abc coachingu ebook(1)

ABC coachingu

Tomasz Dulewicz www.TomaszDulewicz.eu

2

Copyright 2009 by Tomasz Dulewicz. All rights reserved.

Wydanie III copyright 2010 by Coaching Company Tomasz Dulewicz. All rights reserved.

Tytu: ABC Coachingu. ABC moliwoci

Autor: Tomasz Dulewicz

Wydanie III

Krakw, 2010

Niniejsza publikacja moe by kopiowana oraz dowolnie rozprowadzana tylko

i wycznie w formie dostarczonej przez Autora. Zabronione s jakiekolwiek zmiany

w zawartoci publikacji bez pisemnej zgody Autora. Zabrania si jej sprzeday oraz

wykorzystywania w celach komercyjnych.

Tomasz Dulewicz

www.TomaszDulewicz.eu

e-mail: [email protected]

tel. kom.: 791-760-145

Coaching Company Tomasz Dulewicz ul. Szlak 77/134 31-153 Krakw tel.: (12) 346-15-19, tel. kom.: 791-760-145 www.coaching-wewnetrzny.pl e-mail: [email protected]

Wszelkie prawa zastrzeone.

All rights reserved.

ABC coachingu


3

O autorze

Gdybym pisa encyklopedi, mgbym napisa: Tomasz

Dulewicz absolwent zarzdzania i marketingu Uniwersytetu

Jagielloskiego. Trener i certyfikowany coach Szkoy

Profesjonalnego Coachingu. Przedsibiorca prowadzcy firm

Coaching Company. Koordynator i pomysodawca Akademii

Coachw Wewntrznych. Autor programw szkoleniowych oraz

publikacji z zakresu coachingu. Twrca narzdzi coachingowych

i menederskich.

Pisz jednak e-booka o coachingu i moliwociach, tote

przedstawi si w inny sposb...

Czsto mwi o sobie ciekawy wiata optymista. Uwaam, e ciekawo wiata jest

dobrym sposobem na optymistyczny sukces. Lubi by ciekawy i lubi ciekawi. Pewnie

przez to zwracam uwag na szczegy, ktrych wiele osb nie zauwaa, a ktre s rdem

wielu moliwoci. Jestem te elastycznym i zaradnym czowiekiem potraficym odnale si

w trudnych sytuacjach co na pewno pomaga mi w dostrzeganiu i tworzeniu sobie

moliwoci.

Od dziecka w moim yciu duo miejsca zajmuje sport i zdrowa, sportowa rywalizacja,

dziki ktrej nauczyem si, e sukces mona odnie w kadej sytuacji. Nawet jeli

przegrywa si 0 : 6, cigle jeszcze jest szansa na wygran. Trzeba tylko gra, by wytrwaym

i wiedzie, jak zdoby co najmniej siedem bramek :).

Sport nauczy mnie take wsppracy i relacyjnoci z innymi ludmi. Jako kapitan

druyny sportowej lub kierownik biznesowego zespou najwiksz wag przywizuj do

budowania relacji, tworzenia atmosfery wyrozumiaoci, otwartoci i szacunku.

Kieruj si mottem Youll never walk alone. Dziki temu pomogem ju wielu

osobom i wiele osb pomogo mnie. Odnajdywanie nowych moliwoci wspiera zasada:

Nigdy nie jestem sam i nikt w moim otoczeniu nie jest sam. Tote ni si kieruj.

Z jednej strony troska, opiekuczo, zaufanie, wyrozumiao, a z drugiej

konkretno, rzetelno, stanowczo i precyzja w dziaaniu to hasa, ktre przywiecaj mi

zarwno w pracy coacha, jak i w yciu prywatnym. Zauwayem, e bardzo one pomagaj

w tworzeniu moliwoci.

ABC coachingu


4

Prowadzc coaching, pomagam znajdowa moliwoci innym ludziom. Kilka lat

temu, obserwujc swoj prac, doszedem do wniosku, e szeroki wachlarz wiedzy

i umiejtnoci pozwala na bardziej elastyczne dziaanie, dostosowane do potrzeb

i predyspozycji konkretnego klienta. Dlatego posuguj si elementami kilku podej

psychologicznych: behawioralnego, poznawczego, fenomenologiczno-egzystencjalnego

(Gestalt), systemowego, REBT, RTZ, SFA oraz NLP. Kiedy wykorzystywaem tylko jedno

podejcie, byo o wiele trudniej.

Prowadz coaching w ujciu systemowym i holistycznym, zwracajc du uwag na

relacje i interakcje pomidzy ludmi. Specjalizuj si w coachingu klientw indywidualnych

oraz zespow (gwnie handlowych). Najczstsze obszary mojej pracy to: Business

Coaching, Coaching Managerski, Coaching Sprzedaowy, Leadership Coaching i Team

Coaching.

W wolnych chwilach pisz posty, artykuy oraz e-booki. Wanie zacze czyta

jednego z nich. Zatem do dziea czytaj dalej :).

ABC coachingu


5

Wprowadzenie

Witam Ci!

Wanie postanowiem Ci uatwi nauk coachingu i przygotowaem tego e-booka. Ty

natomiast postanowie uatwi sobie nauk coachingu i zacze czyta t publikacj.

We wstpie przypomn Ci histori, ktr opisywaem ju na swoim blogu. Wedug

mnie bardzo wie si ona z coachingiem, tote przeczytaj j, nawet jeli j znasz. Pniej

wyjani Ci, czym jest coaching. Nastpnie, na przykadzie bardzo inspirujcych

i ciekawych historii, przedstawi Ci, co jest istot coachingu. Opisz Ci rwnie podstawowy

model prowadzenia coachingu oraz trzy narzdzia, ktre mona stosowa na poszczeglnych

etapach owego modelu.

Mam nadziej, e opanujesz i zaczniesz stosowa w swoim dziaaniu wiedz, ktr

tutaj przedstawiam. Pamitaj, e zawsze moesz mnie zapyta o wszystkie kwestie, ktre s

dla Ciebie wane, a ktre pominem. Wiele przydatnych informacji moesz te znale na

forum grupy Coaching sztuk moliwoci w portalu GoldenLine:

http://www.goldenline.pl/grupa/coaching-sztuka-mozliwosci

oraz w portalu Profeo:

http://www.profeo.pl/grupa/Coaching-sztuka-mozliwosci

Dzikuj Ci za przeznaczenie swojego czasu na nauk coachingu razem ze mn.

Pozdrawiam,

Tomasz Dulewicz

www.TomaszDulewicz.eu

ABC coachingu


6

Spis treci

Str.

Wstp, czyli po co mi Coaching? 8

Co to jest coaching? 9

Podstawowy Model Coachingu 13

Etap 1. Cel Zamiana problemu/trudnoci na cel Cel SMART Uwiadomienie rzeczywistych potrzeb Opr przed coachingiem lub coachem

15

Etap 2. Rzeczywisto i Zasoby Analiza si pola Kurta Levina

20

Etap 3. Poczenie zasobw z celami Teoria zmiany Kurta Levina Pytania o szczegy Pytania o rozwizania Pytania czce

22

Przykad coachingu 25

Wnioski z coachingu 34

Podejcie holistyczne w coachingu 37

Epilog 39

Dodatek do wydania III 44

1. Model prowadzenia coachingu wg Sary Thorpe i Jackie Clifford 45

2. Model mistrzowskiego coachingu wg Roberta Hergrovea 47

3. Coaching wedug modelu Inner Game 49

4. Rozmowy coachingowe 53

5. Zasady przekazywania informacji zwrotnych 56

6. Empatia 58

ABC coachingu


7

7. Rozwizywanie sporw i konfliktw 60

8. Trudni ludzie i trudni klienci 61

9. Narzdzia prowadzenia coachingu 63

10. Narzdzia prowadzenia JednoMinutowego Coachingu 67

Zakoczenie Dlaczego so nie ucieka? 72

Kilka sw na koniec 74

Polecana Literatura 75

Dodatek do wydania III Bibliografia 75

Wybrane publikacje ACW 76

ABC coachingu


8

Wstp, czyli po co mi Coaching?

Coaching poznaj od 2006 roku. W tym czasie wiele si zmienio w moim sposobie

mylenia i dziaania. eby zobrazowa Ci, czego nauczyem si dziki coachingowi,

opowiem Ci pewn histori...

Byo to dawno, dawno temu, daleko std, na pewnej farmie. Ktrego dnia osioek

farmera wpad do gbokiej studni. Zwierz miao duo szczcia, bo przeyo upadek bez

jednego zadrapania. Studnia jednak bya gboka, a mczyzna nie wiedzia, jak ma z niej

wydosta osioka. Gdy farmer zastanawia si, co zrobi, zwierz godzinami aonie ryczao.

Farmer zebra wic najmdrzejszych ludzi z wioski i zapyta ich: Co robi?".

Mdrcy nie znaleli sposobu wydobycia osioka, a poniewa w studni byo mao

wody, a osioek by ju stary, polecili mczynie zasypa studni.

W pierwszej chwili mczynie trudno byo pogodzi si ze strat osioka, ale skoro

inne rozwizanie nie istniao, to trudno wida tak musiao by.

Farmer wzi opat i zacz zasypywa studni. Gdy wrzuci duo ziemi, pomyla, e

pewnie zasypa ju osioka Ale kiedy pochyli si nad studni, o mao nie wpad do niej

z wraenia. Zobaczy, e osioek cay i zdrowy stoi na dnie i wesoo sobie tupie kopytkami.

Mczyzna pomyla: Jak to moliwe?! Tyle ziemi wsypaem do studni, a jego caego

cigle wida. Czyby jaki cud?"

Wrzucajc kolejn opat ziemi, zajrza do studni. Zobaczy, jak ziemia sypie si na

grzbiet osioka, a ten... od razu strzsa j z siebie. Ziemia spada na dno, a osioek j udeptuje

i z kad opat jest kilka milimetrw wyej. Farmer wrzuci kolejn opat. Osioek strzepn

ziemi z grzbietu, udepta j kopytkami i znw by par milimetrw wyej.

Kilkadziesit opat pniej osioek by ju na wycignicie rki, tak wysoko, e

mczyzna mg go pogaska. Za moment osioek z radoci wyskoczy ze studni, a farmer

cieszy si, e udao mu si ocali osioka.

Pytanie: Kto uratowa osioka? Mczyzna?

Nie. Osioek sam si uratowa, bo wiedzia, e ycie bdzie zasypywa go rnymi mieciami

i problemami. Sposb, eby wydosta si z doka, to otrzsn si i zrobi krok w gr.

Kady z naszych kopotw to jeden stopie ku naszym celom.

Jeli syszysz, e nie ma rozwizania, to znaczy to, e rozwizanie jest, tylko jeszcze

nikt go nie wymyli. Coaching pomaga znajdowa rozwizania, pokonywa trudnoci

i osiga cele. W jaki sposb tego dokonuje? O tym wanie jest ten e-book.

ABC coachingu


9

Co to jest coaching?

Coaching to metoda doskonalenia i rozwijania umiejtnoci poprzez eliminacj

przeszkd i osiganie celw.

Mwic innymi sowami: eby si doskonali, trzeba postawi sobie cele,

wyeliminowa przeszkody i osign cele.

Coaching to rwnie proces pomagajcy wdraa i usprawnia zmiany. Jest on

prowadzony w oparciu o model coachingowy przy wykorzystaniu narzdzi coachingowych.

Model to swego rodzaju oglny plan dziaania. To etapy, ktre po kolei realizujemy.

Natomiast narzdzia coachingowe to, oglnie mwic, wszystko, czym coach posuguje si

na danym etapie coachingu.

Podstawowy model coachingu skada si z 3 etapw:

1. Ustalenie celw

2. Okrelenie rzeczywistoci i zasobw

3. Osigniecie celw przy wykorzystaniu zasobw

1. Cel 2. Rzeczywisto

i Zasoby 3. Poczenie zasobw z celami

Wszystkie pozostae modele wywodz si z powyszego, a przynajmniej maj z nim wsplne

korzenie. Zazwyczaj s one bardziej rozbudowane i rni si stopniem zoonoci.

Tyle teorii na pocztek. Teraz zadam Ci pytanie.

Czy moliwe jest, eby:

- pewien Afrykaczyk postanowi wygra puchar wiata w skokach narciarskich;

- w sytuacji, gdy nie ma skoczni narciarskiej, nart ani nawet niegu;

- nie ma trenera ani jakiegokolwiek orodka, w ktrym mgby trenowa;

- wszyscy si z niego miej;

- a on po kilku latach treningw bez nart, skoczni i niegu jedzie na zimowe igrzyska

olimpijskie, ustala rekord skoczni i o may wos nie zdobywa zotego medalu?

