INTOCMIT DE ROBU SABINA

VOICULESCU DIANADORUS MIRCEA

„Poveste” de început:

Au fost odată patru amici pe nume Toţi,

Cineva, Oricine şi Nimeni. Alcătuind o echipă,

aveau o treabă importantă de făcut şi impreuna

au fost rugaţi să o facă. Toţi era sigur că o va

face Cineva; ar fi putut-o face Oricine, dar n-a

făcut-o Nimeni. Cineva s-a înfuriat, fiindcă ar fi trebuit s-o facă Toţi,

însă Toţi a crezut că Oricine o va face şi Nimeni nu şi-a dat seama că

nu se va găsi Cineva să o facă. În cele din urmă, Toţi a învinovăţit pe

Cineva, când de fapt Nimeni nu a făcut ceea ce Oricine ar fi putut face.

Dincolo de comicul situaţiei prinsă în „poveste”, avem a trimite la totceea

ce implică resursa umană şi managementul acesteia.

Resursa determinantă în raport cu acţiunea se dovedeşte a fi capitalul

uman, iar managementul acestuia trebuie să adopte atitudini şi

raţionamente proactive prin care să transpună în practică o strategie privind

resursele umane adaptată obiectivelor vizate.

Rolul primordial al resursei umane poate fi reliefat prin câteva

argumente generalizatoare:

este singura creatoare de valoare de întrebuinţare; este singura creatoare de inovatii; determină utilizarea eficientă a resurselor materiale şi

informaţionale; este unică în ceea ce priveşte potenţialul său de creştere şi

dezvoltare, în capacitatea sa de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite;

deocamdată nu dispunem de o maşină complet autonomă.

Un proiect presupune folosirea unor concepte

specifice managementului proiectelor, a unor tehnici

şi instrumente proprii fiecărei faze, dar implică şi

participarea unor persoane individuale, cât şi a

unor organizaţii, care formează structura

organizatorică internă a proiectului.

Structura organizatorică internă a proiectului = totalitatea persoanelor

implicate direct, care au rol decizional, operaţional sau consultativ într-un

proiect.

Numărul şi componenţa personalului implicat într-un proiect va depinde de următorii factori: mărimea proiectului termenul de proiect (dacă proiectul trebuie finalizat într-un timp scurt,

numărul persoanelor implicate va fi mare). importanţa proiectului (cu cât proiectul are un rol mai mare, cu atât va

creşte numărul participanţilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele

ierarhice mai înalte). necesităţile proiectului, ceea ce presupune existenţa unui personal

de o anumită specialitate.

Resursele umane antrenate în proiect sunt de urmatoarele categorii:

Beneficiarii proiectului sau grupul ţintă (target – group) Sponsorii/finanţatori Promotorii Stakeholder-ii Echipa de proiect Realizatorul sau project designer Comitetul de coordonare a proiectului Directorul/managerul de proiect (Project Manager) Voluntari Colaboratori din partea mass-mediei

Beneficiarii proiectului sau grupul ţintă (target – group)

Din grupul ţintă fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul şi

le-a propus, în mod direct sau indirect.

Beneficiarii direcţi - grupul ţintă respectiv,

indirecţi - comunitatea

sau comunităţile cărora le aparţin.

Cu cât un proiect reuşeşte să ofere soluţii/alternative unui număr cât

mai mare de beneficiari, cu atât şansele de a fi realizat şi de a atrage

resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari.

De asemenea, participarea mai multor grupuri din categorii diferite (economice,

politice, culturale) în cadrul unor consorţii pentru realizarea unui proiect care

exprimă interesul unei comunităţi va avea mai multe şanse de realizare.

În cazul găsiri unor parteneri cu experienţă în managementul proiectelor,

aceasta va constitui un element în plus de realizare a obiectivelor propuse în

proiect.

Sponsorii/finanţatorii

Sponsorii reprezintă susţinătorii financiari ai unui proiect/programului din care

face parte proiectul respectiv. Pot fi instituţii (Uniunea Europeană, Banca Mondială,

Guvernul, diverse ONG-uri) sau persoane fizice.

Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului

sau, în cazul finanţărilor nerambursabile primite de

la organismele internaţionale şi instituţiile de stat,

acesta va stabili în mod clar cu realizatorul

proiectului obiectivele care trebuiesc atinse.

Promotorii

Promotorul proiectului este fie o persoană care aparţine unui nivel

ierarhic superior, fie unei instituţii care va asigura proiectului o imagine

pozitivă.

Promovarea se face prin una sau mai multe cai: radio, sampling,

dropping, TV, ziare, etc., in functie de anvergura si complexitatea

proiectului dar si de necesitatea unei mediatizari.

Participarea acestuia este necesară mai ales

în proiecte complexe, care au un impact

social deosebit sau cu un puternic efect de

raţionalizare.

Stakeholder-ii

Cei care au un interes fata de proiect si au

rol în realizarea cu succes a proiectului

sunt denumiţi stakeholder-i.

Aceştia pot fi:

interni:

• angajaţii instituţiei care realizează proiectul

• angajaţii firmelor aflate în parteneriat cu instituţia respectivă

• acţionarii externi:

• organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecţia mediului)

• organisme guvernamentale.

Echipa de proiect

Membrii echipei de proiect vor fi selecţionaţi în funcţie de sarcinile cerute de

proiect, iar numărul acestora va depinde de mărimea şi

complexitatea proiectului. Pe lângă competenţele de

specialitate, este important ca aceştia să aibă aptitudini

pentru munca în echipă, pentru o bună comunicare,

să fie creativi.

Fiecare membru trebuie să cunoască care sunt atribuţiile

şi să-şi asume responsabilitatea.

Mărimea echipei de proiect – influenţează în mod direct managementul acesteia.

Dacă numărul membrilor echipei este prea mare, pot apărea probleme de

comunicare şi coordonare, dificultăţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor.

Dacă numărul membrilor echipei este prea mic pot apărea probleme legate de lipsa de

experienţă, lipsa de competenţă sau criză de timp.

Numărul optim depinde de: dificultatea activităţilor de proiect disponibilitatea persoanelor potrivite tipul proiectului

Realizatorul sau project designer

Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putând fi o

persoană fizică sau juridică, un grup de persoane din interiorul

sau exteriorul organizaţiei.

Se poate apela la organizaţii specializate în conceperea

proiectelor, cum ar fi centrele de consultanţă.

Uneori, numărul organizaţiilor implicate în conceperea

unui proiect este mare, dintre acestea doar una având rolul

de coordonator al proiectului.

Participarea acestora presupune şi încheierea de contracte între organizaţii, cu

stabilirea clară a rolului şi obligaţiilor pe care fiecare organizaţie le vor avea.

De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activităţile efectuate în trecut şi pe cele

din prezent care au legătură cu scopul proiectului care se doreşte realizat, intenţia de

participare.

Comitetul de coordonare a proiectului

Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a

personalului, supervizează îndeplinirea obiectivelor şi planul propus.

Este reprezentat de toţi factorii implicaţi în proiect:

stakeholder-i conducerea organizaţiei care realizează

proiectul beneficiari toţi cu putere decizională.

Directorul/managerul de proiect (Project Manager)

“Arta leaderului este aceea de a-i determina pe oameni să facă

ceea ce vrea el, făcând totodată ceea ce vor ei…”

Coordonatorul de proiect este persoana care răspunde de modul de derulare a proiectului,

de îndeplinirea obiectivelor, calităţii cerute şi a termenelor de proiect.

De personalitatea acestuia, de calificările si capacitatea de

a coordona în mod eficient membrii echipei, va depinde în mare

parte succesul unui proiect.Uneori, el este acelaşi cu cel care

concepe proiectul.

Acesta trebuie să planifice proiectul, să-l organizeze,

să-l coordoneze şi să-l controleze. Lui îi revine funcţia de

moderator şi de motivator al echipei de proiect şi trebuie să asigure,

în plus, o comunicare eficientă între toţi membrii.

