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UNIDAD IV: FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS PARA REAS BSICAS Formulacin e implementacin de una estrategia1Formulacin de la Estrategia La formulacin de la estrategia es el proceso de establecer la misin, los objetivos, y elegir de la organizacin entre estrategias alternativas. A veces la formulacin de la estrategia se llama "planeamiento estratgico." Implementacin de la Estrategia La puesta en prctica de la estrategia es la etapa de la accin de la gerencia estratgica. Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o para reforzar una estrategia existente. La estrategia bsica, las actividades de la puesta en prctica estn estableciendo objetivos anuales, ideando polticas, y recursos asignados. La implementacin de la estrategia tambin incluye la fabricacin de decisiones con respecto a estrategia que empareja y a la estructura de organizacin; presupuestos que se convierten y sistemas de motivacin.

Formulacin e implementacin de una estrategia Financiera2Las estrategias financieras empresariales debern estar en correspondencia con la estrategia maestra que se haya decidido a partir del proceso de planeacin estratgica de la organizacin. Consecuentemente, cada estrategia deber llevar el sello distintivo que le permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y con ello la misin y los objetivos estratgicos. Ahora bien, cualquiera que sea la estrategia general de la empresa, desde el punto de vista funcional, la estrategia financiera deber abarcar un conjunto de reas clave que resultan del anlisis estratgico que se haya realizado. Como aspectos claves en la funcin financiera, generalmente se sealan los siguientes: Anlisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios Anlisis del circulante: liquidez y solvencia Fondo de rotacin, anlisis del equilibrio econmico-financiero Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con anlisis de las distintas fuentes de financiacin incluyendo autofinanciacin y poltica de retencin y/o reparto de utilidades Costos financieroshttp://www.introduction-to-management.24xls.com/es222 http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/principales-estrategias-financieras-de-lasempresas.htm1 2

Anlisis del riesgo de los crditos concedidos a clientes Estos aspectos claves responden a las estrategias y/o polticas que desde el punto de vista financiero debern regir el desempeo de la empresa, las que pudieran agruparse, dependiendo del efecto que se persiga con stas, en a largo plazo y a corto plazo. Las estrategias financieras para el largo plazo involucran los aspectos siguientes: a) Sobre la inversin b) Sobre la estructura financiera c) Sobre la retencin y/o reparto de utilidades Mientras que las estrategias financieras para el corto plazo deben considerar los aspectos siguientes: a) Sobre el capital de trabajo b) Sobre el financiamiento corriente c) Sobre la gestin del efectivo.

Qu es un plan financiero?

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Publicado por Jos Pardo en Enero 4, 2008 Al elaborar un plan financiero, usted crea un registro escrito de sus objetivos y las maneras en las que planea convertir dichos objetivos en realidades. Empiece escribiendo todas las cosas que desea alcanzar financieramente, organizndolas segn orden de importancia. Usted no necesita seleccionar slo una o dos. Puede incluir tantas como desee. Luego identifique aquellas que tienen la mayor importancia o son ms urgentes y concntrese en ellas para cumplirlas. Cmo lograr lo que desea Un plan financiero es ms que una lista de deseos. Despus de dedicar tiempo a expresar lo que desea de su vida financiera, necesitar desarrollar una estrategia que le ayude a obtener dichos objetivos. Uno de los desafos probablemente sea el que varias ambiciones compiten por su atencin: Debera pagar el pago inicial de una casa o colocar dinero adicional en la cuenta de jubilacin? Tomar vacaciones significa que tendr que posponer los planes de regresar a la universidad? Tiene sentido utilizar el dinero que acaba de heredar para empezar su empresa propia? Organizar las maneras en que puede alcanzar varios objetivos a la vez puede no ser fcil, pero la sensacin de control y poder que conlleva tomar decisiones bien pensadas har que valga la pena el esfuerzo.3

http://librefinancieramente.wordpress.com/2008/01/04/%C2%BFque-es-un-plan-financiero/

Cmo identificar los objetivos? Algunas personas saben exactamente cules son sus objetivos financieros. Y quizs usted tambin. O quizs est utilizando toda su energa en administrar su situacin financiera actual. Si ste es el caso, puede requerir un esfuerzo especial concentrarse en lo que usted piensa es importante para el futuro. Pero encontrar que vale la pena el tiempo que toma considerar los prximos 5, 20 y 40 aos de su vida para anticipar dnde deseara estar cuando llegue ese momento. Hay algunos objetivos que la mayora de personas comparten: evitar las deudas, ser propietario de una vivienda y lograr una jubilacin segura. Otros pueden ser ms especficos para cada persona, tales como pagar la matrcula de la universidad de los hijos o empezar su propio negocio. No hay respuestas correctas acerca de cules deben ser sus objetivos, con la posible excepcin de que la mayora de las personas deben preocuparse de asegurar financieramente la jubilacin. Por esta razn, el plan de cada persona es nico. Algunas preguntas que debe hacerse Como parte del proceso de planificacin, es importante que usted se haga algunas preguntas importantes: Tiene suficiente efectivo ahorrado en un fondo de emergencia en caso de que pierda su trabajo o falte al trabajo debido a un accidente o enfermedad? Desea regresar a la universidad? Es una mejor educacin universitaria la clave para logra un ascenso en el trabajo? Necesitar encargarse financieramente de sus padres cuando ellos se jubilen? Hay otras personas que podrn necesitar de la ayuda financiera que usted les pueda dar? Tiene la esperanza de comprar una vivienda o mudarse a una ms grande? Tiene hijos o est planeando tenerlos? Desea que vayan a la universidad? A qu edad desea jubilarse? Estas preguntas son slo el comienzo. Usted necesitar considerar sus necesidades especiales, situacin personal y de cunto tiempo dispone para lograr sus objetivos para determinar qu preguntas necesita hacer y responder. Una de las cosas que pueden complicar su planificacin es que usted puede estar por tener familia, comprar una vivienda, o cambiar de profesin en un momento de su vida diferente al de sus amigos o familiares. Por ejemplo, si su hijo menor va a graduarse de la escuela secundaria en el ao en que usted puede jubilarse anticipadamente, su situacin es diferente a la de una persona que no tuvo hijos o que los tuvo bastante joven. Ahorrar para lograr sus objetivos Despus de establecer sus objetivos financieros y sus plazos, usted necesita decidir cmo acumular el dinero para lograrlos. Hay dos maneras de

aumentar su riqueza que no implican trabajar a todas horas: ahorrar e invertir. Probablemente es mejor que haga un poco de ambas. Ahorrar, lo que significa destinar dinero para el futuro, puede ser la parte ms difcil de la planificacin financiera, ya que tendr menos dinero del que ahora dispone para gastar en sus necesidades actuales. Pero hacer depsitos con regularidad a una cuenta de ahorros es la forma ms segura de avanzar hacia el logro de sus objetivos. Idealmente, usted debera ahorrar el 10% o ms de su ingreso antes de impuestos. Con un ingreso de $50,000, el 10% de ahorro es $5,000 por ao o $417 cada mes. Pero si esto parece estar fuera de su alcance, es una buena idea comprometerse a ahorrar lo ms que pueda, comenzando tan pronto como sea posible. Invertir, lo que significa colocar dinero en activos como acciones, bonos y fondos de inversin colectiva, puede ayudarle a obtener mayores ganancias de sus ahorros que simplemente dejando el dinero en una cuenta de ahorros. Ello se debe a que el rendimiento en la mayora de las inversiones es, en promedio, mayor a lo largo del tiempo que el rendimiento en las cuentas de ahorros. El otro lado de la moneda es que cualquier tipo de inversin significa asumir el riesgo de perder parte su capital, especialmente en el corto plazo. Pero no invertir conlleva riesgos tambin, porque el dinero que no gana ms que la tasa de inflacin pierde su poder de compra y puede no ser suficiente para lograr los objetivos.

