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The content was presented in the 7o Encontro Nacional de Profissionais de Gerenciamento de Projetos, Rio de Janeiro, Brasil, June 2009.

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  • 1. Agregao de valor em Gerenciamento de programas Rio de Janeiro, 26 de junho de 2009Werther Krause

2. Sumrio Resumo executivo Motivao para Gerenciamento de programas Prticas de mercado Abordagem orientada a agregao de valor Desafios de implantao e gesto Concluso e temas em aberto 3. Resumo executivo A Gesto de Programas vem evoluindo sua maturidade, estimulada pelas exigncias de mercado com forte apelo ao paralelismo de projetos. Contudo, desafios fundamentais permanecem na gesto de programas e este estudo prope uma abordagem que integra elementos de Arquitetura Empresarial e Alinhamento com os objetivos estratgicos da organizao. 4. Sumrio Resumo executivo Motivao para Gerenciamento de programas Prticas de mercado Abordagem orientada a agregao de valor Desafios de implantao e gesto Concluso e temas em aberto 5. Motivao para Gerenciamento deprogramas Histrico de problemas reais na execuo de projetos interdependentes Backlog de cada um dos projetos Estgios distintos das arquiteturas existentes e novas Projetos de transformao x produtos & servios x manuteno corretiva Conflitos organizacionais, prioridades e gerncia de configurao Reconhecimento da ineficincia e riscos da abordagem clssica para projetos interdependentes 6. Motivao para Gerenciamento deprogramas Ampliao da concorrncia e da complexidade do ambiente de negcios, motivando iniciativas estratgicas elaboradas, suportadas por um conjunto de projetos multi-departamentais, cujos componentes tem forte interdependncia Maior presso por prazos e resultados, forando maior paralelismo dos projetos Maturidade no gerenciamento de projetos como instrumento elementar para o desenvolvimento da abordagem orientada por gerenciamento de programas 7. Sumrio Resumo executivo Motivao para Gerenciamento de programas Prticas de mercado Abordagem orientada a agregao de valor Desafios de implantao e gesto Concluso e temas em aberto 8. Prticas de mercado Hierarquia Estratgia, Programas e ProjetosViso EstratgicaObjetivos OpesPortflio Mobilizao Estratgicos Estratgicas Estratgico ProgramasAtividadesConstituio Criao da Entrega de EncerramentoOperaes BenefciosTransio Pr ProgramaPrograma Infra-estrutura Incrementais do Programa ContnuasProjetos Iniciao PlanejamentoExecuoMonitoramento Encerramento & ControleFonte: adaptado do The Standard for Program Manager, 2nd Edition, PMI, contribuio Jefferson Anselmo 9. Prticas de mercado Interao Programa & Projetos Gerenciamento de Programas Objetivos Riscos Benefcios Mudanas Abrangncia Pendncias e desafios Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento Encerramento& ControleFonte: adaptado do PMI.Projetos 10. Prticas de mercado Program Life Cycle & Benefits ManagementEntrega deEncerra-PreparaoG1 ConstituioG2 Infra G3G4 benefcios mento Gerenciamento dos benefcios 1 2 3 4Identificao Anlise e Reconheci-Consolidao eplanejamentomento transio Fonte: adaptado do The Standard for Program Manager, 2nd Edition, PMI, 11. Sumrio Resumo executivo Motivao para Gerenciamento de programas Prticas de mercado Abordagem orientada a agregao de valor Desafios de implantao e gesto Concluso e temas em aberto 12. You cant solve a problem with the same thing that caused it. AlbertEinstein 13. Abordagem orientada a agregao de valor Decises orientadas ao negcio Viso sistmica e holstica Balanceando e priorizando necessidades Cultura colaborativa fim a fim Gesto de mudanas Modelo de governana Gesto de desempenho do programa orientadaaos objetivos estratgicos do negcio 14. Viso sistmica e holstica Estratgia doArquitetura/ Engenharia Bsica negcio Equilibrar foco no novo Tendncias tecnolgicas CompetitividadeIniciativas estratgicas Solues comprovadas Atacar desafios chaves ConfiguraoRecursos Existncia de legados Sistemas Integrao de mltiplastecnologias, processos distintose culturas de trabalhoconflitantes OrganizaoPolticas Detalhes de implantao edetalhes operacionais Make vs. BuyEstruturar a gesto de mudanas Processos Produtos& Impacto nos integrantes Servios reas afetadas Transformao organizacional 15. ILUSTRATIVOViso sistmica e holstica Desenvolvimento de Operador logstico SoluessoftwareEngenhariaOrquestradorCliente FornecedoresParceirosMontadorConstrutor Fonte: Empresa de Empreendimentos 16. ILUSTRATIVOViso sistmica e holsticaModelos de chegada TO BEBenchmarking deGesto estratgica de(Arquitetura Corporativa) transformaomudanas Reconhecimento da diversidade das mltiplas organizaes afetadas Reconhecimento da complexidade da empreitadaPlanejamento estratgico eModelo de tomada Estabelecimento de parceriasoramentriode deciso em mltiplas esferas Evangelizao dos objetivos comuns Adaptar-se continuamente, ainda que com dorRoad Map do ProgramaModelo deGovernana Contnua reviso dos alinhamentos estratgicos Comunicao, comunicao, comunicaoValor, Desafios, Conquistas Programa