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Gemeinsam werden Ideen zum Erfolg „Fachkräfte finden und binden. Anregungen für Träger und Leitungen zur professionellen Personalentwicklung“ LVR-Landesjugendamt Rheinland Köln 19. April 2012 Anbieter MA&T Organisationsentwicklung GmbH Olvenstedter Straße 39/40 39108 Magdeburg Trainerinnen Dr. Gudrun Stahn und Sarah Rögner Telefon: +49 391 73474-08 Telefax: +49 391 73474-09 E-Mail: [email protected] [email protected] Internet: www.ma-t.de

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„Fachkräfte finden und binden. Anregungen für Träger und

Leitungen zur professionellen Personalentwicklung“

LVR-Landesjugendamt Rheinland

Köln

19. April 2012

Anbieter

MA&T Organisationsentwicklung GmbH

Olvenstedter Straße 39/40

39108 Magdeburg

Trainerinnen

Dr. Gudrun Stahn und Sarah Rögner

Telefon: +49 391 73474-08

Telefax: +49 391 73474-09

E-Mail: [email protected]

[email protected]

Internet: www.ma-t.de

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Inhaltsverzeichnis

A Personalgewinnung

1. Checkliste zur Zielgruppenspezifikation

2. Checkliste zu Instrumenten der Personalgewinnung

3. Checkliste Bewerbungsunterlagen

4. Praxishilfe Beurteilungsfehler im Bewerbungsgespräch reduzieren

5. Checkliste zu Inhalten im Einführungsgespräch

Seite 3

Seite 4

Seite 5

Seite 6

Seite 7

Seite 10

B Personalentwicklung

6. Checkliste Talentmanagement – Wie fit ist Ihr Talentmanagement?

7. Praxishilfe Talenteigenschaften managen

8. Personalportfolio zur Potenzialanalyse

9. Weiterbildungsplan

10. Formblatt Bildungscontrolling

11. Praxishilfe zur Leistungsbeurteilung von Mitarbeitenden

Seite 11

Seite 12

Seite 13

Seite 14

Seite 17

Seite 18

Seite 19

C Personalbindung

12. Checkliste immaterielle Anreize

13. Checkliste materielle Anreize

14. Phasen einer Mitarbeiterbefragung

15. Tipps zur Steigerung der Rücklaufquote bei einer

Mitarbeiterbefragung

Seite 21

Seite 22

Seite 26

Seite 30

Seite 31

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A Personalgewinnung

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1. Checkliste zur Zielgruppenspezifikation

Bitte vervollständigen Sie die nachstehende Tabelle im Bezug auf die Zielgruppen, die

Ihre Einrichtungen im Rahmen ihrer Personalgewinnung ansprechen. Spezifizieren Sie die

jeweilige Zielgruppe etwas genauer:

z. B. „Schüler/innen“ = Sekundarschulen und Gymnasien

Bitte suchen Sie sich eine Zielgruppe heraus und beurteilen Sie aus Ihrer Sicht, welche

Kriterien für diese Zielgruppe wichtig sind und inwiefern Ihre Einrichtungen diese erfüllt.

Beschreiben Sie diesbezüglich die Vorzüge Ihrer Einrichtungen.

Zielgruppen Spezifikation der Zielgruppen

Schüler/-innen

Fachhochschul-

absolventen/-innen

Das Kriterium

ist für die Zielgruppe erfüllt unsere

Einrichtung Beschreibung

der Vorzüge der

Einrichtungen sehr

wichtig

eher

wichtig

eher

unwichtig unwichtig

besser als

andere

gleich gut

wie andere

schlechter

als andere

Karriere-/Aufstiegschancen

Weiterbildungsmöglichkeiten

Interessante Arbeitsaufgabe(n)

Attraktives Entgelt

Attraktive Zusatzleistungen

Attraktiver Arbeits- und Lebensstandort

Internationale Arbeitsmöglichkeiten

Produkte mit Identifikationsmöglichkeiten

Sicherheit des Arbeitsplatzes

Möglichkeit Familie und Beruf zu

verbinden

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2. Checkliste zu Instrumenten der Personalgewinnung

Bitte geben Sie in Spalte (A) an, wie häufig die nachfolgend genannten

Personalgewinnungsinstrumente in Ihrer Einrichtung eingesetzt werden. Schätzen Sie

danach unter (B) ein, wie sich deren Bedeutsamkeit in den nächsten Jahren Ihrer

Meinung nach entwickeln wird!

(A) (B)

Häufigkeit der Anwendung Zukünftige Bedeutung

1= immer 5 = nie =stark zunehmend

=stark abnehmend

1 2 3 4 5

Stellenbörsen im Internet

Stellenanzeigen

Firmenkontaktveranstaltungen

Eigene Karrierewebseite

Kooperation mit Schule/Hochschule

Praktika

Tag der offenen Tür

Hochschulmessen

Girls Day

Kooperationsverträge

Abschlussarbeiten

Stipendien-Angebote

Headhunter/Personalagenturen

Persönliche Kontakte

Mitarbeiterangehörige

Netzwerke

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3. Checkliste Bewerbungsunterlagen

Optische Gestaltung

Einheitliches, ansprechendes Layout ?