Mylisz, e co takiego mogoby si wydarzy naprawd?

ABC coachingu


10

Zanim powiesz NIE, opowiem Ci o czterech Jamajczykach, ktrzy dokonali czego rwnie

niemoliwego.

Wiesz, na czym polegaj wycigi bobslejw?

Przypomn Ci. Dwch lub czterech zawodnikw wbiega na tor lodowy, pchajc bobslej

zabudowane sanki na pozach. Nastpnie szybko do nich wskakuj i mkn z zawrotn

prdkoci w d toru. Wygrywa ta ekipa, ktra najszybciej dotrze do mety.

Syszae o filmie Reggae na lodzie?

Film opowiada o zespole jamajskich bobsleistw, ktrzy postanowili doj do mistrzowskiej

formy w tym sporcie, nie posiadajc adnego dowiadczenia, pienidzy, co wicej, nie majc

nawet bobsleja ani lodu. Film przedstawia owych sportowcw jako sodkich nieudacznikw,

ktrym dopisuje szczcie. Jednak w rzeczywistoci ludzie ci byli bardzo powani i rozsdni.

W wielu europejskich pastwach bobsleje s bardzo popularnym sportem

o wieloletniej tradycji. Dziesitki lat dowiadczenia narodowych reprezentacji, miliony euro

wydawane na reprezentacj, dziesitki trenerw, fizjologw, konstruktorw bobslejw

i specjalistw od ostrzenia pz pracuje na sukces zawodnikw.

Kiedy ci ludzie usyszeli, e zamierza ich pobi kilku Jamajczykw, nie majcych

bobsleja ani nawet lodu do trenowania, o mao nie pkli ze miechu. Z dum na twarzy

wymiewali Jamajczykw.

Jamajczycy natomiast pierwsze treningi odbywali, jedc skonstruowanymi przez

siebie wzkami po pochyych i krtych ulicach miast. Pniej wiczyli w zbudowanym przez

siebie bobsleju jedcym po elaznych torach.

ABC coachingu


11

Wszystkie zarabiane pienidze inwestowali w wyjazd na olimpiad i zakup bobsleja.

W 2004 roku ich najwyszy w historii budet wynosi 40 tysicy dolarw, co wystarczao na

opacenie przelotu na igrzyska, zakup strojw i wynajcie bobsleja. Mogli zapomnie

o zatrudnieniu jakichkolwiek ekspertw.

Wiesz, jakie byy efekty startw Jamajczykw?

Powiem Ci:

- w 1988 roku, na swoich pierwszych igrzyskach olimpijskich w Calgary, zajli ostatnie

miejsce;

- w 1994 roku pokonali obydwie druyny USA, Rosj, Francj, Wochy;

- w Nagano w 1998 roku rwnie wyprzedzili wiele druyn, m.in. Polakw;

- w 2000 roku zdobyli zoty medal Mistrzostw wiata, ustalajc rekord wiata

w prdkoci startu bobslejem;

- w 2001 i w 2002 pobili ten rekord, wygrywajc kilka zawodw Pucharu wiata

i o mao nie zdobywajc medalu olimpijskiego.

Co wtedy mwili zawodowcy z Europy i USA?

Nie mam pojcia jak oni pobili ten rekord...

Jamajczycy jednak mieli...

Jamajczycy wynaleli ten sport na nowo. Poszli cakiem inn drog ni wszyscy

bobsleici na caym wiecie.

Zawodowcy zastanawiali si, w jaki sposb ostrzy pozy, eby skrci czas przejazdu

o 0,01 sekundy.

Jamajczycy uznali, e to nie ma sensu. W ten sposb uda im si skrci czas

maksymalnie o kilka setnych sekundy. A zwikszajc prdko pchania bobsleja na starcie,

mog skrci przejazd o wiele wicej.

Zawodowcy myleli: Jeli szybciej bdziemy pokonywa zakrty, skrcimy przejazd

o 0,01 sekundy.

Jamajczycy nie mieli na co dzie ani toru ani lodu, wic jak mieli wiczy szybsze

przejazdy? Nie mogli. Dlatego skupili si na tym, co dao si wiczy. Mogli wiczy rozbieg

i zwiksza prdko startow bobsleja.

Zawodowcy skupiali si na samym procesie przejazdu bobem po lodzie.

Jamajczycy skupili si na rozpdzeniu boba do jak najwikszej prdkoci na starcie, a potem

mieli jeden cel: po prostu jecha w d! :))

Zawodowcy odchudzali si, eby way jak najmniej. Jamajczycy budowali minie,

ABC coachingu


12

eby biega jak najszybciej na starcie

i mie si do pchania boba. W efekcie

byli bardzo dobrze zbudowanymi

atletami, wacymi wiele wicej ni

zawodowcy postury Adama Maysza.

Jamajczycy trenowali wydolno

puc, nurkujc w morzu. adnemu

zawodowcowi nawet nie przyszo to do

gowy. Zawodowcy mieli swoich

fizjologw, ktrzy planowali ich

treningi oraz poywienie co do jednej

kalorii.

Jamajscy bobsleici: Winston Watt, Wayne Thomas, Clive

McDonalnd, Ricky McIntosh

Jaki cel mieli dowiadczeni bobsleici? Jecha po lodzie jak najszybciej. Jaki cel mieli

Jamajczycy? Winston Watt, kapitan druyny, mawia tak: Kochamy due prdkoci

i nie lubimy lodu. To oczywiste, e naszym celem jest jak najszybciej wjecha na ld i jak

najszybciej go opuci.

Zawodowcy skupiali si na procesie jazdy po lodzie, bo to im sprawiao najwicej

przyjemnoci. Start, wymagajcy wiele wysiku fizycznego, by czym niemiym.

Dla Jamajczykw najbardziej niemiym dowiadczeniem bya jazda po lodzie,

natomiast przyjemny by start. Jamajczycy lubili biega, bo to robili na co dzie. Nie lubili

ani jazdy bobslejem, ani lodu.

Jamajczycy robili wszystko w sposb, w jaki nikt nigdy wczeniej tego nie robi. Jak sami

twierdz, prbowali nowych rzeczy, bo nie wiedzieli, co jest niemoliwe. Dziki temu

odkrywali nowe wymiary i nowe aspekty swojego sportu. Osigali sukcesy, bo trenowali,

jak nikt inny nie trenowa.

To wszystko mona osign, posugujc si naszym Podstawowym Modelem

Coachingu. Co wicej, mona dokona tego o wiele szybciej! Jamajskim bobsleistom

osigniecie sukcesu zajo prawie dwadziecia lat. Mog si domyla, e gdyby posugiwali

si narzdziami coachingowymi, osignliby swj upragniony sukces znacznie szybciej.

Narzdzi coachingowych z kadym dniem jest coraz wicej, gdy coaching jako

dziedzina wiedzy bardzo szybko si rozwija. Poniej przedstawi najprostszy model

coachingowy i najprostsze narzdzia coachingowe. Zaczynajc nauk coachingu,

proponuj zacz od podstaw.

ABC coachingu


13

Podstawowy Model Coachingu

Podstawowy Model Coachingu jest tak podstawowy, e nawet nie ma swojej nazwy,

a przynajmniej ja takiej nie spotkaem. Nazywam go zatem Podstawowym Modelem

Coachingu. Skada si on z trzech etapw, ktrych kolejno obrazuje poniszy rysunek:



eby prowadzi coaching, powinnimy okreli cele. Czyli sprecyzowa to, co klient

chce osign.

Nastpnie okreli wszystkie zasoby, czyli to, co pomaga klientowi zdoby cel. To,

czego moemy uy do budowania podstaw naszego sukcesu. Cel o wiele atwiej jest

osign, kiedy ma si wiele zasobw. Jeli zasoby dobrze okrelimy, uwiadomimy

klientowi wszystko, czym dysponuje, to klient o wiele szybciej osignie cel. Jeli natomiast

powierzchownie przerobimy ten etap coachingu, klient wyjdzie z 23 zasobami, w ktrych

skuteczno bdzie wtpi. Tym samym zacznie wtpi rwnie w osigniecie celu. Wedug

wielu moich znajomych coachw, solidne wydobycie zasobw klienta jest kluczowym

elementem prowadzenia coachingu! Ja rwnie przychylam si do tego stwierdzenia.

Kolejny etap to poczenie zasobw z celami. Kiedy mamy ju solidnie wypracowane

zasoby oraz konkretne cele, wystarcza je ze sob poczy.

Czasem trudno jest okreli sztywn granic pomidzy etapem 2. i 3. Bywa tak, e elementy

obu tych etapw przeplataj si. Napisz o tym wicej w dalszej czci.

Narzdziami, ktrych stosowanie proponuj na pocztek, s:

Etap 1. Cele SMART

Etap 2. Analiza pola si Kurta Levina

Etap 3. Teoria zmiany Kurta Levina

S to narzdzia pochodzce z obszaru psychologii spoecznej. W wielu szkoach coachingu

uwaa si je za tak podstawowe, e s cakiem pomijane:-). Oprcz nich w coachingu czsto

ABC coachingu


14

stosuje si te narzdzia NLP (neuro-linguistic programming, Programowanie Neuro-

Lingwistyczne), SFA (Solution-Focused Approach), Gestaltu i wiele innych.

Z narzdziami Model bdzie wyglda nastpujco:



- Cel SMART.

- Analiza si pola Kurta Levina

- Teoria zmiany Kurta Levina

Bardzo wana informacja:

Najpierw realizujemy etap 1. Nastpnie jednoczenie przystpujemy do etapw 2. i 3. Wicej

o tym napisz przy omawianiu poszczeglnych etapw.

ABC coachingu


15

Etap 1. Cel

Jest to pierwszy etap coachingu. Jego

zadanie to ustalenie konkretnych celw klienta.

Coaching jest osiganiem celw, tote eby mona

byo go rozpocz, trzeba wpierw owe cele ustali.

Poniej zaproponuj prost, ale skuteczn metod

ustalania celw SMART. Wczeniej jednak

wspomn o zamianie problemw i trudnoci na cele.

Zamiana problemu/trudnoci na cel

Coaching pomaga osign cele, a nie rozwiza problemy, tote problem/trudno naley

zamieni na cel. Mona tego dokona, zadajc pytania:

- Co chcesz w miejsce problemu?

- Jak wygldaoby Twoje ycie, gdyby tego problemu nie byo?

- Czego by chcia zamiast tego problemu?

Przykady:

Problem Cel

Od dwch lat jestem bezrobotny. Chc pracowa w dziale marketingu duej firmy.

Jestem bankrutem. W przyszym roku moja firma zarobi 100 tys. z.

Cel powinien te by sformuowany pozytywnie. Czyli ma wyraa, co klient chce osign.

Przykady:

Cel negatywny Cel pozytywny

Nie chc, eby moja firma zbankrutowaa. Chc, eby moja firma osigna zysk.

Nie chc mie dugw. Chc spaci wszystkie dugi.

Nie chc spnia si. Chc by punktualny.

ABC coachingu


16

Cel SMART

Kady cel powinien by SMART, czyli (z angielskiego):

- Specific specyficzny, konkretny, dokadnie okrelony,

- Measurable mierzalny, tj. musisz wiedzie, ile powiniene wykona danej czynnoci, aby

osign cel, np. schudn 6 kg.

- Ambitious ambitny, stawiajcy poprzeczk wysoko eby skoczek przeskoczy

poprzeczk zawieszon na wysokoci 2,10 m, musi skoczy wyej ni 2,10 m, bo skaczc

2,10, zderzy si z poprzeczk...

- Realistic realny dla Ciebie; musisz mie odpowiedni ilo dostpnych zasobw, np.

moesz schudn 20 kg w 6 miesicy, ale nie w 6 godzin.

- Timetable okrelony w czasie, czyli schudn w cigu 6 miesicy, a nie schudn

wkrtce.

Oprcz tego cel powinien by:

- Ekologiczny czyli taki, ktry nie szkodzi ani klientowi, ani nikomu innemu.

- Spjny z innymi naszymi celami, z naszymi przekonaniami i z naszym otoczeniem.

Uwiadomienie rzeczywistych potrzeb

Kady cel powinien nalee do klienta (klient chce go osign) oraz powinien zalee od

klienta (klient moe wpywa na cel). Pomocne tutaj mog by pytania:

Co czujesz?