Formulacin e implementacin de una estrategia de Recursos Humanos4Es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita para realizar sus objetivos.

Planeacin Estratgica Intergamma

de

Recursos

Humanos5

por:

Una teora ampliamente aceptada de la Planeacin Estratgica de las organizaciones es la siguiente: La Direccin utiliza un horizonte de tiempo de varios aos para evaluar su estrategia vigente, buscando las oportunidades y amenazas que presenta el ambiente y analizando los recursos de la empresa parahttp://www.wikilearning.com/monografia/estrategias_para_la_gestion_de_recursos_humanosgestion_estrategica_de_los_rrhh/11647-4 5 http://www.esmas.com/negocios/bolsadetrabajo/303484.html4

identificar sus fuerzas y debilidades. Se puede disear varias posibilidades estratgicas alternas y evaluarlas contra los objetivos a largo plazo de la empresa; para comenzar a implementar la estrategia seleccionada, la Direccin incorpora en trminos de acciones lo que hay que tomar en el futuro prximo. Se considera que una parte del xito de una organizacin y ante todo de su dinmica de crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus Recursos Humanos. El desarrollo de la tecnologa y de los procesos, implica un cambio radical en la manera en que se cumple la funcin de Recursos Humanos, muchas veces el problema central a que se ve enfrentado quien administra los Recursos Humanos es el tener que adecuar sobre la marcha la decisiones tomadas en una contorno que desconoce (misin, visin y valores); y esto se evita integrando esta filosofa como un factor determinante en el proceso de Planeacin Estratgica de los Recursos Humanos. Es comn encontrar en las organizaciones la planeacin a corto, mediano y largo plazo, las inversiones, las campaas de publicidad y el presupuesto entre otros, pero suelen olvidar de la actualizacin del potencial humano. En el mundo cambiante de nuestros das, casi nada permanece esttico, nuevos productos, nuevas tcnicas y tendencias aparecen da a da por lo que la competencia entre las organizaciones se hace cada vez ms intensa. Este cambio constante requiere pensar en los Recursos Humanos. Es importante no perder de vista que una transicin tecnolgica puede fracasar si las personas no estn preparadas, si no tienen la actitud, los conocimientos y el inters para este cambio, por lo que al mismo tiempo que se planean el manejo de los recursos materiales y los tcnicos, es necesario hacerlo con los Recursos Humanos, pues de otra manera pudiera presentarse un desequilibrio considerable entre los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organizacin y su Inventario de Recursos Humanos. La definicin de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos es la siguiente: Es una estrategia para atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una empresa, la cual contiene la necesidad de: Evaluar los Recursos Humanos actuales Proyectar los requerimientos laborales futuros Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se

necesiten. Las caractersticas de un programa de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos son las siguientes: Es un mtodo para asignar Recursos Humanos a la organizacin en apoyo de las negociaciones futuras. Presupone observar el interior de la empresa para identificar reas de oportunidad y puntos fuertes. Pretende desarrollar nuevas actitudes para administrar eficazmente la organizacin del futuro. Tiende a ser una responsabilidad de la Direccin pero refleja una mentalidad que involucra a todos los niveles de la organizacin. Logra una transicin ordenada hacia el futuro. Incluye programa a largo plazo. Exige contemplar el contorno de la organizacin para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. Es un proceso que permite elegir el camino ptimo de los Recursos Humanos de hoy a los del maana. Para llevar a cabo la planeacin en la organizacin, es importante considerar que todo proceso debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario de Recursos Humanos, as como establecer objetivos claros y polticas que regulen las actividades y permitan lograr el objetivo planteado, considerando el diseo y ejecucin de planes a corto, mediano y largo plazo y tambin el control y evaluacin peridica de los mismos. Se podra resumir que la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos contienen dos pasos importantes para toda organizacin: El establecimiento de Competencias del personal y La planeacin de la incorporacin a la organizacin del personal idneo para el momento preciso. Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al Recurso Humano que ya se tiene en la organizacin y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el personal que pretendemos contratar cumpla con los requerimientos establecidos, permitir eficientar la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos.

Formulacin e implementacin de una estrategia de Produccin"Es un conjunto de decisiones sobre los objetivos, polticas y programas de accin en produccin, coherentes con la misin del negocio, a travs de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia"6 Formular la Estrategia de Produccin determinar qu decisiones deben adoptarse, para que la Produccin conduzca a la empresa a alcanzar Ventajas Competitivas a medio/largo plazo7.

Matriz de Estrategia de Produccin8

67 8

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml http://www.slideshare.net/Lilianamoranrivera/estrategia-de-produccion http://estrategiaproducciongp22.blogspot.com/2008/12/matriz-de-estrategia-de-produccion.html

Formulacin e implementacin de una estrategia de Mercadotecnia9La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia que presenta el enfoque mercadotcnico general que se utilizar para lograr los objetivos de mercadotecnia que se ha propuesto la empresa o unidad de negocios. En este punto, surgen dos preguntas muy importantes: 1) En qu consiste la estrategia de mercadotecnia? 2) Cules son los elementos que se deben considerar al momento de elaborar una estrategia de mercadotecnia? La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con el que cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos de mercadotecnia mediante: La seleccin del mercado meta al que desea llegar La definicin del posicionamiento que intentar conseguir en la mente de los clientes meta La eleccin de la combinacin o mezcla de mercadotecnia con el que pretender satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta La determinacin de los niveles de gastos en mercadotecnia. La estrategia de mercadotecnia del ao10 DANUP Por Alfredo CerveraUn equipo dispuesto a tomar riesgos dio como resultado una campaa hecha en Mxico que se extender a otros pases. DANUP encontr en el sector juvenil un nicho que lo recibi con los brazos abiertos. Salir de la categora del yogur bebible para entrar en el campo de los snack portables fue su apuesta. Los resultados: incrementos de ms del 50 por ciento en ventas, adems de convertirse, de acuerdo con un estudio de Brand Asset Value, como una de las marcas ms relevantes para los jvenes, a la par de MTV y Converse. Dario Marchetti, director de mercadotecnia de Danone en Mxico, seala que tanto l como su equipo de trabajo se encontraron la disyuntiva de competir slo sobre precio o intentar situarse como un refrigerio saludable, capaz de cautivar a un target con una edad que oscila entre los 18 y 21 aos. El objetivo consisti en cmo convencer a los chavos para consumir algo ms nutritivo sin necesidad de comunicarlo. La creatividad, realizada por Young & Rubicam, jug un papel importante. Los comerciales, tanto Manita como Rocker, tuvieron ms de 50 versiones realizadas por los usuarios en YouTube. El ingrediente ms importante fue el entretenimiento, seala Marchetti. Como parte de la campaa, lanzaron promociones como Danupea tu vida, que aument la compra del producto en9 10

http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/estrategias-mercadotecnia.html http://www.merca20.com/?p=11842

un 7.3 por ciento. Adems, gracias a dicha implementacin lograron difundir una imagen ms desenfandada del yogur bebible, pues antes la percepcin del mismo iba de la mano con el estilo de vida de las amas de casa o mujeres de edad mediana; despus de esto, DANUP cumpli con su cometido de estar en sintona con los chavos.

