adolph coors in the brewing industry_esp

305-S09R E V . 2 3 D E J U N I O , 1 9 9 2

_________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC nmero 305-S09 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-388-014. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 1987 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en plantilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

P A N K A J G H E M A W A T

Adolph Coors en el sector de la cerveza

No ha habido ningn otro ejercicio en los 113 aos de historia que tiene la empresa Adolph Coors en los que hayamos tenido un xito tan rotundo como en 1985. Tras esta introduccin, la Memoria anual de Coors correspondiente al ao 1985 mencionaba los rcords alcanzados por la divisin cervecera de la empresa. En un ao en el que el consumo nacional de cerveza estaba estancado, el volumen de cerveza de Coors aument un 13%, hasta un mximo de 14,7 millones de barriles. Y los ingresos derivados de la venta de cerveza superaron los 1.000 millones de dlares por primera vez en la historia de la empresa.

La divisin cervecera aportaba el 84% de los ingresos de Coors en 1985, y ms del 100% de sus beneficios de explotacin. Aunque Coors haba diversificado su actividad en varios negocios, incluidos la porcelana, productos alimentarios, biotecnologa, petrleo, gas y sistemas sanitarios, el presidente del consejo de administracin, Bill Coors, reconoca que en cuanto al futuro previsible, el xito de la empresa se hallaba ligado a la fabricacin de cerveza.

Durante el perodo 1975-1985, la estrategia de la divisin cervecera haba cambiado radicalmente. Los cambios siguieron sucedindose, en una decisin que la empresa anunciaba como el acontecimiento ms significativo de 1985, y quiz de la historia de la empresa. Coors inform de planes para construir su segunda fbrica de cerveza en el valle de Shenandoah, en Virginia.

La primera seccin de este caso describe la competencia existente en el sector cervecero estadounidense y sus consecuencias estructurales. Las dos secciones siguientes describen el lugar que ocupa Coors en el sector y los planes anunciados para su segunda fbrica de cerveza.

La competencia en el sector de la cerveza de Estados Unidos

En 1985, los americanos gastaron 38.000 millones de dlares en comprar 183 millones de barriles de cerveza1. De este gasto total, el 12% corresponda a impuestos, el 42% a los mrgenes de los detallistas, el 12% a los mrgenes de los mayoristas, y el resto a la cerveza a precios (netos) al por mayor. Los fabricantes nacionales abastecan el 96% del mercado a un precio medio al por mayor de 67 dlares por barril. El resto de esta seccin describe los mtodos de fabricacin y comercializacin de cerveza empleados por los cerveceros ms importantes de Estados Unidos, as como la estructura industrial que haba resultado de ello.

1 Un barril contiene suficiente cerveza para llenar 331 botellas o latas de 12 onzas (335 gramos).

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Abastecimiento

El costo de las materias primas representaba para los principales fabricantes de cerveza ms de la mitad de sus ingresos netos. Los productos agrcolas representaban una cuarta o quinta parte del total del costo de las materias primas, y los productos de envasado representaban el resto del coste. Los productos agrcolas clave eran la malta (cebada germinada y desecada), un cereal almidonado, como arroz o maz, lpulos y levadura. Para todas estas materias primas existan mercados grandes y relativamente eficientes. Un fabricante de cerveza con una planta nica de tamao eficiente aproximadamente un 3% del mercado estadounidense en 1985 poda adquirirlas en las mejores condiciones disponibles en aquel momento.

Los productos de envasado incluan latas, botellas y barriles. En 1945, el 3% de la cerveza producida en Estados Unidos haba sido enlatada; el 61%, embotellada, y el 36%, comercializada en barril; en 1985, estas proporciones eran el 57%, el 30% y el 13%, respectivamente. Las latas haban sido promocionadas por los fabricantes de acero y aluminio; las botellas haban evidenciado un peso relativamente excesivo, y las ventas de barriles haban menguado a medida que los americanos beban cada vez ms cerveza en casa.

Desde la segunda guerra mundial, los precios de la cerveza haban bajado en trminos reales, y la proporcin de dichos precios que corresponda al costo de las materias primas haba aumentado: desde el 35% en 1945, al 50-60% en 1985. Los principales fabricantes de cerveza haban reaccionado integrndose hacia atrs. El episodio de integracin ms reciente, y quizs el ms costoso, se haba centrado en las latas, cuyos precios haban aumentado bruscamente a mediados de la dcada de los setenta tras la eliminacin de los controles de precios. En 1985, los principales productores de cerveza fabricaban una parte pero no toda de las latas que consuman. El costo de una instalacin eficiente de fabricacin de latas supona unos 40-50 millones de dlares, y poda generar una produccin anual de 1.000 millones de latas. A lo largo de la dcada de los ochenta, los fabricantes independientes de latas haban experimentado un significativo exceso de capacidad.

Produccin

Los costos de produccin, divididos ms o menos equitativamente entre la mano de obra directa y otros componentes del costo, representaban alrededor de una cuarta parte de los ingresos netos de los principales fabricantes de cerveza. La produccin constaba de dos pasos: fabricacin de la cerveza y envasado de la misma. En la fabricacin de la cerveza, los productos agrcolas se mezclaban con agua, se dejaban fermentar y se envejecan. La cerveza destinada a ser embotellada o enlatada era sometida normalmente a un proceso de pasteurizacin, de forma que pudiese estar hasta seis meses fuera de la nevera sin deteriorarse. Tradicionalmente, los fabricantes de cerveza menos importantes haban pasteurizado una proporcin menor de su cerveza; vendan una mayor proporcin en barriles. La principal innovacin introducida en la fabricacin de la cerveza, tras la segunda guerra mundial, fue un proceso de fermentacin que acortaba el perodo de envejecimiento de la cerveza de 30 das a slo 20. Dado que las bodegas en las que envejeca la cerveza a menudo formaban un cuello de botella en la produccin, este proceso estiraba la capacidad de fabricacin de cerveza en un 20-30%, inicindose a finales de la dcada de los sesenta.

En la etapa de envasado se llenaban los recipientes con cerveza, se etiquetaban y (en el caso de las latas y las botellas) se empaquetaban juntas. Las economas de escala en el proceso de envasado haban aumentado desde la segunda guerra mundial por dos motivos. En primer lugar, las lneas de llenado de desarrollo ms reciente, especialmente lneas de enlatado y embotellado, eran ms rpidas y eficientes. En segundo lugar, haban proliferado los tamaos de envase; debido a los costos de cambio, el volumen de cada serie de produccin se haca ms importante.

