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Agile Transformation Geschichte von Schnellbooten, Piloten und dem groen Knall. Vortrag von Franziska Wauch und Sascha Meyer auf dem Agile Leadership Day 2014

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  • Cassini I Guiding ahead

  • 2012 Cassini Consulting GmbH

    Franziska Wauch und Sascha Meyer I Agile Leadership Day 2014Version 1.0

    Geschichten von Schnellbooten, Piloten und dem groen Knall

    Agile Transformation in Theorie und Praxis

  • Pitfalls

    Typical challenges in an enterprise-scale Agile Transformation

    Agile principles

    foster co-location

    Agile organisations

    are aligned towards

    a shared goal

    Flow based

    delivery aims

    for small

    batches

    Adaptive planning

    and forecasting

    Provide

    predictability

    Agile is well

    defined for small

    organisations

    Fail fast is

    archived by

    timely inspection

    Go Agile

    > 100 practitioners involved

    Near and offshoring

    Customer focused

    teams are unlikely

    in the same area

    as software

    development

    Internal wrangling

    Suppliers agenda

    Business-IT

    alignment?

    Automation (Test, Integrate, Regression)

    is hard to archive in complex systems

    Various boundaries slow

    down feedback cycles

    Long-term budgeting

    and controlling

    Fixed-price,

    fixed-scope

    delivery

    Large-batch

    requirements

    Overloaded

    business teams

    Functional

    Silos

    Decentralised teams

  • Und sie sind alle wieder da die beliebtesten Change Anstze

  • Change-Patter No.1: Der Pilot

  • Der Piloten-Ansatz: Erst einmal alles im kleinen Kreis ausprobieren.

    Warum Piloten so beliebt sind?

    Fliegen ist schn schnell! (schneller Starten?)

    Runter kommen Sie alle! (einfacher messen?)

    Wenns eng wird, Absprung! (Fallschirm inkludiert?)

    Annahme:

    Flugzeuge sind ein sicheres Verkehrsmittel und somit hat

    der Pilot ein sicheres Leben mit geringen Risiken!

  • Piloten in der Agilen Transformation.

    In case of an expected emergency: Brace, Brace

    Wirkung auf die Crew:

    Anschnallen, es geht los!

    Wirkung auf Andere

    Plainspotter unter sich

    Freiwillige vor!

    Allianz der Willigen spaltet

    Organisation

    Persnlicher Erfolg wird am

    Piloten gemessen

    ber den Wolken

    Vermeintliche Freiheit sorgt fr

    mangelnde Bodenhaftung.

    Bitte nicht fttern, Pilotteam!

    Laborartige Beobachtung frdert

    sozialerwnschtes Verhalten.

    Smile & Wave

    Kritik am Pilot wird als mangelnde

    Loyalitt ausgelegt.

    Toi toi toi und gute Reise

    Geringes Management

    Commitment wird bergreifend

    wahrgenommen.

    Auf das fliegende Flugzeug

    aufspringen?

    Adaption der Organisation an die

    Anforderungen des Piloten kaum

    mglich.

    Warten bis der Sprit ausgeht

    Passiver Boykott fhrt zu

    mangelnder Verankerung des

    Changes in der Organisation

  • Piloten in der Agilen Transformation.

    Die Landung auf dem Boden der Tatsachen

    Relevanz fr Vernderung

    Wie man wieder runter kommt?

    Von oben sieht alles anders aus

    Kurzfristige (Miss-)Erfolge sagen nichts ber die langfristige Wirksamkeit aus

    Systeme haben keine ausreichende Zeit sich zu etablieren. Belastbare Daten

    liegen meist nicht gesichert vor. Bauchentscheidungen sind die Folge.

    Nach dem Pilot, ist vor dem Change

    Selbst bei erfolgreichen Piloten steht eine nachhaltige Implementierung noch

    aus. Skalierung bietet wesentliche Herausforderungen, welche nicht

    bercksichtigt sind.

    Braucht man keine Piloten?

    Meist sind Bruchlandungen vorprogrammiert. Die Ausnahme: Die

    Organisation hat den Change schon innerlich vollzogen und lediglich ein

    kritisches Management soll mit Tempo ans Ziel gebracht werden.

  • Change-Patter No.2: Das Schnellboot

  • Die Schnellboot-Taktik:

    Wenn der Tanker zu langsam ist, schickt man die Schnellboote los.

    Das Schnellboot als Rettungsboot im Konzern.

    Das Team kann doch so flexibler agieren

    Das trauen wir keinem bei uns zu

    Wenns gut luft, lassen wir weitere Boote zu Wasser

    Der Haufen verndert sich nie, da mssen wir raus!

    Das Schnellboot wird durch seine Zugkraft dem Konzern

    zeigen, wo die Reise hingehen kann.

  • Die Schnellboot-Taktik:

    Glck auf der eigenen Insel

    Wirkung auf die Crew

    Alle Mann an Bord?

    Wirkung auf die anderen

    Junge komm bald wieder

    Wir sind Helden

    Eingeschworene Gemeinschaft

    bildet sich

    Gemeinsame Vision eint das Team

    Nimm uns mit, Kapitn, auf die

    Reise

    Es kommt zur Bildung einer

    parallelen Fhrungsstruktur

    Alles im Lot auf dem Boot

    Befreiung von bisherigen Zwngen

    Kurzfristige Erfolge motivieren

    Unsicherheit

    Wo geht die Reise hin?

    Was passiert danach?

