specjalnych kompetencji. W segmencie cenowym 2 – 3 zł za opakowanie konkurentem Sagi jest obecny od lat Vitax.

wyZwAnIE MARKETInGowERok 2005.Wprowadzenie na rynek Sagi wiązało się z szere-giem wyzwań:– konkurowanie z istniejącymi od lat na rynku herbat owocowych markami;– zmierzenie się z bardzo si lną pozycją private labels;– brak ekspertyzy w segmencie, Saga dotych-czas oferowała tylko herbatą czarną;– wąska oferta nowej Sagi owocowej, tylko 2 sma-ki, podczas gdy konkurencja walczy o klienta sze-roką gamą smaków.

Rok 2006.W drugim roku obecności na rynku wyzwaniem dla Sagi owocowej stało się zdobycie i ugrunto-wanie pozycji niekwestionowanego lidera w seg-mencie herbat owocowych. W odpowiedzi na sukces Sagi w 2005 r. dotychcza-sowy lider, Vitax, w 2006 r. poszerzył gamę smaków, zintensyfikował działania w handlu, jak również działania reklamowe, wspierając w TV i w prasie handlowej trzy nowe smaki. Wsparcie Vitaxa w TV było o ok. 70% silniejsze niż wsparcie reklamy dla nowych smaków Sagi.Ponadto istotnym wyzwaniem była konkurencja

z bardzo si lnymi i ciągle wzmacniającymi się pri-vate labels).

Rok 2007Trzeci rok obecności na rynku Sagi owocowej to działania mające na celu ugruntowanie pozycji l idera rynku oraz wzmocnienie percepcji marki jako rodzinnej, polskiej, autentycznej i bliskiej. Przypomnienie oferty produktowej miało na celu: – upewnienie konsumentów w tym, że Saga ofe-ruje im takie smaki jakie lubi cała rodzina;– upewnienie ich o si le i stabilności marki.

CELE KAMPAnIIRok 2005Cel 1: Zbudowanie świadomości istnienia na ryn-ku herbaty Saga w wersj i owocowej.Cel 2: Wygenerowanie chęci zakupu nowych wariantów owocowych Sagi.Cel 3: Wzmocnienie głównych wymiarów wize-runkowych marki-rodzinnego charakteru, polsko-ści, bliskości emocjonalnej z konsumentem oraz dobrego smaku.

Rok 2006Cel 1: Budowa świadomości i tr ialu dwóch no-wych wariantów Sagi – osiągnięcie przynajmniej 80% świadomości i 35% trialu.Cel 2: Wzmocnienie wizerunku marki, a tym sa-mym wzmocnienie jej equity (Mil lwardBrown Py-ramid) na poziomie Przewagi i Przywiązania w 6 miesięcy po wprowadzeniu nowych smaków.Cel 3: Zwiększenie udziału wartościowego Sagi na rynku o 3 p.p. 2006 vs. 2005.

Rok 2007Cel 1: Utrzymanie udziałów ilościowych Sagi Owocowej w rynku.Cel 2: Wzmocnienie equity marki (Mil lwardBrown Pyramid) na poziomie Przewagi i Przywiązania.Cel 3: Kontynuacja budowania kategorii herbat owocowych.

GRUPA DoCELowAKobiety w wieku 25 – 50, mające rodziny i odpo-wiedzialne za prowadzenie domu. Żyją w mia-stach i na wsiach. Najwyższą wartością jest dla nich rodzina. Czują się spełnione jako żony i mat-


sAgA owocowAheRbAtA owocowALongteRmheRbAtA owocowA dL A cAŁej twojej R odzinyogóLnoPoLskiuniLeVeR PoLskAjwt Phd

Lon

GTE

RM

297

Cel 2: Wzmocnienie wizerunku marki, a tym sa-mym wzmocnienie jej equity (Mil lwardBrown Py-ramid) na poziomie Przewagi i Przywiązania w 6 miesięcy po wprowadzeniu nowych smaków.

Cel osiągniętyWzmocnienie equity marki na poziomie Przewag z 42% na 48% oraz na najwyższym poziomie Przy-wiązania, świadczącym o si lnej lojalności i prze-konaniu o wyższości marki nad innymi z 31% na 35%.Kondycja marki Saga uległa dalszemu wzmocnie-niu; wzrost na wymiarach wizerunkowych (porów-nanie średniej z dwóch fal przed i po reklamie):– zbliża rodzinę do siebie; wzrost o 32% (12 p.p) (z 39% na 51%);– typowa polska marka; wzrost o 35% (15p.p.) (z 43% na 58%);– marka innowacyjna; wzrost o 48% (11p.p.) (z 23 na 34%);– żywa, dynamiczna; wzrost o 39% (9p.p.) (z 23 na 32%);– oferuje coś innego niż marki własne supermar-ketów; wzrost o 33% (10p.p.) (z 30 na 40%); źródło: MillwardBrown SMGKRC.

Cel 3: Zwiększenie udziału wartościowego Sagi na rynku o 3 p.p. 2006 vs. 2005.

Cel przekroczonyPo kampanii Saga zajęła pozycję niekwestio-nowanego lidera na rynku herbat owocowych, osiągając na koniec roku 2006; (ON 34%) udzia-łów wolumenowych w rynku, dystansując ponad dwukrotnie Vitaxa mającego w tym okresie 16% udziałów, które spadły o 6% w porównaniu do analogicznego okresu z poprzedniego roku.Sama sprzedaż dwóch nowych smaków po emisj i reklamy osiągnęła wolumen sprzedaży na pozio-mie 47 tys. kg; (ON 2006) i 13% udziałów wolu-menowych w rynku, podczas gdy w tym okresie cała sprzedaż Vitaxa wynosiła 56 tys. kg.Po kampanii udział wartościowy Sagi w rynku wzrósł w stosunku do udziału przed kampanią o 7%, prze-kraczając ponad dwukrotnie cele sprzedażowe.Saga po raz kolejny przyczyniła się do wzrostu całego rynku herbat owocowych; wzrost rynku o 45% (ON 2006 vs. ON 2005).źródło: AC Nielsen

DoKUMEnTy DowoDowE 2007Cel 1: Utrzymanie udziałów ilościowych Sagi Owocowej w rynku.

Cel osiągnięty:34,7% (ON 2007) vs 33,9% (ON 2006)Pomimo braku komunikacji zawierającej infor-macje na temat nowości ofertowej, i lościowy udział w rynku Sagi owocowej został utrzymamy, a nawet wykazał tendencję wzrostową. Można powiedzieć, że w kategorii, w której niezmiernie istotną rolę wzrostów rynkowych i rozwoju ma-rek jest wprowadzanie nowości produktowych, co oznacza w praktyce głównie nowe smaki, osiągnięcie takiego wyniku jedynie po kampanii przypominającą ofertę produktową, jest niekwe-stionowanym sukcesem marki; świadczy o jej si le i stabilności. O si le marki świadczą także: wzrost penetracja Sagi owocowej: 24,8 (Jan-Dec 2007) vs. 22,7 (Jan-Dec 2006),Wzrost powtórnego zaku-pu: 57,4 (Jan-Dec 2007) vs. 53,7 (Jan-Dec 2006).Wzrost częstotl iwość zakupu; 3,4 (Jan-Dec 2007) vs. 2,9 (Jan-Dec 2006).Powyższe wyniki pokazują jednoznacznie, że kon-sekwentnie wzrasta popularność marki, poziom ak-ceptacji marki i pozytywne z nią doświadczenia. AC; GFK

Cel 2: Wzmocnienie equity marki (Mil lwardBrown Pyramid) na poziomie Przewagi i Przywiązania.