Art und Qualität der Mappe ?

Foto (Freundlichkeit/Sympathie) ?

Anschreiben

Bezug zu Stelle/Einrichtung ?

Motivation ?

Ausdruck ?

Form (Rechtschreibung/Grammatik ...) ?

Lebenslauf

Erfahrungshintergrund (Vielfalt, Lücken,

anforderungsgerecht …) ?

Form (Übersichtlichkeit/Rechtschreibung /Grammatik …) ?

Anlagen (Vollständigkeit/Leistungen) ?

Besonderheiten und Bonuspunkte

Nachfragen im Vorstellungsgespräch

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4. Praxishilfe Beurteilungsfehler im Bewerbungsgespräch reduzieren

Wahrnehmungsverzerrungen

Halo-Effekt Eine positive oder negative Eigenschaft/Fähigkeit der zu beurteilenden

Person überschattet andere Eigenschaften/Fähigkeiten, sodass der zu

beurteilenden Person entsprechend weitere positive oder negative

Eigenschaften/Fähigkeiten zugeschrieben werden.

Selbsterfüllende

Prophezeiung

Die urteilende Person hat Erwartungen, die sich deshalb erfüllen, weil sich

der Beurteiler, meist unbewusst, so verhält, dass sich die Erwartungen

erfüllen müssen.

Gewöhnungs-

effekt

Abweichungen vom üblichen (Leistungs-) Verhalten werden verstärkt

wahrgenommen und daher in der Beurteilung stärker gewichtet.

Der erste

Eindruck

(Primacy-Effekt)

Früher eingehende Informationen werden vom Beurteilenden besser erinnert

als später eingehende. Damit lässt der erste Eindruck eine Meinung beim

Beurteiler entstehen, die im Verlauf der Burteilung dazu führt, immer wieder

bestätigende Informationen zu suchen.

Nikolaus-Effekt

(Recency-

Effekt)

Verhaltensweisen und Leistungen, die zeitlich kürzer zurückliegen, werden

vom Beurteiler überbewertet, da sie eine höhere Präsenz im Gedächtnis

haben.

Logische Fehler Bestimmte Eigenschaften werden zusammengefasst, die nach Auffassung

des Beurteilers/der Gesellschaft zusammen gehören, aber nicht zwangsläufig

zusammenhängen müssen.

Selektive

Wahrnehmung

Der Beurteiler nimmt nur bestimmte Aspekte des zu Beurteilenden wahr und

blendet andere aus.

Beurteilungsverzerrungen

Hierarchie-

Effekt

Je höher die Position des zu Beurteilenden in der Einrichtung ist, desto

leistungsfähiger wird dieser beurteilt.

Kleber-Effekt Die zu beurteilende Person wird nicht losgelöst von vorherigen Beurteilungen

eingeschätzt. Der Beurteilende „klebt“ sozusagen an alten Beurteilungen und

schätzt nicht ohne Einfluss von diesen ein.

Benjamin-Effekt Je kürzer die zu beurteilende Person eine Position inne hat und je jünger

diese ist, desto strenger wird diese vom Beurteiler eingeschätzt. Ein

angeblicher Erfahrungsmangel mindert demnach die Leistung des zu

Beurteilenden. Diese Beurteilungsweise unterstützt das Senioritätsprinzip.

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4. Praxishilfe Beurteilungsfehler im Bewerbungsgespräch reduzieren

Beurteilungsverzerrungen

Milde- und

Strenge-

Effekte

Verschiedene Beurteilungsmaßstäbe oder Erwartungen beeinflussen die

Beurteilung einer Person in die positive oder negative Richtung, indem durch

Reduktion/Erhöhung der Erwartungen ein Urteil besser/schlechter ausfällt.

Kontrast-Effekt Unterschiede zwischen mehreren zu beurteilenden Personen werden

überbetont. Effekt entsteht z. B. durch die Reihenfolge bei nacheinander

stattfindenden Bewerbungs- oder Beurteilungsgesprächen.

Status-Quo-

Effekt

Beurteilende umgehen es, Entscheidungen zu treffen oder Verantwortungen

zu übernehmen, indem sie an bestehenden Beurteilungen festhalten.

Tendenz zur

Mitte

Unverbindliche mittlere Werte werden gewählt, wenn eine

Entscheidungsunsicherheit besteht, die beispielsweise durch mangelnde

konkrete Beobachtung zustande gekommen ist. Eine unzureichende

Differenzierung von Mitarbeitenden führt dazu, dass gute Mitarbeitende ab-

und schlechte aufgewertet werden.

Voreilige

Schluss-

folgerungen

Ohne weiteres Prüfen der aufgestellten Hypothesen über die zu beurteilende

Person werden, meist unbewusst, Entscheidungen getroffen. Dies tritt

insbesondere dann auf, wenn Beobachtungs- und Beurteilungsprozess nicht

getrennt werden.