Formulacin e implementacin de una estrategia a Nivel de Negocios11Una estrategia a nivel de negocios es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones, diseado para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos especficos e individuales.

http://www.aedes.com.pe/img_upload/87f7a2d9df02f09432863533e099cc13/EstrategiasMPortugal _1.pdf11

La Estrategia de Negocios Six Sigma12 Un artculo de Reinaldo Ramirez Dala, publicado en Liderazgo y Mercadeo La Estrategia de Negocios Six Sigma (6s) fue lanzada oficialmente en 1986 (siete aos despus que Art Sundry haba proclamado en 1979: El problema real de Motorola es que nuestra calidad apesta!) por la corporacin Motorola debido a que la insatisfaccin de sus clientes se haba vuelto epidmica, a que los costos operativos eran insostenibles y a que la competencia japonesa desplazaba sus productos del mercado internacional. Como en la mayora de las empresas, la estructura de negocios de Motorola no estaba diseada para satisfacer a sus clientes. Igualmente la calidad y confiabilidad de sus productos estaba muy lejos de ser lo que el pblico esperaba; las quejas sobrepasaban la capacidad de la empresa para responderlas. Todo comenz, cuando Bill Smith (1986), un ingeniero de comunicaciones y cientfico de Motorola, introdujo el concepto de Six Sigma para estandarizar la manera de contar los defectos, desde el diseo hasta la entrega del producto al cliente, tomando en cuenta todos los procesos de la organizacin. La aplicacin de esta estrategia Six Sigma contribuy a que Motorola ganara el premio Malcolm Baldrige National Quality Award en 1988. Hoy en da, la Estrategia Six Sigma (6s) es usada en Motorola en toda la empresa y promovida a nivel mundial a travs de Motorola University. Han pasado 19 aos desde el lanzamiento de SIX SIGMA como la estrategia de negocios que cambio el rumbo de Motorola y de otras compaias como General Electric, Allied Signal, Asea Brown Boveri, etc, hacia rendimientos nunca antes alcanzados por otros enfoques gerenciales (Breakthrough Strategy). En Venezuela, Six Sigma (6s) es interpretado como un enfoque de calidad, como una herramienta estadstica o como un enfoque de mejoramiento continuo, desde finales de los aos 90 (1999); en la actualidad se sigue interpretando bajo estos mismos conceptos, lo cual contribuye a desvirtuar en gran parte las bondades del enfoque como estrategia global de cambio hacia niveles empresariales de rendimiento de categora mundial. Six Sigma (6s) es una expresin que puede ser definido en el contexto de una mtrica, de una metodologa y de una filosofa. Mtrica por que define 3.4 Defectos por Milln de Oportunidades (DPMO) como medida de la complejidad de los procesos/productos (de las CTQs correspondientes) Metodologa: (DMAIC / DFSS) porque presenta un enfoque estructurado de herramientas y solucin de problemas.12

http://emprendedores.com.pe/sitio/modules/news/print.php?storyid=63

Filosofa porque permite comprender y reducir la variacin en su empresa y tomar decisiones centradas en la satisfaccin del cliente. Pero si la estudiamos detenidamente, y tal como la define uno de sus creadores, el Dr. Mickel Harry, es realmente una estrategia de negocios (que incluye los tres elementos arriba puntualizados): La estrategia de logros mayores (the breakthoug strategy) Six Sigma es una metodologa disciplinada en el uso de recoleccin de datos y anlisis estadstico rigurosos para destacar las fuentes de errores y las maneras de eliminarlos Six Sigma no persigue la calidad por el solo hecho de alanzarla; Six Sigma persigue la calidad slo si agrega valor al cliente y a la compaa. Six Sigma (6s) se enfoca en la mejora, primero como una estrategia de corto plazo en la remocin de defectos, y luego como una estrategia de largo plazo en el refinamiento del sistema (la compaa vista como un todo). La remocin de los defectos crticos (aquellos relacionados con las CTQs o Critical to Quality Characteristics) no slo mejorar la lnea de produccin en el corto plazo, sino que fijar la etapa para el refinamiento el sistema completo (es decir, la compaa en su totalidad) que conduzca a una mayor rentabilidad global de la compaa. El objetivo de este artculo es llamar la atencin a los lectores que aplican o esperan aplicar Six Sigma en sus empresas para que no se confundan en su adopcin. Six Sigma no puede producir los resultados que han obtenido otras empresas en su aplicacin si slo se la considera como una metodologa de proyectos de mejora de la calidad. Aplicar Six Sigma como un programa o enfoque de proyectos de mejoramiento, asilados de su estrategia global, que es la transformacin de la compaa a una de categora mundial, es tan slo una sub-optimizacin de los resultados y una vana ilusin en el logro de la satisfaccin del cliente y en la confiabilidad de los productos y por ende un desperdicio de esfuerzos y costos (costos de pobre calidad). La implementacin exitosa de la Estrategia de Negocios Six Sigma depende de la interaccin de los siguientes principios (no slo los tratados en la mayora de los textos, tales como DMAIC y DFSS): Compromiso altamente visible de la Alta Gerencia por la iniciativa. Los empleados de la compaa deben percibir un liderazgo activo durante la implementacin. Un sistema de medicin (mtricas) para verificar el progreso. Esto enlaza las responsabilidades dentro de las iniciativas y proporciona un cuadro tangible de los esfuerzos de la organizacin. Benchmarking interno y externo de los procesos, productos y servicios de la empresa. Esta informacin conduce inevitablemente a un evento emocional significativo cuando la compaa comprende y comienza a discutir su posicin real en el mercado. Esta experiencia conduce la gravitacin de la

empresa alrededor de la filosofa del Breakthrough (mejora de pasos cuantitativos nunca antes alcanzados). Objetivos extendidos para enfocar a la gente hacia el cambio de los procesos mediante los cuales se logra el trabajo, en vez de ajustar los existentes. Esto conduce una rata exponencial de mejoras en la empresa. Educar a todos los niveles de la compaa. Sin el entrenamiento y capacitacin apropiados, la gente no puede alcanzar la mejora de saltos cuantitativos (breakthrough improvement). Historia de xitos para demostrar que la estrategia de saltos cuantitativos est siendo aplicada y presenta resultados positivos. Cadena de Champions (Campeones son los Gerentes de Lnea directores de Proyectos 6s) y de Black Belts (Cintas Negras son Consultores Internos de dedicacin exclusiva) que promueven las iniciativas de proyectos 6s y que proporcionen la planificacin, capacitacin, direccin, y consultora a todos los niveles de la organizacin. Cadena de proyectos de alto valor estratgico que permitan grandes logros financieros y culturales capaces de promover grandes saltos cuantitativos (the Breakthrough Strategy).

Formulacin e implementacin de una estrategia Competitiva de Gerencia13El proceso de formulacin de una estrategia competitiva incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas de la empresa, el establecimiento de la misin, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. Villalba plantean en cambio que existen cuatro etapas para la formulacin de estrategias competitivas; que son: 1. El anlisis de la estructura de mercado, etapa en la que la empresa debe preguntarse cul es la estructura del mercado objeto de estudio (competitivo, oligopolistico o monopolio). 2. Evaluacin de las ventajas competitivas, esto implica que la empresa u organizacin debe considerar sus fortalezas, evaluar sus ventajas competitivas. 3. Definicin de las estrategias genricas, aqu la empresa debera definir sobre cual base se va a competir (costo o valor). Dos categoras de ventajas competitivas, la primera est asociada con la capacidad que tiene la empresa de ofrecer un producto de costos mnimos para los clientes. La segunda se basa en la oferta de un producto o servicio con atributos nicos apreciables por los clientes, que los distinguen de los de la competencia. 4. Establecer cuales acciones deberan llevar a cabo la organizacin para enfrentar a sus competidores; tanto para las condiciones actuales del mercado como para las que se espera existan en el futuro.