Cel osiągniętyWartości na wymiarach Przywiązanie (34% Zima 07/08 vs. 35% Zima 06/07) i Przewaga (49% Zima 07/08 vs. 48% Zima 06/07) świadczą ugruntowu-jącej się ciągle kondycji marki. Saga posiada si l-nie lojalnych konsumentów przekonanych o tym, że jest marką dobrą jakościowo, oferująca im produkty bardziej ich satysfakcjonujące niż inni.Saga jest nadal mocna na takich wymiarach wi-zerunkowych, jak: zbliża rodzinę do siebie (+18 vs category average), Marka z poczuciem humoru (+10) i Marka dla Ciebie (+21). Mil lwardBrown.Cel 3: Kontynuacja budowania kategorii herbat owocowych.

Cel osiągniętyMAT volume growth (ON 2007 vs 2006): 16,5% z Sagą vs. 6,8% bez Sagi owocowej.

ki. Są ciepłe i szczodrze rozdają swoje uczucia. Czują się odpowiedzialne za to, by ich rodzinę łączyły bliskie więzi, to one najlepiej wiedzą, czego potrzeba ich bliskim.

STRATEGIAStrategia komunikacji Sagi była od początku róż-na od jej największego rywala, Vitaxa. Zamiast zachwalać owocowość, naturalność nowych wa-riantów Saga zgodnie ze stylem komunikacji marki głównej, pokazywała prawdziwe sytuacje rodzin-ne, w których produkt grał naturalną rolę i nigdy nie był wprost zachwalany.Definicja kategorii: herbaty owocowe to herba-ty bazujące na suszu owocowym

DoKUMEnTy DowoDowE 2005Cel 1: Zbudowanie świadomości istnienia na ryn-ku herbaty Saga w wersj i owocowejAż 78% konsumentów twierdzi, że słyszało o no-wych herbatach owocowych Saga (2 warianty smakowe) – wynik ten znacznie przewyższa nor-mę dla nowych produktów, która wynosi 53%. (źródło: Mil lwardBrown SMG/KRC tracking ATP, styczeń 2006)

Cel 2: Wygenerowanie chęci zakupu nowych wariantów owocowych Sagi.W wyniku kampanii Saga w ciągu zaledwie ki l-ku miesięcy zdystansowała dotychczasowego lidera i stała się l iderem segmentu herbat owo-cowych – 21% udziału wolumenowego w ryn-ku (w okresie luty – marzec 2006). Dzięki Sadze gwałtowny wzrost zanotował cały rynek herbat owocowych – o 33% wolumenowo (porównanie okresu XII – I 2004 – 2005 do analogicznego okre-su 2003/2004).(źródło: AC Nielsen)

37% konsumentów, którzy słyszeli o nowej Sadze owocowej, deklaruje, że ją kupiło lub próbowa-ło – wynik ten znacznie przewyższa normę dla nowych produktów, która wynosi 23%. Wzrost wskaźnika „marka używana w ostatnich 3 miesiącach” z 59% na 67% (średnia dla 3 mie-sięcy przed kampanią i 3 mies. pod koniec jej trwania).(źródło: Mil lwardBrown SMG/KRC tracking ATP, styczeń 2006)

Cel 3: Wzmocnienie głównych wymiarów wize-runkowych marki-rodzinnego charakteru, polsko-ści, bliskości emocjonalnej z konsumentem oraz dobrego smaku.Dodatkowo, wzmocnienie głównych wymiarów wizerunkowychIstotne wzmocnienie marki na wymiarach do-tyczących postrzegania marki i produktu – po-równanie średniej dla wymiaru dla 3 mies. przed kampanią i 3 mies. pod koniec jej trwania:– ”zbliża rodzinę do siebie”– wzrost o 6% (z 52 na 55%);– ”typowa polska marka”– wzrost o 9% (z 43 na 47%);– ”marka dla mnie”– wzrost o 16% (z 37 na 43%);– ”godna zaufania”– wzrost o 24% (z 34 na 42%);– ”oferuje produkty, które mają naprawdę dobry smak”– wzrost o 22% (z 32 na 39%).(źródło: Mil lwardBrown SMG/KRC tracking ATP, styczeń 2006)

DoKUMEnTy DowoDowE 2006Cel 1: Budowa świadomości i tr ialu dwóch no-wych wariantów Sagi – osiągnięcie przynajmniej 80% świadomości i 35% trialu.

Cel przekroczonyŚwiadomość Sagi owocowej po kampanii: l icz-ba konsumentów, którzy twierdzil i , że słyszeli o Sadze owocowej, zwiększyła się o 5%. Przyrost ten należy uznać za znaczny, jako że wysoki był poziom wyjściowy (średnia za 2 fale przed kam-panią 76%, po kampanii 81%); źródło: Mil lward-Brown ATP.Liczba osób, która twierdzi, że kiedykolwiek piła, próbowała Sagę owocową zwiększyła się o 22%, osiągając poziom 55% (średnia za 2 fale po re-klamie w por. w średniej za 2 fale przed rekla-mą).O tyle samo wzrósł odsetek konsumentów, którzy deklarują chęć zakupu Sagi owocowej w przyszłości. Odsetek konsumentów, którzy znają smak Sagi i deklarują chęć zakupu wzrósł o 30%.Wskaźnik;marka używana w ostatnich 3 miesiącach; wzrost o 8%,do 66%. Konwersja świa-domości Sagi owocowej na trial wzrost z 40% do 61%; źródło Mil lwardBrown SMGKRC.Penetracja Sagi owocowej wzrosła z 14,7% (JJ 2006) do 22,7% (JD2006),wskaźnik powtórnego za-kupu wzrósł z 45% do 54% (JD 2006); źródło GFK.

Lon

GTE

RM

299

w tonach

DJ

‘05

FM

‘05

AM

‘05

JJ

‘05

AS

‘05

ON

‘05

DJ

‘06

FM

‘06

AM

‘06

JJ

‘06

AS

‘06

ON

‘06

DJ

‘07

FM

‘07

AM

‘07

JJ

‘07

AS

‘07

ON

‘07

450

400

350

300

250

200

150

100

50

0

Fruit without Saga

Saga Fr iu t

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE



MEDIA

ROK 2005

ROK 2006

MEDIA

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE


ROK 2007

25% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII HERBATY OWOCOWE I Z IOŁOWE



Lon

GTE

RM

Saga owocowa jest motorem rozwoju rynku herbat owocowych. Saga owocowa kreuje trendy – jej obecność sprawia, że Polacy piją więcej herbaty owocowej, że pije ją więcej osób. Saga spopulary-zowała picie herbaty owocowej wśród dzieci, do-rosłych, w sile wieku, a także wśród osób starszych.