Personenbedingte Verzerrungen

Stereotype/

Vorurteile

Die durch den Beurteiler empfundene Gruppenzugehörigkeit der zu

beurteilenden Person bestimmt die Verhaltens-/Leistungseinschätzung, nicht

das/die tatsächliche individuelle Verhalten/Leistung. Personen innerhalb einer

Gruppe werden sehr ähnlich beurteilt und Gruppenunterschiede überbetont.

Sympathie-

und Antipathie-

Effekte

Sympathie- und Antipathie-Effekte von Seiten des Beurteilers haben eine

Uninterpretation von Informationen zur Folge, so dass unpassendes Verhalten

eher toleriert oder eher kleinere Verhaltensdefizite überbetont werden.

Kontakt-Effekt Der Beurteilende bewertet zu beurteilenden Personen, mit denen dieser

häufiger in Kontakt steht, positiver als Personen mit weniger Kontakthäufigkeit.

Vorabinformati

onen/

Aussagen

Dritter

Je nach der Persönlichkeit des Beurteilenden nehmen Vorinformationen oder

Meinungen Dritter Einfluss auf den Wahrnehmungs- und Beurteilungsprozess.

Dabei kann eine bestimmte Sichtweise auf die zu beurteilende Person

verstärkt werden, es kann aber auch zu genau entgegen gesetzten Effekten

kommen.

Projektion Verhalten und Leistungen des Beurteilenden werden zur Norm, d. h. die

Beurteilung orientiert sich nicht mehr an Stellenanforderungen sondern an

einem Maßstab, der durch die Leistungen des Urteilers geprägt ist.

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4. Praxishilfe Beurteilungsfehler im Bewerbungsgespräch reduzieren

Wie können Beurteilungsfehler vermieden werden?

Möglichkeiten des Beurteilenden Möglichkeiten der Organisation

Beurteilungsfehler immer wieder bewusst

machen!

Beurteilungen nur durch mehrere Beurteilende!

Beobachtung und Beurteilung trennen! Konkrete Beurteilungsdimensionen definieren!

Beobachtungen sofort und kontinuierlich

dokumentieren!

Beurteilungsbögen erstellen und verbindlich

einführen!

Nur relevante Beobachtungen zur Beurteilung

nutzen!

Protokolle für Beurteilungsgespräche!

Urteile mit anderen besprechen! Rotation der Beurteilenden!

Weitere Quellen zur Beurteilung nutzen, z. B.

Kennzahlen!

360°-Feedback einführen!

Urteilssituation bewusst gestalten! Kennzahlen (Fehltage usw.) erheben!

Ausreichend Zeit für die Beurteilung nehmen! Beurteilenden für Beurteilungen

freistellen//ihm/ihr ausreichend Zeit geben!

Beurteilungsgespräch intensiv vorbereiten,

z. B. Gesprächsleitfaden!

Ruhige Räume zur Beurteilung bereitstellen!

Selbsteinschätzung des zu Beurteilenden

erfragen!

Regelmäßigen Beurteilungsturnus einführen!

Längere Beobachtungsphasen in

verschiedenen Situationen nutzen!

Beurteilung nach Kriterien, nicht durch

Vergleiche zwischen den Mitarbeitenden!

Nicht selbst zum Beurteilungsmaßstab werden! Anforderungs- und Aufgabenbeschreibungen

für jeden Mitarbeitenden!

Ein bestimmtes Bild über einen Mitarbeitenden

nach seinem Ursprung hinterfragen!

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5. Checkliste zu Inhalten im Einführungsgespräch

Begrüßung in der Einrichtung

Einordnung des Arbeitsplatzes in die Gesamteinrichtung

Einordnung des Arbeitsplatzes in den Arbeitsbereich

Aufgaben im Arbeitsbereich

Erwartungen des neuen Mitarbeitenden

Anforderungen und Erwartungen an den neuen Mitarbeitenden

Kontaktpersonen und Ansprechpartner in der Einarbeitungszeit

Gemeinsame Aufgaben aller Mitarbeitenden im Arbeitsbereich, z. B. Aufräumen

der Küche

Arbeitszeitregelung/Urlaubsregelung

Interne Absprachen und Regelungen, z. B. Geburtstagsgeschenke

Rundgang durch die Einrichtung/den Bereich und Vorstellung der Kollegen/innen

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B Personalentwicklung

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6. Checkliste Talentmanagement – Wie fit ist Ihr Talentmanagement?

Talentmanagement in unserer Einrichtung orientiert sich an der Strategie der

Einrichtung.

Wir als Führungskräfte wissen, dass es zunehmend wichtiger wird, begabte

Mitarbeitende zu identifizieren, zu entwickeln und an unsere Einrichtung zu binden.

Existierende Programme und Prozesse zum Talentmanagement werden offen und

transparent kommuniziert.

Es gibt in unserer Einrichtung eine einheitliche und mehrdimensionale Definition,

welche Talente benötigt werden.

Wir analysieren regelmäßig unsere Mitarbeiterstruktur und identifizieren Talente.

Schlüsselpositionen in unserer Einrichtung sind identifiziert.

