ADMINISTRACION DE LA CAPACITACION

DR. JOSE ALBERTO SANTOSwww.retcenter.org

coachanges@gmail.com

R.

CAPACITACION Y CAPACITACION Y DESARROLLODESARROLLO

Los programas de capacitaciLos programas de capacitacióón tienen el propn tienen el propóósito de mantener o sito de mantener o mejorar el desempemejorar el desempeñño en el trabajo presente, mientras los o en el trabajo presente, mientras los programas de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para programas de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para empleados futuros.empleados futuros.Tanto los gerentes como las personas que no administran pueden Tanto los gerentes como las personas que no administran pueden obtener beneficios de los programas capacitaciobtener beneficios de los programas capacitacióón y de los de n y de los de desarrollo, pero es probable que la mezcla de la experiencia vardesarrollo, pero es probable que la mezcla de la experiencia varííe.e.Es mucho mEs mucho máás probable que las personas que no son s probable que las personas que no son administradoras reciban capacitaciadministradoras reciban capacitacióón para las habilidades tn para las habilidades téécnicas cnicas que requieren sus trabajos presentes, mientras que los gerentes,que requieren sus trabajos presentes, mientras que los gerentes, con con frecuencia, reciben ayuda para desarrollar las habilidades que sfrecuencia, reciben ayuda para desarrollar las habilidades que se e requerirrequeriráán para trabajos futuros; en particular habilidades n para trabajos futuros; en particular habilidades conceptuales y relaciones humanas.conceptuales y relaciones humanas.

Los administradores pueden valerse de cuatro procedimientos para determinar la capacitación que necesitan las personas de su organización o sub-unidad.

1. Evaluar el desempeño: El trabajo de cada empleado se mide comprándolo con las normas de desempeño o los objetivos establecidos para su trabajo.

2. Analizar los requisitos del trabajo: se estudian las habilidades o los conocimientos que se especifican en la descripción del trabajo correspondiente y de los empleados que no cuenten con las habilidades o los conocimientos necesarios pasan a ser candidatos para un programa de capacitación.

3. Analizar la organización: se estudia la eficacia de la organización y su éxito para alcanzar las metas, con el objeto de determinar las diferencias que existen por ejemplo: los miembros de un departamento con una tasa elevada de rotación con antecedentes de bajo desempeño quizá requieran capacitación adicional.

4. Las encuestas de los empleados: se pide a los gerentes y a los no gerentes que describan los problemas que están teniendo con su trabajo y las medidas que consideran necesaria para resolverlos

Los gerentes tienen una serie de posiciones Los gerentes tienen una serie de posiciones para la capacitacipara la capacitacióón, las mn, las máás comunes son s comunes son los mlos méétodos de capacitacitodos de capacitacióón siguientes:n siguientes:�� CapacitaciCapacitacióón sobre la marcha n sobre la marcha oo incluso la rotaciincluso la rotacióón de n de

empleos en el cual los empleados, durante cierto plazo, empleos en el cual los empleados, durante cierto plazo, trabajan en una serie de puestos, aprendiendo con ello una trabajan en una serie de puestos, aprendiendo con ello una amplia gama de habilidades.amplia gama de habilidades.

�� Los internados en la que la capacitaciLos internados en la que la capacitacióón laboral se n laboral se combina con la instruccicombina con la instruccióón correspondiente en las aulas.n correspondiente en las aulas.

�� El aprendizaje en la que el empleado es capacitado bajo la El aprendizaje en la que el empleado es capacitado bajo la guguíía de un compaa de un compaññero que cuenta con muchas ero que cuenta con muchas habilidades.habilidades.

�� La capacitaciLa capacitacióón fuera del trabajo ocurre fuera del entro de n fuera del trabajo ocurre fuera del entro de trabajo, pero pretender simular las condiciones laborales trabajo, pero pretender simular las condiciones laborales reales. Este tipo de capacitacireales. Este tipo de capacitacióón comprende:n comprende:

�� La capacitaciLa capacitacióón de vestn de vestííbulo en la cual los bulo en la cual los empleados se capacitan con el equipo verdadero, en empleados se capacitan con el equipo verdadero, en un marco laboral realista, pero en una habitaciun marco laboral realista, pero en una habitacióón que n que no es en la que trabajan. Verdadero.no es en la que trabajan. Verdadero.

�� La capacitaciLa capacitacióón de experiencias conductuales se n de experiencias conductuales se realizan actividades como ejercicios de simulacirealizan actividades como ejercicios de simulacióón, n, juegos de negocio y se simulan casos que giran en juegos de negocio y se simulan casos que giran en torno de problemas, de tal manera que el educando torno de problemas, de tal manera que el educando pueda aprender la conducta conveniente para el pueda aprender la conducta conveniente para el trabajo, por medio de la actuacitrabajo, por medio de la actuacióón de roles.n de roles.

