Microsoft Word - Aguirre.doc

ACADEMIAJOURNALS.COMRevista de la Alta Tecnologa y la Sociedad ISSN 1940-2171Volumen 1, No. 1, 2007Aplicacin del Cuadro de Mando Integral en una pequea empresa fabricante de productos elastmerosMAE Fernando Aguirre y Hernndez Instituto Tecnolgico de Orizaba faguirre@itorizaba.edu.mx Departamento de Ingeniera Administrativa Orizaba, Veracruz, Mxico

MAE Felipe Machorro Rodrguez fmachorro@itorizaba.edu.mxMIA Iras Garca Quiroz

ResumenLa empresa nacional mexicana se enfrenta a problemtica que fue poco comn en el pasado y necesita nuevas herramientas administrativas que le permita soluciones de mayor alcance

que las tradicionales. Es muy clara la necesidad de introducir medicin y comprensin de losfactores que intervienen en los procesos productivos y sobre todo considerar en esta evaluacin los intangibles que tradicionalmente no eran tomados en cuenta. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta administrativa que ha sido aplicada con xito en otros pases y es muy probable que su aplicacin en Mxico, combinada con otras tcnicas, tambin aporte ayuda consistente para la mejora de las pequeas y medianas empresas. En este trabajo se hace una aplicacin que pone de manifiesto su utilidad en una pequea empresa de la ciudad de Crdoba, Veracruz.

Palabras Clave: Cuadro de mando integral, xito, calidad, EFQM, FODA

IntroduccinLas organizaciones tienen necesidad de lograr que las caractersticas de su producto y servicio cumplan con los gustos y preferencias del cliente para mantenerlo satisfecho. Para esto, el aseguramiento de la calidad puede ser una estrategia a mediano plazo que permita mejorar la relacin con los clientes. Sin embargo se observa que muchos de los Sistemas de Gestin de Calidad fracasan por que son concebidos como proyectos aislados y no se les da seguimiento, sin tomar en consideracin que afectan a toda la organizacin. Su xito se basa en el compromiso de los participantes para el cambio que se necesita realizar. Una forma de lograr una visin global de la naturaleza de este cambio es a travs de un enfoque que permita ver a la empresa como un sistema dinmico. Se debe entender que la organizacin tiene componentes interrelacionados y dependientes entre s, donde todo cambio en alguna de sus partes debe afectar al resto. Otra herramienta que la empresas modernas utilizan es la planeacin estratgica para anticipar los cambios y las consecuencias de estos cambios. Otra tcnica que en los ltimos aos ha tenido una gran aceptacin es el Cuadro de Mando Integral1, por ser un modelo sistmico de medicin y control, que representa a la organizacin en cuatro perspectivas relacionadas alrededor de una estrategia y visin comn. Este trabajo hace uso de la mezcla conceptos utilizados por las tcnicas citadas para dar solucin a la problemtica presentada por la empresa en estudio.

Compaa en estudioLa compaa Egosellos S.A. de C.V. es una empresa mexicana. Su giro es el de la fabricacin de productos elastmeros en base de hule y poliuretano y se encuentra ubicada en Crdoba, Veracruz. Sus clientes se encuentran distribuidos a lo largo del pas, pero principalmente en

los estados de Veracruz, Puebla, Mxico, Tlaxcala y Oaxaca. Gracias a la calidad y variedadde sus productos han abarcado industrias diversas. La empresa cuenta con tres lneas de negocio; la Lnea de Productos Especiales, la Lnea de Dispositivos de Sellado y la Lnea Automotriz; dentro de la gama de materiales disponibles se encuentran: poliuretanos especiales, hules sanitarios, hules especiales, vitn, silicn y tefln.

Problemtica presentadaEl problema que se observa en la empresa es la tendencia de crecimiento desorganizado, sin una estrategia clara y sin una visin a largo plazo, adems de la ausencia de objetivos medibles y de indicadores de control adecuados; esto causa que la empresa pierda y se desestabilice, manifestando una falta de comunicacin interna que contribuye al aislamiento de los miembros de la organizacin hacia la misin y visin de la misma. Era deseable dar un giro a la situacin descrita y la direccin tom la decisin de desarrollar un plan estratgico cuya finalidad fue redefinir de manera concreta la visin de la compaa y cumplir con la misin establecida, auxilindose de la tcnica administrativa denominada Cuadro de Mando Integral (CMI).