Wir verfügen über ausreichend interne Talente. Schlüsselpositionen werden eher intern

besetzt.

Talent-Auswahlkriterien und -Prozesse sind transparent und offen gestaltet.

Es gibt Nachfolgepläne für die Schlüsselpositionen in unserer Einrichtung.

Es gibt horizontale und vertikale Karrierepfade in unserer Einrichtung.

Es gibt passfähige individuelle Entwicklungsprogramme für Talente.

Entwicklungsschritte für identifizierte Talente werden individuell festgelegt.

Es gibt Kriterien zur Potenzial- und Leistungsbewertung von Talenten.

Die Führungskräfte investieren in unserer Einrichtung regelmäßig Zeit in die

Entwicklung und das Coaching von Talenten.

Die Fluktuation von Schlüsselpositionen in unserer Einrichtung ist gering.

Schlüsselpositionen in unserer Einrichtung sind nicht oder nur selten vakant.

Fehlbesetzungen von Schlüsselpositionen in der Einrichtung sind eher gering.

Es gibt speziell auf Nachwuchskräfte ausgerichtete Bindungsprogramme in unserer

Einrichtung.

Unser Image als Arbeitgeber ist sowohl intern als auch extern positiv. Wir heben uns

deutlich gegenüber dem Wettbewerb als attraktiver Arbeitgeber ab.

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7. Praxishilfe Talenteigenschaften managen

Eigenschaft Beschreibung Vor- und Nachteile

wertvoll

Talente besitzen

überdurchschnittliche

Kompetenzen und

spezifisches Wissen

Bildung innovativer, interdisziplinärer Teams, Erlangen

von Alleinstellung, Vorbild für Teammitglieder

Wissen an Person gebunden

vernetzt Talente kennen andere

Wissensträger und

tauschen sich mit ihnen

gezielt aus

Kluge Köpfe ziehen kluge Köpfe an, Gewinnung

zusätzlichen Wissens durch wertvolle Kontakte

Höheres Risiko, die Einrichtung zu verlassen

neugierig Talente interessieren sich

für Neuerungen und

interessante Ideen

anderer sowie ständige

Weiterentwicklungen

Ansatzpunkte für Produkt- und Prozessinnovationen

Vernachlässigung der täglichen Arbeitsaufgaben

visionär Talente sind ihrer Zeit mit

neuen Ideen voraus und

beschäftigen sich mit

ihnen

Wettbewerbsvorteil durch frühzeitige

Produktinnovationen

Demotivation, wenn Ideen „vor ihrer Zeit“ entwickelt

werden oder noch nicht umsetzbar sind

leistungs-

motiviert

Talente streben nach der

Weiterentwicklung ihrer

selbst und ihrer Ideen

Wettbewerbsvorteil durch innovative Produkte

Konkurrenzdenken und Konfliktpotenzial im Team

selbst-

bewusst

Talente wissen, was sie

können und welchen Wert

sie für eine Einrichtung

haben

Vermarktung von Idee und Entwickler/in nach außen

Hohe Forderungen nach Gehalt und optimalen

Arbeitsbedingungen

anspruchs-

voll

Talente wissen was sie

wollen und für die

Verwirklichung ihrer Ideen

brauchen

Überdurchschnittliche Arbeitsqualität

Aufwand von Ressourcen nicht im angemessenen

Verhältnis zum erzielten Ergebnis? Demotivation durch

überzogene eigene Erwartungshaltung

mobil Talente haben den Markt

im Blick und suchen nach

neuen Herausforderungen

Flexibler Einsatz in verschiedenen

Einrichtungsstandorten oder -segmenten möglich

Hohe Gefahr, die Einrichtung zu verlassen

stolz Talenten sind

Wertschätzung und Status

wichtig

„Aushängeschild“ für die Einrichtung, Darstellung von

„klugen Köpfen“ nach außen

Erhöhte Anforderungen an Führungskräfte, z. B. zur

Vermeidung von Konkurrenzkämpfen

individuell Talente arbeiten nach

ihren eigenen Methoden

und Vorstellungen

Vielfältige Arbeitsmethoden ergänzen sich gegenseitig

Anpassungsschwierigkeiten an vorhandene Prozesse,

Standards und Arbeitsmethoden im Team

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8. Personalportfolio zur Potenzialanalyse

Definition:

spezifische Anwendung der Portfolioanalyse im Rahmen des

Personalmanagements zur Mitarbeitereinschätzung über zwei

Beurteilungsdimensionen meist aktuelle (Leistung) und zukünftige

Anforderungen (Potenziale)

Ziele:

Sicherstellen bzw. Steigern der Produktivität der Einrichtung (Einrichtungsebene)

Planung langfristiger personalstrategischer Maßnahmen über alle Mitarbeitenden

(z. B. Anpassung der Personalstruktur)

Festlegung individueller Personalentwicklungsmaßnahmen für einzelne

Mitarbeitende

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8. Personalportfolio zur Potenzialanalyse

Legen Sie jeweils 10 Beurteilungskriterien für die Dimensionen „Leistung“ und

„Leistungsperspektive“ fest! Mögliche Kriterien für die Dimensionen finden Sie in den

folgenden beiden Tabellen.