Czego potrzebujesz?

Co moesz zrobi, aby to osign?

W jaki sposb to zaley od Ciebie?

Jeli klient przychodzi na coaching wysany przez szefa, coaching moe nie by celem

klienta, lecz celem szefa. Co wicej, klient moe nawet nie wiedzie, czym jest coaching,

wrcz moe si go ba.

Trudno jest prowadzi coaching klienta, ktry NIE chce coachingu! Jego poziom

motywacji do pracy bdzie bardzo niski. Moe on nawet unika spotka z coachem. W takiej

sytuacji efektywno coachingu take bdzie bardzo niska. Cel natomiast prawdopodobnie

zostanie zapomniany... eby unikn takiej sytuacji, trzeba zneutralizowa opr klienta. Czyli

zachci go do pracy. Sprawi, aby coaching sta si celem klienta, a nie tylko jego szefa.

ABC coachingu


17

Mona tego dokona na wiele sposobw. W dalszej czci opisz najprostszy, bo od tego

polecam zaczyna :-).

Jeli klient przychodzi na coaching z celem: Wygra w sobot 5 000 000 PLN

w Totolotka, to NIE jest to cel, lecz wrba.

Wrba ma to do siebie, e nie zaley od klienta, ale od zupenie innych ludzi lub

zjawisk losowych. Klient nie moe wpyn na wyniki losowania Totolotka. Moe tylko mie

nadziej, e wygra albo wierzy w wygran. Nie moe jednak aktywnie osiga celu:

Wygra w sobot 5 000 000 PLN w Totolotka.

W coachingu cel powinien zalee od klienta. Klient powinien mie wpyw na cel.

W przypadku losowanie Totolotka, klient traci wpyw na cel w momencie, kiedy kupi los

i skreli liczby. Dalej to ju tylko zdarzenia losowe, na ktre coaching nie ma wpywu.

Opr przed coachingiem lub coachem

Jeli klient nie chce coachingu, oznacza to, e prawdopodobnie ma opr przed

coachingiem albo przed coachem.

Mog zaistnie trzy rodzaje oporu:

- dotyczcy zachowa (klient unika coachingu, spotka z coachem, spnia si, milczy

podczas sesji, na pytania odpowiada nie wiem itp.);

- dotyczcy myli/przekona (klient ma negatywne przekonania/myli na temat

coachingu, np. To i tak nic nie da, Tylko trac czas zamiast pracowa, Znowu

chc mnie doskonali, a przecie jestem bardzo dobry itp.);

- dotyczcy emocji, uczu (coaching powoduje w kliencie negatywne emocje

i odczucia, np. strach, lk, poczucie karania, poczucie winy itp.).

Zachowania, myli i emocje wpywaj na siebie. Tote jeli klient wykazuje zachowaniami

niech do coachingu bd do coacha, to prawdopodobnie ma te negatywne myli

i emocje zwizane z coachingiem.

ABC coachingu


18

Mamy trzy sposoby neutralizowania oporu:

- poprzez autorytet coach staje si autorytetem dla klienta;

- poprzez korzyci coach uwiadamia klientowi korzyci, jakie klient osignie dziki

pracy z coachem;

- poprzez relacj coach buduje z klientem partnersk relacj, w pewnym stopniu

zaprzyjania si z nim i zdobywa jego zaufanie, otwarcie oraz ch do pracy mimo

wad coacha. Klient chce pracowa

z coachem, poniewa czuje si dobrze

podczas coachingu. Dostrzega w coachu

yczliw sobie osob, ktra w miar

moliwoci stara si mu pomc. Widzi

w coachu rwnego sobie czowieka,

ktremu moe ufa. Spostrzega rwnie, e

coaching przynosi mu poytek. Klient bierze udzia w coachingu, bo mu si to podoba,

dobrze si wtedy czuje, a na dodatek odnosi z tego korzyci, bo coaching powoduje

jego rozwj, doskonalenie tego, co robi.

Pierwsze dwa sposoby neutralizowania oporu odradzam pocztkujcym coachom.

Pocztkujcy coach, bdcy czsto mod osob, raczej autorytetem si nie pochwali w pracy

z klientem, czsto starszym i bardziej dowiadczonym zawodowo. Zyskanie autorytetu to

raczej plany na przyszo. Oczywicie polecam budowanie autorytetu od teraz. NIE czekamy

z budowaniem swojego autorytetu a do emerytury. Budujemy go stopniowo przez cae ycie.

Steven Gilligan, znany w wiecie coach, twierdzi, e najlepszym sposobem budowania

autorytetu jest wdziczno! Jeli ludzie s Ci wdziczni za cokolwiek, to powoli stajesz si

dla nich autorytetem.

Jeli chodzi o przedstawianie klientowi korzyci z coachingu, to rwnie trzeba przy

tym uwaa. Jeeli coach naobiecuje klientowi niebywae profity z coachingu (zote gry

i doliny), a klient ich nie osignie, poczuje si oszukany. Dlatego zalecam ostrono

w mwieniu klientowi, jaki rewelacyjny jest coaching i e jest niezawodnym lekarstwem na

wszystko, bo NIE jest. Coaching moe pomc w wielu sytuacjach, lecz nie we wszystkich.

Wyobra sobie tak sytuacj. Jeste managerem. Twj podwadny ma napisa na jutro

kilkudziesiciostronicowy raport. Dzi jest ju popoudnie, a pracownik nawet nie zacz

przygotowywa raportu. Polij teraz pracownika na proczny coaching z celem Jak

terminowo pisa rzeczowe raporty? Czy da Ci to raport na jutro? Raczej nie. Coaching

ABC coachingu


19

powinien by traktowany jako rodek profilaktyczny, a nie jak ostatnia deska ratunku. Jeli

chcesz, eby Twj pracownik pisa terminowo wietne raporty, moesz zorganizowa mu

coaching, jednak efektw spodziewaj si po kilku tygodniach/miesicach, a nie od razu.

ABC coachingu


20

Etap 2. Rzeczywisto i Zasoby

Na tym etapie poznajemy rzeczywisto klienta. Klient, opowiadajc coachowi

o sytuacji, w jakiej si znajduje, jednoczenie dokonuje swego rodzaju uporzdkowania

otoczenia sytuacji, ktrej dowiadcza. Zadaniem coacha na tym etapie jest wydobycie

zasobw klienta.

Rzeczywisto to wszystko, co otacza klienta i co dotyczy celu. Mocne i sabe strony,

umiejtnoci, zachowania, znajomi, rodzina itp.

Zasoby to te elementy rzeczywistoci, ktre mog pomc w osigniciu celu. Element, ktry

nie pomaga powinien zosta usunity lub zmieniony na pomagajcy. Wbrew pozorom zasoby

to NIE tylko przedmioty materialne czy

pienidze. Zasoby to wszystko to, czym

moesz posuy si, by osign cel. Moe

to by wyksztacenie, egzaminy, rodzina,

przyjaciele, pomysy, idee, przepisy prawa,

adna pogoda, wiedza, umiejtnoci itp.

Analiza si pola Kurta Levina opis

eby mc skutecznie wdraa zmiany, trzeba wzmacnia wpyw si wspierajcych

oraz zmniejsza wpyw si osabiajcych.

Wykonanie analizy pola si polega na poczynieniu nastpujcych krokw (zobacz te schemat

poniej):

1. Wypisanie si osabiajcych. Tego, co nam przeszkadza, utrudnia osigniecie celu.

Tego, czego si obawiamy.

2. Wypisanie si wspierajcych. Wszystkiego tego, co moe pomc w osigniciu celu

osb, rzeczy, umiejtnoci, instytucji itp.

3. Wyeliminowanie si osabiajcych lub ich zamiana na wspierajce.

eby wyeliminowa jakie ograniczenie, mona zada pytania:

- Czy moesz dziaa bez tej siy? Co wtedy zrobisz?

- Co moe osabi dziaanie tej siy? Co jeszcze?

ABC coachingu


21

eby zamieni si osabiajc na wspierajc, mona zada pytania:

- Co dobrego jest w tej sile? Jakie korzyci ona daje?

- Co dobrego chcesz w miejsce tej siy?

- Co trzeba w niej zmieni, eby przynosia korzyci?

Kiedy dojdziemy do kroku 3. Wyeliminowanie si osabiajcych lub ich zamiana na

wspierajce, posugujemy si Teori zmiany Kurta Levina. Tym samym czymy 2. i 3. etap

z naszego Podstawowego Modelu Coachingowego.

Analiza si pola Kurta Levina schemat:

Siy osabiajce Siy wspierajce

1. ........................................................

2. ........................................................

3. ........................................................

4. ........................................................

5. ........................................................

6. ........................................................

1. ........................................................

2. ........................................................

3. ........................................................

4. ........................................................

5. ........................................................

6. ........................................................

1. Siy osabiajce 2. Siy wspierajce

3. Eliminacja si osabiajcych lub ich zamiana na wspierajce

4. Budowanie na nowych

siach wspierajcych

Droga do celu Etap 3.

Ad.3. Eliminacja osabiajcych si: - Czy moesz dziaa bez tej siy? - Co moe osabi dziaanie tej siy?

Zamiana na wspierajce:

- Co dobrego jest w tej sile? - Co dobrego chcesz w miejsce tej

siy?

ABC coachingu


22

Etap 3. Poczenie zasobw z celami

Jest to trzeci, ostatni etap prowadzenia

coachingu. Suy on poczeniu zasobw

z celami. Polega na wypracowaniu metody

postpowania umoliwiajcej osigniecie celw.

Wan kwesti jest fakt, e coach NIE

doradza klientowi. Coach NIE moe po prostu

powiedzie klientowi, co ten ma zrobi. Coach tylko

zadaje pytania, ktre pomagaj klientowi samemu

wypracowa owo rozwizanie, taki sposb dziaania, ktry przybliy go do celu. Teoria

zmiany Kurta Levina jest jednym ze sposobw pozwalajcych przybliy klienta do celu.

Teoria zmiany Kurta Levina

Oparta jest na prostej zasadzie: atwiej jest wprowadzi ma zmian ni wielk.

Dlatego zakada:

- podzia celu na mniejsze cele,

- osignicie mniejszych celw,

- poczenie maych celw skadowych w jeden duy

Obrazujc za pomoc przykadu, mona opowiedzie:

Jeli nie potrafisz rozwiza konfliktu z ca firm, wpierw rozwi konflikt z Ani, potem

z Piotrem, potem z Pawem, potem z Mari, potem z ...., a nastpnie zbierz wszystkich

w jednym miejscu i poka im, jaki jeste lubiany :-).

Takim dziaaniem moesz sprawi, e caa firma Ci polubi, a przecie wcale nie

dogadywae si z ca firm.

Zatem Teoria zmiany Kurta Levina skada si z trzech krokw:

1. Podziel cel/rzeczywisto na mniejsze czci (pytania o szczegy).

2. Zmie czci (pytania o rozwizanie).

3. Zintegruj zmienione czci (pytania czce, uoglniajce).

Podziau, zmiany i integracji dokonujemy, zadajc pytania. W tym miejscu wspomn, e

pytania s podstawowym elementem prowadzenia coachingu.

ABC coachingu


23

Podzia dokonywany jest za pomoc pyta o szczegy.

Zmiana dokonywana jest poprzez pytania o rozwizania.

Integrowania dokonujemy, stawiajc pytania czce.

Przykady takich pyta zamieciem poniej. To tylko kilka z moliwych. Twrz

swoje wasne, rozmawiajc z klientem. Najlepszym sposobem na trafne pytania jest

ciekawo! Jeli jeste ciekawy tego, z czym klient przychodzi do Ciebie, to pytania powstaj

same w Twoim umyle. Pomocniczo powiem Ci, e podstawowe otwarte pytania zaczynaj

si od sw:

kto? co? jak? gdzie? kiedy? po co? ile?

Pytania o szczegy przykady:

- Kto moe Ci pomc? Kto moe Ci motywowa? Z kim chcesz wsppracowa?

- Co dokadnie chcesz osign? Czego potrzebujesz? Co do tej pory si sprawdzao?

- Jak moesz wykorzysta znajomo czterech jzykw?

- Jaki moe by pierwszy Twj krok w drodze do celu?

- Gdzie moesz tego dokona?

- Kiedy bdzie optymalna pora?

- Po co chcesz to zrobi? Co daje Ci ten cel?

- Ile osb potrzebujesz do pomocy? Ile to bdzie Ci kosztowao?