PURO MARKETING14 El Marketing de Guerrilla: Una estrategia competitiva Publicado 27-10-2008 por Redaccin El Marketing de Guerrilla es un conjunto de tcnicas de comunicacin no convencionales que consisten en obtener el mximo de visibilidad con el mnimo de inversin. El Marketing de Guerrilla participa de muchas estrategias de mercado para poner en escena acontecimientos/actuaciones/performance/acciones que se dirigen a la integracin de la imagen de la empresa. El Marketing de Guerrilla se aprovecha de la necesidad de la innovacin de la comunicacin en los medios y de la permeabilidad de sus mecanismos para promover las ideas, marcas o productos. El Marketing de Guerrilla inyecta en diferentes sistemas (reales o virtuales) conceptos virales que se auto13

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http://www.revistanegotium.org.ve/10/Art3.pdf http://www.puromarketing.com/print.php?id=5249

multiplican en la mente de los consumidores. Posee varias caractersticas y es preciso conocerlas para no perder tiempo y dinero a la hora de desplegar nuestra estrategia. En primer trmino, debe ser efectivo y ejecutarse con el timing adecuado. Las grandes empresas se pueden dar el lujo a veces de cometer errores, pero esta posibilidad debe ser reducida al mnimo en los pequeos y medianos broadcasters. Hay que recordar la frase you never get a second chance to give a first impresin... La necesidad de desarrollar polticas efectivas de Marketing y Ventas en empresas con pocos recursos y bajos presupuestos se convierte en un factor crtico a la hora de garantizar la supervivencia del proyecto en tiempos de crisis. En esta ponencia analizaremos los principales riesgos a los que se enfrentan los departamentos comerciales, en su doble vertiente de marketing y ventas, cuando los recursos escasean y veremos cmo podemos evitar caer en la trampa de la "anorexia organizativa. La efectividad del Marketing de Guerrilla no es solo el ROI directo de la accin, pues nunca habr ms de varios miles personas ad-hoc alcanzables, pero pensemos en la tasa de enlace de la informacin en cuanto a generacin de noticia y el valor de espacio gratuito en grandes medios. Por eso es necesario un procedimiento claramente definido que nos permita evaluar el impacto global de nuestra campaa. Ms all de una poderosa herramienta de comercializacin, el concepto de Guerrilla puede trascender el mbito del marketing y elevarse a la categora de estrategia competitiva. Es el caso de aquellas empresas que deciden aprovechar su flexibilidad y ligero tamao para competir con los grandes players en base a un posicionamiento que les lleva a concentrar sus esfuerzos en agresivos ataques puntuales con posteriores retiradas que les proporcionen gran notoriedad en sus mercados. En relacin con todo ello, el prximo da 11 de Novimebre se desarrollarn las "Jornadas de Marketign de guerrilla: Tecnicas de comercializacion de choque para tiempos de crisis" . Dirigidas a los Directores y Responsables de Marketing, Comunicacin y Ventas de cualquier sector empresarial, as como a los profesionales que estn vinculados a las Agencias de Publicidad, Marketing y Comunicacin contar con los mejores profesionales del marketing que explicaran con un carcter eminentemente prctico, el estudio, la aplicacin y los resultados de casos de xito en el marketing de guerrilla Ms informacin http://www.execed.ie.eduTodos los derechos Reservados - Puro Marketing Queda prohibida la reproduccin, total o parcial de este documento, por cualquier medio, sin el previo y expreso consentimiento por escrito del autor

Formulacin e implementacin de una estrategia de Integracin15La integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal se conocen a menudo como estrategias de integracin vertical, las estrategias de integracin vertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores. Integracin hacia delante: Implica la obtencin de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas. La integracin vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una direccin opuesta en la integracin, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando: a) Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa. b) Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante. c) Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia adelante disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla. d) Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos. e) Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por medio de la integracin hacia adelante. f) Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad; esta situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante. Integracin hacia atrs: Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organizacin actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organizacin mayorista introduce actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integracin vertical hacia atrs seran las cadenas sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricacin de los productos que vende. Integracin horizontal: Coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la seleccin de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con loshttp://www.mitecnologico.com/Main/EstrategiaDeIntegracion

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grupos existentes. Su definicin es la bsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.

CON PASO FIRME16 A un ao de iniciar operaciones Euro RSCG Beker, bajo la presidencia y direccin general de Jos Beker, la agencia cosecha sus primeros frutos de trabajo. El ejecutivo resalta que la firma registra un crecimiento importante a travs de su estrategia de integracin denominada power of one. Una de sus ltimas cuentas adquiridas es Cadbury Schweppes bebidas, que se suma a las catorce marcas que ya manejaba. Beker detalla que en este tiempo han tenido un crecimiento real del 20 por ciento y espera sumar diez cuentas ms a finales del 2005. Otro logro consiste en haber exportado la campaa local de Peugeot. En el mbito internacional, la firma alemana Henkel les otorg su premio anual a la mejor creatividad realizada para el grupo en el mundo.

Formulacin e implementacin de una estrategia Ofensiva17Las estrategias de marketing ofensivo son un tipo de estrategias diseadas para obtener un objetivo en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos de mercado de alto margen, etc. Principios Fundamentales Existen cuatro principios fundamentales: 1. Estimar la fortaleza del enemigo objetivo. Considerar el apoyo que puede obtener de sus aliados. Elegir un slo objetivo cada vez. 2. Identificar una debilidad en la posicin del objetivo y atacarla. Considerar cunto tiempo le llevar alinear de nuevo sus recursos para reforzar este punto. 3. Lanzar el ataque en un frente tan estrecho como sea posible. El atacante tiene la ventaja de ser capaz de concentrar todas sus fuerzas en un solo punto. 4. Lanzar el ataque rpidamente. El elemento sorpresa vale ms que muchos ataques reforzados. Tipos de estrategias ofensivas Los principales tipos de estrategias de guerra ofensiva son:16 17

http://www.merca20.com/?p=3919 http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategias_de_marketing_de_guerra_ofensiva

Ataque frontal. Este es un asalto directo. Generalmente, implica la utilizacin de todos los recursos incluido un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta direccin. Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su lnea ms dbil. A menudo incluye un intento de ganar una porcin de cuota de mercado de la base del cliente. Generalmente, los ataques frontales son raros. Existen dos razones para ello. Primero, que son caras. Muchos recursos valiosos deben ser utilizados y perdidos en el ataque. En segundo lugar, los ataques frontales son a menudo intiles. Si los defensores son capaces de redesplegar sus recursos a tiempo, la ventaja estratgica est perdida. Existen muchos ejemplos de dedicados oponentes que son capaces de resistir largos ataques. Esta estrategia es apropiada cuando: o El mercado es ms bien homogneo o El conocimiento de marca es pequeo o La fidelidad del consumidor es pequea o Los productos apenas estn diferenciados o El competidor objetivo tiene recursos relativamente limitados o El atacante tiene recursos relativamente potentes Estrategia envolvente. Se trata de una estrategia ms amplia pero ms sutil. Implica rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir de dos maneras. Bien introduciendo una gama de productos similares al producto objetivo. Cada producto tratar de conseguir parte de la cuota de mercado que detentan los productos del competidor. Si se hace de forma moderada, se puede llegar a evitar una confrontacin a gran escala. Alternativamente, esta estrategia se puede basar tambin en nichos de mercado ms que en productos. El atacante expande sus nichos de mercado que envuelven y usurpan los mercados del competidor objetivo. La estrategia envolvente es apropiada cuando: o El mercado est poco segmentado o Algunos segmentos son relativamente libres de competidores fuertes o El atacante tiene recursos para desarrollar nuevos productos o El atacante tiene suficientes recursos para operar en diferentes segmentos a la vez o El atacante tiene una estructura organizacional descentralizada Estrategia del salto de la rana. Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologas, o crear un nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategia revolucionaria que reescribe las reglas del juego. La introduccin de la tecnologa de compact disc sobrepas el mercado de la cinta magntica. Los atacantes ganaron la guerra sin introducirse en ninguna costosa batalla. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede ser llevada a cabo. Ataque por el flanco. Esta estrategia es diseada para presionar por el flanco del enemigo cuando est menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge desprevenido.