El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos un amplio marco que traduce la visin y estrategia de la empresa en un conjunto de indicadores de actuacin. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre las causantes del xito actual y futuro. Esta herramienta transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Este trabajo permite integrar cualquier modelo que evale la calidad desde el punto de vista general de la Gestin de Calidad Total, puesto que permite a los directivos articular cmo las mejoras de la calidad se traducirn en ms ingresos, menos gastos y mayor grado de satisfaccin de los clientes.

Diseo del Cuadro de Mando IntegralAntes del estudio la empresa Egosellos posea un plan de desarrollo estratgico definido en un proyecto anterior que haba consistido en la creacin del plan estratgico de dicha empresa. Este plan fue retomado; se le efectuaron algunos ajustes para una mejor alineacin de la misin, la visin y las estrategias principales con los objetivos estratgicos que se obtuvieron al disear el cuadro de mando integral. Para esto fue necesario agilizar la planeacin estratgica por ser bsico para el desarrollo del proyecto.

Actividades importantes durante el desarrollo1. Presentacin inicial del Cuadro de Mando Integral a la direccin general de la empresa, donde se explic las caractersticas y ventajas que brinda este enfoque a la organizacin. De esta reunin se consigui el apoyo total para proceder con el desarrollo y la implementacin de la herramienta. La direccin general, personalmente, fue quien asumi la labor de trabajar en conjunto con el encargado de la realizacin del CMI.

2. Se realizaron reuniones con el director general y los jefes de los departamentos para seleccionar el equipo de trabajo, determinar el proyecto de empresa a

seguir, las metas y objetivos deseados, lo cual llev a establecer y determinar lasestrategias a seguir durante los prximos aos. En estas estrategias determinadas fue que se bas toda la creacin del Cuadro de Mando Integral as como de la implantacin de un modelo de Gestin de Calidad Total posterior (se

seleccion para este fin el Modelo Modelo Europeo para la Excelencia de la Calidad en la Gestin (EFQM1 por sus siglas en ingls).

3. Se hizo una clarificacin y adopcin de la misin, visin y valores de la empresa, as como de las lneas estratgicas que sentaran las bases para el diseo del Cuadro de Mando Integral. Adems se precisaba de una definicin de los

requisitos y caractersticas del sector de la empresa; cul es su posicin actual ysu papel dentro del mismo. Para obtener esta informacin, se utiliz la herramienta FODA (Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Para organizar a la empresa, se llevo a cabo un anlisis previo para escoger al personal que realizara dicho diseo. Se convino involucrar al director general y a los encargados de cada una de las reas que la componen, que son seis personas, sumando la participacin del consultor externo, que realiz la labor de implantacin del CMI.

Se tom como base el Modelo Europeo para la Excelencia de la Calidad en la Gestin (European Foundation for Quality Management EFQM) y constituye la referencia comn interna para todas las personas de la organizacin ver figura 1.

Figura 1. Proyecto de Empresa.De esta manera se lograron definir la misin, visin y valores de la empresa, como se muestra a continuacin.

Mision:

Disear, fabricar y comercializar productos de alta calidad para la industria nacional, soportndose en sus recursos humanos y ofreciendo mejores servicios, tiempos de entrega y precios, logrando con ello la plena satisfaccin de las necesidades del cliente y de los colaboradores de la empresa, a fin de consolidar nuestra posicin de liderazgo en el mercado.VisinAlcanzar el liderazgo dentro del mercado industrial como el mejor productor y comercializador de dispositivos de sellado, productos industriales y bujes y soportes automotrices, en base a los principios de calidad, servicio y precio a nivel nacional, y que estos logros se traduzcan en beneficios para nuestros clientes, la sociedad y los integrantes de la organizacin.ValoresRespeto, Honestidad, Responsabilidad, Calidad, Familia, Compromiso, Servicio, Superacin, Confianza, Comunicacin.

Para reflejar adecuadamente a la empresa, fue necesario realizar un anlisis de su situacin actual y por ello se utiliz un modelo FODA ste anlisis estratgico indic, como se percibe y como se considera que esta ubicado en su entorno, fue relacionado con cada una de las cuatro perspectivas establecidas para el CMI; en conjunto con la direccin general y el equipo de trabajo, como resultado se obtuvo el modelo FODA/Perspectivas de la figura 2.