Dowodem na to są wyniki wzrastającej rok do roku penetracji kategorii herbat owocowych i zioło-wych: 2004; 61,6%, 2005; 64,8%, 2006; 69,2%, 2007; 72,4%; AC Nielsen, GFK

301

TEnDEnCJE RynKowERynek kredytów hipotecznych rośnie dynamicz-nie – w l. 2000 – 2004 wzrósł prawie trzykrotnie.Najważniejszą cechą kredytu hipotecznego jest cena, czyli w praktyce wysokość oprocentowa-nia. Kredyty walutowe (EUR, CHF) jako niżej opro-centowane są częściej wybierane przez kl ientów i stanowią ok. 60 – 70% sprzedaży.Coraz bardziej l iczą się pośrednicy finansowi (np. Expander), którzy w zależności od banku generują od 10 do 40% sprzedaży kredytów hipotecznych.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKINa koniec 2004 r. ING Bank Śląski posiada nie-spełna 1% udziału w sprzedaży kredytów hipo-tecznych i nie l iczy się na tym rynku. Powodem tego są 2 słabości: produktowa i dystrybucyjna. ING Bank Śląski nie posiada w swoim portfelu kredytów walutowych, a dystrybucja odbywa się wyłącznie przez sieć własnych placówek, bez pośredników finansowych.

wyZwAnIE MARKETInGowERynek kredytów hipotecznych rośnie i ucieka nam – my nie mamy kredytów walutowych, więc nie możemy go gonić. W dodatku nie możemy powiedzieć o cenie, która jest kluczową cechą tego produktu. Przed nami stoją 2 wyzwania: sła-bość produktową musimy nadrobić komunikacją i w dodatku powiedzieć to tak, żeby z pozycji nieli-czącego się banku stać się poważnym graczem.Dodatkowo wyzwaniem było przekazanie tego samego komunikatu (pomoc doradców kredy-tu hipotecznego) w kilku odsłonach kampanii w taki sposób, aby był on nadal wiarygodny i atrakcyjny dla kl ientów.

CELE KAMPAnIIRok 2005:1. Sprzedaż kredytów hipotecznych o wartości 350 mln zł.2. Podwojenie udziału rynkowego ING Banku Ślą-skiego w ciągu 3 lat (na koniec roku 2004 udział ING Banku Śląskiego w sprzedaży kredytów hipo-tecznych wynosił niespełna 1%).

Rok 2006:1. Zwiększenie wartości sprzedaży kredytów hipo-tecznych o 100% w porównaniu z rokiem 2005.

2. Zebranie danych osobowych klientów zainte-resowanych kredytem hipotecznym (tzw. leadów sprzedażowych) w trakcie trwania kampanii – 50 000 kontaktów.3. Spektakularne wejście na rynek i zaistnienie w świadomości kl ientów jako bank oferujący kre-dyty hipoteczne.

Rok 2007:1. Zwiększenie wartości sprzedaży kredytów hi-potecznych o 70% w porównaniu z rokiem 2006.2. Zebranie danych osobowych klientów zainte-resowanych kredytem hipotecznym (tzw. leadów sprzedażowych) w trakcie trwania kampanii – 75 000 kontaktów!3. Podtrzymanie świadomości ING Banku Śląskie-go jako banku oferującego kredyty hipoteczne oraz utrzymanie wysokiej rozpoznawalności re-klam KH ING Banku Śląskiego.

GRUPA DoCELowAMłode małżeństwa i pary ze stabilną sytuacją za-wodową, dobrze zarabiające, zabiegane i ceniące swój czas prywatny. Formalności związane z kredy-tem hipotecznym ich przerażają i chętnie powierzą je komuś innemu. Nie chcą iść do pierwszego lep-szego pośrednika czy banku – wolą wybrać kogoś, kto się na tym zna i komu mogą zaufać.

STRATEGIAKlienci jednoznacznie wskazują w badaniach, że cena kredytu hipotecznego (czyli %) jest kluczową cechą. Nie posiadając głównego benefitu, nisko-oprocentowanego kredytu walutowego, zdecy-dowaliśmy się podjąć ryzyko i wykorzystać unikalny w tej kategorii komunikat – pomoc doradców przy załatwianiu formalności kredytu hipotecznego.

DoKUMETy DowoDowERok 2005:Cel 1: Sprzedaż kredytów hipotecznych o warto-ści 350 mln zł.Cel osiągnięty: w 2005 r. sprzedaż wyniosła 372 130 000 zł.(źRODŁO: analizy własne)

Cel 2: Podwojenie udziału rynkowego ING Ban-ku Śląskiego w ciągu 3 lat (na koniec roku 2004 udział ING Banku Śląskeigo w sprzedaży kredy-

Lon

GTE

RM


kRedyt h iPotecznykRedyt h iPotecznyLongteRmdojeŻdŻAmy, zAŁ AtwiAmyogóLnoPoLskiing bAnk ŚL ĄskibRAin, os3 muLt imediA (AgencjA wsPóŁzgŁ AszAjĄcA)PAnmediA westeRn

303

tów hipoteczne wynosił niespełna 1%).Cel przekroczony: na koniec 2007 r. udział rynko-wy ING Banku Śląskiego wyniósł 3,2%.(źRODŁO: dane Narodowego Banku Polskiego)

Rok 2006Cel 1: Zwiększenie wartości sprzedaży kredytów hi-potecznych o 100% w porównaniu z rokiem 2005.Cel przekroczony: sprzedaż wzrosła o 135%.(źRODŁO: analizy własne)

Cel 2: Zebranie danych osobowych klientów za-interesowanych kredytem hipotecznym (tzw. le-adów sprzedażowych) w trakcie trwania kampa-nii – 50 tys. kontaktów.Cel przekroczony – w trakcie trwania kampanii zebrano 107 tys. leadów sprzedażowych.(źRODŁO: analizy własne)

Cel 3: Spektakularne wejście na rynek i zaistnie-nie w świadomości kl ientów jako bank oferujący kredyty hipoteczne.Cel osiągnięty: najlepiej zapamiętana reklama bankowa – w kwietniu 2007 r. nadal pierwsza wskazywana spontanicznie reklama, mimo iż od ostatniej emisj i minęło 5 m-cy (wykres 1).

Reklama ta, pomimo „nudnej” kategorii, jaką jest bankowość, znalazła się w nielicznym gronie kul-towych reklam polskich. W porównaniu z konku-rencją, ale również reklamami innych kategorii, otrzymała bardzo wysokie oceny pod względem racjonalnym i emocjonalnym (wykresy nr 2 i 3). Jej charakterystyczna mantra oraz hasło („Dojeżdża-cie–dojeżdżamy–dojeżdżają”, „Jak mówią, tak ro-bią”) weszły do języka potocznego i były wielokrot-nie wykorzystywane w programach satyrycznych, żartach i parodiach politycznych oraz komiksach (m.in.: „Szymon Majewski Show”, „Tok2szok” Naj-sztuba i Żakowskiego, „Chomiki”).(źRODŁO: ATP, SMG/KRC Mil lwardBrown Compa-ny, 11.2006 (start badania ) –12.2007, na próbie

Polaków w wieku 15-55 lat, mieszkańcy miast po-wyżej 50 tys. mieszkańców, posiadacze kont oso-bistych w bankach, N=400 miesięcznie)

Rok 2007:Cel 1: Zwiększenie wartości sprzedaży kredy-tów hipotecznych o 70% w porównaniu z rokiem 2006.Cel przekroczony: sprzedaż wzrosła o 96%.(źRODŁO: analizy własne)

Cel 2: Zebranie danych osobowych klientów za-interesowanych kredytem hipotecznym (tzw. le-adów sprzedażowych) w trakcie trwania kampa-ni – 75 000 kontaktów.Cel osiągnięty – w trakcie trwania kampanii ze-brano 79 026 leadów sprzedażowych.(źRODŁO: analizy własne)

Cel 3: Podtrzymanie świadomości ING Banku Śląskiego jako banku oferującego kredyty hipo-teczne oraz utrzymanie wysokiej rozpoznawalno-ści reklam kredytu hipotecznego.Cel osiągnięty: na koniec 2007 r. Bank Śląski był wskazywany jako jeden z trzech banków (obok 2 największych banków: PKO BP i Pekao SA), w których klient zaciągnąłby kredyt hipotecz-ny (pomimo bardzo niskich udziałów rynkowych Banku Śląskiego).