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Por consiguiente, la escala de produccin mnima eficiente de una fbrica de cerveza integrada (instalacin en la que se fabrica la cerveza y se envasa) haba aumentado de 100.000 barriles/ao en 1950, a un milln de barriles en 1960, dos millones de barriles en 1970 y aproximadamente 4-5 millones de barriles desde mediados de los setenta. En 1985, el costo de una fbrica de cerveza con una capacidad de 5 millones de barriles, era de 250-300 millones de dlares. Gran parte del efecto de una escala de produccin mayor o menor corresponda a los costes de capital. Segn una fuente, presentaban un gradiente de escala del 75%. En otras palabras, la duplicacin de la escala de la fbrica de cerveza reducira los costos de capital por unidad en un 25%; la reduccin a la mitad aumentara los costes del capital unitarios en un 33%. Las fbricas de cerveza podan ampliarse si haban sido construidas con esa posibilidad prevista.

La utilizacin de la capacidad del sector cervecero haba girado en torno al 60% en los aos cincuenta, debido a un estancamiento de la demanda. Aument en los aos sesenta y a principios de los setenta, al crecer rpidamente la demanda: las grandes cerveceras, en particular Anheuser-Busch y Schlitz, aadieron fbricas relativamente grandes y colocaron su produccin rpidamente; se cerr un gran nmero de cerveceras de menor tamao. La utilizacin de la capacidad del sector alcanz su mximo nivel a mitad de los aos setenta, alcanzando valores prximos al 90%. A finales de esta dcada aument vertiginosamente la capacidad a pesar del estancamiento de la demanda. Las expansiones de Miller fueron las ms agresivas, aunque las otras cerveceras nacionales tambin aprovecharon las economas de escala. Por ejemplo, slo cuatro de las diez plantas cerveceras de Anheuser-Busch superaban la cifra de 4 millones de barriles cada una en 1977; en 1985, las 11 plantas cerveceras superaban ese listn. La utilizacin de la capacidad disminuy hacia el 80% y permaneci a ese nivel a lo largo de los aos ochenta. En 1984, el exceso de capacidad en la zona oriental oblig a Miller a dar marcha atrs en una planta cervecera de 10 millones de barriles casi finalizada y localizada en Ohio, cuya inauguracin estaba prevista para 1982, con unas prdidas antes de impuestos de 280 millones de dlares.

El Anexo 1 describe los cambios experimentados por las capacidades reales de las empresas cerveceras desde finales de los cincuenta, y el Anexo 2 resume las configuraciones de produccin de las principales cerveceras estadounidenses en 1985. Para entonces, todas ellas, excepto Coors, explotaban cada una varias plantas cerveceras. Las configuraciones multiplanta redujeron el riesgo de cierres catastrficos debido a huelgas, incendios o explosiones, permitieron una produccin centralizada de envases de bajo volumen (lo cual aument la duracin de las series de produccin) y facilitaron a las empresas cerveceras absorber las repercusiones de produccin que supona aadir una gran planta cervecera nueva sobre las diversas existentes.

Distribucin

La cerveza segua su recorrido desde los fabricantes hasta los consumidores a travs de mayoristas y detallistas. Existan dos categoras amplias de puntos de venta al detalle de la cerveza: en el local o fuera del mismo. Los puntos de venta de consumo en el local, como bares o restaurantes, llevaban un nmero limitado de marcas de cerveza y un margen medio del 190% en 1985. En particular, los bares vendan cantidades importantes de cerveza de barril negra local. La legislacin estatal y federal prohiba a los fabricantes de cerveza explotar puntos de venta para el consumo en el propio local, salvo en sus propias plantas cerveceras. Entre los puntos de venta para el consumo fuera del local se incluan supermercados, ultramarinos, tiendas de alimentos preenvasados y de bebidas alcohlicas. Estos puntos ofrecan una seleccin mucho ms amplia de marcas, y su margen medio era del 21% en 1985. Desde 1945, la participacin en el volumen total de cerveza de los puntos de venta de cerveza para llevar haba aumentado del 42 al 67%.

Las empresas cerveceras de menor tamao haban distribuido tradicionalmente su cerveza directamente en sus mercados locales, haciendo hincapi particular en la venta de cerveza de barril a puntos de venta de


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cerveza para el consumo dentro del local. Sin embargo, menos del 5% del volumen de las cerveceras importantes de Estados Unidos segua una distribucin directa. Por el contrario, exista una tendencia a delegar la distribucin en mayoristas independientes que compraban la cerveza, la guardaban en sus almacenes y la vendan y entregaban a cuentas detallistas. Los mayoristas tambin trabajaban con las cerveceras a fin de abrir cuentas de gran tamao, asegurar una ptima colocacin en los estantes para sus productos y financiar promociones locales. En 1985, los mayoristas obtuvieron, por trmino medio, un margen del 28% sobre su costo entregado.

En 1985 haba 4.500 mayoristas independientes en Estados Unidos. Cada mayorista tena el derecho exclusivo a vender una marca especfica en un mercado de tamao normalmente no superior a un rea metropolitana. Con frecuencia, los mayoristas llevaban ms de una marca y podan representar a ms de una cervecera. En 1985, un mercado contaba normalmente con al menos dos grandes mayoristas (uno para Anheuser-Busch y otro para Miller), uno o dos distribuidores importantes ms que podan llevar otra marca importante como cervecera principal, y varios distribuidores ms pequeos que llevaban marcas o puntos de venta al detalle que los ms grandes no incluan. La red de Anheuser-Busch era la ms extensa: sus 970 mayoristas no acostumbraban a ofrecer cerveza de otra marca, lo que simplificaba la gestin de las existencias y las entregas. Los mayoristas de Miller tenan un tamao aproximadamente igual, pero con frecuencia ofrecan otras 5-12 marcas, adems de la de Miller. Los otros competidores haban tropezado con dificultades cada vez mayores para encontrar grandes mayoristas que los representaran como cerveceras principales. La rentabilidad media de las ventas antes de impuestos para los mayoristas haba disminuido del 3,0% en 1981, al 2,1% en 1984.