Stilul de conducere pe care şi-l va alege va depinde de caracteristicile sale şi de

procesele sociale care au loc în cadrul echipei de proiect.

Managementul proiectelor se concentrează cu precădere asupra

declanşării şi susţinerii schimbării. Resursele sunt atrase şi utilizate după

necesităţi.

Managerul de proiect are foarte puţin timp liber de a echilibra factorii

utilizaţi, deoarece un proiect este prestabilit în limite fixe, are un termen

finit, are o durată, un cost şi rezultate prestabilite.

Managerii de proiect trebuie să organizeze, să planifice, să coordoneze

activităţi din cadrul proiectului într-un mod diferit de activităţile de zi cu zi

ale managerului unei firme.

Competenţele necesare unui bun coordonator de proiecte:

competenţe de specialitate (în domeniul de bază, în managementul proiectelor, multidisciplinaritate, cunoştinţe de management general).

competenţe metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv gândire strategică, experienţă în activitatea pe bază de proiecte, aptitudini didactice).

competenţe sociale (capacităţi de conducere, motivare, delegare de competenţe)

competenţe comunicaţionale (aptitudini de comunicare şi negociere, siguranţă în exprimare, soluţionarea conflictelor).

competenţe ale personalităţii (autocontrol, creativitate, dorinţă de schimbare, rezistenţă la stres, iniţiativă şi răspundere, adaptabilitate, disciplină, gestiunea riscului, integritate, atitudine pozitivă faţă de oameni, leadership).

Acestea nu trebuie să fie neapărat native, putând fi dobândite.Alegerea unui director de proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calităţilor care se cer astfel încât riscurile la care este expus proiectul să fie minime

Datorită faptului că membrii echipei de proiect sunt specialişti în domeniile lor, ei

pot fi superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate

genera conflicte, care trebuie însă gestionate în mod eficient pentru derularea cu

succes a proiectului.

Managerul de proiect are la dispoziţie următoarele resurse:

- bani - echipamente

- personal - materiale

- tehnologii - informaţii.

În legătură cu stilul de conducere adecvat muncii de proiect,

acesta variază în funcţie de situaţie, de faza la care a ajuns proiectul,

de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele care fac parte din echipa de

proiect.

Performanţa unui manager de proiect se măsoară în primul rând în funcţie de

realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor din

proiect.

Totuşi, se preferă un stil cooperant faţă de unul autoritar când lucrăm într-un

proiect.

Selecţia managerului de proiect

Momentul selecţiei – momentul în care se demarează procesul de selecţie variază

de la proiect la proiect. În cazul proiectelor de amploare, managerii de proiect sunt

aleşi după aprobarea propunerii de proiect de către conducerea firmei.

Cu cât managerul de proiect şi membrii echipei de proiect sunt implicaţi mai curând în planificarea proiectului, cu atât gradul lor de implicare va fi mai mare.

Criteriile selecţiei – identificarea persoanei care are experienţa, capacitatea şi

competenţa profesională necesare pentru a obţine produsul

care reprezintă rezultatul final al proiectului în

condiţiile respectării duratei, bugetelor şi

specificaţiilor tehnice prevăzute.

Principalele calităţi care caracterizează un bun manager de proiect sunt grupate în 5 categorii:× Pregătire şi experienţă – trebuie analizată în functie de natura şi cerinţele proiectului.

× Leadership şi calităţi strategice – liderul care facilitează conceperea, coordonarea, controlul şi implementarea planului de proiect. Trebuie să fie implicat în toate activităţile de proiect de la iniţiere până la atingerea obiectivului final. Calităţile strategice şi de leadership trebuie să permită managerului să aibă imaginea de ansamblu a proiectului în etapele de planificare şi implementare a acestuia.

× Competenţa profesională – nici un manager de proiect nu poate deţine ansamblul complet de competenţe profesionale necesare. Este nevoie să solicităm acea persoană care poate îndruma, evalua şi adopta decizii corecte privind deciziile tehnice ale proiectului.