de regionalizao de sistemas Fonte: Empresa de Telecomunicaes 17. Balanceando e priorizando necessidades (processos crticos x no crticos )Demandas AesAgilidade e sustentabilidade Inovao e crescimentopriorizadas,Configurao e MudanaObjetivos estratgicos NovoscompartilhadaRestries e Riscosempreendimentosse Lanamentos de comprometidaprodutos & servioss pela Fuses & Aquisiesorganizao Otimizao operacionalestendida Demandas regulatrias (inclui clientes Manuteno corretivae forcedores ) Manuteno evolutiva 18. Balanceando e priorizandonecessidades Identificao de Anlise e Plano de oportunidadespriorizao implementao Identificao das Alinhamento estratgico, Priorizao das atividades oportunidades, dos regulatrio ou prioridade da (revisada) conflitos, riscos e impactos unidade de negcio Matriz de responsabilidades Comparao da situao Mtricas e indicadores derevisada atual com os objetivos sinergias Plano de comunicao das futuros Resultados esperados decises (Gesto de Prazos mudanas) Complexidade Benefcios esperados Recursos necessrios Desafios apresentados Precedncia dependncia Riscos identificados e Foco no incremento da respectivos planos deagilidade e damitigaosustentabilidade Plano de aes (p.ex.negociao comfornecedor) Reviso da estratgia Reviso da arquitetura 19. ILUSTRATIVO Balanceando e priorizando necessidades DW, BI, SAD, CRMVendas Interconexo ERP Billing Cobrana SEISituao atual: 150 sistemas e mdulosDW, BI, SAD,LegadoCRM Vendas Interconexo ERP Billing NovoCobrana SEI Prioridades/oramento VisibilidadeSituao planejada: 1 sistema substitudo com 5 mdulos 65 interfaces Incompatibilidadesrevisadas, tecnologia de ponta SOA flexvel Benefcios Conflitos Tecnologia Governana Mudanas Estabilidade Adaptao eestabilizao Fonte: Empresa de Telecomunicaes 20. ILUSTRATIVO Balanceando e priorizando necessidadesDW, BI, SAD, CRMVendas Interconexo ERPBilling CobranaSEISituao atual: 150 sistemas e mdulos DW, BI, SAD, CRMVendas Interconexo ERPBilling CobranaSEISituao planejada: 1 sistema substitudo com 5 mdulos 65 interfacesrevisadas, tecnologia de ponta SOA flexvelDW, BI, SAD,CRM Vendas InterconexoERP Billing CobranaSEI Barramento BSS Soluo de engenharia: Desacoplamento dos processos de negcio e dasfuncionalidades da arquitetura de sistemas. Foco nas interfaces com legado.Soluo de governana: Alinhamento de oramentos e decises aos objetivosestratgicos. Analisar Gerenciamento do programa pela Unidade de Negcios Fonte: Empresa de Telecomunicaes 21. Cultura colaborativa fim a fimFornecedor Compras Operao Projetos Marketing VendasCliente Programa A Programa B Programa C Gente Processos Compartilhar eGenteComuns e mtricasProcessos contribuir adequadas Projeto X TecnologiaTaxonomia eTecnologia repositrios 22. ILUSTRATIVOCultura colaborativa fim a fim Identificao e anlise dos principais acertos para Projeto/garantir a replicao dosFornecedor mesmos em projetos e1programas futuros Identificao, anlise dos principais problemas ocorridos e elaborao de aes para evitar que os mesmos ocorram em projetos PMO e programas futurosCliente Identificao de oportunidades de melhoria e evoluo (no necessariamente ligadas acertos e/ou erros) para Projeto/Projeto/ colaborar na evoluo daFornecedorFornecedor maturidade no 2 Programa Ao Remota3 gerenciamento dos projetosFonte: Empresa de Telecomunicaes 23. ILUSTRATIVOCultura colaborativa fim a fimEstruturao da Equipe do Programa Ao Remota e de PMOcentralizado Principais Reunies peridicas com os fornecedoresacertosidentificados naConfeco de anlise e tratamento pr-ativo de riscos gesto doPrograma AoRemotaDocumentao e acompanhamento centralizado das pendnciasidentificadasDocumentao formal do andamento dos projetos (frame decontroles) e definio de indicadores de risco Os acertos observados e seus respectivos impactos positivos no programa foram catalogadosFonte: Empresa de Telecomunicaes 24. Gesto de mudanas Transformao Existem interdependncia entre os elementos: SISTEMATIZE BenefciosMudanas Riscos Mudanas chaves vo ocorrer: COMUNIQUE Riscos so inerentes ao programa: MITIGUE Projetos devem ser envolvidos: PARTICIPE Impactos so Desempenho ImpactosProjetos esperados: PREPARE Benefcios so planejados: GARANTA via gesto efetiva do desempenho do programa 25. Modelo de governanaGovernana doProgramaPlanejamento e Visibilidade das aes deestruturaGovernanaPlano deGerenciamento da realizaoauditoriados benefciosPlano de qualidade do programaMonitoramente e controle das mudanas do programaAprovao do incio do programa Aprovao da transio do programa Fonte: adaptado do The Standard for Program Manager, 2nd Edition, PMI, 26. Modelo de governanaFerramentas & Entrada ResultadosTcnicas 1.Direo 1.Sistemas de1. Plano de estratgica Informao do governana 2.Plano deGerenciamento2. Processo de gerenciamento do Programa escalamento do programa 2.Planejamento3. Plano de 3.Plano deorganizacional auditoria realizao de 3.PMO benefcios4.Gerenciamento 4.Organograma e dos desafios responsabilida- 5.Julgamento de des especialistas 6.Biblioteca

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