En 1985, cinco de las seis cerveceras ms importantes Coors era la excepcin distribuan su cerveza en los 50 estados. Las cinco cerveceras nacionales enviaban la cerveza a una distancia media de 300-400 millas a los almacenes de los mayoristas, con un costo medio de 1,50-2,0 dlares por barril. Este coste se repercuta slo nominalmente en los mayoristas, al ser absorbido de hecho por las cerveceras mediante un ajuste de sus precios FOB. Las distancias medias de envo se haban mantenido al mismo nivel durante las ltimas tres dcadas, ya que las cerveceras nacionales, que haban desplazado a los competidores regionales y locales, haban adoptado todas ellas configuraciones multiplanta.

Marketing

El Anexo 3 muestra la evolucin del consumo de cerveza en Estados Unidos durante el perodo 1945-1985. La demanda creci menos de un 1% anual durante los perodos 1945-1960 y 1980-1985, tasa de crecimiento prevista tambin para el perodo 1985-2000. Prcticamente todos los aumentos de volumen durante el perodo de la posguerra se haban registrado entre 1960 y 1980. El factor impulsor ms importante de los aumentos fue el demogrfico: a medida que los nios nacidos en la dcada de los cincuenta alcanzaban la edad legalmente permitida para el consumo de alcohol, incrementaban el nmero de bebedores de cerveza; el volumen aument incluso ms debido a que los bebedores ms jvenes consuman ms cerveza que los mayores. El segundo factor impulsor estaba relacionado con las variables de marketing barajadas por las cerveceras: precio y diferenciacin.

Sin tener en cuenta los cambios en el mix, los precios de la cerveza disminuyeron un 30% entre 1960 y 1980; este hecho deba haber estimulado el volumen a pesar de que la elasticidad de la demanda de cerveza en relacin al precio pareca ser relativamente baja (entre 0,7 y 0,9). La mayor parte de observadores consideraban que los precios haban bajado debido a las reducciones de costes y a las presiones para ocupar el exceso de capacidad ms que debido a una deliberada guerra de precios. Anheuser-Buch, y en menor grado Miller, seguan aplicando precios superiores a la media. Las cerveceras utilizaban precios bajos para introducirse en mercados nuevos o para promocionar productos nuevos, pero si los mantenan bajos podan desprestigiar la imagen de todas las marcas, excepto las marcas populares, de calidad inferior. Pabst y Schlitz se citaban con frecuencia como ejemplos


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aleccionadores de empresas que haban debilitado sus mejores marcas mediante el uso errneo de descuentos.

Las cerveceras diferenciaban sus cervezas a travs de publicidad, segmentacin y envasado. La publicidad aument despus de la guerra debido a la implantacin de la televisin, mayores ingresos de los consumidores, el cambio al consumo fuera de los puntos de venta y las medidas tomadas por las cerveceras para ampliar la distribucin: los gastos totales de publicidad pasaron de 50 millones de dlares (2,6% de las ventas brutas del sector) en 1945, a 255 millones de dlares (el 7,1% de las ventas) en 1965. En parte porque los gastos de 1965 haban creado una situacin de saturacin, y en parte porque la expansin nacional de las principales marcas haba finalizado, los gastos en publicidad bajaron gradualmente hasta 200 millones de dlares (el 3,3% de las ventas) en 1973. Sin embargo, posteriormente se dispararon de nuevo debido a un aumento pronunciado de Miller (la cual haba sido adquirida por Philip Morris en 1969), una respuesta diferida pero incluso ms pronunciada por parte de Anheuser-Busch, y los intentos de las cerveceras que les seguan en importancia de mantener el mismo ritmo de gasto. En 1980, los gastos de publicidad alcanzaron los 641 millones de dlares (el 4,5% de las ventas); en 1985 se acercaron a los 1.200 millones de dlares (alrededor del 10% de las ventas; vase el Anexo 4). Estudios estadsticos sugeran que el 90% del efecto de la publicidad se disipaba en el plazo de un ao.

La intensificacin de la publicidad ayudaba a las cerveceras nacionales de distintos modos: podan comprar espacio o tiempo en mayores cantidades, utilizar medios como las cadenas de televisin y las revistas nacionales, alcanzar umbrales crticos de exposicin y distribuir los costos fijos de las campaas de publicidad sobre ms volumen. No obstante, una cervecera regional grande dispona todava de una amplia gama de medios de comunicacin efectivos para elegir: por ejemplo, la televisin regional, aunque costaba un 15- 30% ms que la televisin nacional, poda adaptarse a las condiciones de mercado locales. Segn un estudio detallado realizado a principios de los aos setenta, los ahorros de costos atribuibles a la publicidad a escala nacional (frente al nivel regional) apenas ascendera a ms de un 1% de... los ingresos, siendo todo lo dems igual2.

El segundo instrumento utilizado para diferenciar la cerveza era la segmentacin. Antes de 1970 existan tan slo dos categoras de cerveza: cervezas populares, que eran vendidas principalmente en funcin del precio, y cervezas de marca cuya produccin no implicaba un costo superior, pero que eran vendidas principalmente en funcin de su imagen. El segmento de marca se haba despegado cuando las cerveceras en vas de crear una presencia nacional haban aadido suplementos de precio a sus productos a fin de compensar los costos de transporte adicionales. La construccin de fbricas de cerveza distribuidas a nivel regional haba eliminado desde entonces los costos adicionales de transporte de las cerveceras nacionales, pero los suplementos de precio persistieron: se utilizaban, entre otras cosas, para financiar los costos de publicidad. Debido a la mayor publicidad efectuada por las cerveceras, y al consumo de cervezas ms caras por los clientes, la participacin de volumen de las cervezas populares haba disminuido del 86% en 1947, al 58% en 1970.

Durante el perodo 1970-1985, las principales cerveceras estadounidenses introdujeron marcas con precios todava mayores, y diferenciaron tambin las cervezas atendiendo a su contenido en alcohol (vase el Anexo 5). Durante el perodo 1970-1975, las cervezas populares cedieron 16 puntos de participacin en el mercado, principalmente a las cervezas de marca. Entre 1975 y 1980, las cervezas populares cedieron otros 22 puntos, pero esta vez las cervezas de bajo contenido en alcohol, lideradas por Lite, la marca de precio alto que Miller haba introducido en 1975, absorbi la mayor parte del aumento. Durante el perodo 1980-1985, las cervezas de marca cedieron 8 puntos de participacin en el mercado; las cervezas de bajo contenido en alcohol registraron un aumento equivalente. Las cervezas de

2 Scherer, F. M. y cols., The Economics of Multi-Plant Operation, Harvard University Press, 1975, pg. 248.


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marca extra, con la marca Michelob de Anheuser-Busch a la cabeza, haban aumentado su participacin en el mercado, del 1% en 1970, al 6% en 1980, pero desde entonces haban bajado al 4%.