    Warum darf ich nicht mit?

    Frustration treten auf, dass man

    nicht mit auf die Reise genommen

    wurde.

    Controller wetzen die Messer

    Es wird kein gemeinsamer

    Arbeitsmodus zwischen dem

    Schnellboot und der Basis

    entwickelt

    Bei wachsender Relevanz folgt

    eine Reintegration in bestehende

    Prozesse.

  • Die Schnellboot-Taktik:

    Glck auf der eigenen Insel

    Relevanz fr Vernderungen

    Leinen los! Dann klappt es auch mit dem Change.

    Junge, komm bald wieder

    Der Change wird nur im Bereich des Schnellbootes

    vollzogen.

    Die lange Leine des Tankers kettet das Schnellboot an,

    wenn keine klare Fortfhrungsvereinbarung bei Erfolg

    besteht.

    Abheuern

    Aufgrund der ausgebildeten Fhrungsstrukturen und dem

    Rckenwind der gemeinsamen Erfolge sind Abwanderungen

    meist vorprogrammiert.

    Anwendbarkeit: Mars- oder Rettungsmissionen

    Vorwrts immer rckwrts nimmer.

    Probates Modell fr Ausgrndungen in gnzlich neuen

    Geschftsbereichen oder als Rettungsmodell festgefahrener

    Organisationen.

  • Change-Patter No.3: Der groe Knall

  • Die Big-Bang-Taktik:

    Wenn, dann richtig!

    Ohne ordentlichen Wumms passiert hier gar nichts.

    Wenn wir jetzt schon etwas verndern, dann gleich richtig

    Fels muss man eben sprengen!

    Unsere Mannschaft ist flexibel genug dafr

    Die wollen auch wirklich alle

    Schrittweise Vernderungen ist etwas fr

    weichgesplte Konsens-Memmen.

  • Die Big-Bang Taktik:

    Crash, Boom, Bang

    Erfolgsfaktoren

    Wie man es richtig krachen lsst

    Wirkung auf das Team

    Schleudertrauma

    Kein zurck mehr

    Entschlossenheit der

    Reorganisation zwingend.

    Einheitliches Management-

    Commitment erforderlich. Nicht

    nur im Meeting.

    Starker Blueprint

    Individuelle Modellentwicklung

    mangels Erfahrungen kaum

    mglich

    Fundiertes und erprobtes Modell

    notwendig

    Es drfen keine Fragen mehr offen

    bleiben.

    Die Gtter mssen verrckt sein

    Sichere Basis wird den

    Mitarbeitern entrissen

    Hohe Unsicherheit

    Schwarz-wei liegt auf der Hand

    Oppositionsbildung

    Polarisierung der Gruppe

    Mitarbeitereinbindung? Keine Zeit!

    Ein groer Knall muss

    umfangreich auf Management-

    ebene vorbereitet werden, fr die

    frhzeitige Einbindung der

    Mitarbeiter bleibt da halt keine

    Zeit. Irgendwann will man fertig

    werden.

  • Die Big-Bang Taktik:

    Crash, Boom, Bang

    Relevanz fr Vernderungen

    Riskant, erschtternd - aber manchmal klappts.

    Holzhammermethode

    Erhebliche Gefahr, dass Vernderungen abgelehnt werden,

    erfordert konsequente Umsetzung.

    Intensive Begleitung der Mitarbeiter notwendig. Motto:

    Training, mehr Training, Coaching, mehr Coaching.

    Deutlicher Motivator oder Katalysator notwendig.

    Anwendbarkeit: Groe, bergreifende und dringende

    Vernderungen

    Wesentliche Vernderungen im Geschftsmodell oder der

    Umwelt erfordern neue Anstze.

    Zeit zur Vorbereitung und schrittweisen Einfhrung ist nur

    begrenzt vorhanden

  • So what?

  • Der Schmetterling

  • Liebes, leichtes, luftges Ding, Schmetterling (J.G. Herder)

    Das ist ein Weg von der Raupe zum Schmetterling!

    Die Raupe Nimmersatt hat sich durch vieles gefuttert.

    Metamorphosen mehr als Verwandlungsgeschichten?

    Annahme:

    Die Transformation von der Raupe zum Schmetterling ist

    nicht einfach, aber machbar.

  • Agile MOVE Modell

    Tra

    nsfo

    rmati

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    & C

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    Man

    ag

    em

    en

    t

    Leadership Training

    Develop Lean Agile Principles

    & Processes locally and everywhere

    Refine Agile Processes

    at Scale

    Full Scale Rollout

    Kaiz

    en

    Beh

    avio

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    Org

    an

    isati

    on

    4

    3

    2

    1

    Erarbeitung in Anlehnung an das MOVE-Modell, bekannt aus dem Change Management und der Organisationsentwicklung. Vgl. bspw.: Change

    Management im Vertrieb, von Christian Brauner, Ralf Seidel,Jrg, 2012, Haufe Verlag.

    Annahmen: Vernderungen werden auf unterschiedlichen Leveln implementiert. Vernderungen in Methoden und Technologien knnen schnell

    wirksam werden, der kulturelle und Verhaltens-Change brauchen wesentlich mehr Zeit. Diese Aspekte greift das Vorgehen auf.

    CultureEstablish & Improve

  • Project Example

    Duration/

    months

    Backlogs

    Takt

    User Stories

    Fluss

    WIP

    Capacity

    Allocation

    Sprint Planning

    Shared

    P