Hinterlegen Sie die Ausprägungsstufen (1 bis 4) für jede Dimension mit spezifischen

Eigenschaften und Verhaltensweisen bzw. Kennzahlen oder Spannweiten

(Vervollständigung der Tabellen)!

Mit Hilfe des Formblattes (nächste Seite) können Sie nun Ihre Mitarbeitenden (MA) auf

den Dimensionen Leistung und Leistungsperspektive einschätzen. Ihre

kriterienbezogenen Gewichtungen können Sie in Spalte (2) eintragen und mit den

entsprechenden Ausprägungen (1 bis 4) zu den jeweiligen Werten (Spalte (3))

verrechnen.

Beurteilungskriterien für die Leistungseinschätzung

Kriterien 1 4

Betriebszugehörigkeit (Beispiel) < 2 Jahre 2-4 Jahre 4 bis 6 Jahre > 6 Jahre

Krankenstand

Überstunden

Termintreue/Pünktlichkeit

Arbeitsqualität

Beurteilungskriterien für die Leistungsperspektiveneinschätzung

Kriterien 1 4

Potenzielle Betriebszugehörigkeit in der

Zukunft (Beispiel)

< 5 Jahre 5-10 Jahre 10-15 Jahre > 15 Jahre

fachliche Fähigkeiten im Vergleich zum

Teamdurchschnitt

nicht voll genutzte Zusatzqualifikationen

Belastbarkeit

Stressbewältigungsverhalten

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8. Formblatt zur Potenzialanalyse mit Hilfe des Personalportfolios

(1) Kriterien (2)

Gewich-

tung

(3) MA 1 (4) MA 2

Ausprägung Wert Ausprägung Wert

Leistungseinschätzung

Betriebszugehörigkeit

Krankenstand

Überstunden

Termintreue/Pünktlichkeit

Arbeitsqualität

∑ Leistung ∑ Leistung

Leistungsperspektiveneinschätzung

Potenzielle

Betriebszugehörigkeit in der

Zukunft

fachliche Fähigkeiten im

Vergleich zum Teamdurchschnitt

nicht voll genutzte

Zusatzqualifikationen

Belastbarkeit

Stressbewältigungsverhalten

∑ Leistungs

perspektive

∑ Leistungs-

perspektive

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9. Weiterbildungsplan

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10. Formblatt Bildungscontrolling

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11. Praxishilfe zur Leistungsbeurteilung von Mitarbeitenden

Ziele:

Personalentscheidungen, d. h. Beförderungen, Versetzungen oder Entlassungen

Personalentwicklungsmaßnahmen

Lohn- und Gehaltsbestimmung, bspw. bei variablen Vergütungsbestandteilen

Verhaltenssteuerung und Motivation von Mitarbeitenden

Ebenen der Leistungsbeurteilung:

Day-to-Day-Feedback Regelbeurteilung

Ziele Verhaltenssteuerung in den

alltäglichen Arbeitsabläufen

Unterstützung beim Lernen anhand

von konkreten Problemen und

Lösungsansätzen

Leistungseinschätzung für einen

zurückliegenden Zeitraum

Zielvereinbarungen für einen

nächsten Zeitabschnitt

Perspektive Gegenwart Vergangenheit und Zukunft

Besondere

Zielgruppen

Neueinsteiger/innen in der

Einarbeitungszeit

Auszubildende

Trainees

Führungskräfte

Im Idealfall alle Beschäftigte

Mögliche

Methoden

Direktes Gespräch zwischen zu

Beurteilenden/r und Vorgesetzten/r

Gespräch/Diskussion im Team am

Ende des Arbeitstages

Mitarbeiter(jahres)gespräch

Zielvereinbarungsgespräch

360°-Feedback

Beurteilungsbögen

Rhythmus Täglich bis wöchentlich Halbjährlich oder Jährlich

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11. Praxishilfe zur Leistungsbeurteilung von Mitarbeitenden

Vor- und Nachteile verschiedener subjektiver Beurteilungsquellen

Personengruppe Vorteile Nachteile

Direkter Vorgesetzter Vergleich des zu

Beurteilenden mit anderen,

gleichrangigen

Mitarbeitenden

Primäre Informationen über

Leistung und

Mitarbeitenden selbst

Bei größer werdenden

Leitungsspannen fehlt

Gelegenheit zu direkter

Beobachtung

Ist in Beurteilungsfolgen

involviert, z. B. Beförderung ist

mit Verlust eines wertvollen

Mitarbeitenden verbunden

Sympathie- und Antipathie-

effekte

Vorgesetzte höherer

Ebenen

Überblick über größere

Organisationseinheiten

Kaum Gelegenheit zur direkten

Verhaltensbeobachtung

Kollegen/

Gleichgestellte

Vielfältige Gelegenheiten

zur direkten

Verhaltensbeobachtung

Beurteilungsmöglichkeit

sozialer Verhaltensweisen

wie Teamarbeit, Umgang

mit Konflikten usw.