Pytania o rozwizania przykady:

- Jak chcesz, eby ta sytuacja si zmienia?

- Czego pragniesz w miejsce tej trudnoci?

- Jak ta osoba moe Ci pomc?

- Kto moe Ci pomc?

- Kto moe wiedzie, jak osign taki cel?

- Jak twj znajomy postpi w podobnej sytuacji? Co Ty moesz zrobi?

- Po czym poznasz, e cel zosta osignity?

- Co bdzie pierwszym sygnaem, e zbliye si do celu?

- Co bdziesz wtedy robi inaczej?

- Co jeszcze wtedy bdzie inne?

- Po czym by pozna Twj m/ona/przyjaciel, e osigne cel?

ABC coachingu


24

Pytania czce przykady:

- ..... i ..... s istotne w Twoim dziaaniu. Jak moesz je poczy? Co moesz zrobi,

eby wicej zarabia w krtszym czasie?

- Czego do tego potrzebujesz?

- ...., ....., ..... to szczegy, ktre podae. Jak moesz je poczy? Co jest ich czci

wspln? Kto moe je poczy?

- ....., ....., ...... to elementy, ktre chcesz wykona. W jakiej kolejnoci chcesz to zrobi?

- Ktry z tych elementw ma dla Ciebie najwiksze znaczenie? Od ktrego chcesz

zacz?

Podczas 2. etapu Podstawowego Modelu Coachingu zacze si posugiwa Teori

Zmiany Kurta Levina, eby zamieni siy osabiajce na wspierajce. Kiedy ju je zamienie,

skoczye etap 2. NIE oznacza to, e zakoczye te etap 3. z podstawowego Modelu

Coachingowego.

Teraz realizujesz jeszcze raz etap 3. w nastpujcy sposb. Poniewa 3. etap jest

wdraany rwnoczenie z 2., to w 3. tylko podsumowuje si klientowi to, co ju zostao

wykonane. Mwi si o podziale, jaki wprowadzi, o zmianach, jakich dokona oraz pomaga

mu si poczy to wszystko w cao.

w podzia to wypisanie si wspierajcych i osabiajcych. Wymieniajc siy

osabiajce, dokonuje si jednoczenie podziau na mniejsze elementy, ktre si zmienia.

Nastpnie si je czy w jeden plan osignicia celu. Jak si to robi w praktyce, moesz

zobaczy w poniszym przykadzie coachingu. O wiele atwiej bdzie Ci to zrozumie,

czytajc poniszy przykad.

ABC coachingu


25

Przykad coachingu

Poniej przedstawi przykad omawianego modelu oraz narzdzi coachingowych.

Przypomn, e model prowadzenia coachingu to swego rodzaju plan dziaania skadajcy si

z etapw. Na poszczeglnych etapach stosuje si narzdzia coachingowe.

Poniszy coaching to skrcony zapis mojej rozmowy z koleg-coachem. Wybraem

specjalnie ten przykad, gdy nie tylko obrazuje on posugiwanie si opisywanymi przeze

mnie narzdziami, lecz dodatkowo porusza kwestie zwizane z prac coacha. Czyli coaching

prowadzi coach, a klientem jest inny coach, chccy osign swj cel zawodowy.

W ramkach bd zaznacza swj komentarz do rozmowy coacha z klientem.

Pogrubion czcionk natomiast bd podawa nazwy etapw oraz narzdzi coachingowych,

ktre wanie stosuje coach.

Etap 1. Cel

Coach: Podczas rozmowy telefonicznej powiedziae mi, e chcesz ze mn porozmawia na

temat zwizany z coachingiem. Co dokadnie miae na myli?

Klient: Od kilku dni zauwaam, e konkurencja si konsoliduje...

C: Konsoliduje?... To znaczy, e...?

K: To znaczy, e coraz wicej coachw z konkurencji tworzy wsplne firmy, szkoy i inne

stowarzyszenia, ugrupowania. A ja dziaam sam. Jak oni si pocz, to wiesz wikszy

moe wicej. Do tej pory kady dziaa sobie sam, by freelancerem i jako to byo. Teraz si

tworz grupy, konsoliduj.

C: A jaki to ma zwizek z Tob?

K: Dla mnie to problem, bo im oni bd mie wicej klientw, tym ja bd mia ich mniej. Bo

ja jestem sam.

To nie jest cel, lecz problem. Trzeba go zamieni na cel.

Zmiana problemu na cel:

C: Jeli dobrze zrozumiaem, obawiasz si, e inni coachowie, konsolidujc si, odbior Ci

klientw. Tak?

K: No, tak. Bd bardziej atrakcyjni dla klientw i klienci sami do nich pjd.

ABC coachingu


26

C: Opisae mi sytuacj, ktra jest dla Ciebie trudnoci. Co by chcia w jej miejsce, eby

byo jak najlepiej dla Ciebie?

K: eby konkurencja nie zabieraa mi klientw.

To jest wrba i dodatkowo sformuowana negatywnie eby kto czego nie robi. Takie

stwierdzenie coach powinien zamieni na cel zaleny od klienta i sformuowany pozytywnie.

C: eby konkurencja nie zabieraa Ci klientw, czyli eby mia klientw. Tak?

K: Tak i jeszcze, eby inni nie byli bardziej atrakcyjnymi coachami ode mnie.

Znowu wrba sformuowana w negatywny sposb.

C: Czyli chcesz mie klientw oraz by dla nich atrakcyjniejszym coachem ni konkurencja?

K: Tak.

SMART Specific specyficzny, konkretny, dokadnie okrelony:

C: Co dla Ciebie oznacza by atrakcyjniejszym dla klientw?

K: To, eby by postrzeganym jako jeden z najlepszych coachw w miecie. I by znanym

w rodowisku coachw. By ekspertem wrd coachw.

C: Czyli chcesz uchodzi za coacha-eksperta oraz chcesz mie klientw?

K: Tak.

SMART Measurable mierzalny:

C: Ilu chcesz mie klientw?

K: Indywidualnych 45. No i ebym z atwoci znajdowa nowych klientw, kiedy kocz

wspprac z ktrym z poprzednich.

C: Czy bycie coachem-ekspertem da Ci tak ilo klientw?

K: Myl, e tak. Moe nawet wicej. 45 klientw to nie jest jaka astronomiczna liczba.

C: Czy zatem Twj cel moe brzmie tak: Chc by coachem-ekspertem, bo to mi da 45

klientw?

K: Tak

ABC coachingu


27

SMART Ambitious ambitny:

C: Co dla Ciebie oznacza bycie coachem-ekspertem?

K: Hmmm... Nie wiem. Nie zastanawiaem si...

C: Czego powinien dokona coach, ktrego uwaaby za eksperta?

Zadajc powysze pytanie, coach zastosowa dysocjacj. Wyjani to pojcie we wnioskach

poniej.

K: Powinien mie przede wszystkim dwie cechy: powinien by dobrym coachem oraz

powinien tworzy narzdzia coachingowe. Pracujc z nim, powinienem mie uczucie, e on

mnie rozumie. Jest yczliwy. Powinienem te widzie, e coaching przynosi mi efekty, e

robi postpy. Coach-ekspert powinien by zaangaowany w tworzenie coachingu. Powinien

by take twrc, a nie tylko odtwrc. Czowiek, ktry tworzy nowe narzdzia, jest lepszy

w swojej pracy od tego, ktry tylko posuguje si ju istniejcymi. Powinien te wystpowa

na konferencjach, pisa publikacje o coachingu. Powinien uczy innych ludzi coachingu.

Wiesz, jak to mwi: ten, kto uczy innych, najwicej uczy siebie.

SMART Realistic realny dla klienta:

C: Czy moesz tego dokona jako coach?

K: Pewnie tak, ale to troch czasu zajmie.

SMART Timetable okrelony w czasie:

C: Ile czasu Ci to moe zaj?

K: Pewnie kilka lat.

C: W jaki sposb to policzye?

K: Nie liczyem. Strzeliem.

C: A gdyby policzy, to ile by Ci wyszo?

K: W zasadzie to uwaam si za dobrego coacha. Teraz powinienem tylko sta si znanym

coachem i zacz tworzy coaching. Myl, e w rok mgbym to osign.

C: Czyli jeste ju dobrym coachem i w rok moesz sta si coachem-ekspertem tworzcym

narzdzia coachingowe.

K: Tak.

ABC coachingu


28

Cel ekologiczny:

C: Czy taki cel mgby Ci jako zaszkodzi?

K: Na pewno nie. Moe tylko pomc.

C: A czy komu innemu moe zaszkodzi?

K: No, mojej konkurencji. Ale to jest konkurencja.

C: Czy bdzie to etyczne konkurowanie? Uczciwe?

K: Tak.

C: Podsumowujc: chcesz zosta coachem-ekspertem w cigu roku. Chcesz w tym czasie sta

si coachem tworzcym narzdzia, publikacje, wystpujcym na konferencjach. To pozwoli

Ci by coachem ekspertem majcym klientw.

K: Dokadnie tak.

Etap 2. Rzeczywisto i zasoby. Analiza si pola.

Siy wspierajce:

C: Jakie s Twoje wspierajce siy? Co moe Ci pomc w osigniciu Twojego celu?

K:

1. Od dwch lat prowadz coaching, wic mam dowiadczenie.

2. Kocz wanie szko coachw, wic bd mia dyplom ukoczenia.

3. Moi klienci s ze mnie zadowoleni.

4. Jestem dobry w tym, co robi.

5. Moi klienci polecaj mnie innym osobom.

C: Co Ci jeszcze moe pomc?

K: Mog zacz tworzy, pojawia si na konferencjach, tam gdzie co si dzieje

w dziedzinie coachingu.

C: Czy wiesz, jak to zrobi?

K: Tak. Chciabym tworzy razem z innymi coachami. W zespole atwiej ni samemu.

C: Czy moesz stworzy sobie taki zesp?

K: No wanie nie. A konkurencja tworzy.

Siy osabiajce:

C: Co Ci przeszkadza stworzy taki zesp?

K:

1. Dobrzy coachowie nie chc si konsolidowa. Sami pracuj.

ABC coachingu


29

2. Konsolidowa chc si pocztkujcy coachowie, lecz co mi z coacha, ktrego bd

uczy, zamiast z nim tworzy nowe narzdzia.

3. Do ju istniejcych grup coachw z konkurencji nie mog doczy.

C: Co jeszcze Ci przeszkadza?

K: To ju wszystko.

Eliminacja si osabiajcych lub ich zamiana na wspierajce:

C: Powiedziae, e dobrzy coachowie nie chc si konsolidowa. Powiedziae te, e

konsolidacja pomaga by lepszym coachem. Czy zatem ci coachowie nie chc by lepsi?

K: Pewnie chc, lecz do tej pory wsppraca z innymi coachami nie bya potrzebna.

C: Jednak kto si konsoliduje, bo z tym do mnie przyszede. Tak?

K: Tak.

C: To co sprawia, e Twoi znajomi nie chc wsppracowa z Tob, jeli konkurencja si

konsoliduje?

K: Bo oni pewnie nie wiedz, e inni si konsoliduj.

C: A jak si dowiedz, to co bdzie?

K: To pewnie te zaczn si konsolidowa.

C: Czyli jak powiesz swoim znajomym coachom, e inni si konsoliduj, to oni te zaczn

i bd mogli wsppracowa z Tob?

K: Tak. Kiedy im o tym powiem, pewnie zaczn chtniej patrze na wspprac ze swoimi

znajomymi coachami.

C: Pozostaj jeszcze pocztkujcy coachowie. Co z nimi?

K: Oni nie s mi potrzebni.

C: Powiedziae mi wczeniej, e uczc innych, najwicej uczysz siebie. Tak?

K: Tak.

C: To kogo chcesz uczy?

K: No, tych pocztkujcych. Ale ja nie chc ich uczy...

Niespjno klienta. Z jednej strony chce uczy, a z drugie nie chce. Coach powinien sprawi,

by cel klienta by spjny z jego przekonaniami.

C: Co Ci przeszkadza uczy ich coachingu?

K: Im wicej bdzie coachw, tym mniej klientw bd mia, bo bd sobie wychowywa

konkurencj.

ABC coachingu


30

C: Czyli z jednej strony, uczc innych bdziesz siebie rozwija, a z drugiej, bdziesz

wychowywa sobie konkurencj. Co ma dla Ciebie wiksze znaczenie?