Figure 2. Anlisis FODA/Perspectivas de EgosellosComo resultado de la planeacin estratgica desarrollada, se obtuvieron los proyectos estratgicos que conjuntados en una meta estratgica global cerrando el proceso de la planeacin y fue la base para dar inicio a la parte del diseo del CMI.Estrategia global de la empresaAlcanzar una posicin de Liderazgo en el mercado como productor y comercializador de productos elastmeros, sobre principios de mejoramiento continuo en nuestros procesos, actividades y recursos humanos, con el objetivo de generar beneficios rentables que aseguren la permanencia de la empresa y la satisfaccin total de nuestros clientes.Teniendo como base la planeacin estratgica se construyo el CMI siguiendo los siguientes pasos:

1. Se estableci y confirm la visin de la empresa. Para ello se desglos en metas u objetivos estratgicos generales distribuidos en las cuatro perspectivas seleccionadas

para el CMI mostradas en las tablas 1, 2, 3 y 4.Objetivos Estratgicos de la Perspectiva Financiera

PF01Aumentar la rentabilidad de la empresa.

PF02Reducir ndice de endeudamiento.

PF03Mejorar el cumplimiento de obligaciones a corto plazo.

PF04Mejorar la eficiencia en las actividades de la empresa.

PF05Mejorar el rendimiento de los activos de la empresa.

Tabla 1. Perspectiva financiera.Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de Clientes

PC01Aumentar la cuota de mercado.

PC02Aumentar la cuota de pedidos.

PC03Aumentar la venta por pedido.

PC04Mejorar efectividad de cierre de ventas.

Tabla 2. Perspectiva de los clientes.Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de Procesos

PP01Mejorar eficiencia administrativa.

PP02Mejorar eficiencia de ventas.

PP03Mejorar eficiencia productiva.

PP04Aseguramiento de la calidad.

Tabla 3. Perspectiva de los procesos.Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de Aprendizaje

PA01Mejorar desarrollo organizacional.

PA02Mejorar clima organizacional.

Tabla 4. Perspectivas de aprendizaje.2. Se identificaron los Factores Crticos de xito, es decir, aquellos necesarios para asegurar el xito de la visin y los elementos que afectan ms a los resultados (tablas 5, 6, 7 y 8, respectivamente).

Meta general: Mejorar la eficiencia y el rendimiento de la empresa, para aumentar su rentabilidad y disminuir sus deudas.

Perspectiva Financiera

Factores Crticos identificados:

Prctica de un buen manejo econmico y financiero.

Proteccin ante la recesin econmica nacional.

Bsqueda de apoyos o crditos para capital de trabajo.

Tabla 5. Factores de la perspectiva financiera.Perspectiva de Clientes

Factores Crticos identificados: Aplicar un buen seguimiento a clientes y a la apertura de mercados. Estudiar los competidores.

Meta general: Aumentar lacuota de mercado y obtener clientes satisfechos.

Aplicar una diferenciacin de productos.

Tener precios competitivos.

Tener alianzas estratgicas con los proveedores.

Imagen de la empresa respetada y reconocida.

Tabla 6. Factores de la perspectiva de los clientes.Perspectiva de Procesos Internos

Factores Crticos identificados: Eficiencia en el uso de los recursos disponibles.

Meta general: Aumentar laproductividad y la calidad de los procesos.

Incremento en la calidad del producto.

Infraestructura productiva adecuada.

Disminucin de los defectos de productos.

Tabla 7. Factores de la perspectiva de los procesos internos.Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Meta general: Crear una estructura de aprendizaje y crecimiento continuo para aumentar la motivacindel personal.Factores Crticos identificados:

Tener experiencia y conocimiento en el negocio. Desarrollo de un sistema de Gestin de Calidad Total. Lograr un buen clima organizacional.

Realizar capacitaciones continuas del personal.Desarrollar un plan de incentivos.

Tabla 8. Factores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.3. Una vez definidos y resumidos en ideas concretas los objetivos estratgicos y los factores crticos de xito, se organizaron para la construccin del CMI como un diagrama de causas y efectos (Figura 3) que verifican que todas las perspectivas estn relacionados naturalmente entre ellas. Esto contribuy a identificar los indicadores clave que la empresa utilizara dentro de su cuadro de mando.