Ponadto reklamy kredytu hipotecznego BANKU („M. Koterski” i „Viva ipotećny”) były najbardziej rozpoznawalnymi i najlepiej ocenianymi rekla-mami, nie tylko w kategorii kredytów hipotecz-nych, ale wśród wszystkich reklam banków (wy-kresy nr 2 i 3)(źRODŁO: ATP, SMG/KRC Mil lwardBrown Compa-ny, 11.2006 (start badania) – 12.2007, na próbie Polaków w wieku 15 – 55 lat, mieszkańcy miast pow. 50 tys. mieszkańców, posiadacze kont oso-bistych w bankach, N=400 miesięcznie).

Lon

GTE

RM

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE



MEDIA

ROK 2005

ROK 2006

MEDIA

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE


ROK 2007

22,6% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W OKRESACH: 05.09 – 02.10.2005 + 30.01 – 16.04.2006 + 21.08 – 01.10.2006 + 06.11 – 31.12.2006 + 26.02 – 15.04.2007 + 10.09 – 28.10.2007 W KATEGORII KREDYTY MIESZKANIOWE, BUDOWLANE, HIPOTECZNE



Lon

GTE

RM

307

TEnDEnCJE RynKowEKategoria serków homogenizowanych była w 2004 roku jedną z najsilniejszych wśród produktów mlecz-nych z 80–procentową roczną penetracją. Rynek zdominowany był przez produkty lokalnych spółdziel-ni mleczarskich OSM oraz rosnące marki prywatne.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKIDanio wprowadzone zostało na rynek jako marka rodzinna o dziecinnym profi lu, pozycjonująca się pomiędzy przyjemnością, zdrowiem a zaspoka-janiem głodu. Od 2002 roku marka zaczęła zna-cząco tracić pozycję rynkową, co utrzymało się do roku 2004. Marka cierpiała na brak lojalności konsumentow, a jedną z barier zakupowych był brak emocjonalnej relacji z użytkownikami oraz percepcja marki ekskluzywnej.

wyZwAnIE MARKETInGowENajwiększym wyzwaniem było stworzenie pod-staw do długoterminowego rozwoju marki po-przez zbudowanie wyrazistego wizerunku po-zwalającego na budowanie więzi emocjonalnej z szeroką grupą aktualnych i potencjalnych konsumentów. Jednocześnie wyzwaniem było zawłaszczenie podstawowej cechy kategorii, zaspokajania głodu, tak by budowała ona uni-kalny charakter marki Danio.

CELE KAMPAnIICele kampanii – rok 20041. Wzrost udziału i lościowego marki w rynku ser-ków homogenizowanych z 32% w 2003 do 35% w 20042. Wzmocnienie postrzegania marki jako „Najlep-szy na mały głód” w sondażu ATP w październiku 2004, osiągniecie indeksu powyżej 50.

Cele kampanii – rok 20061. Wzrost udziału i lościowego marki na rynku ser-ków homogenizowanych z 37% w 2005 do 39% w 2006.2. Wzmocnienie postrzegania marki jako „Naj-lepszy na mały głód” w sondażu ATP w grudniu 2006, osiągniecie indeksu powyżej 60.

Cele kampanii – rok 20071. Wzrost udziału ilościowego marki w rynku serków homogenizowanych z 39% w 2006 do 42% w 2007.

2. Wzmocnienie postrzegania marki jako „Naj-lepszy na mały głód” w sondażu ATP w styczniu 2008, osiągniecie indeksu powyżej 75.

GRUPA DoCELowADorośli mieszkający w miastach, z dochodami średnimi i powyżej. Użytkownicy głównie marek OSM, marek prywatnych i nieregularni użytkow-nicy Danio. Nie są przekonani o sycących właści-wościach Danio, które kojarzy im się ze smaczną przekąską a nie sposobem na zaspokojenie gło-du. Kiedy czują głód sięgają po kanapki, płatki zbożowe, sałatki i inne.

STRATEGIAGłówna idea kampanii DANIO, METODA NA GŁODA demonstruje efektywność w zwalczaniu głodu przez Danio. By zbudować wyróżniający wizerunek marki jako najskuteczniejszego zabój-cy głodu, stworzyliśmy ikonę problemu, postać Małego Głoda, który konsekwentnie pojawia się w każdej reklamie marki i jest skutecznie elimi-nowany dzięki efektywności Danio. Chcąc za-właszczyć generyczną cechę, zaaplikowaliśmy unikalną tonację reklamy opartą na humorze i lustrującym insight strategiczny, Kiedy dopada mnie głód, czuję się podirytowany i nie mogę się skupić.

DoKUMEnTy DowoDowECele osiągnięte w roku 20041. Wzrost udziału i lościowego marki w rynku ser-ków homogenizowanych z 32% w 2003 do 35% w 2004.Cel został osiągnięty. Udział i lościowy marki w rynku serków homogenizowanych wyniósł zgod-nie z planami 35%. źródło: Dane wewnętrzne kl ienta za rok 2004Osoba kontaktowa: Bruno Piroird, Senior Brand Manager, Danone2. Wzmocnienie postrzegania marki jako „Najlep-szy na mały głód” w sondażu ATP w październiku 2004, osiągniecie indeksu powyżej 50.Cel został osiągnięty. Wskaźnik ATP „Najlepszy na mały głód” przekroczył zakładany cel i osiągnął poziom aż 62,38.źródło: Mil lwardBrown, październik 2004.Osoba kontaktowa: Agnieszka Kosicka, Senior Analyst, Mil lwardBrown.


dAnioseRek homogenizowAnyLongteRmmAŁy gŁódogóLnoPoLskidAnoneyoung & RubicAm PoL AndmediAcom wARszAwA

Lon

GTE

RM

309w procenrtach

0

20

40

60

80

100cel realizacja

50

65,1

73,87

60

7580,34

w procenrtach

0

10

20

30

40

50

2003 2004 2005 2006 2007

3533

3739

44

Cele osiągnięte w roku 2006.1. Wzrost udziału i lościowego marki na rynku ser-ków homogenizowanych z 37% w 2005 do 39% w 2006.Cel został osiągnięty. Udział i lościowy marki w rynku serków homogenizowanych wyniósł zgodnie z planami 39%. źródło: Dane wewnętrzne kl ienta za rok 2006Osoba kontaktowa: Bruno Piroird, Senior Brand Manager, Danone2. Wzmocnienie postrzegania marki jako „Naj-lepszy na mały głód” w sondażu ATP w grudniu 2006, osiągniecie indeksu powyżej 60.Cel został osiągnięty. Wskaźnik ATP „Najlepszy na mały głód” przekroczył oczekiwany poziom i wy-niósł aż 73,87 w grudniu 2006.źródło: Mil lwardBrown, grudzień 2006Osoba kontaktowa: Agnieszka Kosicka, Senior Analyst, Mil lwardBrown

Cele osiągnięte w roku 20071. Wzrost udziału i lościowego marki w rynku ser-ków homogenizowanych z 39% w 2006 do 42% w 2007.Cel został osiągnięty. Udział i lościowy marki w rynku serków homogenizowanych był powyżej oczekiwań i wyniósł 44%.źródło: Dane wewnętrzne kl ienta za rok 2007Osoba kontaktowa: Bruno Piroird, Senior Brand Manager, Danone.2. Wzmocnienie postrzegania marki jako Najlep-szy na mały głód w sondażu ATP w styczniu 2008, osiągniecie indeksu powyżej 75.Cel został osiągnięty. Wskaźnik ATP „Najlepszy na mały głód” przerósł oczekiwania i osiągnął po-ziom aż 80,34.źródło: Mil lwardBrown, styczeń 2008Osoba kontaktowa: Agnieszka Kosicka, Senior Analyst, Mil lwardBrown.