K: Rozwijanie si. Ilu ja konkurentw mog wychowa? A jak nawet wychowam, to przecie

oni bd ze mn wsppracowa i si konsolidowa.

C: OK. Czyli uczc innych, bdziesz si rozwija oraz bdziesz mia coachw, z ktrymi

bdziesz mg wsppracowa?

K: Tak.

C: Wymieniajc siy osabiajce, powiedziae, e nie moesz si przyczy do istniejcych

ju grup coachw. Skd to wiesz?

K: Domylam si, e tak jest. Przecie ich nie zapytam, skoro s konkurencj.

C: A co by si stao, jakby zapyta?

K: Nie wiem. Albo by mi odmwili, albo by mnie przyjli.

C: Czy moesz zapyta?

K: Tak.

C: Powiedziae te, e ci coachowie, ktrzy tworz grup, s Twoj konkurencj. A co

z tymi, ktrzy pracuj samodzielnie. S Twoj konkurencj?

K: Te s.

C: To co powoduje, e z tymi indywidualnymi chcesz wsppracowa, a z tymi w grupach

nie?

K: Bo Ci w grupie maj ju swoj istniejc grup, a ja bym chcia mie wasn grup. Jak

docz do ju istniejcej, to bd gra drugie skrzypce. A ja chciabym by traktowany

rwnorzdnie.

C: Czyli chcesz stworzy grup, eby by traktowany jako rwny pozostaym. Tak?

K: Tak.

C: Czy moesz zrezygnowa z tworzenia wasnej grupy?

K: Tak, jeli w istniejcej bd rwnorzdnie traktowany. Tak samo jak osoby, ktre s

w niej od pocztku.

C: Co powinno si sta, eby by traktowany rwnorzdnie?

K: Powinienem by coachem-ekspertem. Powinni czu, e docza do ich grupy ekspert od

coachingu.

C: Jak moesz sta si ekspertem od coachingu?

K: No, ju mwiem. Powinienem tworzy narzdzia coachingowe, uczestniczy

w wydarzeniach zwizanych z coachingiem, pisa artykuy, bra udzia w konferencjach,

spotkaniach. Oprcz tego powinienem uczy innych coachingu, bo uczc innych, bd te

ABC coachingu


31

siebie rozwija. Mog to osign w rok, a wtedy bd ju na tyle ekspertem, e istniejce

grupy bd chciay, ebym by ich czonkiem i bd mnie traktoway jak rwnego sobie.

C: Przedstawie wanie plan swojego dziaania. Powiedziae te, e wiesz, jak go

zrealizowa. Chciabym jeszcze dopracowa go i poukada w cao.

K: OK.

Etap 3. Poczenie zasobw z celami. Teoria zmiany Kurta Levina.

Poniewa 3. etap realizowaem rwnoczenie z 2., teraz tylko podsumuj klientowi to, co ju

zostao wykonane. Powiem o podziale, jaki wprowadzi, o zmianach, jakich dokona oraz

pomog poczy to wszystko w cao.

C: Powiedziae, e chcesz zosta coachem-ekspertem w cigu roku. Chcesz w tym czasie

sta si coachem tworzcym narzdzia, publikacje, wystpujcym na konferencjach, uczcym

innych coachingu. To pozwoli Ci by coachem ekspertem majcym klientw. Tak?

K: Tak.

Podziel:

Tylko wspominam, e klient dokona podziau.

C: Poprosiem Ci o wymienienie tego, co Ci pomaga i co utrudnia osign cel. Wymienie

wiele si wspierajcych. Udao Ci si te zamieni siy osabiajce na wspierajce.

Zmie:

Tylko podsumowuje zmiany si osabiajcych na wspierajce. Przypominam klientowi to, co

wypracowa, eby mu utrwali wypracowane rozwizania.

C: Doszede do wniosku, e jeli powiesz znajomym coachom o konsolidacji konkurencji,

wzronie prawdopodobiestwo, e zaczn oni z Tob wsppracowa.

Uczc pocztkujcych coachw, bdziesz rozwija siebie i wychowywa dobrych coachw,

ktrzy bd z Tob wsppracowa.

Wsppracujc z innymi coachami, bdziesz tworzy narzdzia coachingowe, wystpowa na

konferencjach, pisa artykuy o coachingu. Dziki temu bdziesz coraz wikszym ekspertem.

ABC coachingu


32

Po roku moesz sta si coachem-ekspertem, z ktrym bd chciay wsppracowa istniejce

ju grupy coachw. Moesz te ju teraz zapyta istniejce grupy coachw, czy mogyby

z Tob wsppracowa. Czy tak powiedziae?

K: Tak

C: Oprcz tego wszystkiego masz jeszcze siy wspierajce:

1. Od dwch lat prowadzisz coaching, wic masz dowiadczenie.

2. Koczysz wanie szko coachw, wic bdziesz mia dyplom coacha.

3. Twoi klienci s z Ciebie zadowoleni.

4. Uwaasz, e jeste dobry w tym, co robisz.

5. Twoi klienci polecaj Ci innym osobom.

6. Jeste w stanie zacz tworzy, pojawia si na konferencjach, tam gdzie co si

dzieje na temat coachingu.

K: Dokadnie tak jest.

Poczenie:

C: W jakiej kolejnoci chciaby to wszystko wykona? Od czego chcesz zacz?

K: Skontaktuj si z moimi znajomymi coachami i zaczn rozmawia o wsppracy.

Przedstawi im te swj plan, ktry wanie stworzyem. Sprawdz, czy s jakie konferencje

w najbliszym czasie. Otworz si na pocztkujcych coachw i zaczn im pomaga. Uczc

ich, bd te rozwija siebie, a i moe wypracuj jakie nowe narzdzia, ktre mgbym

opisa i opublikowa...

C: Wygldasz na zamylonego. Nad czym zacze myle?

K: Nie zaczn od tego. Zaczn od Ciebie. Tomek, przecie Ty znasz mj plan i jeste

coachem. Jeli si z Tob dogadam, to bd mia ju jednego coacha, z ktrym bd mg

wsppracowa. Myl, e to dobry pomys, a Ty?

C: Sysz i widz, e zaczynasz zmienia temat. Z coachingu przechodzisz na temat

wsppracy ze mn. Myl, e bdzie lepiej, jak wpierw zakoczymy coaching, a potem

dopiero zaczniemy rozmawia o wsppracy. OK?

K: OK.

C: To wrmy do Twojego planu. Zatrzymae si na tym, e bdziesz wsppracowa

z pocztkujcymi coachami, wypracowywa nowe narzdzia i je publikowa. Co zrobisz

dalej?

ABC coachingu


33

K: W zasadzie to ju nic. Jak to zrobi, bd ju si stawa coraz wikszym coachem-

ekspertem. Jeszcze tylko mog pniej nawiza kontakty z jak istniejc grup coachw

i wsppracowa z nimi.

C: Myl, e ju moemy zakoczy coaching, bo wiesz, co chcesz osign i wiesz, jak to

zrobi. A co Ty mylisz o zakoczeniu teraz?

K: Rzeczywicie, wiem i zaczynam ju nawet realizowa to, co zaplanowaem przed chwil.

To koczymy coaching i przechodzimy do rozmawiania o wsppracy.

C: To jeli ju rozmawiamy o wsppracy, zapraszam Ci za dwa tygodnie na Klub Coacha,

tu, w Krakowie. Za trzy tygodnie jad na Klub Coacha do Wrocawia. Moesz jecha ze mn.

K: Sprawdz terminy. Jak bd mg, to pojad.

I tu, a w zasadzie ju chwil wczeniej, skoczy si coaching. Teraz moesz przeczyta

wnioski i wskazwki, jakie przyszy mi na myl po owym coachingu.

ABC coachingu


34

Wnioski z coachingu

1. Fakt, e ten konkretny klient uwaa, i w rok stanie si znanym coachem-ekspertem,

NIE oznacza, e kady coach stanie si w rok ekspertem. Oznacza tylko tyle, e ten

konkretny czowiek sdzi, e w rok tego dokona. Wie, jak ma tego dokona. Chce

tego dokona i wierzy w to, e osignie swj cel w rok. NIE oznacza to take, e na

pewno osignie swj cel! Klient wyjdzie z coachingu i dopiero wwczas zacznie

realizowa swj cel wsppracowa z innymi coachami, publikowa artykuy,

pomaga innym coachom.

2. Coach NIE bierze odpowiedzialnoci za to, czy klient osignie swj cel! Coach

tylko pomaga zrozumie ca sytuacj, pokona trudnoci i znale rozwizania. Cele

osiga klient sam! Coaching koczy si w gabinecie coacha. To, co klient sam

wykonuje w swojej pracy, w yciu to zadania klienta i tylko on moe by

odpowiedzialny za ich wykonanie.

3. Jako coach NIE dawaj klientowi gwarancji osignicia celu, bo dajc stuprocentow

gwarancj osignicia celu, zaczynasz by nie tylko coachem, ale te opiekunk

klienta, ktra nad wszystkim czuwa. Klient moe przez to traci samodzielno i wiar

we wasne siy. Klient moe myle: ... przecie jak ja nie dam rady, to mj coach

wszystko zaatwi. Z coacha moesz sta si opiekunk, a potem w pewnym sensie

moesz zosta jego guru. Wielkim wodzem, bez ktrego klient nie potrafi

samodzielnie funkcjonowa, bez ktrego klient przepadnie. Uzalenisz klienta od

siebie. Bdziesz mia staego klienta na wiele lat, lecz ja uwaam, e jest to

nieetyczne.

4. Coaching jest prowadzony na procesie. Powstaje w tej chwili, w tym konkretnym

miejscu. Oznacza to, e kady coaching jest inny, nawet jeli dotyczy tego samego

celu. Gdybym powyszy coaching przeprowadzi ponownie z tym samym klientem,

klient mgby wypracowa zupenie inne rozwizania!

Ktre byyby lepsze? Nie wiem i NIE zamierzam tego ocenia. Jeli obydwa

pomogyby osign cel, to kwesti drugorzdn jest, ktre rozwizanie wybierze

klient. Dobre rozwizanie prowadzi do celu i to jest najwaniejsze.

ABC coachingu


35

5. Rozwizania, ktre wypracowa mj klient, nale do niego. Oznacza to, e inny

czowiek moe stworzy co podobnego do tego, co zaplanowa sobie mj klient.

Jednak to jest plan dziaania tego konkretnego klienta. Innej osobie moe to zupenie

nie pasowa. Inna osoba powinna wzi udzia w swoim coachingu, aby wypracowa

swoje rozwizanie. Dostosowane do swoich umiejtnoci, predyspozycji i otoczenia.

6. Czytanie zapisu czyjego coachingu to... tylko czytanie. To NIE jest to samo, co

wzicie udziau w coachingu! Kiedy czytasz zapis czyjego coachingu, to tak jakby

czyta czyj biografi. Tylko j czytasz, a Twoje ycie to co zupenie innego.

7. Coach poda za klientem. Nawet jeeli klient chce zrobi co zupenie innego ni

by uczyni coach, pozwalam mu na to. On jest on, ja jestem ja. Ja mog wybra

sposb A, on moe wybra sposb B. Jeli wybierze co zupenie innego ni ja bym

wybra, polegam na kliencie i ufam, e jego wybr jest najlepszy dla niego. Jestem jak

biaa tablica, ktr zapisuje klient. Zareagowabym tylko wtedy, kiedy klient chciaby

sobie lub komu innemu zrobi krzywd. Np. klient mg powiedzie: Jak

wymorduj konkurencj, bd mia duo klientw wwczas powinienem

zareagowa i odwie go od tego planu.

8. Podczas coachingu jestem dla klienta bia tablic. Dopiero po zakoczenia

coachingu mog by sob. W czasie coachingu NIE wypowiadam swoich opinii.

Mog to uczyni dopiero po zakoczeniu sesji. Dlatego kiedy mj kolega-klient zacz

mnie pyta o zdanie na temat naszej wsppracy, zatrzymaem rozmow. Wrciem do

coachingu. Zakoczyem go i dopiero wwczas zaczem by sob. Dopiero po

coachingu zaproponowaem mu przyjcie na Klub Coacha do Krakowa i wyjazd do

Wrocawia. Podczas coachingu NIE mogem tego zrobi, bo bym mu doradza

i sugerowa rozwizania.

9. Coach jest po to, eby pomc klientowi. Pomaga jednak tylko wtedy, kiedy klient

tego chce. Kiedy mj klient nie chcia czego zrobi, zrezygnowa z tego, pozwoliem

mu na to. Nie zachcaem go na si, eby jako to zrobi, znalaz jakie rozwizanie.