Figura 3. Causa-Efecto de Egosellos, S.A. de C.V.4. Se procedi entonces al establecimiento de indicadores de desempeo para cada objetivo con el fin de permitir el control que la empresa requiere se muestran en la tabla 9.

Objetivo EstratgicoIndicadores deDesempeoObjetivoEstratgicoIndicadores deDesempeo

Aumentar la rentabilidad de la

empresaCambio en ventas totalesAumentar la cuota de pedidosCambio en pedidos matriz

Margen bruto de utilidadesCambio en pedidos industriales Veracruz

Margen neto de utilidadesCambio en pedidos industriales Puebla

EBITDACambio en pedidos automotrices

Capital neto de trabajoAumentar la venta por pedidoVenta promedio por pedido de la matriz

Reducir ndice de endeudamientondice de endeudamientoVenta promedio por pedido industriales dela zona Veracruz

Mejorar el cumplimiento deobligaciones a cortoplazoSolvencia inmediataVenta promedio por pedido industriales dela zona Puebla

Solvencia a crditoVenta promedio por pedido de automotrices

ndice de solvenciaMejorar efectividad de cierre de ventaEfectividad de cierre de ventas zona Veracruz

Prueba del cidoEfectividad de cierre de ventas zona Puebla

Mejorar la eficiencia en las actividades de la

empresaDas carteraMejorar eficiencia administrativaPresupuesto de personal incurridos

Das inventarioDas proveedorCiclo operativoPresupuesto administrativo incurrido

Presupuesto varios incurrido

Mejorar eficiencia de ventasPresupuesto de venta incurrido

Mejorar el rendimiento de los activos de la

empresaRotacin de activos fijosMejorar eficiencia productivaPresupuesto productivo incurrido

Rotacin de activos totalesAseguramiento de la calidadCalidad de lnea automotriz MP-POL

Mejorar desarrollo organizacionalCapacitacionesCalidad de lnea industrial MP-POL

Mejorar clima organizacionalClima organizacionalCalidad de lnea industrial MP-HULE

Aumentar la cuota de mercadoCambio en ventas matrizCalidad de lnea industrial MP-SILICON

Cambio en ventas industrialesVeracruzCalidad de lnea industrial MP-VITON

Cambio en ventas industriales Puebla

Cambio en ventas automotrices

Tabla 9. Indicadores de desempeo de los objetivos estratgicos.5. Finalmente, se procedi al desarrollo de un plan de accin para la implantacin del

Cuadro de Mando Integral en la empresa.

Implantacin del Cuadro de Mando IntegralLos resultados y experiencias que se obtuvieron de la implantacin del Cuadro de Mando Integral en la empresa fueron recopilados en un perodo de tres meses. Este perodo es considerado de corto plazo. Tal restriccin de tiempo impidi presentar los resultados

encontrados en la empresa a mediano o largo plazo. El compromiso de la direccin generales detallar el nivel de implementacin del Cuadro de Mando Integral, hasta que se haya logrado la meta de utilizarlo exitosamente en todos los niveles y reas de la compaa.

El plan de accin seguido para la implantacin del Cuadro de Mando Integral en la empresa fue:

1. Se tom la decisin de iniciar la implantacin a partir del mes de enero del ao 2006.

Esta accin estuvo a cargo de la direccin general y del consultor externo, quienes realizaron las mediciones y los controles de los indicadores.

2. A inicios del mes de enero, se llev a cabo una reunin a la cual asistieron los empleados de la empresa. La direccin aprovech la ocasin para informar de los planes futuros de la empresa y para confirmar a los empleados la misin, la visin y la estrategia adoptada. Durante esta reunin se motiv a los empleados a colaborar en la recoleccin de informacin para los indicadores seleccionados del CMI.

3. Cuando se cont con el compromiso de todos los empleados de la empresa, se inici la recoleccin de la informacin y la elaboracin de los reportes (creados por el consultory cada uno de los empleados involucrados con los indicadores seleccionados) necesarios para poder realizar la medicin de los indicadores propuestos.