Lon

GTE

RM

Lon

GTE

RM

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE



MEDIA

ROK 2004

ROK 2006

MEDIA

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE


ROK 2007

30,5% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W KATEGORII SERKI HOMOGENIZOWANE



313

TEnDEnCJE RynKowEJeszcze przed wejściem czwartego operatora w marcu 2007 działania komunikacyjne były bar-dzo intensywne, a po wejściu Play nabrały jesz-cze szybszego tempa. Rozwój technologii mo-bilnych i rosnące nasycenie rynku sprawiły, że uzyskanie przewagi konkurencyjnej było trudne. Orange, Plus i Era miały zbliżone udziały w rynku, agresywne wejście Playa spowodowało zmianę polityki pozostałych operatorów.

PoZyCJA wyJŚCIowA MARKINa koniec 2004 roku pozycja rynkowa Plusa była najsłabsza – najmniejszy udział w rynku ogółem i w rynku abonamentowym oraz najsłabsza mar-ka. Słabo wykształcony wizerunek emocjonalny, słaba lojalność, kl ienci rzadko mówili o Plusie, jako o „swojej” marce. Komunikacja była niewy-razista, kampanie produktowe, a nawet emocjo-nalne kampanie wizerunkowe raziły sztucznością i nie były zapamiętywane.

wyZwAnIE MARKETInGowEMarkom Era i Idea udało się przez ki lka lat ko-munikacji wykształcić atrakcyjne wizerunki. Era stała się synonimem technologicznego l idera, wprowadzającego do kategorii istotne nowości. Idea to marka ciepła i sympatyczna, bliska tym osobom, dla których świat technologii był zbyt onieśmielający. Plus w tej sytuacji był poza głównym dyskursem, zbudowanym wokół wymiaru ciepło-zimno. Był marką korporacyjną, która stanowiła gwarancję jakości, zasięgu sieci i wiarygodności, której ko-munikacja opierała się głównie na ofertach ce-nowych. Oferty sprzedawały, jednak nie tworzy-ły dodanej wartości wizerunkowej. Marce było tym trudniej przebić się przez szum informacyjny kategorii, że dominujący wówczas przekaz to: dobra cena + dobry telefon. Plus nie oferował więcej. Nawet emocjonalne kampanie wizerun-kowe wypadały mało wiarygodnie.Sytuacja była tym trudniejsza, że w branży mówi-ło się o rebrandingu Idei w Orange, które finalnie nastąpiło we wrześniu 2005. Plus, jako najsłabsza marka był najbardziej narażony na straty, co wy-magało szczególnie uważnego przygotowania się do tego wyzwania.

Nasze zadanie polegało zatem na otwarciu no-wego dyskursu, nowego wymiaru w kategorii stworzeniu wyrazistej osobowości marki Plus tak, aby powróciła do gry jako podmiot kształtujący rynek. Wymagało to od nas wprowadzenia zu-pełnie nowej wartości, i to w sposób, który mógł-by stanowić napęd dla marki przez dłuższy czas i w najrozmaitszych tematach. Komunikacja te-lefonii jest przecież nadzwyczaj intensywna, wy-maga kolejnych odsłon co kilkanaście, czasem kilka tygodni.

CELECel 1: Osiągnięcie pozycji l idera w segmencie post paid i mix.Cel 2: Zmiana formatu komunikacyjnego w celu optymalizacji efektywności komunikacji rekla-mowej, budowanie wizerunku emocjonalnego marki w taki sposób, aby budowały jej siłę i wy-różnialność, a w efekcie finalnym przełożyły się na udziały rynkowe.

GRUPA DoCELowAPsychografia: „Spełnione rodziny” oraz segment uzupełniający „Yuppie” – ludzie energiczni, na-stawieni na rozwój. Demografia: wiek 25 do 45 lat, miasta powyżej 50 tys., dochody: średnia krajowa +. Obie grupy to „współcześni Polacy”, otwarci na nowości, często rozmawiający przez telefon z rodzinami, ze znajomymi oraz współ-pracownikami. Obie grupy potrzebują marko-wych telefonów.

STRATEGIA1. Tworzymy nowy wymiar: bliskie mi, prawdziwe życie (Plus) vs. odległy, wyidealizowany świat (pozostali operatorzy).2. Oś komunikacji to rozgrywane w salonie po-zbawione lukru małe dramaty o życiu konsumen-ta w całej jego prostocie. 3.Pozbawiamy go „nietykalności” poprzez wpro-wadzenie specyficznego humoru, w którym to pracownicy Plusa stają się źródłem żartu, są prawdziwi, czasem dziwni, czasem pełni fobii i wad, więc tacy sami, jak każdy z nas.4.Odcinamy się od języka operatorów: unikamy pojęć operator, aktywacje, zasięg, roaming.


PLus , miXPLusPostPAid, PRePAidLongteRmmumioogóLnoPoLskiPoLkomteLPzL uniVeRsAL mccAnn

Lon

GTE

RM

315

60

64

68

72

76

80

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE



MEDIA

ROK 2005

ROK 2006

MEDIA

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE


ROK 2007

33% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU MIx: STAŁE ZOBOWIĄZANIE Z MOżLIWOśCIĄ DOŁADOWANIA KARTĄ, ABONAMENT Z DOŁADOWANIEM, TELEFON NA ABONAMENT Z DOŁADOWANIEM, TELEFON NA UMOWĘ Z DOŁADOWANIEM, TELEFON NA STAŁE ZOBOWIĄZANIE Z DOŁADOWANIEM POSTPAID: USŁUGA ABONAMENTOWA PŁATNA PO REALIZACJI



0

5

10

15

20

25

30

35

40

Lon

GTE

RM

30

40

50

60

317

wPRowADZEnIESuzuki w latach 05–07 wprowadziło na ry-nek model Swif t , co zapoczątkowało umac-nianie pozycj i w Polsce. Dzięki tej kampa-ni i nowy Swif t uplasował s ię na 2. pozycj i w rankingu sprzedaży w segmencie B aut ja-pońskich. Przemyślana strategia unikalnego product placementu spowodowała, że poten-cjalni nabywcy miel i szansę nie ty lko poznać atrybuty auta, ale również wytworzyć osobisty, emocjonalny związek.

TŁo RynKowERok 2005 był kolejnym, w którym rynek mo-toryzacyjny os iągał słabe wynik i , co miało związek ze sprowadzeniem do Polsk i na ma-sową skalę używanych aut z UE. Walcząc o k l ienta, w ofertach importerów pojawia-ły s ię specjalne ceny, pakiety, wyprzedaże. W 2006 i 2007 tendencja s ię odwróciła i Polacy coraz chętniej decydowal i s ię na nowe auto z salonu, wykorzystując walkę konkurencyjną producentów.