Kiedy nie mam pewnoci, czy klient chce co zrobi, czy nie, pytam: Chcesz to

zrobi? Chcesz ze mn nad tym pracowa?

ABC coachingu


36

10. Klient jest po to, eby pomc coachowi pracowa. Jeli zatem klient przeszkadza Ci

w prowadzeniu coachingu, zatrzymaj si. Dowiedz si, o co chodzi. Co powoduje, e

klient Ci przeszkadza? Moe chce Ci co powiedzie, a nie wie, jak? Moe si czego

obawia? Rzu okiem na kwestie zwizane z oporem, ktre wczeniej opisaem.

Popracuj nad Wasz relacj coach-klient. Zapytaj, czy klient dobrze si czuje podczas

coachingu? Czy czego mu brakuje? Moesz te zapyta klienta, jak powinien

wyglda coaching i wsppraca z coachem, eby klient by zadowolony? Moesz te

zdysocjowa klienta od caej sytuacji.

11. Asocjacja i dysocjacja.

Asocjacja to postrzeganie swojego dziaania z wasnej perspektywy. Klient

podczas coachingu patrzy na ca sytuacj z punktu widzenia klienta.

Dysocjacja to postrzeganie swojego dziaania z perspektywy zewntrznego

obserwatora. Klient podczas coachingu patrzy na ca sytuacj jako zewntrzny

obserwator.

Zazwyczaj ludzie patrz na to, co robi, z wasnej perspektywy, czyli asocjuj.

Jeeli zmieni t perspektyw na perspektyw zewntrznego obserwatora zdysocjuj

dane dziaanie wwczas mog zauway co nowego.

Siedzc w autobusie, NIE widzisz tego, co znajduje si na dachu autobusu.

Stojc na przystanku, moesz to zauway. Jednak siedzc na przystanku, NIE widzisz

tego, co jest na pododze autobusu. Znajdujc si w autobusie, moesz to zauway.

Obserwuj zatem swoje dziaanie z pozycji asocjacji oraz z pozycji dysocjacji!

Dziki temu bdziesz mia peniejszy obraz tego, co robisz!

Kiedy klient nie moe znale odpowiedzi na jakie pytanie, moesz go

zdysocjowa, czyli sprawi, aby na ca sytuacj spojrza jako zewntrzny obserwator.

ABC coachingu


37

Podejcie holistyczne w coachingu

Podejcie holistyczne polega na caociowym traktowaniu wiata, zdarze, sytuacji.

Zwracamy uwag na nie tylko na jeden element, ktry nas interesuje, lecz na cae otoczenie,

w ktrym ten element funkcjonuje.

Jedno z podstawowych zaoe podejcia holistycznego brzmi: Kady element

wiata ma pozytywne i negatywne strony. Dostrzegamy te i te, lecz budujemy na

pozytywnych, a negatywne zamieniamy w pozytywne.

Patrzc na mczyzn wycigajcego w naszym kierunku rk z lizakiem, moemy

powiedzie:

- Ale fajnie, chce nam osodzi ycie tym lizakiem.

Mylc w ten sposb popenimy bd.

Moemy te powiedzie:

- O Boe! On mi zaraz wydubie oko patyczkiem od tego lizaka!

W tym przypadku rwnie popenimy bd, gdy zwracamy uwag tylko na jedn stron

medalu.

Kiedy zaczyna pada deszcz, jeden czowiek powie:

- Pada! Bdzie woda dajca ycie przyrodzie i ludziom.

Inny powie:

- Pada! Bd powodzie, ktre zniszcz wiele ludzkich istnie.

Obaj popeni bd, bo kiedy deszcz zaczyna pada, to NIE wiemy, co bdzie dalej. Maa

ilo deszczu da pozytywne skutki. Dua moe przynie negatywne, ale NIE musi! Moe

przynie rwnie pozytywne!

Nie oceniajmy deszczu jako dobrego czy zego. On jest i dobry, i zy jednoczenie.

Dostrzegajmy jego mocne i sabe strony. Twrzmy na mocnych, a sabe zamieniajmy

w mocne, np. budujc way przeciwpowodziowe, zapory i elektrownie wodne. Wwczas

niszczcy deszcz wykorzystamy jako deszcz dajcy ycie i energi elektryczn.

Jednake wielu ludzi postpuje cakiem inaczej, dostrzegajc najczciej wycznie ze

strony. Widzc pierwsze trudnoci, poddaje si, rezygnuje, czsto zaamuje lub lepo atakuje.

Takie zachowanie ma podstawy psychologiczne. Nie od dzi wiemy, e podstawowymi

elementami napdowymi ludzkiego dziaania s lk i agresja.

ABC coachingu


38

Lk i agresja mog mczy i niszczy jednostk, lecz mog te bardzo szybko

przenie czowieka do przodu, pod warunkiem, e bdziemy budowa na mocnych stronach,

a sabe zamienia w mocne.

Czowiek bardzo czsto zwraca uwag na lk i agresj, gdy s to dwa czynniki

zapewniajce przeycie. Dowiadczenie lku i agresji stanowio kluczowy element ycia

naszych praprzodkw. Kiedy czowiek pierwotny widzia tygrysa szablozbnego, dziki

lkowi mg w por uciec. Agresja natomiast pomagaa broni si przed wrogiem oraz

zdobywa poywienie.

Z czasem lk i agresja zaczy znajdywa odmienne zastosowanie.

W cywilizowanym wiecie XXI wieku s one wykorzystywane cakiem inaczej. Ludzie

czsto zamiast poczu lk na widok wielkiego drapienika i uciec, atakuj go goymi

piciami. Natomiast w chwili, kiedy potrzebna jest im agresja, by przey, odczuwaj lk

i uciekaj przed... wasnym cieniem.

Ludzie ci, patrzc, widz dobre i ze strony, lecz buduj na sabych, a mocne

zamieniaj w sabe. Dziaaj, lecz szybko okazuje si, e popeniaj bdy i dowiadczaj

wielkich trudnoci.

Coaching holistyczny ma za zadanie pomc czowiekowi dostrzega zarwno

pozytywne, jak i negatywne skutki kadej sytuacji oraz budowa na mocnych stronach,

a sabe eliminowa lub zamienia w mocne.

Takie postpowanie jest bardzo duym krokiem w kierunku trafnych decyzji oraz

efektywnych dziaa pozwalajcych osign cele.

Jestemy dorosymi ludmi, yjcymi w realnym wiecie. Kady z nas wie, e wiat

nie jest ani biay, ani czarny. Jest zoony z wielu barw.

wiat NIE jest ani dobry, ani zy. On jest dobry i zy jednoczenie, a tylko od nas

zaley, co z tym zrobimy!

Pamitajmy, e kady element wiata ma pozytywne i negatywne strony.

Dostrzegajmy te i te, lecz budujmy na pozytywnych, a negatywne eliminujmy lub

zamieniajmy w pozytywne.

Jak tego dokona przy pomocy coachingu, opisaem Ci w powyszej publikacji.

Zaproponowaem te proste narzdzia, ktre pozwalaj tego dokona. Na koniec przypomnij

sobie jamajskich bobsleistw i przeczytaj jeszcze kilka sw o tym, jak osiga niemoliwe.

ABC coachingu


39

Epilog

Co daje coaching? Jakie korzyci moesz mie z uczestniczenia w coachingu bd

z nauczenia si prowadzenia coachingu?

Coaching daje przede wszystkim umiejtno pokonywania trudnoci, osigania

rzeczy niemoliwych. Uczy tworzenia sobie moliwoci. Tworzenia nowych drg.

- Jaka jest najkrtsza droga pomidzy dwoma punktami? zapytaem kiedy mojego

siostrzeca.

- To proste. Linia prosta odpowiedzia.

- Na lekcji matematyki moe tak jest, ale w yciu codziennym moe by inaczej

odparem. - Czsto najkrtsz odlegoci pomidzy dwoma punktami jest... uk.

Sprbuj przejecha przez due miasto w godzinach szczytu najkrtsz drog.

Co si stanie? Utkwisz w korku, bo wszyscy wybior najkrtsz tras. Czasem szybciej jest

pojecha jak okrn, ale pust drog. Moesz si zastanawia, jak jecha szybciej w korku.

Moesz, jak europejscy zawodnicy, doskonali to, co wszyscy. Moesz te zostawi ich

w tyle i pojecha inn drog, tak jak to zrobili jamajscy bobsleici.

ABC coachingu


40

Na pocztku moe by trudno, bo moesz obra z drog, ale bdziesz prbowa

i prbowa. Moesz wjecha w lep uliczk bdziesz musia zawrci i pojecha raz

jeszcze. Lecz w ten sposb w pewnym momencie odkryjesz dobr, przejezdn drog, ktr

pokonasz szybciej, bo ominiesz wiele przeszkd.

Czsto ludzie z czystego lenistwa, kierujc si pozorn atwoci, wybieraj najkrtsz

drog. Co si jednak stanie, gdy t drog postanowi pj take wszyscy inni?

- Zakorkuje si.

- Jedni przed drugimi bd si ciga. Jedni drugich bd depta.

- Napotkawszy pierwsze przeszkody, wielu si zaamie. Podda si. Zrezygnuje z dalszej

drogi, z denia do swojego celu.

- Nieliczni przebrn przez trudn drog, stpajc po... trupach.

Czsto najkrtsz odlegoci pomidzy dwoma punktami bywa uk.

Ludzkie ycie to jednak co innego ni miasto. A przej przez ycie z powodzeniem

jest jeszcze trudniej ni przejecha przez zatoczon metropoli.

Dlaczego?

Bo miasto jest sta konstrukcj. Gdy stoisz w korku na ulicy, masz pewno, e nie zmieni

ona nagle swojego ksztatu ani nie wyronie przed Tob nagle wieowiec. Kierunki ulic nie

zmieniaj si w cigu godziny. Natomiast drogi ludzkiego ycia potrafi si gwatownie

zmieni nawet w jedn sekund.

Na mapie miasta cele s stae. Jednak w yciu nasze cele zmieniaj si z sekundy na

sekund, bo ludzie si zmieniaj, rzeczy si zmieniaj, Ty si zmieniasz. Umieraj Twoi

wsplnicy, partnerzy, rodzice, a rodzi si konkurencja, rywale, zagroenia. To komplikuje

Twoj yciow drog. Sprawia, e na prostej pojawiaj si zakrty, wzniesienia i gry. Twoja

zaplanowana na starcie trasa ju po kilku dniach wyglda cakiem inaczej. Osignicie

zamierzonych celw wymaga od Ciebie cigych decyzji, bo cigle zmieniaj si warunki.

Gdy na Twojej drodze wyronie gra (trudno), musisz podj decyzj: Czy si na

ni wspina, czy j omin? A jeli omin, to czy skrci w lewo, czy w prawo?

Wiesz, co robi wikszo ludzi, gdy na ich drodze wyronie gra?

Wspinaj si? NIE. Id w prawo? NIE. Id w lewo? Te NIE. Oni rozbijaj obz u podna

gry i spdzaj w nim cae ycie. Ualaj si nad swoimi problemami, nie mylc nawet o ich

rozwizaniu. Znaleli sobie wyjanienie takiej sytuacji: Tak musi by, ycie jest usane

cierniami, Kady cierpi.

W czym tacy ludzie s podobni do naszych jamajskich bobsleistw?

W niczym!

ABC coachingu


41

Jamajczycy sami sobie zbudowali wielk gr i cieszyli si, e ona jest. Cieszyli si,

bo dziki niej mogli sta si sawni. Dziki niej zostali rekordzistami wiata. Dziki niej

usyszeli o nich wszyscy, a Ty teraz czytasz ich histori.

Jamajscy bobsleici potraktowali gr (problem) jak wyzwanie, jak szans.

Europejscy bobsleici traktowali i traktuj gr jak trudno. Natomiast ludzie rozbijajcy

obz u podna gry traktuj j jak dom. Chc zbudowa ciepy, rodzinny dom w samym

rodku placu bitwy, samym sercu wojny.

Domylasz si ju, dlaczego ich rodziny czsto si rozpadaj?

Bo mieszkajc na placu bitwy, zajmujesz si walk, a w takiej sytuacji jest ona waniejsza ni

rodzina, ni mio.

Dlaczego coaching nazywam sztuk moliwoci?

Bo coaching to proces szukania nowych drg. Coach zajmuje si szukaniem owych drg

i wprowadzaniem na nie swoich klientw.