× Calităţi interpersonale – managerul de proiect trebuie să ştie:

- să motiveze, să inspire, să antreneze, să asculte în mod activ şi să folosească feedbackul, să acorde atenţie sentimentelor, necesităţilor şi preocupărilor persoanelor implicate în proiect, să prevină şi să soluţioneze conflicte, să fie flexibil.

× Abilităţi manageriale dovedite – se apreciază că trecutul este

unul din cei mai buni indicatori ai viitorului. Abilităţile manageriale

pot fi dovedite prin succesele anterioare; servicii realizate cu

respectarea bugetelor, resurselor şi timpului alocat.

Alcatuirea si conducerea unei echipe de proiect

Echipa unui proiect este formata din membri care au diferite personalitati, cunostinte,

calificari si calitati. Rolul unui manager de proiect este de a evalua proiectul înainte de a-si alege

personalul, pentru a construi o echipa care sa fie avantajata de calitatile fiecarui membru.

La formarea echipei, este necesar sa se cunoasca activitatile care trebuie realizate,

cunostintele si aptitudinile necesare pentru a desfasura acea activitate, riscurile care pot

aparea, posibilele persoane care pot fi implicate în proiect.

De asemenea, s-a dovedit ca nucleul de baza al echipei de proiect trebuie sa contina doar

2 – 4 persoane, pentru o mai buna coordonare a tuturor membrilor din echipa.

Alcatuirea si conducerea unei echipe de proiect reprezinta

factorul esential pentru finalizarea cu succes a unui proiect.

Acestea fac parte din atributiile unui manager de proiect.

Pentru alcatuirea unei echipe eficiente, trebuie avute în vedere urmatoarele sugestii:

cautati persoane cu experienta în managementul proiectelor. încurajati învatarea celor mai putin initiati în managementul proiectelor de la cei cu mai

multa experienta. cautati persoane capabile. tineti cont de realizarile pâna la momentul de fata ale

membrilor. dati toate informatiile necesare celor care fac parte din

echipa, pentru a cunoaste care este situatia în momentul

de fata si unde doriti sa ajungeti, care sunt resursele de

care dispuneti si riscurile care pot aparea. desemnati responsabilitati si lasati libertate fiecarui membru de a-si defini propriile metode

de lucru pentru atingerea obiectivelor. evitati sa lasati nerezolvate problemele care apar, cautati sa gasiti cai de popularizare a

meritelor individuale. stimulati lucrul în echipa, pentru a conduce la crearea unei viziuni comune. nu conduceti proiectul prin stari emotionale. definiti clar ceea ce nu trebuie facut în proiect.

Etapele pe care le parcurge o echipa pâna la transformarea ei într-una eficienta sunt:

√ transformare – echipa îsi poate redefini scopul comun, comunicarea între membrii

echipei este mare, responsabilitatile fiecarui membru sunt întelese si acceptate.√ formare.√ confruntare – pot aparea conflicte din cauza viziunilor diferite asupra scopului sau

metodelor de lucru alese.√ normalizare – membrii încep sa capete o viziune comuna.√ realizare – echipa începe sa devina eficienta.√ conditiile necesare pentru formarea unei echipe eficiente se

refera la 4 elemente de baza: simtul scopului: viziune comuna asupra scopului si

obiectivelor urmarite. alegerea persoanelor potrivite pentru sarcinile care

trebuiesc efectuate. resursele necesare: tehnologie, metode de lucru clare,

întâlniri eficiente, documentare, managementul

timpului, managementul conflictelor. caracteristici proprii: o buna comunicare, flexibilitate, motivare.

Organizarea echipei de proiect

După stabilirea componenţei echipei de proiect şi a managerului este nevoie să se stabilească modul de organizare.