La guerra de la mercadotecnia a la ofensiva.18 Segn Ries-Trout, las estrategias ofensivas y defensivas estn tan estrechamente relacionadas que es difcil separarlas.18

http://www.degerencia.com/articulo/estrategias_de_clausewitz_para_la_guerra_de_la_mercadotecn

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Consideran que los lderes deben librar una lucha a la defensiva, mientras que la lucha a la ofensiva atae a las empresas que ocupan el segundo o tercer sitio en un sector determinado. De ah la importancia de preguntarse constantemente qu posicin tenemos en el mercado?, antes de aplicar cualquier estrategia. Para este tipo de guerra proponen tres principios ofensivos que pueden resumirse en lo siguiente: La principal consideracin es la fuerza de la posicin del lder. Lo que una compaa No. 2 o 3 debe hacer es orientarse hacia lo que hace el lder: el producto del lder, su fuerza de ventas, sus precios, sus mecanismos de distribucin. No importa qu tan fuerte sea una compaa No.2 en cierta categora o atributo, ya que no podr ganar si esto constituyera el punto fuerte del lder, que es dueo de una posicin en la mente del cliente en perspectiva. Es necesario enfocarse hacia el enemigo y no hacia uno mismo. Deben mirar al lder y preguntarse cmo puedo disminuir su accin en el mercado?, proponen Ries-Trout. Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo. Algunas veces los lderes tienen puntos dbiles que, quizs pasen por alto, los consideran insignificantes o los olvidan por completo. Avis, que renta autos, se anunciaba Rente en Avis. La lnea de espera en nuestro mostrador es ms corta. A Hertz, la compaa mas grande de arrendamiento de autos, le es difcil competir con esta estrategia. Su alto volumen de ventas les ocasiona problemas en el rea de atencin. Aquiles tena un tendn que lo llev a la ruina, concluyen Ries-Trout. El ataque deber lanzarse hacia un frente tan reducido como sea posible. Atacar, de preferencia, con un solo producto, sugieren Ries-Trout. La lnea completa es un lujo que slo los lderes pueden darse. Esta es un rea donde los expertos en mercadotecnia tienen mucho que aprender de la milicia. Durante la II Guerra Mundial, los ataques ofensivos fueron lanzados hacia un frente sumamente reducido, algunas veces se concentraron en una sola carretera. Slo cuando se abra una brecha, las fuerzas atacantes se dispersaban en forma lateral para ocupar el territorio

Formulacin e implementacin de una estrategia Defensiva19En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaas estn sujetas de sufrir ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado. El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compaa. Existen varias formas de proteger la posicin competitiva de una compaa: Ampliar lneas de productos de las compaas para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podran tomar los retadores. Introducir modelos o marcas que concuerden con los mdulos de la competencia. Mantener precios bajos en dichos modelos. Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores. Capacitacin barata o libre de costo. Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos. Reducir los tiempos de entrega. Aumentar las coberturas de garantas. Patentar tecnologas alternativas. Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores. Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores. Desafiar a los productos y prcticas de los rivales en los procedimientos legales. Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una compaa, si no que tambin presentan a los competidores un objetivo mvil. Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores. Siempre es preferible una defensa mvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envo de seales de contra-defensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar seales a los posibles retadores por medio de:

Anunciar pblicamente el compromiso de mantener la participacin actual del mercado. Anunciar pblicamente los planes de aumentar la capacidad de produccin a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda. Proporcionar por adelantado informacin acerca de un nuevo producto o nueva tecnologa o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.

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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm

Comprometer pblicamente a la compaa con una poltica de igualar los precios o trminos ofrecidos por los competidores. Dar una slida respuesta a los movimientos de los competidores dbiles para aumentar la imagen de la compaa de ser un defensor duro.

LA CRISIS FUERZA A TELEFNICA A BAJAR EL PRECIO DEL ADSL(Lnea de Suscripcin Digital Asimtrica)

Publicado el 26-05-09 , por I. del Castillo / J. Montalvo El gigante espaol reacciona al nuevo clima de ahorro, con rebajas en su servicio de banda ancha. El objetivo es retener a su base de clientes para que no emigren a competidores ms baratos. La crisis econmica no perdona y est obligando a todas las empresas a revisar su estrategia. Telefnica ha tenido que apuntarse al cambio y aplicar fuertes reducciones de precios en sus dos negocios principales: el ADSL y la telefona mvil. Si el pasado 20 de abril Movistar lanzaba una tarifa revolucionaria denominada Contrato Simple, que ofrece precios por minuto muy bajos, ms propios de un operador de bajo coste (9 cntimos por minuto a todos los destinos y horarios, y 9 cntimos el SMS) slo un mes despus ha puesto en marcha una estrategia similar en la banda ancha fija, lanzando un servicio de ADSL, con una velocidad de 3 megas y sin ningn tipo de limitacin de descarga, por un precio de 28 euros al mes, lo que supone 12 euros menos ( o una rebaja del 30%) respecto del precio estndar de 40 euros mensuales. La importancia de la iniciativa se deriva de que es la primera rebaja real de precios que Telefnica aplica a sus servicios de ADSL en siete aos, desde que en agosto de 2002, fue autorizada a vender servicios de banda ancha minorista. El grupo lanza un ADSL de 3 megas por 28 euros al mes, frente a los 40 euros que costaba ahora Precio inalterable Desde entonces, el gigante espaol haba mantenido inamovible el precio de 40 euros mensuales, aunque ha ido aplicando peridicamente mejoras en la velocidad de bajada que se inici con 256 kilobytes y ahora est situado en 6 megas. Esta estrategia le ha permitido mantener uno de los ingresos medios por usuario (arpu) ms altos de la industria, aunque las estadsticas, especialmente las europeas, vienen situando a Espaa como uno de los pases con la banda ancha ms cara de Europa. Cuota de altas estable Adems, la operadora espaola no se haba visto penalizada en su cuota de mercado por mantener precios ms altos que los de la competencia. Durante 2007 y 2008, Telefnica ha seguido manteniendo casi intacta su cuota, situada alrededor del 56% del mercado total de banda ancha en Espaa. La operadora espaola se ha beneficiado histricamente de la desconfianza del pblico a otras operadoras, as como de la debilidad de sus competidores (grupos como Orange, Ono, Tele2 o Jazztel), aquejados de diferentes problemas (financieros, organizativos, etc). Por eso, Telefnica mantena holgadamente una cuota de captacin de clientes superior a su cuota de mercado, que en el segundo y tercer trimestre de 2008 lleg al 70% y 74% de las altas totales. Adems, la operadora puso en marcha, ya en 2008, una estrategia de rebajas y promociones temporales que ofrecan importantes descuentos, superiores al 30%, y que fijaban un precio mensual en 26 euros. Sin embargo, estas promociones nunca han durado ms de 12 meses, transcurridos los cuales se volva al precio estndar de 40 euros. Los efectos de la crisis

Formulacin e implementacin de una estrategia Internacional20Las empresas suelen usar uno de los dos tipos bsicos de estrategias internacionales, o ambos: la estrategia internacional de los negocios y la estrategia corporativa internacional. En el mbito de los negocios, las empresas aplican estrategias genricas del liderazgo en costos, la diferenciacin, el liderazgo en costos enfocado a un sector, la diferenciacin enfocada a un sector o la del liderazgo en costos y la diferenciacin integrados. Las estrategias internacionales corporativas son tres: la multinacional, la global o la transnacional (una combinacin de multinacional y global). Para lograr una ventaja competitiva, cada estrategia debe integrar una habilidad central, basndose en recursos y habilidades difciles de copiar. Cuando las empresas emplean una estrategia de negocios y una estrategia corporativa, buscan crear valor. La elaboracin de una planificacin estratgica internacional es muy importante en las organizaciones que estn en crecimiento. Ahora bien, hay elementos que tendremos que tener en cuenta a la hora de elaborar un plan estratgico internacional para nuestra empresa, estos son:

El plan estratgico: Lo primero de todo es que no te dejes llevar. La internacionalizacin requiere un esfuerzo econmico importante y, por lo tanto, cuantas menos cosas dejes en el aire mejor. Investiga el mercado para conocerlo en profundidad y despus traza un plan estratgico. Mrcate unos objetivos, hazle un seguimiento y evala su cumplimiento. De este modo podrs identificar los riesgos con los que te vas a encontrar y tener pensados los mecanismos con los que mermarlos. La forma de entrada: Quizs una de las decisiones ms importantes a la que nos tenemos que enfrentar en la salida al exterior es decidir el modo en el que vamos a llegar a un mercado. Es decir, la forma de entrada. Esta eleccin va a depender de mltiples factores, que van desde la naturaleza de nuestros bienes o servicios hasta las caractersticas del propio mercado y la legislacin existente. Investiga a fondo el mercado, analiza cmo est implantada la competencia y toma decisiones. Estrategias de financiacin: Otro pilar fundamental de la estrategia de internacionalizacin es todo lo referente a la financiacin. Podemos trazar un plan de marketing muy efectivo y elegir al mejor distribuidor en un pas dado pero cmo lo vamos a financiar? El primer paso en la elaboracin de una estrategia de financiacin es el anlisis interno: ver con qu recursos contamos y despus decidir los pasos a dar. Dirigir en la distancia: Y finalmente, una vez implantados en otros mercados, tendremos que ver cmo nos vamos a reorganizar. Una consecuencia de la internacionalizacin ser el crecimiento de nuestra organizacin, que de alguna manera habr que estructurar. Por otra parte, hace falta establecer al mismo tiempo mecanismos de control e interrelacin entre la matriz y las filiales, as como un perfecto conocimiento y evaluacin del plan estratgico.EL FUTURO DEL MARKETING INTERNACIONAL"21 1. Introduccin

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http://www.mitecnologico.com/Main/EstrategiaInternacionales http://www.eumed.net/ce/2006/apfh2.htm

El futuro del Marketing Internacional est supeditado al futuro del Marketing en general, as como a sus propios avatares consecuencia del proceso de globalizacin al que crecientemente est sometido fruto de la revolucin tecnolgica, meditica y de comunicaciones actual. 2. El futuro del marketing En lo referente a la evolucin futura del Marketing en general, se observa una aceleracin de los cambios lo que va a dar lugar, incluso, a un mayor dinamismo. El Marketing ha sobrellevado diversas etapas ya mencionadas y empieza a dar atisbos de encontrarse ante una nueva evolucin. Los factores propulsores de este cambio son: el efecto de las nuevas tecnologas, la cooperacin estratgica y el desarrollo de mercados globales. Las nuevas tecnologas van a permitir un mayor conocimiento del cliente a la vez que se posibilita una mayor adaptacin a sus deseos y necesidades mediante lo que se ha venido por denominar customization. Circunstancia sta que va a elevar, aun ms, la filosofa de soberana del consumidor en el mundo empresarial. La cooperacin estratgica con proveedores y distribuidores dentro de la cadena de valor adquiere nuevas cotas extendindose, ms all de acciones puntuales como en el lanzamiento del producto, a aspectos como la concepcin del mismo, I+D, alianzas estratgicas, etc., en aras a la mejora competitiva empresarial. Finalmente, el desarrollo de mercados globales o industrias globales como puedan ser la del automvil, genera una nueva forma de Marketing estratgico global en donde actuaciones en un mercado condicionan los resultados en otros dando lugar a un juego de interdependencias altamente condicionantes que no se puede obviar y tratar individualmente en los distintos mercados. En resumen, se podra decir que la evolucin reciente ha sido rpida y hasta se podra decir convulsiva y la que se prev seguir por los mismos cauces. Todo ello, ha dado lugar a un gran desarrollo de esta disciplina pero no sin haber sufrido tambin algunas crisis. As, hace poco ms de una dcada, algunos autores cuestionaban la necesidad del Marketing y, ms en particular, del departamento de Marketing pensando que su funcin se encuentra obsoleta y que deba ser sustituido. Algunos de estos, como Brady y Davis, pensaban incluso que la mera existencia del departamento de Marketing, con sus altos presupuestos y su deseo de ostentar el poder, era un detrimento para la implantacin de la orientacin al mercado en toda la compaa y que, por lo tanto, debera ser eliminado. A esta opinin se sumaron otras como la de la consultora Coopers & Lybrand que, en una investigacin al respecto, observ cmo los altos ejecutivos empezaban a plantearse la contribucin del Marketing al mundo empresarial contemporneo al no ver en el mismo ninguna aportacin significativa. A pesar de estas crticas, el mismo Brady posteriormente apunt que el Marketing tena que replantearse su funcin y reformarse al modo que lo hizo el departamento financiero, cuyos responsables pasaron de ser simples contables a pensadores estratgicos enfocados hacia la generacin de valor para el accionista. Finalmente, Brady concluy con optimismo en cuanto al futuro del Marketing pensando que ste pas en la dcada de los 90 por una crisis de crecimiento que denomin de adolescencia y que no se encamina hacia una vejez como algunos autores crticos (y l mismo) adelantaban sino hacia un nuevo desarrollo. 3. El futuro del marketing internacional En lo referente al Marketing Internacional, se observa igualmente el impacto

de los anteriores factores propulsores del cambio pero con una mayor intensidad. La evolucin de las tecnologas va a permitir un mayor conocimiento de los consumidores internacionales, as como una mayor interaccin con los mismos que hasta ahora resultaba mucho ms dificultosa que a nivel nacional. La cooperacin estratgica se establece ahora a nivel internacional buscando los mercados donde se encuentran los ms adecuados proveedores, montadores, fabricantes, logistas e investigadores con quienes operar, junto con las condiciones estructurales ms favorables de costes de financiacin, recursos humanos y materias primas e insumos. Fenmenos como el denominado de la deslocalizacin. Finalmente, el desarrollo de mercados globales constituye causa a la vez que efecto de los dos anteriores al facilitar la difusin de las tecnologas y de la cooperacin estratgica. Todo ello, sin olvidar que el desarrollo de estos mercados globales son tambin el resultado de una homogeneizacin de otros entornos aparte del tecnolgico y competitivo como son el socio-cultural que lleva hacia una confluencia en los gustos y el poltico-legal que evoluciona hacia la eliminacin de las barreras al comercio. Por tanto, el futuro se presenta interesante para la disciplina del Marketing Internacional y como tal parece recogerse en las enseanzas que se imparten en las principales Universidades y Escuelas de Negocios. En stas se incluyen asignaturas de Marketing Internacional en sus cursos de nivel alto generalmente donde se empieza a observar una tendencia creciente a la inclusin de la nueva asignatura de Marketing Estratgico Internacional (tambin denominado Marketing estratgico global) que incluye el tratamiento de toda la problemtica futura de esta disciplina expuesta al principio de este punto. En esta misma lnea se puede observar la evolucin de los textos de acadmicos. As, se puede concluir que nos encontramos ante una tercera etapa de la evolucin de esta disciplina tras haber pasado por otras dos, una primera de comercio exterior y una segunda de Marketing Internacional en s. Figura 1: Evolucin del Marketing Internacional

Para acabar con este epgrafe sobre el Marketing Internacional en el futuro conviene comentar en lo referente al tema de la posible fusin de su materia con el Marketing general. As, Santesmases apunta que la proliferacin de tratados internacionales, la mejora de las comunicaciones, la mejora, la creacin de reas econmicas, etc. propicia el cambio hacia un Marketing que es cada vez ms internacional lo que conlleva una progresiva desaparicin de la distincin entre nacional e internacional. Esto significara bien la desaparicin bien del local o del internacional, cuestin que resulta hipottica, ya que, si bien se produce una mayor homogeneizacin de mercados, todava se est muy lejos de una total uniformizacin en especial en lo referente al entorno socio-cultural que es el que ms se resiste a esta. As, incluso en mercados homogneos, en principio, como son los Estados Unidos ocurre que se segmenta geogrficamente para muchos productos en tres zonas diferentes (costa este, medio oeste y costa oeste) lo que implica un tratamiento parecido al internacional al considerrseles estratgicamente tres mercados diferentes. En esta misma lnea tambin apunta Santesmases cuando expresa que mientras existan diferencias importantes en los entornos mencionados se justifica el tratamiento diferenciado. Por otra parte,

la homogeneizacin puede que tenga y de hecho tiene frenos y alguna marcha hacia atrs. El mundo de Roma consigui un gran nivel de homogeneizacin poltica-legal, econmica e incluso cultural (idiomtica) del entonces mundo civilizado pero con su cada se produjo el efecto contrario. Fernndez del Hoyo, A.P.: El futuro del Marketing Internacional" en Contribuciones a la Economa, diciembre 2006.