Coach wraz z klientem stanowi taki jamajski zesp bobslejowy. Zaczynaj tworzy od nowa

to, co wielu ju zna, to, co zna te i klient. Tak jak jamajscy bobsleici, tak duet coachklient

znajduj may szczeg, ktry powoduje wielk rnic.

Kiedy przyjdzie do coacha zawodowy bobsleista, coach w pewnym sensie pracuje

z nim jak jamajscy bobsleici pracowali ze sob. Na podstawie tego, co bobsleista ju potrafi,

tworz nowy lepszy sposb. Now drog postpowania.

A co coach robi z osob, na ktrej drodze wyrasta gra?

Przypomnij sobie reklam samochodu, w ktrej producenci prezentuj swj pojazd

dynamicznie pokonujcy krte grskie drogi, dostarczajcy emocji i radoci. Samochd

bdcy z kadym kolejnym zakrtem rdem nowych moliwoci. Samochd, dziki

ktremu kada gra i kady zakrt stanie si nowym ekscytujcym wyzwaniem.

Sowo coach pochodzi z jzyka angielskiego i oznacza rodek transportu (rodzaj

powozu, w ktrym wonica siedzi z tyu). Dobry coach to jednak co wicej ni powz. To

taki samochd, ktry sprawi, e twoje problemy oka si rdem wyzwa

i moliwoci.

Praca coacha ma wiele wsplnego z prac jamajskich bobsleistw. Ma te wiele

wsplnego z ludzkimi drogami. Zastanawiae si, dlaczego w parkach czy na skwerach

ludzie depcz trawniki? Dlaczego nie chodz po chodnikach, tylko po trawie?

Jak ten problem rozwizuje si w Twoim otoczeniu?

Buduje si poty, ogrodzenia, wystawia tabliczki: Nie depta trawnikw!?

ABC coachingu


42

Czy wiesz, jak ten problem rozwizano w Central Parku najwikszym parku

w Nowym Jorku?

Projektanci Central Parku Frederic Law Olmsted i Calvert Vaux nie nanieli cieek na

plan parku, dopki park nie zosta wybudowany i dopki pierwsi ludzie nie zaczli po nim

chodzi. Gdy ju pojawili si pierwsi spacerowicze, projektanci poprowadzili cieki tdy,

ktrdy oni chadzali.

I wiesz co? Bardzo trudno jest tam znale lini prost s same uki! Zobacz sam:

Central Park plan. rdo: Wikipedia: http://pl.wikipedia.org/wiki/Central_Park

Coach to taki projektant ludzkich dziaa, ktry na nowo buduje Twoje cieki, ale

dopiero wtedy, gdy pozna, jakimi drogami chadzasz. A najlepsze jest to, e gdy coach zadaje

Ci pytania i poznaje Twoje drogi, Ty sam rwnie je poznajesz. W konsekwencji sam jeste

w stanie zaplanowa swoje nowe, wygodniejsze i efektywniejsze cieki postpowania.

ABC coachingu


43

Sam sobie szkicujesz cieki zachowa, ktre pokonujesz niczym samochd z reklamy

dynamicznie i energicznie. Traktujc gry i zakrty jak emocjonujce wyzwania, rda

nowych moliwoci, dziki ktrym osigasz swoje upragnione cele. Zamiast przepycha si

w korkach, jedziesz prosto do celu szerok, wygodn i pust drog wasn drog, ktr

tworzysz podczas coachingu.

Szerokiej drogi do upragnionych celw:-)

Pozdrawiam, Tomasz Dulewicz

Krakw, 15.03.09

ABC coachingu


44

Dodatek do wydania III

Wstp

Min rok odkd opublikowaem ebooka ABC coachingu. W tym czasie, pobrao go

z mojej strony internetowej ponad 5 tysicy osb. Wiele z nich przesao mi swoj pozytywn

opini i gratulacje napisania krtkiego, konkretnego i ciekawego ebooka o coachingu.

Spotykajc si z du liczb pozytywnych opinii o mojej publikacji, postanowiem nie

zmienia jej, tylko rozbudowa. Dodaem wic dziesi artykuw poszerzajcych poruszon

wczeniej tematyk. Znajdziesz je na kolejnych stronach ebooka.

ABC coachingu


45

1. Model prowadzenia coachingu wg Sary Thorpe i Jackie Clifford

Sara Thorpe i Jackie Clifford w ksice Podrcznik coachingu proponuj model

prowadzenia coachingu oparty o cykl Dawida Kolba.

Poniszy artyku jest fragmentem abstraktu ksiki Podrcznik coachingu. Abstrakt

ksiki jest dostpny w Sklepie Akademii Coachw Wewntrznych.

Wedug Davida Kolba, eby naby dan umiejtno, naley przej przez cztery

kolejne etapy uczenia si:

1. Dowiadczenie wykonuj to, czego chc si nauczy. Dowiadczam danej

czynnoci.

2. Refleksja wycigam wnioski z tego, co zrobiem.

3. Teoria tworz nowy sposb wykonania danej czynnoci.

4. Pragmatyzm planuj nowy sposb wykonywania czynnoci.

Jest to tzw. cykl uczenia si Davida Kolba, ktry przedstawia rysunek 1. Cykl mona

powtarza wiele razy, do momentu kiedy opanujemy dan umiejtno.

Rys. 1. Cykl uczenia si Davida Kolba.

Dowiadczenie Zrb co. Wykonuj dan

czynno.

Refleksja Pomyl o dziaaniu. Co

dokadnie zrobiem? Jakie szczegy zoyy si na t czynno? Co wyrniao

moje dziaanie?Teoria

Nadaj znaczenie refleksji.

Uporzdkowanie rozmy-la. Spisanie oglnej teorii

dziaania.

Pragmatyzm Zastosuj teori. Jak JA t

teori wykorzystam w swoim dziaaniu,

w przyszoci?

ABC coachingu


46

Coaching prowadzony przez Sar Thorpe i Jackie Clifford skada si z 6 etapw:

1. Okrelenie oglnej potrzeby i celw coachingu.

2. Uzgodnienie konkretnych celw coachingu.

3. Opracowanie szczegowego planu coachingu.

4. Wykonanie zaplanowanego zadania bd dziaania.

5. Ocena dziaa i planowanie lepszego funkcjonowania.

6. Zakoczenie coachingu lub powtrzenie etapw 3-6.

Kiedy owe sze etapw naoymy na cykl Kolba, otrzymamy model prowadzenia coachingu

(patrz rys. 2).

Rys. 2. Model prowadzenia coachingu wg Sary Thorpe i Jackie Clifford.

Dowiadczenie Etap 1a. Okrelenie oglnej potrzeby i celw coachingu

Etap 4. Wykonanie

zaplanowanego zadania bd dziaania

Refleksja Etap 1b. Okrelenie oglnej potrzeby i celw coachingu

Etap 5a. Ocena dziaa i

planowanie lepszego funkcjonowania

Teoria Etap 2. Uzgodnienie

konkretnych celw coachingu

Etap 5b. Ocena dziaa i planowanie lepszego

funkcjonowania

Pragmatyzm Etap 3. Opracowanie szczegowego planu

Etap 6. Zakoczenie

coachingu lub powtrzenie etapw 3-6

ABC coachingu


47

2. Model mistrzowskiego coachingu wg Roberta Hergrovea

Robert Hergrove opracowa model mistrzowskiego coachingu. Opisa go w ksice

Mistrzowski coaching.

Poniszy artyku jest fragmentem abstraktu ksiki Mistrzowski coaching. Abstrakt


Model mistrzowskiego coachingu

Etap 1. Wczenie liderw w relacj coachingow

Stwrz autentyczn relacj coachingow z podopiecznym (liderem

organizacji). Tworzenie takiej relacji jest procesem cigym, dobrowolnym

i konsekwentnym. Polega na wzajemnym poznaniu siebie oraz zbudowaniu nici

porozumienia i zaufania. Otwarcie mw o sobie i zachcaj podopiecznego do

otwartoci.

Ile razy syszae sowa: Zamierzam przeznaczy nastpny dzie, miesic

bd rok, dc wycznie do tego, eby odnis sukces jako lider/ meneder/

dyrektor? S one przykadem autentycznego i penego zaangaowania coacha

w relacj z podopiecznym. Zaangauj si w cele podopiecznego i powiedz mu o tym.

Etap 2. Coaching wizji liderw

Jego celem jest zaprojektowanie przez liderw wizji siebie i organizacji.

Formuujc now wizj, trzeba posugiwa si nowymi strategiami i nowymi ideami.

Zaprojektuj now wizj gry o du stawk. Buduj j, odwoujc si do nowych dla

podopiecznego sposobw mylenia i dziaania.

Zapamitaj:

Idc znan drog, dojdziesz tam, gdzie ju bye!

Etap 3. Ocena 360 stopni

Przeprowad ocen 360 stopni lidera. Wyniki przedstaw czowiekowi

sukcesu, np. sowami Wierz, e moesz by wyjtkowym liderem i stworzy

wyjtkow przyszo. Wyniki oceny 360 stopni stawiaj ci konkretne wyzwania,

ABC coachingu


48

o ktrych chciabym z tob porozmawia. Gdyby je osign, zmiana byaby

imponujca.

Etap 4. Planowanie strategiczne w praktyce

Polega na zaplanowaniu praktycznych i szczegowych dziaa pozwalajcych

podopiecznemu osign cele. Etap ten skada si z trzech krokw: (1) Gdzie

jestemy?, (2) Dokd zmierzamy?, (3) Czego potrzebujemy, eby nastpia poprawa?

Etap 5. Uczenie skutecznoci przez comiesiczne (lub czstsze) spotkania

powicone omwieniu celw, priorytetw i najwaniejszych

dziaa.

Rozwijaj skuteczno dziaania podopiecznego. Moesz to uczyni, eliminujc

cztery przeszkody skutecznego dziaania:

1. Zbyt du ilo obowizkw.

2. Poddanie si lepemu losowi, przekonanie, e moja praca zaley

od innych.

3. Brak uznania dla wizji podopiecznego ze strony innych osb. Przez

co pozostaje on osamotniony w dziaaniu.

4. Brak zrozumienia albo wiedzy na temat zmian w brany,

problemw klientw oraz wasnych ogranicze.

ABC coachingu


49

3. Coaching wedug modelu Inner Game

Tomothy Gallewey opracowa model dziaania Inner Game. Polega on na intuicyjnym,

naturalnym sposobie uczenia si nowych umiejtnoci. Model ten mona rwnie zastosowa

w coachingu do rozwijania umiejtnoci. Gallewey opisa model inner Game w ksice Tenis

wewntrzna gra.

Poniszy artyku jest fragmentem abstraktu ksiki Tenis wewntrzna gra. Abstrakt


Model dziaania Inner Game skada si z czterech etapw. Poniej przedstawiamy go

w porwnaniu z tradycyjnym dziaaniem, wykorzystujc przykad doskonalenia umiejtnoci

sprzedaowych.

Sprzeda

Tradycyjne dziaanie Dziaanie Inner Game

1. Krytyka i ocena Zazwyczaj w sposb karccy mwimy do siebie: Znowu si stresuj!, le sobie o mnie myl!, Znowu nic nie sprzedam, Jak zwykle nagadaem si i nic nie sprzedaem. Marnym handlowcem jestem.

1. Obserwowanie bez oceny Mylimy i mwimy o sobie z zainteresowaniem, ciekawoci, w sposb bezstronny (bez angaowania emocji): Pojawio si zdenerwowanie. Co mj organizm chce mi przekaza?, Mwiem przez 17 minut, po czym klient oznajmi, e w ogle nie jest zainteresowany. W czym ta informacja moe mi pomc?.

2. Wmawianie sobie potrzeby zmiany i rozkazywanie sobie Krytyczne oceny powoduj ch poprawiania siebie za wszelk cen: Nie umiem dobrze zaprezentowa siebie i produktu. Powinienem to zmieni albo zrezygnowa ze sprzeday!, Mw powoli i wyranie do klienta!, Nie tak, wolniej! Ale ze mnie idiota. Takiej

2. Wizualizacja osigni Zamiast rozkazywa, wyobra sobie, jak wykonujesz podane dziaanie. Zagusz Ja-1 wizualizacj podanego zachowania. Pozwl dziaa Ja-2. Zamiast wypowiada oceny i rozkazy, skoncentruj si na wyobraeniu sobie swojego poprawnego dziaania. Po wykonaniu wizualizacji moesz powiedzie

ABC coachingu


50

prostej rzeczy nie mog zapamita. sobie: Robi to, co sobie wczeniej wyobraziem, Ja kreuj swoje dziaanie.