�� Las capacitaciones fuera del trabajo se pueden dar Las capacitaciones fuera del trabajo se pueden dar en el aula con seminarios, conferencias y pelen el aula con seminarios, conferencias y pelíículas o culas o puede involucrar la instruccipuede involucrar la instruccióón por medio de n por medio de computadoras, la cual puede reducir el tiempo que computadoras, la cual puede reducir el tiempo que se necesita para la capacitacise necesita para la capacitacióón y brindar mas ayuda n y brindar mas ayuda a los educandos en lo particular.a los educandos en lo particular.

EL DESARROLLO DE LAS EL DESARROLLO DE LAS

COMPETENCIAS.COMPETENCIAS.

Una competencia es una caracterUna competencia es una caracteríística (stica (CHAVACHAVA’’SS) ) relativamente estable causalmente relacionada con un relativamente estable causalmente relacionada con un rendimiento superior, en un puesto.rendimiento superior, en un puesto.

Conceptos claves para el desarrollo de las competencias.Conceptos claves para el desarrollo de las competencias.

EXPERIMENTACIÓN Y PRÁCTICA

INTERES PERSONAL EN EL CAMBIO

CONOCER EL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL

PUESTO

OBJETIVOS DE DESARROLLO Y PLAN

DE ACCIÓN

FEEDBACK EXTERNO DE LAS COMPETENCIAS

PROPIAS

I. I.

C. I.

C. C.

I. C.

EVALUACIÓN DE LOS CAMBIOS

APOYO EXTERNO

DETERMINACIDETERMINACIÓÓN DE NECESIDADES DE N DE NECESIDADES DE CAPACITACICAPACITACIÓÓN.N.

Procesos (Trabajo vs. Desperdicio)

Observe el desempeño del personal

Clima Organizacional. Detecte necesidades relacionadas con

personal.

Observe los cambios en políticas, procedimientos y

métodos de trabajo.

COMPARE RENDIMIENTOS CONTRA LOS PARÁMETROS / FIJE NUEVOS PARÁMETROS.

¿EXISTEN DEFICIENCIAS?

EVALUE LAS DEFICIENCIAS POR SU IMPORTANCIA: 1. EFECTIVIDAD: EL COSTO DEL PROBLEMA VS. COSTO DE LA SOLUCIÓN. 2. INCOMPETENCIAS. 3. PRESIONES DE LA DIRECCIÓN: ¿ESPERA LA DIRECCIÓN UNA SOLUCIÓN? 4. POBLACIÓN: CLIMA ORGANIZACIONAL. 5. CUALQUIER OTRA CIRCUNSTANCIA, RELEVANTE PARA LA ORGANIZACIÓN:

¿ES IMPORTANTE?

DELE PRIORIDAD A LA NECESIDAD, DESARROLLE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN LLEVELO A LA

PRACTICA Y EVALUE

LA SOLUCIÓN NO ESTA EN CAPACITACION. BUSQUELA EN OTRO LADO.

ACTITUD ANTE LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA

EFECTIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

¿SABEN, LOS EMPLEADOS, COMO LLEVAR A CABO EL TRABAJO DE LA MANERA

CORRECTA?

SISTEMA GENERAL DE CAPACITACISISTEMA GENERAL DE CAPACITACIÓÓN.N.

DEMANDAS DE LA

ORGANIZACIÓN

SEGUIMIENTO

EJECUCIÓN DEL PROGRAMA

CONTRATO

ALTERNATIVAS DE

SATISFACCIÓN

DETECCIÓN DE NECESIDADES

1. Previsión de problemas en

potencia

2. Mantener estándares.

3. Corregir desviaciones.

4. Mejoras específicas.

• Autodidáctica

• Por el jefe

inmediato.

• En el lugar de

trabajo.

• En el salón.

• Combinación de

las anteriores.

ANALISIS EN LA LINEA

ANALISIS DE PROBLEMAS

MODELO ANALITICO DE PROBLEMAS EN EL

DESEMPEÑO

ANALISIS DE RESULTADOS

EVALUACIONDE DESEMPEÑO

ANALISIS DE ÁREAS DE MEJORÍA

IDENTIFICACIÓN

META

PERFIL DEL PUESTO

ANALISIS DE ACTIVIDADES

• Objetivos de

aprendizaje.

• Participantes.

• Instructores.

• Materiales.

• Equipo

audiovisual.