Las marcas de las principales cerveceras proliferaron a medida que se multiplicaban los segmentos: slo entre 1977 y 1981, su nmero aument de 30 a 60. Las cerveceras de mayor tamao tenan varias ventajas a la hora de introducir nuevas marcas: sus marcas existentes les conferan fuerza, podan permitirse costos de lanzamiento (20-35 millones de dlares por marca) y publicidad de mantenimiento (alrededor de 10 millones de dlares anuales por marca), y sus capacidades de produccin y distribucin les permitan aumentar rpidamente las ventas. En 1985, una cervecera importante sola tener una marca popular, una de calidad y una de marca extra en la categora regular y, como mnimo, una marca en la categora de bajo contenido en alcohol. El Anexo 6 muestra la evolucin de las participaciones en el mercado de las marcas importantes de las seis cerveceras de mayor tamao a lo largo del perodo 1977-1985.

La tercera forma de diferenciar la cerveza era el envasado. Las cerveceras tradicionalmente haban embotellado o enlatado su produccin en envases de 12 onzas. Esto cambi en 1972 con la introduccin de la botella pony de 7 onzas por Miller, lo que atrajo a los consumidores que beban cerveza en pequeas cantidades o lentamente. Con la relajacin de las normativas sobre tamaos de envases por parte de los estados en la dcada de los setenta, se empez a comercializar la cerveza en envases de 7, 8, 10, 12, 14, 16, 24 y 32 onzas, empaquetados en unidades de 6, 8, 12 24 envases.

Impacto estructural

En 1934, un ao despus de la revocacin de la Prohibicin, se haban vuelto a abrir 700 cerveceras en Estados Unidos. Una tercera parte de ellas quebr antes de que estallara la segunda guerra mundial. Tras la guerra, continu la consolidacin. En 1985, prcticamente toda la produccin nacional corresponda a seis grandes cerveceras. El Anexo 7 muestra sus participaciones en el mercado nacional desde la guerra; el Anexo 8 desglosa sus ventas durante el perodo 1977-1985 a nivel regional, y el Anexo 9 resume sus cuentas de resultados en 1977 y 1985. Unicamente el segmento alto del mercado haba resistido la consolidacin. Varios cientos de marcas importadas, comercializadas al por mayor al doble del precio medio de las marcas nacionales, representaban el 4% del consumo nacional, y las cervezas de boutique de elevado precio ofrecidas por microcerveceras nacionales suponan en conjunto menos del 1% del consumo nacional. En palabras de un analista, las importaciones y las cerveceras de boutique podran llegar a representar dos o tres gotas en el cubo, en vez de slo una.

Casi todos los otros pases industrializados tenan tambin sectores cerveceros altamente concentrados. Alemania occidental, el segundo mayor mercado de consumo de cerveza despus de Estados Unidos, era una curiosa excepcin a esta regla3. El mercado de Alemania occidental se caracterizaba por la existencia de contratos a largo plazo que garantizaban exclusividad en el suministro entre las empresas cerveceras y los puntos de venta. Tambin existan restricciones en la publicidad de cerveza por televisin. Aunque la concentracin del sector haba aumentado significativamente en Alemania occidental desde los aos sesenta, principalmente a travs de fusiones, las tres grandes empresas cerveceras todavan representaban menos del 30% del total de la produccin, y el sector constaba aproximadamente de 1.300 empresas. Las grandes y medianas dominaban el segmento de bajo precio; muchas de las pequeas, en contraste, operaban en el segmento de precio medio.

3 Sutton, John, Sunk Costs and Market Structure, MIT Press, pgs. 300-301.


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La divisin cervecera de Adolph Coors

Antecedentes

Adolph Coors senior abri las puertas de su cervecera en Golden, Colorado, en 1873. Su empresa de cervezas atraves la Prohibicin fabricando cerveza sin alcohol, leche con malta, cemento y porcelana. Adolph Coors, junior, asumi el control de la empresa en 1929, cuando falleci su padre. Cuatro aos despus, se revoc la Prohibicin; ese ao, Coors vendi 90.000 barriles de cerveza. Tambin nombr sus primeros mayoristas independientes y empez a vender fuera de Colorado, incorporando Arizona a su territorio de distribucin.

Durante los aos treinta, Coors empez a vender cerveza en otros ocho estados occidentales: California, Idaho, Kansas, Nevada, Nuevo Mxico, Oklahoma, Utah y Wyoming. En 1941 introdujo su marca Banquet, de precio alto. En 1948 empez a introducirse en el estado de Texas. Hasta 1975, se limit a estos 11 estados.

Las ventas de cerveza de Coors pasaron de 137.000 barriles en 1940, a 666.000 hacia 1950. Entre 1951 y 1974, Coors logr aumentos de volumen ao tras ao de forma ininterrumpida: el volumen alcanz 1,9 millones de barriles en 1960, 7,3 millones de barriles en 1970 y 12,3 millones de barriles en 1974. Un analista, comentando la rentabilidad de las ventas (ROS) del 16% obtenida por Coors en 1972, afirm: Es la mejor empresa no cotizada en bolsa de Amrica. Pagar cualquier suma por sus acciones. Se desarroll una imagen carismtica en torno a la nica marca de la empresa Coors Banquet (normalmente llamada simplemente Coors). Paul Newman y Clint Eastwood insistan en tenerla en los lugares de rodaje; Gerald Ford y Henry Kissinger se hacan llevar por avin cajas enteras; los estudiantes universitarios que estaban fuera del territorio de distribucin de 11 estados de Coors pagaban varias veces su precio normal para obtener suministros irregulares. Preocupada por mantener la calidad (es decir, una refrigeracin uniforme), Coors incluso public un anuncio inslito en The Washington Post: Por favor, no compre nuestra cerveza.