CELEGłównym celem kampani i był udany launch nowego Swif ta i wygenerowanie sprzedaży, jaka w ciągu 3 lat pozwol i łaby na awans Swi-f ta w rankingu sprzedaży na 2. miejsce wśród japońskich aut małych z segmentu B, czyl i : Honda Jazz i City, Mitsubishi Colt , Nissan Micra, Toyoty Yar is . Drugim ważnym celem było generowanie wy-razistych atrybutów oraz osobistego, pozytyw-nego stosunku emocjonalnego do marki , po-zwalającego na odróżnienie od podobnych model i konkurencyjnych.

wyZwAnIESuzuki do 2005 roku sprzedawało, poza Igni-sem, auta mało atrakcyjne sty l i s tycznie, choć nadal znajdujące wielu nabywców wśród miło-śników marki . Pozycja Suzuki była coraz słabsza w porównaniu z szybko rosnącymi w s i łę japoń-sk imi konkurentami w popularnym segmencie aut B. Launch nowego Swif ta miał dać szansę na podnies ienie udziału w rynku poprzez zna-lez ienie nowych, większych grup odbiorców, zmianę wizerunku, oderwanie od najczęstszych

skojarzeń marki z motocyklami. Najtrudniejsze było pokonanie utrwalonego w świadomości konsumentów wizerunku starego Swif ta, auta dla oszczędnego, racjonalnego kl ienta. No-wego Swif ta zaprojektowano od podstaw spe-cjalnie na rynek europejsk i i sk ierowano go do całkiem innej grupy celowej, w jakiej uznanie miał już model Toyoty z segmentu B: Yar is . Kon-kurencja w tym segmencie jest bardzo s i lna, również pod względem inwestycj i w media, dlatego wyzwaniem było skupienie skromniej-szego budżetu na najważniejszych obszarach i efektywne jego wykorzystanie, na ty le ela-stycznie, żeby dostosować działania ATL do dy-namicznie zmieniającej s ię podaży (wywołanej ograniczonymi dostawami aut). Nasza pozycja konkurencyjna była obarczona dodatkowym utrudnieniem, ponieważ Suzuki konsekwentnie wyznaje zasadę unikania obniżek cenowych, promocj i , wyprzedaży, w związku z czym Swif t n ie mógł efektywnie konkurować w tych k lu-czowych okresach bardzo agresywnej komuni-kacj i innych importerów.

GRUPA DoCELowACore target to l iderzy opini i , młode, wielkomiej-ske kobiety, ambitne i lubiące s ię wyróżniać; aktywne zawodowo i towarzysko, pewne s ie-bie i poszukujące przyjemności we wszystk im, co robią, np. w prowadzeniu auta. W szerszym ujęciu TG obejmowała mężczyzn. Swif t jest au-tem dla s ingl i , ale doskonale spełnia też rolę drugiego auta w gospodarstwie domowym.

IMPLEMEnTACJAPoza standardowym wsparciem w mediach kla-sycznych (TV, prasa, outdoor) komunikację uzu-pełnil iśmy o niekonwencjonalne użycie TV: pro-duct placement. Po analizie dostępnych pozycji wybraliśmy serial „Magda M.” ze względu na: wysokie parametry mediowe – zasięg i affinity, a także ciekawe walory jakościowe – profi l bo-haterów, otoczenie, w jakim są osadzeni, wyso-ką jakość realizacji i duże możliwości stworzenia ciekawych wątków w scenariuszu, a nawet całe-go procesu decyzyjnego.

UZASADnIEnIEPrzemyślana strategia budowania WOM po-


suzuki swiFtsAmochód osobowyLongteRmnowy swiFtogóLnoPoLskisuzuki motoR PoL AndLowe ggk PAnmediA westeRn

Lon

GTE

RM

319

-60

-30

0

30

60

90

120

150

0

100

200

300

400

500

przez wyrazistą ekspozycję w ser ialu spowodo-wała duże ożywienie wokół marki , budujące nowy, zaplanowany wizerunek. Był to pierwszy tak spektakularny i unikalny product place-ment. Na skutek działań mediowych J. Brodzik została wybrana ambasadorką marki Suzuki Swif t.

REALIZACJA CELÓw

Sprzedaż w 2005: 482 przy celu 300 szt. ( real iza-cja wyższa od planu o 60%). W 2006 roku wzrost sprzedaży o 135% (35% ponad plan). W 2007 dalszy wzrost o 67% i 2. pozycja w sprzedaży japońskich aut w segm. B. Działania te dynamicznie budowały w 2005-2007 l iczbę publ ikacj i PR–owych w prasie i In-ternecie.

w sztuk ach

2005 20062007

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

11000

12000

Toyota Y ar isNissan Micr aMitsubishi ColtHonda CityHonda Jazz

11754

9162

8218

1498 1414 1202

1875 1745

658 517 532

26512224

1308

4821131

1893

Lon

GTE

RM

MEDIA


ROK 2007

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

34% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU KONKURENCJA: AUTA JAPOńSKIE W SEGMENCIE AUT MAŁYCH WG SAMAR CZYLI HONDA JAZZ, HONDA CITY, MITSUBISHI COLT, NISSAN MICRA, TOYOTA YARIS





MEDIA

ROK 2005

ROK 2006

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

Lon

GTE

RM

323

TŁo RynKowERynek jogurtów był rynkiem dojrzałym, rozdrob-nionym i zarazem zdominowanym od lat przez te same marki. Na rynku obserwowano stagnację: sprzedaż w miarach i lościowych w poprzedzają-cym okresie rosła na poziomie 3-4%, a narasta-jąca konkurencja pomiędzy producentami po-wodowała spadek wartościowy. Rynek jogurtów zbanalizował się, konkurowano głównie niską ceną oraz promocjami.

wyZwAnIE MARKETInGowEWprowadzenie funkcjonalnego jogurtu jest trud-ne, o czym świadczy fakt, że Activia była wpro-wadzana na rynek w 2005 roku po raz drugi. Dla-czego jej launch był wyzwaniem?

Po pierwsze Activia była owocowym jogurtem ły-żeczkowym. Jest to kategoria, w której głównym driverem jest smak owoców, a ponadto konsu-menci są powszechnie atakowani niskimi cena-mi i promocjami. Activia w swojej komunikacji opierała się przede wszystkim na funkcjonalno-ści oraz posiadała wyższą cenę (indeks cena/kg 160 do średniej w jogurtach), a na dodatek sprzedawana była w dwupaku lub większym for-macie (co windowało cenę per SKU na bardzo wysoki poziom wśród jogurtów).

Drugim wyzwaniem jest sama kategoria produk-tów mlecznych. Funkcjonalność Activi i polega na regulowaniu pracy jelit. W kategorii mlecznej jest wiele tradycyjnych (czyt. sprawdzonych), naturalnych i tańszych rozwiązań na takie pro-blemy: maślanka, kefir czy jogurt naturalny. Przy launchu zadaniem było przekonanie konsumen-tów do nowego spełnienia potrzeb, produktem droższym. Po trzecie istniała kolejna tradycyjna kategoria: herbatek ziołowych, tańszych i sprawdzonych rozwiązań.

Po czwarte Activia była probiotykiem. Jako pro-biotyk jednak podążała za Actimelem oraz Jo-gobellą L.Casei – produktami szeroko reklamo-wanymi, którym łatwiej było przekonać do swojej funkcjonalności, chociażby dzięki odmiennemu formatowi w porównaniu do tradycyjnych jogur-tów (charakterystyczne małe buteleczki).

Poza tym wzdęcia i zaparcia – problem, którego dotyczy działanie produktu, jest wstydliwy. Ko-munikacja na jego temat jest wyzwaniem, po-nieważ ludzie uważają, że to temat intymny, na który można porozmawiać jedynie z zaufanym przyjacielem.

CELE KAMPAnIIGłównym celem było skuteczne wprowadzenie nowej marki mlecznego produktu funkcjonal-nego na rynek. Warunkiem osiągnięcia sukcesu sprzedażowego było ustanowienie wyjątkowego i usprawiedliwiającego wysoką cenę wizerun-ku Activi i w głowach konsumentów oraz prze-konanie ich, że jogurt, którego główną zaletą jest działanie regulujące perystaltykę jelit (a nie owocowość), jest wart zakupu.