Sympathie- und Antipathie-

effekte

Rollenkonflikte

Unterstellte

Mitarbeitende

Perspektivenvielfalt

Beurteilung des

Führungsverhaltens

Mangelnde Ehrlichkeit aus

Scheu vor Repressalien

Außenstehende, wie

Kunden, Lieferanten

usw.

Organisationsexterne

Perspektive

Unbefangenheit, da nicht in

Beurteilungsfolgen

involviert

Oft zu wenige Kontakte mit zu

beurteilenden Mitarbeitenden

Zugangsprobleme

Der zu Beurteilende

selbst

Selbsturteile sind oftmals

differenzierter als

Fremdurteile

Keine Zugangsprobleme

Absichtliche, willkürliche

Verzerrungen möglich

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C Personalbindung

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12. Checkliste immaterielle Anreize

Anreize Interessant für Individualisier-

barkeit Zielgruppe 1 Zielgruppe 2

Arbeitsaufgabenbezogene Anreize

Soziale Einbindung der

Arbeitsaufgabe in der

Einrichtung

Persönliche Freiräume

Abwechslungsreichtum

Persönliche

Einflussmöglichkeiten auf die

Aufgabengestaltung

Möglichkeit der Übernahme

von Verantwortung

Unmittelbare und konkrete

Rückmeldung zu Arbeits-

ergebnissen (Lob / Kritik)

Angebot von Fachkarriere

oder Aufstiegsmöglichkeiten

Übernahme der Mentoren-

funktion für neue bzw.

leistungsschwächere

Beschäftigte

Betriebliche

Weiterbildungsangebote

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12. Checkliste immaterielle Anreize

Anreize Interessant für Individualisier-

barkeit Zielgruppe 1 Zielgruppe 2

Arbeitsprozessbezogene Anreize

Einflussmöglichkeit auf die

ergonomische Gestaltung

des Arbeitsplatzes

Mitwirkungsmöglichkeiten bei

der Gestaltung von

Arbeitsabläufen

Mitwirkungsmöglichkeit in

internen

Verbesserungsprojekten

Möglichkeit zur Wahl des

Arbeitsortes (z. B. Büro-

oder Heimarbeit)

Möglichkeit zur

Arbeitszeitflexibilisierung

Jubiläumsgespräche mit

langjährigen Mitarbeitern

Beteiligungsmöglichkeiten an

der Außendarstellung der

Einrichtung (z. B. Webseite,

Messen, Tagungen)

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12. Checkliste immaterielle Anreize

Anreize Interessant für Individualisier-

barkeit Zielgruppe 1 Zielgruppe 2

Arbeitsprozessbezogene Anreize

Soziale Betreuung von

entsendeten und

zurückkehrenden

Beschäftigten

Mitwirkungsmöglichkeit in

F&E-Projekten

Teilzeitarbeit zwecks

beruflicher Weiterbildung (z.

B. Aufbaustudium)

Soziale Aktivitäten in der

Einrichtung (z. B.

Betriebssport,

Kulturveranstaltungen)

Spezielle Angebote zur

Abfederung der familiären

Situation (z. B. Pflege)

Personenbezogene Anreize

Förderung von Promotion

Angebote von Praktika /

Diplomarbeiten für Kinder

von Beschäftigten

Unterstützung nicht-

berufsbezogener

Weiterbildungsaktivitäten der

Beschäftigten

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12. Checkliste immaterielle Anreize

Anreize Interessant für Individualisier-

barkeit Zielgruppe 1 Zielgruppe 2

Personenbezogene Anreize

Unterstützung von

ehrenamtlichen Tätigkeiten

der Beschäftigten durch die

Einrichtung

Umweltbezogene Anreize

Mitwirkungsmöglichkeiten bei

Sponsoringaktivitäten der

Einrichtung

Mitwirkung bei Aktionen von

kommunalen oder regionalen

Initiativen/Vereinen etc.

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13. Checkliste materielle Anreize

Anreize Interessant für Individualisier-

barkeit Zielgruppe 1 Zielgruppe 2

Erfolgsbeteiligung

Gewinnbeteiligung

Beteiligung von

Beschäftigten oder

Beschäftigtengruppen am

Bilanzgewinn der

Einrichtung. Erfolgt häufig

durch die Ausgabe von

Belegschaftsaktien. Für

Vorstandsmitglieder oder

Geschäftsführungen häufig

in Form von Tantiemen.

Ertragsbeteiligung

Beteiligung von

Beschäftigten oder

Beschäftigtengruppen am

Ertrag der Einrichtung in

einer bestimmten Periode.

Leistungsbeteiligung

Beteiligung einer Person

oder Personengruppe auf

Basis einer in einem

Abrechnungszeitraum

erzielten Arbeitsleistung

(definiert durch die

Produktionsmengen, die

Kostenersparnis oder die

Produktivität).