En 1975, el volumen de Coors disminuy por primera vez en dos dcadas: en un 4%, hasta 11,9 millones de barriles. Ms o menos por la misma poca, empez a incorporar nuevos estados a su territorio de distribucin: se adopt una postura oficial de s, queremos ser nacionales si es rentable4. Desde entonces, su crecimiento y rentabilidad se haban visto sometidos a presin, al igual que su valoracin en el mercado. La familia Coors haba ofrecido acciones al pblico por primera vez todas sin derecho a voto en junio de 1975, para liquidar una cuota devengada por el impuesto de transmisin de patrimonio de 50 millones de dlares. A finales de 1975, las acciones se vendan a 25,50 dlares, haban pagado dividendos de 2,79 dlares por accin hasta 1985 y se vendan a 21,25 dlares en 1985. En 1985, la familia Coors segua conservando la totalidad de las acciones con derecho a voto (el 4% del total), as como el 16% de las acciones sin derecho a voto. El valor contable de todos los recursos propios era de 936 millones de dlares al final de ese ao, y la empresa se haba fijado el objetivo de alcanzar una rentabilidad de los recursos propios despus de impuestos del 10%.

En mayo de 1985, la cuarta generacin de la familia Coors tom oficialmente el control de las actividades de la empresa. Bill Coors, de 68 aos, renunci a su cargo de presidente ejecutivo, pero conserv su cargo de presidente del consejo de administracin; Joe Coors, de 67 aos, abandon la presidencia, pero permaneci como vicepresidente de la empresa. Los hijos de Joe, Jeff, de 40 aos, y Peter, de 38 aos, tomaron el control como presidentes del holding y de la divisin cervecera, respectivamente.

4 Beverage World, noviembre de 1977, pg. 134.


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Los cuatro miembros de la familia Coors permanecieron en el consejo de administracin; los otros cinco consejeros tambin eran insiders.

Los miembros ms jovenes de la familia Coors crean que las fortalezas tradicionales de la empresa en la produccin tenan que complementarse con medidas de marketing. Un ejemplo databa de marzo de 1984: The Rocky Mountain News aleg que Bill Coors haba comunicado a un pblico de ms de 100 hombres de negocios de etnias minoritarias que los hombres de raza negra carecen de la capacidad intelectual para alcanzar el xito; Bill Coors insista en que se le haba citado mal. Bajo la nueva generacin, la empresa se comprometi a gastar 650 millones de dlares durante cinco aos trabajando con proveedores y distribuidores de etnias minoritarias, contratando a empleados de minorias tnicas y prestando apoyo a comunidades locales.

El resto de esta seccin describe la estrategia tradicional de Coors en la fabricacin de cerveza y los cambios que se haban producido entre 1975 y 1985. El Anexo 10 resume los datos estadsticos bsicos de la divisin cervecera durante el perodo 1975-1985.

Abastecimiento

Respecto a sus materias primas, Coors siempre haba hecho hincapi en la calidad y en el autoabastecimiento. El agua pura de manantial de las Montaas Rocosas que Coors haba destacado en su etiqueta durante medio siglo, proceda de 60 manantiales ubicados en terrenos propiedad de la empresa en Golden, Colorado, la sede de su cervecera. La empresa sigui adquiriendo derechos de agua y aumentando la capacidad de sus embalses para poder hacer frente a una posible sequa prolongada.

De los diferentes inputs agrcolas para la produccin de cervezas, Coors fabricaba su propia malta a partir de cepas propias de cebada moravia cultivada para Coors por 2.000 agricultores, bajo contratos a largo plazo. Su proceso de fabricacin de cerveza poda utilizar almidn de arroz o de cereal refinado; Coors haba explotado durante mucho tiempo sus propias instalaciones de tratamiento del arroz a fin de protegerse de las fluctuaciones en el precio del arroz quebrado para cerveza, y en 1983 haba comprado una instalacin de tratamiento de grano que abasteca un tercio de sus necesidades de almidn de cereal refinado durante 1985. Se compraban lpulos de primera calidad tanto de proveedores locales como europeos. Segn un informe jurdico de Coors, desde un punto de vista de las materias primas (agrcolas), Coors es... la cerveza ms cara fabricada en Amrica.

Aunque el costo de las botellas era ligeramente inferior al de las latas, Coors enlataba una mayor proporcin de su cerveza que cualquier otra cervecera estadounidense: el 69%, frente a una media del 59% del sector en conjunto en 1985. Coors fue el primero en introducir la primera lata completamente de aluminio, de dos piezas, para refrescos, en 1959, y desde entonces compraba todas sus latas a una instalacin de fabricacin de latas cautiva que haba crecido hasta convertirse en la mayor del mundo. Fue la primera cervecera en implantar un programa de reciclaje de latas y, en 1984, aplicando la tecnologa desarrollada con Alusuisse, haba abierto su propia instalacin de reciclaje de latas. La nueva instalacin todava experimentaba problemas de puesta en marcha. Sin embargo, abasteca el 14% de las necesidades de aluminio de la empresa en 1985; segn los planes a largo plazo, deba abastecer un tercio de las necesidades de aluminio de la empresa.

Coors tambin fabricaba la mayor parte de sus etiquetas y material de acondicionamiento secundario, y despus de la compra en 1976 de su principal proveedor de botellas de vidrio, prcticamente todas las botellas que necesitaba (a diferencia de cualquier otro fabricante de cerveza importante). Este patrn de integracin vertical por encima de la media se extendi a otras reas, adems del envasado. En un sector en el que incluso el mayor fabricante de cerveza compraba maquinaria a proveedores externos, Coors construa la totalidad de su equipo de fabricacin de malta, el


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90% de su equipo de fabricacin de cerveza y el 75% de su equipo de envasado. Desde mediados de la dcada de los setenta, tambin inverta grandes sumas de dinero para lograr la autosuficiencia energtica, principalmente mediante la explotacin de su propio yacimiento de carbn.

Produccin

En el rea de produccin, Coors haba destacado la importancia de la calidad y de la escala. Las pretensiones de una calidad superior por parte de la empresa giraban en torno no slo a los ingredientes utilizados, sino tambin a los dos aspectos nicos de su proceso de fabricacin de cerveza. En primer lugar, Coors envejeca su cerveza durante 70 das, en comparacin con una media de 20-30 das de otras cerveceras; parte del motivo era el proceso de fermentacin natural de la empresa, que minimizaba la utilizacin de aditivos. El ciclo ms prolongado de fabricacin de la cerveza inmovilizaba ms capital: en 1984, los activos por barril de capacidad ascendan a 57 dlares para Coors, 45 dlares para Anheuser-Busch, 43 dlares para Miller y 16 dlares para Heileman, la cual haba comprado capacidad a bajo precio a cerveceras regionales en quiebra.