Formulacin e implementacin de una estrategia de Asignacin y de control de Recursos22La Organizacin debe asignar los recursos en funcin de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en funcin de la existencia de recursos, la Organizacin se encuentra en una clara desventaja competitiva. Este es probablemente uno de los Principios Estratgicos ms difciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratgica La Estrategia es el sistema de gestin del Negocio en una Organizacin, y por medio del Negocio la Organizacin alcanza utilidad inters y provecho en las actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra parte si ste fracasa, la Organizacin en su conjunto deja de existir. No se trata nicamente que los propios recursos sean ms escasos a medida que la Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la Organizacin. El clculo de los recursos disponibles en la Organizacin se efecta el momento de concepcin del planteamiento estratgico. Por supuesto que ste debe ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendra validez alguna como planteamiento estratgico, pero nunca bajo la ptica de la administracin de recursos. Si por un lado el Negocio que sustenta la Organizacin no tiene la capacidad de proveer los recursos que sta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organizacin y sus principales grupos de inters no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos que son necesarios, entonces el Negocio y la Organizacin estn destinados a perecer ante competidores eficientes.

Formulacin e implementacin de una estrategia de Ventaja Competitiva23Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra22 23

http://www.mitecnologico.com/Main/EstrategiaAsignacionYControlDeRecursos http://www.mitecnologico.com/Main/EstrategiaVentajaCompetitiva

segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son: Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo) Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciacin) Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especializacin).

Formulacin e implementacin de una estrategia de Diversificacin24Se define como la estrategia de expansin que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma simultnea, nuevos productos y nuevos mercados.CUADRO A - MATRIZ DE CRECIMIENTO

PRODUCTO MERCADOACTUAL ACTUAL NUEVO(2) (1) Penetracin en el mercado (2) Desarrollo del mercado (3) Desarrollo del producto

NUEVO(1) (3)

Expansin Diversificacin

Fuente: H. I. Ansoff (1976)

Por su misma definicin, y como indica el cuadro A, la diversificacin es una estrategia arriesgada puesto que incluye una salida simultnea de productos y mercados familiares, frente a la estrategia de expansin de penetracin en el mercado (crecimiento del negocio en el mismo producto-mercado), de desarrollo del mercado (crecimiento en base de bsqueda de nuevos mercados con el mismo producto) o de desarrollo del producto (crecimiento a travs de ofrecer nuevos productos al mismo mercado). Dado que la decisin de diversificar o no, representa un hito importante en el desarrollo de la empresa ser til el estudiar, de forma general, las razones por las cules diversifican las empresas: 1. Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro del mbito producto-mercado por la expansin. En el rea de los objetivos de rentabilidad a corto y a largo plazo la causa puede ser la saturacin del mercado, el declive general de la24

http://www.eumed.net/tesis/2006/pcv/2j.htm

demanda, las presiones competitivas o la obsolescencia de la lnea de productos. En el rea del objetivo flexibilidad la causa puede ser una parte desproporcionadamente grande de las ventas a un solo cliente, un mercado o base tecnolgica generalmente reducido, o la influencia de las nuevas tecnologas en el campo producto-mercado de la empresa. 2. Una empresa puede diversificar porque el disponible retenido excede las necesidades totales de expansin. La rentabilidad que se puede obtener de los recursos lquidos (bancos, acciones) generalmente es ms bajo que el de operaciones. Puede haber presiones para que la empresa invierta el dinero de una manera ms rentable. 3. Las empresas diversifican cuando las oportunidades de diversificacin prometen mayor rentabilidad que las oportunidades expansivas. Esto puede ocurrir cuando las oportunidades de diversificacin son lo suficientemente atractivas para compensar su inherente menor sinergia, o cuando la sinergia no se considera importante y por tanto las ventajas de expansin de la sinergia sobre las de la diversificacin no son significativas. 4. Las empresas podrn diversificar cuando la informacin disponible no es lo suficientemente fiable para hacer una comparacin concluyente entre expansin y diversificacin. Esto sucede muy a menudo, ya que las empresas tienen mucha ms informacin respecto a proyectos de expansin que respecto al vasto campo externo de la diversificacin.

UNIDAD V Control y Planes de contingencia Control Estratgico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de produccin y mercados25El Control Estratgico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratgico y que est integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnolgicos de la informtica) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilizacin eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la informacin financiera, recolectando adems la informacin real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecern los ajustes del Plan Tctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratgico (largo plazo). Control de entorno En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar informacin a la compaa durante el trabajo diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organizacin y en el entorno externo. Monitoreo del entorno Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que est por suceder en los entornos externos; en estos monitoreas, no existe un punto en la secuencia de planeacin, donde comience o termine el monitoreo del entorno. El modelo muestra dicho monitoreo, como un aspecto continuo del proceso de planeacin. Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que est sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeacin. Proceso y alcance del monitoreo del entorno El proceso de planeacin, se debe de confrontar por dos aspectos esenciales del monitoreo del entorno. 1. Se relaciona con. los tipos de informacin obtenida y la forma como se debe utilizar sta. (Hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones y otras). 2. Se relaciona con la efectividad del sistema de compilacin, Almacenamiento, procesamiento, integracin y difusin de la informacin del entorno perteneciente a la organizacin. La informacin, debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego, identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas. Este monitoreo debe sacar a la luz, una variedad de factores tanto internos corno externos para la organizacin: que se han estado pasando por alto pero que deben ser considerados como parte del proceso de planeacin. Se deben examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes: 1. El macro entorno 2. El entorno industrial 3. El entorno competitivo 4. El entorno interno organizacional

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http://www.mitecnologico.com/Main/ControlEstrategico

Elaboracin de Planes de Contingencia26Los Planes de Contingencia son los procedimientos especficos preestablecidos de coordinacin, alerta, movilizacin y respuesta ante la ocurrencia o inminencia de un evento particular para el cual se tiene escenarios definidos. Para el caso de edificaciones, instalaciones o recintos, estos planes de contingencia sern dirigidos a un conjunto de acciones coordinadas y aplicadas integralmente destinadas a prevenir, controlar, proteger y evacuar a las personas que se encuentran en una edificacin, instalacin o recinto y zonas donde se genera la emergencia. Incluye los planos de los accesos, sealizacin de rutas de escape, zonas seguras internas y externas, equipos contra incendio. Asimismo los procedimientos de evacuacin, de simulacros, registro y evaluacin del mismo. Las emergencias pueden ser segn su origen: Natural: son aquellas originadas por la naturaleza tales como sismos, inundaciones, erupciones volcnicas, huracanes, deslizamientos, entre otros. Tecnolgica: son aquellas producidas por las actividades de las personas, pueden ser incendios, explosiones, derrames y fugas de sustancias peligrosas.