• Locales.

• Simuladores

• Evaluación de

aprendizaje

• El jefe observa

directamente las

funciones del

personal capacitado.

• Retroalimentación

oportuna.

• Reforzamiento de:

- Conocimiento

- Habilidades.

- Actitudes

Modificados

NEGOCIACION

ENTRE JEFE Y

SUBORDINADO

DE

• Objetivo.

• Resultados

esperados.

• Compromiso de

aplicación.

RETROALIMENTACION

SITUACIÓN DE CAPACITACIÓN

PARA EL DESEMPEÑO.

REALIZACIÓN DEL PLAN

REFORMAMIENTO DE HABILIDADES

APRENDIDAS

EV

AL

UA

CIO

N D

E L

OS

RE

SU

LT

AD

OS E

N L

INE

AS

EVALUACCIÓN DE

RESULTADOS

LA PLANEACION Y ADMINISTRACION DE CARRERA.

Generalmente la evaluación del desempeño involucra opciones en cuanto a su carrera.¿Qué hacer con ella? Promoverla, Transferirla, orientarla hacia una nueva carrera o cesarla.Si deseamos potenciar las posibilidades del empleado es útil conocer sus capacidades, inclinaciones, historial académico, laboral y anclas de carrera. Por otro lado la empresa en el proceso de administrar la carrera de sus empleados utiliza la gestión de recursos humanos (planeación de Recursos Humanos reclutamiento, selección, inducción, capacitación, evaluación del desempeño, cartas de transferencia, etc.) no solo con el propósito de alcanzar eficiencia y efectividad, sino también para asegurar que cada uno de sus miembros reciba las oportunidades de progreso que le permitan crecer con la organización.

DESCRIPCIDESCRIPCIÓÓN DEL PUESTO DE N DEL PUESTO DE TRABAJOTRABAJO

1.1. IDENTIFICACIIDENTIFICACIÓÓN.N.

2.2. MISIMISIÓÓN DEL PUESTO DE TRABAJON DEL PUESTO DE TRABAJO

Describa el objetivo principal del puesto de trabajoDescriba el objetivo principal del puesto de trabajo, para qu, para quéé existe y cuexiste y cuáál es el resultado l es el resultado global mglobal máás significativo que debe obtener. Comience la frase con un verbos significativo que debe obtener. Comience la frase con un verbo de accide accióón y n y siga la estructura que se detalla a continuacisiga la estructura que se detalla a continuacióón.n.

Nombre/TNombre/Tíítulo del Puestotulo del Puesto

Puesto Superior Puesto Superior InmediatoInmediato

DirecciDireccióón n

DepartamentoDepartamento

Fecha:Fecha:

AcciAccióón:n:

FunciFuncióón:n:

GuGuíía: a:

Resultado: Resultado:

3.3. FUNCIONES / ACTIVIDADES BFUNCIONES / ACTIVIDADES BÁÁSICASSICAS

En este apartado han de quedar reflejadas las FUNCIONES BEn este apartado han de quedar reflejadas las FUNCIONES BÁÁSICAS en que se SICAS en que se descompone la MISIdescompone la MISIÓÓN del puesto de trabajo y de cuya realizaciN del puesto de trabajo y de cuya realizacióón es responsable el n es responsable el ocupante del puesto, ya sea directamente o por medio de sus subocupante del puesto, ya sea directamente o por medio de sus subordinados. ordinados. Describa Describa tan solo los aspectos crtan solo los aspectos crííticos del puesto de trabajo que, vistos en su conjunto, formen ticos del puesto de trabajo que, vistos en su conjunto, formen su RAZsu RAZÓÓN DE SER.N DE SER.

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

6.6.

7.7.

8.8.

9.9.

10.10.

4.4. ESTRUCTURA DEL PUESTO. ESTRUCTURA DEL PUESTO.

(Si no tiene personal a su cargo deje este punto en blanco)(Si no tiene personal a su cargo deje este punto en blanco)

Detalle los Detalle los puestos directospuestos directos y su funciy su funcióón bn báásica. sica.

5.5. CONTEXTO DEL PUESTO DE TRABAJOCONTEXTO DEL PUESTO DE TRABAJO

5.15.1-- Resultados Principales. Resultados principales que aporta el puResultados Principales. Resultados principales que aporta el puesto, sea en testo, sea en téérminos de rminos de productos o servicios que debe brindar a sus clientes internos yproductos o servicios que debe brindar a sus clientes internos y externos. externos.