En segundo lugar, Coors, a diferencia de otras cerveceras importantes, no pasteurizaba la cerveza que embotellaba o enlataba; afirmaba que la aplicacin de calor intenso daaba el sabor de la cerveza. (En consecuencia, toda la cerveza fabricada por Coors era en tonel (draft), independientemente de si haba sido enlatada, embotellada o puesta en barril). Para evitar la contaminacin bacteriana, Coors elaboraba su cerveza en condiciones aspticas, utilizaba un proceso de llenado estril para envasarla y la almacenaba en lugares refrigerados. Los costes adicionales de refrigeracin equivalan aproximadamente a la energa ahorrada al prescindir del proceso de pasteurizacin.

Coors haba controlado tradicionalmente sus costes de produccin fabricando nicamente un tipo de cerveza, utilizando las lneas de envasado ms rpidas del sector y explotando la mayor fbrica de cerveza del mundo. Coors haba ampliado la capacidad de su nica planta cervecera en Golden, Colorado, de 3 millones de barriles en 1963, a 7 millones en 1970 y 13 millones en 1975. Aunque se haba planeado inicialmente la expansin de la planta cervecera de Golden a 20 millones de barriles hacia mediados de los aos ochenta, estos planes tuvieron que aplazarse debido al estancamiento de la demanda: en 1985, la capacidad de Golden era de 16 millones de barriles.

Hasta 1975, los aumentos de capacidad de Coors haban ido a remolque de su crecimiento de ventas, dando lugar a escaseces durante los perodos de mximo consumo. Un analista describa la estrategia de expansin de capacidad de Coors de la siguiente forma: Fabricamos un poco de cerveza; si la vendemos, fabricamos un poco ms. La utilizacin de la capacidad se haba situado tradicionalmente en torno al 90-95%. Sin embargo, desde 1977, la utilizacin media de la capacidad haba disminuido hasta el 84%, slo ligeramente por encima del nivel del sector en conjunto.

Un factor que haba favorecido la utilizacin de la capacidad de Coors en los aos sesenta y principios de los setenta fue el dficit de capacidad en los 10 estados al oeste de Colorado (incluido Nuevo Mxico, pero excluidos Alaska y Hawai). Por ejemplo, en 1975 se consumieron 24 millones de barriles de cerveza en estos estados, aunque slo 17 millones de barriles de capacidad se encontraban en esa regin. Coors se hallaba en una situacin favorable para cubrir este dficit, porque su cervecera de Colorado estaba ms prxima a la mayora de estos mercados que las fbricas de cerveza de sus competidores en Texas, Missouri y Wisconsin. Sin embargo, a finales de los setenta y principios de los ochenta, Anheuser-Busch y Miller reaccionaron ante este dficit aadiendo 11 y 3 millones de barriles de capacidad, respectivamente, en California. En 1985 se dispona de 31 millones de barriles de capacidad de las cerveceras de la regin para satisfacer una demanda de 34 millones de barriles.


10

Las prcticas de direccin de Coors haban conducido a mltiples huelgas a lo largo de los aos, por los trabajadores y a ocasionales litigios por las agencias federales. Entre los motivos se incluan una supuesta discriminacin racial y sexual, pruebas obligatorias con detector de mentiras y juramentos de lealtad, despidos por motivos como denigracin de la familia Coors y negativas a dejarse registrar en el lugar de trabajo. Segn un artculo publicado en 1978 en Forbes: Coors est a la par con J.P. Stevens en las listas de los sindicatos de las empresas ms odiadas. Una de las huelgas ms recientes fue la convocada en abril de 1977 por el Brewery Workers Unions (sindicato de trabajadores de la cerveza), que representaba a 1.500 de los 8.200 empleados de la empresa. Coors afirmaba que los trabajadores que cruzaron la lnea, los empleados trasladados desde otros departamentos y las nuevas contrataciones haban devuelto la cervecera a sus niveles normales de produccin en un plazo de 3 semanas. La huelga finaliz oficialmente en diciembre de 1978, cuando los trabajadores votaron destituir al Brewery Workers Union como su agente negociador. Desde entonces, AFL-CIO y otros grupos haban organizado un boicot de Coors, que finalmente haba reaccionado con querellas que todava estaban en curso. Segn Bill Coors: Este es el tipo de guerra que deseamos luchar, no rehuir5. En 1985 continuaba el boicot, aunque analistas independientes consideraban que se haba mostrado ineficaz. Y Coors segua siendo la nica cervecera importante no sindicalizada.

Distribucin

La distribucin de Coors se rega por el hecho de que su cerveza no pasteurizada tenda a estropearse con bastante rapidez. La empresa enviaba su cerveza en vagones de tren y camiones refrigerados a los almacenes de los mayoristas. Los mayoristas tenan que mantenerla refrigerada y ceirse a una estricta poltica de cerveza fresca: todas las existencias de Coors almacenadas durante ms de 60 das deban destruirse a expensas del mayorista. Segn sus propias declaraciones, Adolph Coors Company cuenta con uno de los programas de supervisin de distribuidores ms extensos del sector.

Las duras polticas de la empresa frente a sus canales haban sido impugnadas en 1971 por la FTC (Federal Trade Commission), que atac a Coors por restringir la distribucin geogrfica de su cerveza y tambin acus a Coors de negarse a vender su cerveza en tonel (draft) a bares si no la llevaban en exclusiva, de no permitir a sus mayoristas reducir precios y que las disposiciones respecto a la rescisin de contratos con los mayoristas eran injustas. En enero de 1975, los tribunales haban fallado de forma concluyente a favor de la FTC en las tres primeras acusaciones, y a favor de Coors en la cuarta.

Alegando ventajas econmicas en 1976, Coors empez a ampliar su territorio de distribucin original compuesto por 11 estados, introducindose inicialmente en dos o tres estados nuevos cada ao. En 1981 empez a vender cerveza por primera vez al este del ro Mississippi. En 1983, aceler el ritmo: durante el perodo 1983-1985, aadi una media de 8 estados al ao. El Anexo 11 resume las pautas de expansin a 44 estados hasta 1985. La empresa prevea introducirse en Michigan en 1986, Nueva York y Nueva Jersey en 1987, y los tres estados restantes, Pennsylvania, Delaware e Indiana, hacia finales de la dcada.