Recomandări pe care managerii trebuie să le folosească:

→ să realizeze o listă cu obiectivele proiectului;→ să se elaboreze o listă a principalelor activităţi de proiect corespunzătoare

fiecărui obiectiv şi să se identifice compartimentele funcţionale în a căror responsabilitate va cădea fiecare activitate;

→ să împartă activităţile de proiect în procese de muncă simple şi să alcătuiască “pachete de sarcini”;

→ să determine unităţile organizatorice cărora le revine finalizarea responsabilităţiilor “pachetului de sarcini”; → să elaboreze o listă a cheltuielilor şi premiselor proiectului (cu referire la tehnologii, resurse, termene, anagajaţi);→ să aleagă o formă de organizare a echipei de proiect şi să stabilească poziţia acesteia în cadrul structurii organizatorice a firmei. 

→ Acordarea de feedback relevant asupra performantei obtinute –

Sa le spui angajatilor ca au facut o treaba buna este foarte usor. Este mai greu atunci cand

trebuie sa spui unui membru din echipa ca nu a avut rezultatele corespunzatoare. Cand trebuie

sa poarte acest gen de conversatie managerul de proiect se poate folosi de urmatoarele tehnici:

Realizarea de planuri. Managerul ar trebui sa se gandeasca din timp asupra comportamentului care ar trebui sa iasa in evidenta si cum ar puteasa-si ajute angajatii sa devina mai buni.

Exemple. Critica neconstructiva naste anxietate. Exemplele concrete sunt necesare pentru a sublinia feedback-ul. Insa nu este nevoie de foartemulte exemple, cateva fiind suficiente.

Motivarea. Foloseste tehnici de motivare in discutie. Angajatul este mai mult ca sigur dezamagit de feedback. Cauta oportuntati de a creste moralul echipei

de astfel incat sa fie dornici sa devina mai buni.

Sandwich. Managerul de proiect ar trebui sa inceapa sesiunea cu comentarii pozitive,

trecand apoi la feedback si terminand din nou cu observatii pozitive, motivationale.

→ Acordarea periodica de feedback, privind performanta bazata pe fapte, nu doar in

cadrul intalnirilor formale

Managerii nu ar trebui sa se fereasca sa vorbeasca cu angajatii despre performanta

acestora. Feedback-ul privind performanta personalului ar trebui sa fie dat imediat ce problema

sa impiedica echipa sa atinga valoarea maxima de afaceri. 

→ Motivarea continua a membrilor cu performanta redusa.   In momente dificile personalul se resimte, tinde sa devina pesimist pentru

ca nu vede cum se vor rezolva problemele. Managerul de proiect ar trebui

sa se axeze pe modalitati prin care sa motiveze echipa si sa arate beneficiile

rezultatelor.

→ Intelegerea diferentelor existente in conducerea unei echipe de proiect variate.E nevoie de toate tipurile de persoane ca sa formezi o echipa. Ganditi-va cat de plictisitor ar

fi ca toata lumea sa fie identica. Managerii de proiect trebuie sa retina ca oamenii sunt diferiti. Este important sa recunosti diferentele si sa imbini membrii intr-o echipa unita. Managerii ar

trebui sa considere coordonarea unei echipe din mai multe puncte de vedere.

Diversitatea poate lucra in avantajul fiecaruia.

Motivarea echipei de proiect

Motivaţia în muncă reprezintă „disponibilitatea unui individ de a depune un efort intens şi

susţinut pentru a realiza obiectivele organizaţionale, cu speranţa că efortul depus va conduce la

realizarea unor obiective individuale.

Motivaţia pentru muncă reprezintă calea de acţiune care conduce la atingerea scopului şi

obţinerea unei recompense preţuite care să satisfacă nevoile.

Managerii trebuie să fie preocupaţi de motivaţie deoarece aceasta afectează performanţa. Performanţa este ţinta; motivaţia poate fi unul din modurile de a o atinge.

Managerii trebuie să înţeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau

esuează pe baza modului în care reuşesc să influenţeze motivaţiile interne ale angajaţilor.

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înţeleasă şi pusă în

practică decât cea de tipul: îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor

recompense (creşteri salariale, prime, promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea

loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creşterilor salariale sau a

promovărilor). Această metodă reprezintă de fapt un troc: îmbunătăţirea

comportamentului angajatului în schimbul recompenselor oferite de

angajator.