TTíítulo del Puesto tulo del Puesto FunciFuncióón Bn Báásicasica

5.25.2-- Marco de referencia para la actuaciMarco de referencia para la actuacióón. Normas, reglamentos y gun. Normas, reglamentos y guíías sobre las cuales as sobre las cuales el puesto descansa para su actuaciel puesto descansa para su actuacióón, asn, asíí como la descripcicomo la descripcióón de quien o quienes n de quien o quienes controlan los resultados del puesto. controlan los resultados del puesto.

6.6. PERFIL DE CONTRATACIPERFIL DE CONTRATACIÓÓNN6.16.1-- FormaciFormacióón Bn Báásica. Marque con una sica. Marque con una ““XX”” el cuadro de la opciel cuadro de la opcióón que representa el n que representa el nivel de estudios escolares mnivel de estudios escolares míínimos que requiere tener cualquier persona, para poder nimos que requiere tener cualquier persona, para poder desempedesempeññar en forma normal las funciones del puesto en cuestiar en forma normal las funciones del puesto en cuestióón, indicando al mismo n, indicando al mismo tiempo aquel que es I: Indispensable o D: Deseable. Astiempo aquel que es I: Indispensable o D: Deseable. Asíí mismo, detalle el mismo, detalle el áárea o rea o especialidad en la cual se requiere haber obtenido dicho nivel aespecialidad en la cual se requiere haber obtenido dicho nivel acadcadéémico. mico.

Certificado de 6º. Grado � I � D Título Técnico Especializado (2-4 años) � I � DEspecialidad:

Certificado de 9º. Grado � I � D Grado Universitario � I � DEspecialidad:

Bachiller General (2 años) � I � D Grado Post- Universitario de Maestría � I � D

Bachiller Técnico Vocacional (3 años) � I � DEspecialidad:

Grado Post- Universitario de Doctorado � I � DEspecialidad:

Para la formación establecida como indispensable, indique por que se requiere:

No es Indispensable un nivel de formación académica

Idioma: ¿Cuál? � I � D ¿Por qué?

6.2- Conocimientos Específicos. Indique los conocimientos que principalmente se requieren en estepuesto, a manera de poder desempeñarlo de forma satisfactoria y los cuales pueden ser mejoradosmediante entrenamiento y desarrollo. Indique también si es de tipo I: Indispensable o D: Deseable.

1. � I � D

2. � I � D

3. � I � D

4. � I � D

5. � I � D

6. � I � D

7. � I � D

6.3- Experiencia Previa. Detalle los trabajos o puestos anteriores al cargo actual (dentro o fuera de la Institución) que deben haberse desempeñado para adquirir experiencia de trabajo mínima que permitadesempeñar normalmente el puesto, considerado para esto que se reúne la formación mínima anteriormenteseñalada. Requiere Experiencia Previa de Trabajo ���� Si ���� No (en caso de “No” omita esta sección)Requiere de la Siguiente Experiencia Previa (marque con una “X” el período de tiempo para cada puesto)

PUESTOO TRABAJO PREVIO NECESARIO

HASTA 1 AÑO

DE 1 A 2 AÑOS

DE 2 A 4 AÑOS

DE 4 A 6 AÑOS

MÁS DE 6 AÑOS

7.7. OTROS ASPECTOSOTROS ASPECTOS

Incluya en este apartado cualquier informaciIncluya en este apartado cualquier informacióón significativa necesaria para comprender el n significativa necesaria para comprender el puesto y que complemente la descripcipuesto y que complemente la descripcióón del puesto. Informacin del puesto. Informacióón importante sobre el n importante sobre el puesto que no haya sido recogida en otros apartados o descripcipuesto que no haya sido recogida en otros apartados o descripcióón, con mayor detalle, de n, con mayor detalle, de aquella actividad por su complejidad o importancia, precise aclaaquella actividad por su complejidad o importancia, precise aclaraciones adicionales. raciones adicionales.

PRESTACIONES PRESTACIONES

Las prestaciones: es cualquier complemento al salario que sLas prestaciones: es cualquier complemento al salario que se e entrega a los trabajadores. Pueden ser vacaciones, la pensientrega a los trabajadores. Pueden ser vacaciones, la pensióón, n, seguros de vida, descuentos en los productos de la compaseguros de vida, descuentos en los productos de la compañíñía, a, etc. En la administracietc. En la administracióón de salarios existen muchos planes de n de salarios existen muchos planes de prestaciones dentro de los cuales estprestaciones dentro de los cuales estáán:n:

1. PRESTACIONES COMPLEMENTARIAS1. PRESTACIONES COMPLEMENTARIASSon las remuneraciones por tiempo no trabajado y son Son las remuneraciones por tiempo no trabajado y son

diferentes de cuerdo a las leyes de cada padiferentes de cuerdo a las leyes de cada paíís. Entre las ms. Entre las máás s importantes estimportantes estáán:n:

�� Vacaciones y dVacaciones y díías feriados:as feriados:�� Ausencia por enfermedad. Ausencia por enfermedad. �� IndemnizaciIndemnizacióónn

2. PRESTACIONES POR SEGURO2. PRESTACIONES POR SEGURO

AquAquíí se encuentran:se encuentran:

�� Ingresos y beneficios mIngresos y beneficios méédicos a los empleados, familiaresdicos a los empleados, familiares

�� Seguro de vidaSeguro de vida

�� Seguro de hospitalizaciSeguro de hospitalizacióónn

3. PRESTACIONES DE RETIRO3. PRESTACIONES DE RETIRO

En las prestaciones de retiro existen planes de ahorro o pagEn las prestaciones de retiro existen planes de ahorro o pago de o de utilidades.utilidades.

4. PRESTACIONES DE SERVICIOS4. PRESTACIONES DE SERVICIOS

�� AsesorAsesoríías financieras, legales, familiaresas financieras, legales, familiares

�� Fiestas y reunionesFiestas y reuniones

�� GuarderGuarderíías y escuelasas y escuelas

�� Transporte y alimentaciTransporte y alimentacióón a los empleados, etc.n a los empleados, etc.

ACCIONACCION NOMBRE NOMBRE OBJETIVOOBJETIVO

11 Entrevista de selecciEntrevista de seleccióón. n. Seleccionar a la persona idSeleccionar a la persona idóónea para el nea para el puesto puesto

22 Establecimiento de los Establecimiento de los EstEstáándares del Puesto.ndares del Puesto.

Definir las metas y tareas claves que Definir las metas y tareas claves que Determinaran un desempeDeterminaran un desempeñño o óóptimo. ptimo.

33 Avance del trabajo Avance del trabajo propuesto.propuesto.

Dar seguimiento a las metas establecidas.Dar seguimiento a las metas establecidas.

44 Problemas Laborales Problemas Laborales Identificar problemas asociados con el Identificar problemas asociados con el desempedesempeñño.o.

55 Seguimiento a Seguimiento a Problemas LaboralesProblemas Laborales

Corregir problemas que en una 1a. Corregir problemas que en una 1a. Instancia no han sido superados. Instancia no han sido superados.

66 Comportamiento Comportamiento Problema Problema

Identificar conductas de los empleados Identificar conductas de los empleados que afectan negativamente el clima que afectan negativamente el clima laboral. laboral.

77 Medidas DisciplinariasMedidas Disciplinarias Corregir situaciones negativas, asociadas a Corregir situaciones negativas, asociadas a conductas sujetas a sanciconductas sujetas a sancióón. n.

88 EvaluaciEvaluacióón Perin Perióódica del dica del DesempeDesempeññoo

Medir mensual o trimestralmente el Medir mensual o trimestralmente el desempedesempeñño del empleado, o del empleado, retroalimentando fortalezas y debilidades. retroalimentando fortalezas y debilidades.

ACCIONACCION NOMBRE NOMBRE OBJETIVOOBJETIVO

99 Conflictos PersonalesConflictos Personales Ofrecer atenciOfrecer atencióón y orientacin y orientacióón bn báásica a los sica a los casos de conflictos personales tales como casos de conflictos personales tales como problemas de adaptaciproblemas de adaptacióón, estrn, estréés posts post--trauma, trastornos relacionados con el uso trauma, trastornos relacionados con el uso de sustancias, de estado de de sustancias, de estado de áánimo. nimo.

1010 Quejas de Trabajadores Quejas de Trabajadores Atender inconformidades del personal, Atender inconformidades del personal, dando respuesta efectiva a cada caso. dando respuesta efectiva a cada caso.

1111 Conflictos Laborales Conflictos Laborales Resolver desacuerdos entre empleados y Resolver desacuerdos entre empleados y jefes de manera inteligente y activa. jefes de manera inteligente y activa.

1212 Conflictos Personales Conflictos Personales Canalizar asertivamente, los focos de Canalizar asertivamente, los focos de resistencia que puedan generar los cambios resistencia que puedan generar los cambios realizados en la institucirealizados en la institucióón. n.

1313 Dar Reconocimiento Dar Reconocimiento Estimular el desempeEstimular el desempeñño sobresaliente. o sobresaliente.

1414 TerminaciTerminacióón del Contrato n del Contrato Dar por finalizada la relaciDar por finalizada la relacióón de trabajo de n de trabajo de manera natural y asertiva. manera natural y asertiva.