La expansin a escala nacional tuvo dos consecuencias importantes. En primer lugar, la distancia media en la que Coors transportaba su cerveza aument de 800 millas en 1977 a 1.500 millas en 1985. Coors reaccion estableciendo centros de distribucin en mercados perifricos (Sacramento, Baltimore, Memphis y Greenville, S.C.) en 1983; absorbi el costo de enviar directamente cerveza desde su fbrica hasta estos centros y, en lnea con la prctica del sector, asumi indirectamente el costo de transportar la cerveza desde los centros de distribucin hasta los mayoristas. En segundo lugar, Coors deba encontrar rpidamente nuevos mayoristas en los nuevos estados. Sola escoger mayoristas ms dbiles dispuestos a llevar Coors como su marca principal, prefirindolos a los mayoristas ms fuertes de Anheuser-Busch

5 The Wall Street Journal, 6 de octubre de 1982, pg. 27.


11

o Miller, que la hubieran llevado como marca secundaria. Cada mayorista nuevo deba gastar alrededor de 500.000 a 2 millones de dlares en el desarrollo del mercado, dependiendo del tamao del territorio.

Las circunstancias de los mayoristas existentes de Coors tambin haban cambiado. En los aos setenta eran tan rentables que docenas, y a veces cientos de solicitantes, se peleaban por cada nueva franquicia de Coors; en aquel tiempo, ms de dos terceras partes de los mayoristas de la empresa no llevaban ninguna otra marca. Sin embargo, en los aos ochenta, el nmero de mayoristas que llevaban nicamente Coors descendi hasta representar una minora, y una quinta parte de las franquicias de la empresa cambiaron de manos durante el perodo 1980-1982. (En algunos de los estados en que se introdujo Coors despus de 1975, la proporcin llegaba hasta un tercio.) Como respuesta, Coors haba empezado a dar ms importancia a la experiencia previa de los candidatos en el sector de la cerveza; sus mayoristas tambin coincidieron en que la empresa se haba vuelto ms sensible a sus preocupaciones y sugerencias.

En 1985, la red de distribucin de Coors abarcaba 569 mayoristas independientes y 5 propiedad de la empresa. La empresa enviaba el 74% de su cerveza en vagones de tren refrigerados, y el resto en camiones tambin refrigerados. La filial transportista de la empresa, Coors Transportation Company, acarreaba casi la mitad de los fletes por camin, una proporcin superior a la de otras cerveceras importantes. Aunque Coors Transportation Company haba dejado de trabajar exclusivamente para Coors en 1982, no haba logrado acceder a tantas fuentes de trfico o conseguir tantas cargas en los viajes de vuelta como los transportistas independientes; esto probablemente elevaba sus costos en un 10-15%.

Marketing

Coors haba confiado tradicionalmente en su cerveza para que se comercializase a s misma en virtud de su bebilidad. Se supona que la bebilidad superior de la cerveza de Coors se deba al agua de manantial de las Montaas Rocosas y a otros ingredientes selectos, as como al proceso nico de elaboracin de la empresa. No obstante, en ensayos ciegos de los consumidores que lograban distinguir Coors de otras marcas de calidad, se haba notado que lo hacan principalmente en funcin de su sabor, con un cuerpo relativamente ms ligero, que no era precisamente una caracterstica con un atractivo universal. Bill Coors haba admitido una vez que se podra fabricar Coors a partir de agua de embalses y resultara una cerveza exactamente igual6.

Fueran cuales fueran las razones, en 1975 los consumidores beban tanta cerveza Coors como podan conseguir. A pesar de la disminucin de volumen experimentada en ese ao, Coors vendi ms cerveza que cualquier otra cervecera en 10 de los 11 estados que haba seleccionado. Sin embargo, desde entonces su volumen haba quedado estancado y se haba repartido entre un nmero creciente de estados. Aunque haba alcanzado participaciones de dos dgitos en el mercado al introducirse en varios estados nuevos, esas participaciones normalmente haban bajado en aos posteriores.

A finales de los setenta, la crisis econmica persuadi a Bill y Joe Coors que la empresa necesitaba realizar ms inversiones en marketing. Coors empez a contratar a especialistas en marketing de otras empresas y seleccionar nichos en los cuales su penetracin haba sido limitada, como los consumidores de raza negra y de origen hispano. Tambin lanz nuevas marcas y aument notablemente sus gastos en publicidad.

Los lanzamientos dieron pie a un gran debate en el seno de la empresa, porque desde 1958 nicamente haba ofrecido una marca: Coors Banquet. La primera marca nueva, Coors Light, una cerveza de calidad con bajo contenido en alcohol, se lanz en 1978. Siguieron introducciones en todos los

6 The San Francisco Chronicle, 27 de enero de 1979.


12

segmentos, excepto los de precios populares. Herman Josephs, una marca de calidad extra en desarrollo desde 1977, se introdujo en mercados de prueba en 1980, y finalmente se introdujo en siete estados en 1984. La cerveza Irish Red, de George Killian, otra marca de calidad extra de la cual Coors haba obtenido los derechos de fabricacin en Estados Unidos, fue comercializada en mercados de prueba en 1981, e introducida con mayor rapidez; en 1985, Coors venda Killians en 34 estados. Golden Lager, una marca de calidad ms fuerte y oscura que Coors Banquet, fue comercializada en mercados de prueba en 1983, y posteriormente retirada del mercado; Coors reposicion la marca como Coors Extra Gold, y reinici la comercializacin de prueba en 1985. Este mismo ao, Coors tambin se uni a Molson, de Canad, y Kaltenberg Castle, de Alemania occidental, formando la Masters Brewing Company para fabricar la cerveza de mximo nivel Masters III y comercializarla a modo de prueba en cuatro ciudades. Asimismo, Coors concedi a Molson una autorizacin para fabricar Coors en Canad. Estos productos nuevos haban contribuido a la proliferacin de envases: en 1984, por ejemplo, Coors utilizaba 320 envases diferentes en sus lneas.

Coors cosech su primer xito publicitario con el tema Silver Bullet (Bala de plata) para Coors Light. (La etiqueta de Coors Light era plateada, mientras que la etiqueta de Coors Banquet era dorada.) Cada anuncio de Coors Light presentaba una escena de hombres y mujeres que trabajaban o beban en el bar Silver Bullet. Los personajes no recomendaban Coors Light; en cambio, la cerveza serva de fondo para el tema que se desarrollaba. Esto la diferenciaba de otras dos cervezas importantes de bajo contenido en alcohol, Miller Lite y Bud Light: los anuncios de Miller Lite representaban a atletas masculinos que recomendaban la cerveza, y los anuncios de Bud Light ridiculizaban personajes masculinos que pedan cerveza de bajo contenido en alcohol en bares, sin especificar la marca. En 1985, Coors Light se haba convertido en la cerveza de bajo contenido en alcohol nmero dos en ventas; tambin representaba ms de 40% del volumen total de Coors. Aunque la introduccin de Coors Light haba provocado inicialmente problemas tcnicos y operativos, posteriormente contribuy ms a la rentabilidad de Coors que Coors Banquet. Esto se deba, en parte, a que las cervezas de bajo contenido en alcohol utilizaban una menor proporcin de todos los ingredientes (excepto agua) que las cervezas de marca, reduciendo los costos totales de fabricacin en 2-3 dlares por barril.