4. Al tener elaborados los reportes se procedi a vaciar todos los datos recabados en una matriz general (realizada en hoja electrnica de Excel) que es la que se encargara de alimentar (a travs de la intranet de la empresa) el Cuadro de Mando Integral (formato realizado tambin en hoja electrnica de Excel).

El sistema bajo el que trabaja el formato del Cuadro de Mando Integral, es un sistema de colorimetra que alertar al o las personas que lo utilicen acerca de los indicadores que se presenten como reas de:

Problemas ( ), (en rojo)*Normales () , (en amarillo)Buen funcionamiento () (en verde)Con este cdigo el personal de la organizacin tendr una visin rpida y efectiva de los indicadores que tienen que mejorar su funcionamiento, y sobre todo de aquellas reas de peligro que requieren de una actuacin inmediata sobre ellas. La frecuencia de medicin de los indicadores claves propuestos del CMI tiene un perodo trimestral y fue establecida de esta manera dada la naturaleza del negocio, ya que la actividad de la empresa est sujeta a perodos variables a lo largo de un ao, por lo que conviene realizar una medicin mnimo cuatro veces al ao.

MedicinEl primer paso del proceso de medicin consisti en realizar la medicin actual de los

* Se han especificado los colores con el objeto de facilitar la lectura de este artculo en el caso de que sea fotocopiado en blanco y negro.

indicadores propuestos, con el objeto de hacer comparaciones con periodos anteriores fue necesario recabar datos histricos. En la figura 4 se presenta la seleccin de aquellos indicadores cuya informacin fue obtenida en su totalidad, y con frecuencia de medicin representativa, Estas mediciones permiten evaluar resultados a corto plazo y realizar proyecciones con respecto a los otros indicadores relacionados.

Figura 4 (primera parte). Indicadores de desempeo en Marzo de 2006

Figura 4 (segunda parte). Indicadores de Desempeo en Marzo de 2006.11

El uso correcto de los indicadores propuestos en el CMI, permitir a la direccin enfocarse en aquellos aspectos de su gestin donde se note la existencia de errores. Gracias al uso de los indicadores de control, se podr seguir paso a paso la consecucin de la estrategia establecida por la empresa, proporcionando un sistema de alerta que permita a la gerencia tomar acciones correctivas inmediatas y adaptarse fcilmente a un ambiente de cambios constantes. De esta manera, siempre ser posible mantener alineadas las metas estratgicas con la visin de la empresa.

Se puede relacionar muy fcilmente el CMI con la propuesta ofrecida por el Modelo EFQM de Excelencia, ya que los dos modelos estn basados en conceptos cuyos objetivos, resultados, (y por lo tanto indicadores) son fcilmente relacionables unos con otros, como se muestra en la figura 5.

Figura 5. Relacin entre el CMI y el Modelo EFQM de Excelencia.

En este entorno las evaluaciones que los responsables de la gestin realizan a partir de los datos suministrados por los indicadores son bsicas. Es indispensable ponerlos en contexto con el fin de pasar de tener datos a obtener informacin que soporte la toma de decisiones. Por esta razn, se realiz una autoevaluacin de la empresa aplicando el Modelo EFQM de excelencia; dicha evaluacin estuvo a cargo de la direccin de la empresa y el consultor externo. En primer lugar se valor cada subcriterio y consecuentemente cada criterio del modelo para completar el primer tablero del modelo en la cual se recogen los puntajes

asignados a cada subcriterio, que por adicin de los mismos permitir obtener el puntaje resultante de cada criterio. La autoevaluacin (se muestra en la figura 6), fue llevada a cabo por la direccin de la empresa y sus colaboradores, adems de la asesora del consultor externo y se realiz posteriormente a la implantacin del CMI.

Figura 6. Modelo EFQM de Excelencia de la empresa Egosellos S.A. de CV.

ConclusionesEl CMI ha demostrado ser hasta el momento un valioso apoyo para la direccin de la empresa en la comunicacin y el control de la estrategia adoptada. Se han visto los primeros resultados en las perspectivas de procesos internos y de clientes, por lo que el grado de integracin alcanzado en tan corto tiempo ciertamente es notable.

1. La adaptabilidad de esta herramienta es considerable, an ms tratndose de una firma que puede considerarse de la categora pyme (pequea y mediana empresa) dentro los parmetros de la economa mexicana, lo que genera excelentes expectativas para una implementacin exitosa en otras pymes de variadas industrias.