a) Factores a tener en cuenta en el diseo del Plan de Contingencia: Densidad de ocupacin de la edificacin.- Dificulta el movimiento fsico y la correcta percepcin de las seales existentes, modificando el comportamiento de los ocupantes. A su vez, condiciona el mtodo para alertar a los ocupantes en caso de emergencia y agudiza el problema. Caractersticas de los ocupantes.- En general, toda edificacin, instalacin o recinto que es ocupada por personas de distintas caractersticas como son: edad, movilidad, percepcin, conocimiento, disciplina, entre otras. Existencia de personas ajenas.- Aquellas edificaciones, instalaciones o recintos ocupados en su totalidad por personas que no los usan con frecuencia, y por ello no estn familiarizados con los mismos. Ello dificulta la localizacin de salidas, de vas que conducen a ellas o de cualquier otra instalacin de seguridad que se encuentre en dichos locales. Condiciones de Iluminacin.- Da lugar a dificultades en la percepcin e identificacin de seales, accesos a vas de escape, etc., y a su vez incrementa el riesgo de cadas, golpes o empujones.La existencia de alguno de estos factores o la conjuncin de todos ellos junto a otros que puedan existir, previsiblemente daran lugar a consecuencias, incluso catastrficas ante la aparicin de una situacin de emergencia, si previamente no se ha previsto tal evento y se han tomado medidas para su control.

b) Estructura del Plan de Contingencia General 26

Evaluacin de Riesgo: Por intermedio de este anlisis, mediante el cumplimiento de tres bloques predeterminados, identificacin de riesgos potenciales, su valoracin y su localizacin en la edificacin, instalacin o recinto. Medios de Proteccin: Se realizar este documento estableciendo medios tcnicos y humanos necesarios o disponibles para la proteccin.

http://www.indeci.gob.pe/prev_desat/pdfs/guia_marco_plan_contig.pdf

Plan de Evacuacin: En este documento se realizar el esquema de procedimientos en caso de darse una emergencia por sismo o incendio. Del anlisis anterior de riesgos potenciales y de medios de proteccin, se derivarn los procedimientos que debern realizarse en el plan de evacuacin Implementacin del Local: Se debe contar con cronograma de actividades, tomando en consideracin las siguientes actividades: Inventario de factores que influyen en el riesgo potencial; Inventario de los medios tcnicos de autoproteccin; Evaluacin de riesgo; Redaccin de Manual y procedimientos; Seleccin, formacin y adiestramiento de los componentes de los equipos de emergencia

Globalizacin Y Administracin Estratgica Internacional27La estrategia internacional implica que la empresa venda sus bienes o servicios fuera de su mercado nacional. Uno de los principales motivos para emplear una estrategia internacional (en lugar de una dirigida al mercado nacional) es que los mercados internacionales ofrecen otras oportunidades. Raymond Vernon expres la lgica clsica que sustenta la diversificacin internacional cuando dijo que, normalmente, la empresa encuentra una innovacin en su mercado nacional, sobre todo si se trata de una economa avanzada como la de Estados Unidos. El producto empieza a tener demanda en otros pases y la empresa del pas de origen empieza a exportarlo. El aumento de la demanda en otros pases justifica la inversin extranjera directa en capacidad productiva en el extranjero, sobre todo porque las competidoras extranjeras tambin se organizan para satisfacer el aumento de la demanda. Cuando el producto se estandariza, la empresa justifica sus operaciones llevando la produccin a una zona que tiene costos de produccin bajos. As pues, Vernon seala que las empresas se diversifican internacionalmente para extender el ciclo de vida de un producto. Otro motivo tradicional de las empresas para volverse multinacionales es que as obtendrn los recursos que necesitan. El abasto clave de materias primas, sobre todo energa y minerales, es importante en algunas industrias. Por ejemplo, los productores de aluminio necesitan bauxita, los fabricantes de neumticos necesitan caucho y las compaas petroleras recorren el mundo en busca de ms reservas de petrleo. Otras industrias, como las de la ropa, los aparatos electrnicos, los relojes y muchas ms, buscan factores de produccin de bajo costo y han trasladado parte de sus operaciones al extranjero para bajar sus costos. En algunas industrias, la tecnologa impulsa la globalizacin porque las economas de escala necesarias para llevar los costos al nivel ms bajo posible requieren una inversin superior a la que se necesita para satisfacer la demanda del mercado interno. Daewoo y Hyundai, los importantes fabricantes coreanos de autos, ciertamente encontraron que as era. Tambin existe la presin por bajar los costos, lo cual se logra comprando a los proveedores globales que ofrezcan los costos ms bajos. Por ejemplo, un mercado interno podra no contar con la experiencia en investigacin y desarrollo que necesita un negocio nuevo.27

http://eduditec.tecvallarta.edu.mx/tutoriales/index.php? view=article&catid=128%3Aadministracionestrategica&id=473%3Aunidad5&tmpl=component&print=1&page=&option=com_content&Itemid =56

Los grandes mercados nacientes, como China e India, ofrecen un fuerte incentivo para internacionalizarse debido al potencial de su demanda. Ante las fluctuaciones monetarias, las empresas tambin podran optar por repartir sus operaciones entre muchos pases, inclusive los de economas nacientes, para disminuir el riesgo de devaluacin existente en un pas. No obstante, la singularidad de los mercados nacientes presenta oportunidades y tambin retos. Por ejemplo, si bien China es diferente de los pases occidentales en muchos sentidos, inclusive la cultura, la poltica y los preceptos de su sistema econmico, tambin ofrece un colosal mercado en potencia. Muchas empresas internacionales piensan que los mercados chinos son prcticamente vrgenes, que no han estado expuestos a muchos productos modernos y sofisticados. Estas empresas piensan que la demanda se desarrollar cuando China quede expuesta a estos productos. No obstante, las diferencias entre China y los pases occidentales plantean serios retos a los paradigmas de la competencia occidental que hacen hincapi en las habilidades necesarias para administrar los riesgos financieros, econmicos y polticos. La gran mayora de los negocios internacionales de las compaas de origen estadounidense se realiza en mercados europeos, donde est invertido el 60% de los activos de las empresas estadounidenses ubicadas fuera del mercado interno. Del dinero que las filiales extranjeras de compaas estadounidenses gastan en Investigacin y Desarrollo (IyD) dos terceras partes 1o hacen en Europa. Las compaas que buscan internacionalizar sus operaciones en Europa, o en otras partes, deben entender la presin para responder a las costumbres regionales, nacionales y locales, sobre todo cuando sus bienes o servicios requieren de una adaptacin debido a diferencias culturales o de un marketing eficaz para convencer a los clientes de que prueben un producto diferente. La capacidad para ofrecer servicios y reparaciones locales es otro factor que influye en el deseo de los pases para recibir una respuesta. La ubicacin incluso podra afectar a industrias que, presuntamente, necesitan ms economas globales de escala, por ejemplo, la lnea blanca (es decir, aparatos electrodomsticos como los refrigeradores). Por otra parte, los proveedores muchas veces siguen a sus clientes, sobre todo a los grandes, a los mercados internacionales y ello provoca que la empresa no tenga necesidad de encontrar proveedores locales. Los costos del transpone de productos grandes y sus partes, por ejemplo, el equipo pesado de excavacin, son significativos y pueden imposibilitar a los proveedores de una empresa para seguirla a un mercado internacional. Hemos expuesto los incentivos que llevan a las empresas a emplear estrategias internacionales. Cuando stas tienen xito, las empresas obtienen cuatro beneficios bsicos: Un mercado ms grande Mayor rendimiento de las inversiones de capital o de productos y procesos nuevos Ms economas de escala y de alcance o mayor aprendizaje Una ventaja competitiva en razn de la ubicacin