El xito publicitario de la marca media-alta Banquet tard ms en llegar; en una encuesta realizada en 1984, sus mayoristas le haban otorgado una C+ a este respecto7. Tras aos de cambio constante de temas, en 1985 hubo un xito decisivo con la primera campaa de publicidad nacional de Coors, Coors is the One. Los anuncios representaban paisajes tranquilos, como lagos de montaa y campos de cebada, y mostraban a Mark Harmon, un defensa convertido en actor con un considerable atractivo fsico (segn la revista People), explicando por qu Coors era una cerveza mejor y ms fresca. Por el contrario, otras cervezas de marca utilizaban anuncios de estilo de vida repletos de personas (normalmente un grupo de hombres), accin y msica, que no comentaban la calidad del producto. Segn un estudio realizado por Advertising Age, los nuevos anuncios de Coors fueron los anuncios de cerveza ms recordados en 1985.

A medida que Coors reforzaba su esfuerzo publicitario, aument tambin sus precios, particularmente en los nuevos territorios de distribucin. En la zona oeste, Coors Banquet tradicionalmente haba tenido un precio bastante inferior al de Budweiser; en los mercados orientales, el precio se hallaba mucho ms prximo al de Budweiser. Sin embargo, la mayor parte de los ingresos adicionales por barril quedaron compensados por el costo adicional de transportar la cerveza a distancias mayores.

7 Beverage World, octubre de 1984, pg. 43.


13

Los planes de Coors para la expansin multiemplazamiento

Cuando Coors inici su expansin nacional, la preocupacin por el techo de 25-30 millones de barriles en la capacidad de la instalacin en Golden, y por el aumento de las distancias de transporte, llev a la empresa a estudiar una segunda ubicacin. En 1979 se haban identificado dos posibles emplazamientos: uno en el condado de Rockingham, Virginia, en el ro Shenandoah, y el otro en el condado de Anson, Carolina del Norte, en el ro Pee Dee. En 1981 finaliz la compra de 2.100 acres de tierra en el condado de Rockingham. En agosto de 1985 anunci planes para construir una fbrica de cerveza en ese lugar, con una capacidad de 10 millones de barriles.

La construccin deba realizarse en dos fases. En la primera fase, para la que se haban iniciado las primeras obras en noviembre de 1985, Coors aadira una instalacin de envasado de 2,4 millones de barriles, que embotellara y enlatara cerveza enviada en vagones de tren refrigerados desde Golden. El costo previsto de la instalacin de envasado era de 95 millones de dlares, y se pondra en marcha en la primavera de 1987. Coors estimaba que reducira el costo de transportar la cerveza a la Costa Este en 2,50 dlares por barril, ayudando con ello a la empresa a llevar a buen trmino su expansin nacional.

En la segunda fase, a la cual no se haba comprometido todava, la instalacin se ampliara con una fbrica de cerveza integrada que supondra una produccin de 10 millones de barriles al ao. Los analistas consideraban que la segunda fase podra costar entre 500 y 600 millones de dlares, y reducir los costos de transporte en otros 2,50 dlares por barril. Tambin observaban que para la construccin de la fbrica de cerveza, Coors probablemente tendra que recurrir a la financiacin externa por segunda vez en su historia. Sin embargo, la idea de emitir instrumentos de deuda segua encontrando la resistencia de Jeff y Peter Coors.

El sindicato International Brotherhood of Teamsters no tard en anunciar rpidamente su intencin de organizar los 225-250 trabajadores que ocuparan la nueva instalacin en su primera fase. Los Teamsters y otros sindicatos eran relativamente fuertes en los mercados que la planta de Rockingham pretenda cubrir.


14

Anexo 1 Cerveceras supervivientes segn capacidad: 1959-1983 (En miles de barriles)

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Fuente: Elzinga, Kenneth G., The Beer Industry, en The Structure of American Industry, editado por Walter Adams, Macmillan, Nueva York, 1986.

Anexo 2 Configuraciones de las principales cerveceras estadounidenses en 1985a (En millones de barriles)

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Fuente: Pieschala, Gregory, G. Heileman Brewing Company, Harvard Business School, 1985.

aSe define la escala eficiente como una capacidad de 4,5 millones de barriles anuales. Las cifras de Stroh y Pabst son estimaciones aproximativas.


15

Anexo 3 Consumo de cerveza en Estados Unidos: 1945-1985

Fuente: Collis, David J., The Value Added Structure and Competition within Industries, disertacin doctoral no publicada,

Universidad de Harvard, 1986.

Anexo 4 Publicidad por las principales cerveceras estadounidenses en 1985

Empresa Publicitad total

(en millones de dlares) Publicidad/barril

(dlares) Publicidad/ventas

(porcentaje)

Anheuser-Busch 471 6,92 8,9 Millera 300 8,09 11,6 Stroha 150 6,41 9,4 Heileman 103 6,36 12,0 Coors 165 11,20 15,3 Pabst 15 1,70 3,1

Fuente: Memorias anuales y estimaciones del autor.

aEstimaciones aproximativas.

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16

Anexo 5 Segmentacin de las cervezas nacionales en 1985

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a Licores de malta.

b La participacin en el mercado indica la proporcin de produccin nacional representada por un segmento determinado (todas las marcas).

c C4 indica la proporcin del volumen de un segmento determinado representado por las primeras cuatro marcas en dicho segmento.

Fuentes: Departamento de Comunicaciones Corporativas de Coors, Beer Marketers INSIGHT.

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18

Anexo 7 Participaciones en el mercado nacional de los principales fabricantes de cerveza estadounidenses: 1950-1985

a Stroh adquiri Schlitz en 1982.

Fuente: Collis, David J., The Value Added Structure and Competition within Industries, disertacin doctoral no publicada, Universidad de Harvard, 1986.

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