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13. Checkliste materielle Anreize

Anreize Interessant für Individualisier-

barkeit Zielgruppe 1 Zielgruppe 2

Sozialleistungen

Betriebliche Altersvorsorge

Zusage von

Versorgungsleistungen im

Alter, bei Invalidität und/oder

Tod (Direktzusage,

Pensionskasse,

Pensionsfonds,

Direktversicherung,

Unterstützungskasse).

Arbeitgeberdarlehen

Gewährung von Darlehen an

Arbeitnehmende zu einem

günstigen Zinssatz.

Vermögenswirksame

Leistungen

Geldleistung des

Arbeitgebers, die in

Abhängigkeit von der

Anlageform vom Staat

gefördert wird

(Arbeitnehmersparzulage)

und auf ein Anlagekonto

gezahlt wird. Kann auch für

Ehegatten und Kinder

genutzt werden.

Fahrtkostenzuschüsse

Zahlung von Zuschüssen für

die Nutzung von öffentlichen

Verkehrsmitteln oder des

eigenen Pkw.

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13. Checkliste materielle Anreize

Anreize Interessant für Individualisier-

barkeit Zielgruppe 1 Zielgruppe 2

Sozialleistungen

Personalrabatte

Ermöglichen den

vergünstigten Erwerb von

Produkten der Einrichtung

bzw. die vergünstigte

Nutzung von

Dienstleistungen der

Einrichtung.

Kapitalbeteiligung

Vorzugsaktien

Erwerb von vergünstigten

Aktien durch die

Beschäftigten der

Einrichtung (nur bei AG

möglich).

Gesellschaftsanteile

Erwerb von Anteilen am

Stammkapital einer

Gesellschaft (z. B. GmbH),

die mit Gewinnansprüchen

verbunden sind.

Genossenschaftsanteile

Erwerb von Anteilen am

Stammkapital einer

Genossenschaft, die häufig

mit gewissen

Nutzungsrechten verbunden

sind.

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13. Checkliste materielle Anreize

Anreize Interessant für Individualisier-

barkeit Zielgruppe 1 Zielgruppe 2

Weitere materielle Leistungen

Rabatte bei der Nutzung von

kulturellen, sportlichen und

weiteren Angeboten

Vergünstigte Nutzung von

Theater, Fitnessstudio, Kino,

Sportveranstaltungen usw.

durch Rabatte.

Betriebliche Einrichtungen

Vergünstigte oder kostenfreie

Nutzung von

Betriebskantine,

Betriebskindergarten,

Betriebsarzt oder eigenen

Sportanlagen.

Getränke und Genussmittel

Vergünstigte oder kostenfreie

Inanspruchnahme von

Getränken (Kaffee, Wasser)

und Obst.

Dienstwagen und/oder

Werkswohnung

Vergünstigte oder

kostenfreie, zeitlich

begrenzte oder nicht zeitlich

begrenzte Nutzung eines

Firmenwagens oder einer

Firmenwohnung.

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14. Phasen einer Mitarbeiterbefragung

1. Planung

• Definition der Ziele der Mitarbeiterbefragung

• Festlegung von Zeitrahmen, Budget sowie verantwortliche Personen und der Zielgruppe

• Gründung eines Projektteams

2. Vorbereitung

• Entwicklung des Fragebogens

• Entscheidung über das Medium der Befragung (klassische Papierfragebogen und/oder eine digitale Befragungsmaske)

• Informieren von Mitarbeitenden und Betriebsrat über das Befragungsziel, den -zeitraum sowie über den Ablauf und die Ergebnisverwertung der Befragung

3. Durchführung

• Verteilen des Fragebogens und ggf. des Zugangscodes zum digitalen Befragungsmedium

• Begleitung durch Ansprechpartner/in

• Sammeln aller Fragebogen bzw. Fragebogendatensätze

4. Auswertung

• Auswertung der Befragung entlang der Befragungsziele

5. Feedback

• Präsentation der Ergebnisse • Anfertigung eines Ergebnisberichts

6. Maßnahmenplanung

• Ableitung von Maßnahmen aus den

Ergebnissen

7. Umsetzung

• Beschließen von Maßnahmen

• Erstellen von Zeitplänen für die Umsetzung

• Informieren über die Maßnahmen

• Überwachung der Einhaltung der Umsetzungspläne

8. Evaluation

• Erstellung und Verteilung eines kurzen Fragebogens (ca. 10 Fragen)

• Führen von Feedbackgesprächen

• Ziehen von Schlussfolgerungen für die nächste Befragung

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15. Tipps zur Steigerung der Rücklaufquote bei einer

Mitarbeiterbefragung

Stichwort Maßnahme

1. Planung

Befragungszeitraum Wählen Sie einen Befragungszeitraum, der eine hohe

Anwesenheitsquote zulässt und in dem keine

negativen Ereignisse die Befragung beeinflussen!

Beantwortungszeitraum Geben Sie den Beschäftigten die Möglichkeit, den

Fragebogen während der Arbeitszeit auszufüllen!

Projektteamzusammen-

setzung

Integrieren Sie in das Projektteam Beteiligte aus

unterschiedlichen Bereichen der Einrichtung und aus

der betrieblichen Interessenvertretung!