GRUPA DoCELowAGrupa docelowa została skonstruowana w opar-ciu o profi le demograficzne osób doświadcza-jących wzdęć i zaparć, osób o prozdrowotnym usposobieniu (profi laktyka) oraz o osoby spoży-wające jogurty. W późniejszym etapie braliśmy pod uwagę również konsumentów Activi i. Po-wyższe profi le zbudowano na podstawie badań Klienta oraz TGI.

STRATEGIA MEDIowAKomunikacja opierała się na dwóch nogach: 1) masowa komunikacja budująca świadomość marki oraz namawiająca do spróbowania, za-pewniająca o skuteczności produktu (regularna kampania TV); 2) część wyjaśniająca i uwiarygodniająca funk-cjonalność produktu oparta na starannym kon-tekście (zaprojektowana w prasie i online).

Ponadto do propagowania marki zaangażowali-śmy konsumentów tak, aby to oni rekrutowali na-stępnych. Wykorzystaliśmy insight mówiący, że tematy związane z problemem (wzdęć i zaparć) są wstydliwe i rozmawia się o nich jedynie z naj-bardziej zaufanymi osobami.

TAKTyKAMiędzy innymi:1) W TV wykorzystaliśmy duo-spoty: equity + promo w jednym breaku. Pozwoliło nam to nieprzerwanie


ActiViAjoguR t PR obiotycznyLongteRmReguLuje i smAkujeogóLnoPoLskidAnoneyoung & RubicAm PoL And mediAcom wARszAwA

Lon

GTE

RM

325

budować wizerunek marki i wesprzeć promocje, na dodatek maksymalizując zapamiętywalność marki (w porównaniu do airingu osobno). 2) Prasa i online to kanały spełniające rolę in-formacyjną, w których umieścil iśmy dwie l inie komunikatów: a) dotyczący funkcjonalności dla targetu z problemem; b) dotyczący profi lakty-ki dla pozostałych konsumentów. Komunikaty umieszczane były osobno. „Funkcjonalność” w kontekście zdrowia, dla zainteresowanych (po-szukujących takiej informacji). „Profi laktyka” w otoczeniu l ifestyle. 3) Budowa wiarygodności advertorialami two-rzonymi przez redakcje i agencje PR, nie ukazu-jącymi się przy naszych reklamach. 4) Okazjonalna komunikacja wokół tradycyjnych momentów przejadania się: dedykowane kampa-nie wokół świąt Bożego Narodzenia i Wielkanocy.

UZASADnIEnIEStrategia mediowa pozwoliła na:

1) dotarcie do właściwej grupy docelowej;2) zbudowanie wysokiej świadomości oraz tr ialu;3) wiarygodną edukację na temat funkcjonalno-ści produktu, poprzez rozdzielenie komunikacji na ciągłą i konkretną (funkcjonalność) w miejscach, gdzie poszukuje się rozwiązań na odpowiednie problemy zdrowotne oraz na ogólną, budującą zasięg i charakter prozdrowotny marki.

EFEKTyNiespotykany wzrost sprzedaży – bazując na wy-nikach roku 2005 (launch) średnioroczna (2006-07) dynamika wyniosła +89,5%. Na koniec 2007 roku Activia osiągnęła udziały w rynku jogurtów na poziomie: 6% i lościowo i 10% wartościowo. Już po roku ustanowiono świadomość wspoma-ganą na poziomie powyżej 80%.Własne wyróżniające się equity marki – atrybut (pomaga regulować pracę jelit) na rzadko spo-tykanym poziomie 62,6%.

Lon

GTE

RM

Lon

GTE

RM

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE



MEDIA

ROK 2005

ROK 2006

MEDIA

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE


ROK 2007

15,0% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU SOS JEST OPARTY NA WYDATKACH CENNIKOWYCH Z ExPERT MONITORA WSRÓD PRODUKTÓW: JOGURTY (W TEJ KATEGORII W ExPERCIE SA ZAKLASYFIKOWANE MILKO, L .CASEI, ACTIMEL), ORAZ BENECOL JOGURT + FLORA PRO-ACTIVE JOGURT



329

wyZwAnIE MARKETInGowEPatronackie eventy Run organizowane są cy-klicznie w wielu europejskich miastach – obec-nie są wydarzeniem, które na dobre utrwaliło się w sportowej świadomości Europejczyków. Run Warsaw już trzykrotnie zagościło Polsce.Głównym celem kampanii było kreowanie wśród Polaków „sport running culture” – zachęcenie do biegania jako sposobu na spędzanie wolne-go czasu. Powoli wzrasta popularność tej formy aktywności. Bieganie czynnie uprawia w Polsce 3,2% społeczeństwa (źródło TGI, fala IV 2005 – I I I 2008). Doświadczenia z przeprowadzonych Run Warsaw pozwoliły nam uwierzyć, że bieg dla własnej satysfakcji jest możliwy, że nie potrzebu-jemy cennych nagród dla uczestników. Jednak zachęcanie coraz wiekszej i lości osób do biegu jest ciągle poważnym wyzwaniem.

GRUPA DoCELowAKampania Run Warsaw kierowana była do grupy celowej określonej jako: wszyscy w wieku 15 – 40 lat, mieszkańcy dawnego woj. warszawskiego.

MEDIA MIXGwarancją sukcesu było zastosowanie media-mixu, umożliwiającego dotarcie do różnorodnej, a przez to różnie spędzającej czas grupy doce-lowej. Miks, składający się głównie z outdooru, prasy, Internetu i ambient mediów, wykorzysty-wał przede wszystkim media lokalne. Dodatko-we wsparcie w 2005 i 2007 roku stanowiło radio, a w 2007 również działalność off-screenowa w kinach oraz telewizja. W 2007 po raz pierwszy wykorzystano celebrity: Kubę Wojewódzkiego. Kuba jako idol, nie tylko młodzieży, zachęcił dużą grupę osób do udziału w biegu. Uzyskanie satysfakcjonującego rezultatu było możliwe jedynie w warunkach całkowitego opa-nowania „przestrzeni życiowej” osób z grupy do-celowej. Outdoor zdominował przestrzeń urbani-styczną miasta, a oprócz funkcji reklamy wizualnej pełnił rolę całodobowej informacji o evencie. Radio służyło głównie jako narzędzie zwiększają-ce częstotliwość komunikacji eventu. W Interne-cie promowana była impreza jako najciekawsze wydarzenie jesieni. Została stworzona specjal-na strona www.runwarsaw.pl, gdzie można było

uzyskać wszystkie niezbędne informacje. Użycie prasy pozwoliło zaprezentować szerzej kulturę runningową; został wydany specjalny dodatek o bieganiu zawierający informacje o ścieżkach biegowych, sposobach treningu, miejscach zapi-su. Niestandardowe ambienty umożliwiały dotar-cie do grupy docelowej w sposób zaskakujący. Dzięki temu została skupiona uwaga wokół wyda-rzenia, które stało się „hot & trendy”.