2. Aunque la aplicacin de la herramienta ha sido ya de provecho para Egosellos, su proceso de implementacin no debe considerarse como terminado. Los creadores del CMI2 indican que debe drsele seguimiento y corregir las deficiencias en el diseo de la herramienta. Adems se debe contrarrestar la posible resistencia estructural y de los empleados al cambio, hasta que el proceso haya sido totalmente asimilado y comprendido por todos los miembros de la organizacin. De ah la importancia del liderazgo de la direccin y la cultura empresarial en la implementacin del Cuadro de

Mando Integral.

3. En el caso de esta empresa, la direccin se encuentra plenamente comprometida con la herramienta y la experiencia de haberla llevado a cabo.

Observaciones finales1. La participacin de todos los integrantes de la empresa fue primordial en el xito de la aplicacin de la herramienta.2. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de implementacin de la estrategia, pero la estrategia no es esttica a mediano ni largo plazo. La direccin debe reevaluar y redisear la estrategia cuando lo requiera y cuando sto suceda el Cuadro de Mando Integral deber ser reestructurado para reflejar la nueva estrategia. La principal contribucin de la herramienta radica en la facilitacin de la comprensin de la estrategia para todos los empleados de la organizacin

3. Ha sido demonstrado que el desarrollo de esta herramienta y su correcta implantacin dependen de la realizacin de un buen trabajo a nivel interno de anlisis en la empresa.

4. Este caso de estudio comprueba que la calidad y el CMI no son rivales. Son herramientascomplementarias que se enriquecen y fortalecen mutuamente. Adems, los programas de calidad deberan ser vistos como iniciativas dentro del contexto del Cuadro de Mando Integral.

5. A las empresas que desean trabajar en un proceso de calidad, les facilita su labor el implementar la herramienta del CMI, ya que reunirn una serie de elementos indispensables tales como trabajo en equipo, buena comunicacin, cercana con el cliente, recoleccin de datos y su medicin, y mejoramiento de los procesos, que son un excelente soporte para implementar un programa de calidad. Asimismo, queda demostrado que esta herramienta es muy til en la bsqueda de la Excelencia Empresarial segn las bases del Modelo EFQM de Excelencia.

Referencias Bibliogrficas1. European Foundation for Quality Management. Modelo EFQM de Excelencia, Club

Gestin de Calidad, 2000.2. Kaplan, R. S., Norton, D. P., El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Score Card), Gestin 2000 S.A., Barcelona, 2001.

3. Kaplan, R. S., Norton, D. P., Cmo Utilizar el Cuadro de Mando Integral, Gestin2000 S.A., Barcelona, 2001.

Bibliografa recomendadaArrona H., F.J. Calidad, El Secreto de la Productividad, Editora Tcnica, Mxico, 1987.

Cabanes, E., Sistemas de Calidad, http://www.sistemasdecalidad2003.com. Consultada el da 25/03/06.

Dvila, A., Nuevas Herramientas de Control: El Cuadro de Mando Integral, Revista de

Antiguos Alumnos, Espaa, 1999.

Dvila, A., Nuevas Herramientas de Control: El Cuadro de Mando Integral, http://www.ee- iese.com, Consultada el da 17/04/06.

Gonzlez Gonzlez, C., Calidad Total, Editorial Mc. Graw-Hill, Mxico, 1996.

Goodstein, L. D., Nolan, T. M. y Pfeiffer, J. W., Planeacin Estratgica Aplicada, Editorial Mc. Graw-Hill, 2001.

Lpez Cubino, R., Modelos de Gestin de Calidad, http://www.sistemacontrolgestion.com. Consultada el da 07/04/06.

Medrano Martnez, J., La Gestin Empresarial a travs del Modelo Europeo de Excelencia de la EFQM, Daz de Santos, 1999.

Sainz de Vicua Ancn, J.M., El Plan Estratgico, http://www.elplanestrategico.com. Consultada el da 12/05/06.

Snchez, J.R., El Balanced Scorecard en las Pymes, http://www.geocities.com. Consultada el da 10/01/07.

Vogel, M., Diseo e Implementacin del Tablero de Comando, Club del Tablero de Comando, http://www.tablero-decomando.com. Marzo 2002, Consultada el da 05/12/06.