Einbindung externer

Experten

Binden Sie externe Experten für die Planung und

auch für die spätere Umsetzung und Auswertung der

Befragungsergebnisse ein!

Öffentlichkeitsarbeit Informieren Sie frühzeitig und zielgruppenorientiert

über Mitarbeiterbefragung. Nutzen Sie zur Information

verschiedene aufeinander abgestimmte Kanäle!

2. Vorbereitung

Fragebogen-

konstruktion

Beschränken Sie die Anzahl der Fragen auf die

notwendige Anzahl! Faustregel: „Fragebogen so

lang wie nötig und so kurz wie möglich!“

Fragenformulierung Formulieren Sie die Fragen verständlich! Beteiligen

Sie Beschäftigte unterschiedlicher Hierarchieebenen

an der Erstellung der Fragen! Führen Sie Testläufe

durch!

Begleitendes

Informationsmaterial

Fügen Sie dem Fragebogen ein Anschreiben und ein

Glossar zur Erläuterung von schwierigen Begriffen

bei. Übersetzen Sie für nicht deutschsprachige

Belegschaftsangehörige den Fragebogen und das

Begleitmaterial!

Anonymität Weisen Sie hervorgehoben im Fragenbogen darauf

hin, dass und wie Sie die Anonymität der

Mitarbeiterbefragung gewährleisten!

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15. Tipps zur Steigerung der Rücklaufquote bei einer

Mitarbeiterbefragung

Stichwort Maßnahme

3. Durchführung

Verteilung Verteilen Sie den Fragebogen bei schriftlichen

Befragungen mit der Gehalts- und Lohnabrechung.

Bei online-gestützten Befragungen können Sie der

Lohn- und Gehaltsabrechnung ein Hinweisschreiben

zur Befragung hinzufügen!

Ressourcen

Raum und Zeit

Stellen Sie Räumlichkeiten zum Ausfüllen des

Fragebogens zur Verfügung. Räumen Sie den

Beschäftigten Zeiten zum Ausfüllen des Fragebogens

ein!

Ressourcen

Zugang

Ermöglichen Sie bei online-Befragungen auch den

Beschäftigten einen Rechnerzugang, die keinen

eigenen Rechnerarbeitsplatz haben.

Wettbewerb Veröffentlichen Sie während der laufenden Befragung

die Rücklaufquote abteilungsbezogen!

Team bezogene

Anreize

Loben Sie für die Abteilung mit der höchsten

Rücklaufquote einen Preis aus, z. B. Prämie für die

nächste Weihnachtsfeier, Organisation eines

Teamevents!

Individuelle Anreize Verlosen Sie Sachpreise für die Beschäftigten, die

sich an der Mitarbeiterbefragung beteiligen!

Unterstützung Benennen Sie neutrale Ansprechpartner, die für

Fragen und Hilfestellung zur Verfügung stehen!

Datenschutz Stellen Sie bei digitalen Befragungen Anonymität und

Datenschutz sicher! Ermöglichen Sie die Vergabe von

Passworten und Zugangscodes!

Rücknahme Stellen Sie bei der Rücknahme der Fragebögen die

Anonymität durch Umschläge, Briefkästen oder Urnen

sicher!

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15. Tipps zur Steigerung der Rücklaufquote bei einer

Mitarbeiterbefragung

Stichwort Maßnahme

5. Feedback

Überblicksinformation Informieren Sie zeitnah in der Mitarbeiterzeitung, auf

einer Betriebsversammlung, in

Bereichsbesprechungen oder über andere Wege über

erste Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung!

Abteilungsbezug Diskutieren Sie mit den Beschäftigten in Ihrer

Abteilung, was die Ergebnisse für die Bereiche

konkret bedeuten!

6. Maßnahmenplanung und 7. Umsetzung

Beteiligung Beziehen Sie die Beschäftigten in die Ableitung und

die Umsetzung konkreter Maßnahmen ein! Bilden Sie

dazu ggf. bereichsspezifische und

bereichsübergreifende Projektgruppen!

Information Informieren Sie in regelmäßigen Abständen über

Ergebnisse und Effekte von Maßnahmen, die auf die

Mitarbeiterbefragung zurückzuführen sind!

Information Begründen Sie plausibel, warum Maßnahmen nicht

oder erst später umgesetzt werden können!

Verantwortliche/

Ansprechpartner

Legen Sie für Maßnahmenblöcke und

Einzelmaßnahmen Umsetzungsverantwortliche und

Ansprechpartner fest!

8. Evaluation

Nachfragen Nutzen Sie die Möglichkeit, durch persönliche

Nachfrage in Mitarbeitergesprächen oder

Teambesprechungen die Zufriedenheit mit Vorgehen,

Ergebnissen und Umsetzungsgrad der

Mitarbeiterbefragung zu erfassen!

Reflexion Werten Sie im Mitarbeiterbefragungsprojektteam

systematisch die Erfahrungen, Ergebnisse und

Effekte aus!

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Bindung Ihrer Mitarbeitenden finden Sie auf unserem Fachportal

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