REALIZACJA KAMPAnIIKampanię w pierwszych dwóch latach rozpo-czynał 1 s ierpnia teaser na wagonach Warszaw-skiego metra, który miał na celu poinformować o zbl iżającym się Run Warsaw. Główne natę-żenie działań reklamowych miało miejsce we wrześniu, gdzie zastosowano następujący miks mediowy: outdoor (wielki format + transport miejski), prasa (ok. 4 tyg, w 2005 403 GRP, za-sięg 1+ 50%; w 2006 512 GRP, zasieg 1+ 59%; w 2007 53 GRP, zasięg 1+ 21%), Internet (toplay-ery, toplayery z bi l lboardami, boxy, bi l lboardy, rectangle, skyscrapery, e-mail ing, wysylka SMS, Gadu Gadu oraz słowa kluczowe; w 2005 po-nad 44 mln odsłon w regularnej kampanii geo-targetowanej na Warszawe; w 2006 ponad 53 mln, w 2007 ponad 40 mln), indoor (kina, f itnes-sy, kluby), radio (4 tyg. 1020 GRP, zasięg 1+:63% w 2005; 1830 GRP, zasięg 1+ 73% w 2007), am-bient media (wlepki, plakaty, komiksy do bi le-tów, zawieszki na drzwi mieszkań i samocho-dów), telewizja w 2007 (TVP sponsoring).Najważniejsze w kampanii było odpowiednie i zaskakujące połączenie mediów i pomysłów kreatywnych. Prowokujące hasła motywowały do udziału w biegu.Outdoor – dotarcie do grupy celowej w klu-czowych punktach dnia – obecność 24h/dobę w każdym momencie ich życia. W 2006 roku za-stosowano geotargetowanie outdooru – każda dzielnica miała swoje hasło nawiązujące do jej nazwy i zgodne z jej kulturą. Zdominowano ar-chitekturę miejską poprzez umieszczenie siatki i f igurek biegaczy na najbardziej uczęszczanych ulicach Warszawy, niedaleko centrów handlo-wych; wykorzystano komunikację miejską: wrap-upy na tramwajach i wagonach metra oraz wra-p-up na tunelu wejściowym do metra Centrum i wybranych przystankach autobusowych.


Run wARsAweVent b iegowyLongteRmRun wARsAwLokALnynike PoL Andg7mindshARe PoLskA

Lon

GTE

RM

331

2005 2006 2007

Run w ARsAw

940014056

20000

0

5000

10000

15000

20000

25000

W prasie obecni byliśmy przy najświeższych in-formacjach, w najpopularniejszych dziennikach. Zdominowaliśmy wydania poprzez wybrane lo-kalizacje, m.in. pierwsze strony, wrap-up’y, stro-ny konsekutywne, gdzie przekazaliśmy szczegóły dotyczące rejestracji, organizacji i trasy biegu. Do całego nakładu „Gazety Wyborczej” dołą-czyliśmy specjalny dodatek o bieganiu.Internet – medium najlepiej dopasowane do miejskiej, aktywnej grupy docelowej; jego uży-cie pozwoliło na stworzenie bazy danych do ko-lejnych akcji marketingowych klienta oraz swo-istego klubu osób czynnie uprawiających biegi. Specjalna strona www.runwarsaw.pl pełniła rolę informacyjną o organizacji eventu, zawierała między innymi program treningów przygotowują-cych do udziału w biegu oraz forum dyskusyjne.

Dodatkowo komunikacja Run Warsaw odbywała się poprzez targetowane: e-mail ingi, formę reklamową typu double bil lbo-ard, wysyłkę SMS-ów oraz wykorzystanie Gadu-Gadu do promowania imprezy. Dzięki mediom ambientowym dotar l iśmy do mieszkańców Warszawy w miejscach spędzania wolnego czasu. Wykorzystaliśmy następujące nośniki reklamowe: zawieszki na drzwiach miesz-kań, zawieszki na lusterkach samochodowych, plakaty na ścieżkach biegowych, wlepki auto-busowe i tramwajowe oraz naklejki, plakaty oraz

komiksy w wybranych kinach i najpopularniej-szych pubach/klubach warszawskich.W reklamach radiowych wykorzystaliśmy ikony architektury warszawskiej i pop-kultury: PKiN, ko-lumnę Zygmunta, pomnik Syreny, pomnik Chopi-na, a w 2007: Kubę Wojewódzkiego, który zachę-cał warszawiaków do wspólnego biegania.

wynIKI Naszym głównym pomysłem mediowym i kre-atywnym było zainspirowanie ludzi do udziału w biegu. Run Warsaw stał się biegiem, dającym poczucie wspólnego celu i satysfakcję z przemie-rzonych dystansów. Efektywny media-mix kam-panii pozwolił na zmaksymalizowanie zasięgu i skuteczne dotarcie do grupy docelowej. Dzięki kreatywności i pomysłowości uzyskano satysfak-cjonujące wyniki oraz zadowolenie uczestników. Dzięki akcjom Run zachęcil iśmy ludzi do wspól-nego aktywnego wypoczynku. Stworzyliśmy spo-łeczność biegaczy, a sukces kampanii potwier-dziły l iczby: w 2005 sprzedano 9 400 pakietów startowych, ostateczna l iczba uczestników prze-kroczyła 10 000 osoób; w 2006 sprzedano ponad 14 000 pakietów startowych, natomiast według szacunków organizatora pobiegło około 16 000 osób; w 2007 zarejestrowanych zostało 20 000 uczestników (przy czym po raz pierwszy uczestni-cy mieli do wyboru dwie długości trasy: 5 km lub 10 km – 40% z nich wybrało dłuższy dystans).

Lon

GTE

RM

Lon

GTE

RM

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE



MEDIA

ROK 2005

ROK 2006

MEDIA

TV

OUTDOOR


DIRECT MAIL

PR


RADIO

PRASA

MAGAZYNY

POINT-OF-PURCHASE

PROMOCJE

EVENT MARKETING

INNE


ROK 2007

100% SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUKTU W OKRESACH WRZESIEN 2005, WRZESIEN 2007, WRZESIEN 2008, W KATEGORII BIEGOWYCH IMPREZ MASOWYCH. W TYM CZASIE NIE BYŁY WSPIERANE MEDIOWO ZADNE INNE IMPREZY BIEGOWE



stowARzyszenie komunikAcji

mARketingowejUL. ŁOWICKA 25 LOK. P4

02-502 WARSZAWATEL.: +48 22 898 84 25FAX: +48 22 898 26 [email protected]

kooRdynAcjA PRojektuWIOLETTA KOWALCZYK-ŻELEK

AGATA WIEWIóRA

PubLishing And design gRouP sP. z o.o.

UL. ODOLAŃSKA 6002-562 WARSZAWA

[email protected]

wydAwcAWOJCIECH PONIKOWSKI

kooRdynAtoR PRojektuPAWEŁ KUBARA

PRojekt gRAFicznyASIA ZAWADZKA

MONIKA ZAWADZKA

skŁAd, ŁAmAnie, dtPPAWEŁ WALCZAK

DIMA SŁUPCZYŃSKI

inFogRAFikATOMASZ SITARSKI

zdjĘciA juRy i komitetuoRgAnizAcyjnewwwgo

ANDRZEJ BELINA-BRZOZOWSKI

koRektAHANNA CHęCIŃSKA

ReALizAcjA dRukuADPRESS WYDAWNICTWO

REKLAMOWE SP. Z O.O.

dRuk i oPRAwA:TORUŃSKIE ZAKŁADY

GRAFICZNE ZAPOLEX SP. Z O.O.UL. GENERAŁA SOWIŃSKIEGO 2/4

87-100 TORUŃ

WYDAWCA NIE PONOSI ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA TREŚCI, DANE I JAKOŚĆ

MATERIAŁóW ZDJęCIOWYCH ZAWARTYCH W KATALOGU

oRgAnizAtoR

wydAwcA

album effie awards 2008

Documents