3. Zmuszanie si do starannoci i perfekcji Ja-1 jeszcze bardziej krytykuje Twoje dziaanie. Przez to masz coraz mniejsze zaufanie do siebie. Chcesz by kim, kim nie jeste. Zmuszasz si do robienia rzeczy, ktrych nie chcesz robi. Mwisz sobie: Znowu musz dzwoni i umawia spotkania. Znowu pj na spotkanie z klientem. Nie chce mi si, ale musz zrobi to jak naley, Staram si i staram, a tu coraz gorzej, To nie ma sensu.

3. Zaufanie samemu sobie, poddanie si swojemu naturalnemu dziaaniu Pozwl dziaa swojemu ciau, jego naturalnym predyspozycjom i umiejtnociom. Zaufaj mu. Pozwl mu wykona to, co sobie uprzednio wyobrazie. Zanim pjdziesz na spotkanie sprzedaowe, przewicz sam swoje zachowanie. Zapomnij o rozmylaniu nad nim. Wycz Ja-1. Po prostu wykonuj dziaanie. Pozwl pracowa Ja-2. Poznawaj nowe zachowania jak dziecko. Z ciekawoci oraz naturalnym spokojem i swobod. Kiedy to uczynisz, nawyk oceniania i rozmylania zacznie zanika. W jego miejsce powstanie nawyk pochonicia dziaaniem, skupienia na wasnym organizmie i jego naturalnym potencjale. Wkrtce odetchniesz z ulg i powiesz sobie: Jestem sob, Robi to, co chc i co mi wychodzi, Dziaam swobodnie, Sprzedaj i nawet nie wiem, jak ja to robi. Po prostu umawiam si na spotkanie sprzedaowe, robi, co mam zrobi i podpisuj umow. To wszystko, Jestem w tym dobry!.

4. Krytyczne ocenianie rezultatw i presja na wyniki Ja-1 coraz bardziej rozmyla, ocenia i krytykuje. Ch osignicia wysokich wynikw w poczeniu z krytyk i presj blokuje naturalno, swobod, zaradno, pewno siebie. Naturalne dziaanie (Ja-2) ju prawie wcale nie istnieje. Zaczynasz si

4. Obserwacja rezultatw bez oceniania i presji Wyeliminowanie oceniania oraz skupienie uwagi na dziaaniu umoliwia spokojn obserwacj i dowiadczanie caego procesu. Koncentrujesz si na byciu w danym miejscu i z dan osob. Jeli rezultaty Twojego dziaania nie s satysfakcjonujce, swobodnie

ABC coachingu


51

frustrowa, denerwowa, a nawet moesz mie stany kowe na sam myl o sprzeday. Mylisz np.: Zrobiem wszystko i znowu byo marnie, Gdyby klienci byli lepsi, moe wwczas..., Jestem saby. Nic nie osign. To nie ma sensu.

zmieniasz je na inne. Zmieniasz nawyki w naturalny sposb, jak dziecko. Jeste odbierany jako pewny siebie czowiek, zachowujcy si spokojnie, swobodnie i naturalnie. Mylisz np.: Zrobiem to, co chciaem zrobi. Pani Maria kupia produkt, a Pan Dariusz nie, Jest jak jest. Raz gorzej, raz lepiej.

Coaching Inner Game

Po okreleniu celu przeprowad klienta przez cztery etapy modelu Inner Game. Opisane

powyej etapy traktuj jako wskazwki do prowadzenia klienta. Poniej przedstawiamy

przykadowe pytania i kolejne wskazwki.

1. Obserwowanie bez oceny:

- Jakie fakty zaobserwowae?

- Co si dokadnie wydarzyo?

- Co wtedy czue?

- Co wtedy chciae zrobi?

Zadaj pytania zachcajce klienta do obserwacji swojego dziaania bez oceny.

2. Wizualizacja osigni:

- Jak chciaby, eby wygldao Twoje zachowanie?

- Jak wyglda sytuacja?

- Jakie twoje dziaania przybliaj ci do celu?

- Z czego skadaj si twoje dziaania?

- Jak si czujesz, wykonujc dziaanie?

Podczas wizualizacji zadaj pytania zwracajce uwag klienta na szczegy jego

zachowania. Przeprowadzajc wizualizacj, zwracaj uwag klienta na to, e jej

przebieg zaley tylko od niego. To on j tworzy i moe zrobi, co tylko chce.

ABC coachingu


52

3. Zaufanie samemu sobie, poddanie si swojemu naturalnemu dziaaniu:

- Co ci w tym ciekawi?

- Co przyciga twoje zainteresowanie?

Zachcaj klienta do zaufania swojemu naturalnemu dziaaniu, do swobody,

odprenia

i koncentracji na wykonywanej czynnoci, a nie na rozmylaniu, ocenianiu

i krytykowaniu. Jeli masz moliwo obserwuj klienta podczas wykonywania

czynnoci. Jednak NIE poprawiaj klienta, NIE podpowiadaj mu. Tylko obserwuj.

4. Obserwacja rezultatw bez oceniania i presji:

- Co zrobie?

- Co chciae zrobi?

- Zrobie to, co chciae?

- Jak si wtedy czue?

- Co zauwaye podczas dziaania?

- Jaki to ma wpyw na efektywno twojego dziaania?

Zadaj pytania prowokujce opis zachowania skoncentrowany na samych faktach

i rezultatach. Bez ocen. Kiedy klient zapyta Ci o ocen, NIE oceniaj. Powiedz:

Z twoimi umiejtnociami jest wszystko w porzdku. Ewoluuj, rozwijaj si,

dlatego raz jest lepiej a raz gorzej. Chcesz uzyska maksimum, dlaczego wic im

si nie przyjrze dokadniej?. Zachcaj klienta do refleksji, do szukania

wskazwek pochodzcych z jego naturalnego zachowania i tworzenia wasnych

rozwiza. Zapewnij klientowi rwnie atmosfer bez presji i usilnego osignicia

wyniku za wszelk cen.

ABC coachingu


53

4. Rozmowy coachingowe

Prowadzenie coachingu polega na rozmawianiu (suchaniu i pytaniu) oraz na

przekazywaniu klientowi informacji zwrotnych na temat jego dziaania. Dlatego poniej

przedstawi rodzaje rozmw coachingowych oraz zasady przekazywania informacji

zwrotnych.





W mistrzowskim coachingu mamy siedem rodzajw rozmw:

1. Deklarowanie nowych moliwoci

W wyniku rozmowy podopieczny powinien doj do wniosku, e moe znale nowe

moliwoci. Zapytaj podopiecznego o dotychczasowe dowiadczenia w poszukiwaniu

nowych rozwiza, np.:

- W jakich sytuacjach znajdowa nowe rozwizania?

- Co pomagao w znajdowaniu nowych moliwoci?

Rozmawiajc o szukaniu moliwoci i rozwiza, ludzie najczciej spostrzegaj, e na nowe

rozwizania wpadli w najmniej oczekiwanym momencie, kiedy myleli, e ju nic nie da si

zrobi. Kiedy Twj podopieczny dojdzie do podobnego wniosku, zadeklaruj, e zawsze

istnieje wicej moliwoci, ni moemy dostrzec.

2. Mylcy partner

Ten typ rozmowy prowokuje aktywne rozmylanie nad szukaniem nowych

moliwoci. Zapytaj podopiecznego: O czym do tej pory mylae w tej kwestii?. Nastpnie

porozmawiajcie

o najlepszych pomysach. Bd jak przyjaciel, ktry szczerze chce pomc znale

rozwizanie. Podsuwaj nowe pomysy i pogldy. Decyzj o ich przyjciu lub odrzuceniu

ABC coachingu


54

pozostaw jednak podopiecznemu. Jeli obydwoje uznacie co za oczywiste, podwa to.

Traktuj to jako oczywiste na 80% i pytaj o szczegy.

3. Wydobywanie odpowiedzi

Rozmowa polega na wydobywaniu ukrytych zaoe, o ktrych si nie mwi. Zadawaj

pytania o rzeczy oczywiste dla podopiecznego. Czsto podopieczny mwi Ale przecie to

wszyscy wiemy. Porozmawiajmy o czym innym. Nie zmieniaj tematu. Powiedz, e chcesz

to usysze od podopiecznego. Bd uwany i ciekawy. Zwracaj uwag na ukryte zaoenia.

Wydobywaj odpowiedzi nawet na najbardziej oczywiste pytania.

4. Przemodelowanie sposobu mylenia i postaw

Znajd ograniczajce postawy oraz sposoby mylenia klienta i zamie je na

wspierajce. W tym celu zadaj pytania:

- Jak postrzegasz swoj rol w tej sytuacji?

- W jaki sposb ten obraz wpywa na twj cel?

- Co moesz zmieni w sposobie postrzegania siebie?

- Co mylisz o rozpatrywanej trudnoci?

- Jak ta myl wpywa na twj cel?

- W jakim kierunku powinna zmieni si ta myl, eby pomc ci osign cel?

- W jakim kierunku chcesz zmieni t myl?

5. Nauczanie i doradzanie

Czasem podopieczny czego nie wie bd nie potrafi. Moesz go wwczas wysa na

szkolenie, ale moesz te sam go tego nauczy. Oczywicie, jeli potrafisz. Zanim to

uczynisz, upewnij si, czy twoja rada jest przyjazna i szczera, praktyczna, mdra i czy

podopieczny chce wysucha Twoich rad bd nauk (czy uwaa Ci za kompetentnego

doradc/trenera).

6. Zachcanie do dziaania

eby podopieczny zacz praktycznie stosowa idee wypracowane podczas coachingu,

coach powinien:

- wzbudzi w podopiecznym przekonanie, e zawsze istnieje jaka droga

naprzd trzeba j tylko znale,

- pomc odnale t drog,

ABC coachingu


55

- podzieli j na mae, atwe do wykonania, ale przeomowe etapy,

- okazywa podopiecznemu uznanie po kadym wykonanym kroku.

Na tym wanie polega zachcanie do dziaania.

7. Szczera krytyka

Ludzie zazwyczaj nie lubi krytyki. Jej dua ilo moe bardzo szybko zniechci

podopiecznego do osigania jakiegokolwiek celu. Z kolei bez krytyki ludzie czsto postpuj

jak swawolne, bujajce w obokach dzieci, ktrym wszystko wolno. Stosuj zatem krytyk

z wyczuciem i umiarem. Kiedy zdecydujesz si na ni, powiedz podopiecznemu:

- jaka jest rola krytyki,

- co podoba Ci si w zachowaniu podopiecznego,

- czego jest za duo w zachowaniu podopiecznego,

- czego brakuje Ci w jego zachowaniu,

- popro podopiecznego o zobowizanie si do wprowadzenia zmian

w zachowaniu,

- porozmawiaj nad sposobami wprowadzenia zaplanowanych zmian.

Wane:

1. NIE tumacz si z krytyki.

2. Ocen si NIE ocenia. Krytyki te.

NIE pozwl podopiecznemu ocenia krytyki. Krytyki si nie ocenia! Krytyk albo si

przyjmuje, albo odrzuca. Jeli podopieczny ocenia krytyk, prawdopodobnie nie

potrafi jej ani przyj, ani odrzuci. Potrzebuje wicej informacji zwrotnych od Ciebie

lub od innych osb. Nie dyskutuj z podopiecznym na temat krytyki. Zapytaj, czego

potrzebuje, eby j przyj albo odrzuci?

ABC coachingu


56

5. Zasady przekazywania informacji zwrotnych





Dobrzy coachowie wiedz, jak skutecznie przekazywa informacje zwrotne. Dobry

coach widzi to, czego inni nie widz, pomagajc podopiecznemu. Kiedy ju to zauway,

powinien podzieli si swoimi spostrzeeniami z podopiecznym, udzielajc mu informacji

zwrotnych na temat jego dziaania. Moe tego dokona, kierujc si nastpujcymi

wskazwkami:

1. Zadeklaruj gotowo pomocy. Podopieczny powinien mie pewno, e

informacj zwrotn przekazujesz mu tylko po to, eby mu pomc. W innej sytuacji

moe potraktowa j jako krytyk bd nagan.

2. Poznaj intencje oraz motywy dziaania podopiecznego. Czasem moe on

abc coachingu ebook(1)

Documents