Factori asociaţi unei performanţe superioare

1. Factorii de la nivelul organizaţiei - climat motivaţional/performanţă superioară:

niveluri de autoritate mai puţine; organizaţii de dimensiuni mai mici; încredere reciprocă între angajaţi şi manageri; acordarea unui procent din beneficii angajaţilor; resurse şi o tehnologie adecvate; programe de lucru flexibile; stimulente, beneficii şi ocazii flexibile.

2. Factorii de la nivelul grupului de lucru care creează un climat motivaţional:

obiective clare şi armonizate; norme comune privind o bună performanţă; coeziune între angajaţi; autonomie şi libertate de decizie; posibilitatea de schimbare a posturilor între angajaţi; câştiguri în funcţie de productivitatea grupului.

3. Factorii de control care creează un climat motivaţional:

şefi preocupaţi de problemele angajaţilor ce sprijină şi facilitează activitatea acestora; o comunicare eficientă; participare la adoptarea deciziilor.

4. Factori caracteristici fiecărui post în parte.

„Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-înlăturidefectele; Cultivă-i omului calităţile, ca să-şi inunde defectele”

Managementul situatiilor dificile in cadrul unei echipe

Situatia dificila reprezinta o problema care va prejudicia succesul proiectului si care nu poate

fi rezolvata in intregime de catre echipa de proiect. Situatiile dificile trebuiesc rezolvate rapid. Daca o problema este clasificata ca situatie dificila, managerul proiectului trebuie sa-si

asume responsabilitatea de a o rezolva. 

Rezolvarea Cauzei Sursa, nu doar a Simptomelor

In cazul situatiilor dificile trebuie rezolvata cauza sursa, nu doar simptomele situatiei dificile. Rezolvand cauza sursa se elimina probabilitatea de reaparitie a problemei pe parcursul

proiectului. De obicei, cauza sursa poate fi determinata adresand o serie de intrebari de tipul "de

ce?". De ce a aparut situatia dificila?

Cand se gaseste raspunsul la aceasta intrebare urmeaza o alta intrebare

‘de ce?' si tot asa. Cand nu se mai poate raspunde la o astfel de intrebare,

probabil ca esti aproape de cauza sursa.

Nu orice situatie poate fi rezolvata cu success. De fapt, pot exista

unele situatii dificile pentru care nu pot fi gasite solutii eficace si complete.

In unele cazuri, poate fi dificil sa identifici vreo varianta de solutionare eficace. 

Creerea de indrumari pentru situatiile in care membrii echipei pot lua decizii

Dupa ce a fost subliniata importanta semnalarii situatiilor dificile si a posibilelor schimbari

de continut catre managerul proiectului exista riscul ca unii membrii ai echipei sa creada ca nu

au deloc putere de decizie. Cu siguranta, nu trebuie data aceasta impresie. Managerul de

proiect trebuie sa incurajeze oamenii sa accepte responsabilitati si sa ia decizii cand este

nevoie. Astfel, echipa va functiona mai eficient iar membrii vor creste din punct de vedere

profesional.

Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca membrii echipei rezolva singuri toate

problemele de zi cu zi si ca doar in mod exceptional au nevoie de implicarea managerului. In

acelasi timp, managerul de proiect trebuie sa rezolve cat mai multe probleme singur si sa

ceara asistenta  sponsorului numai in cazul situatiilor dificile reale.

In general, membrii echipei trebuie sa-si puna cateva intrebari cheie inainte de a decide daca au nevoie de ajutor sau pot lua decizii singuri.

Organizarea specifica a unui proiect Pentru a demara un proiect trebuiesc avute în vedere o serie

de aspecte care tin de principalele caracteristici ale acestuia.

Scopul trebuie îndreptat catre o anumita problema bine

identificata, clara, care, prin instrumentele asigurate de proiect,

astfel ca stabilirea temei proiectului trebuie sa fie sustinuta

de vectori obiectivi (realisti).

Nu trebuie omis aspectul de complexitate, având în vedere ca în cadrul unui proiect îsi

desfasoara activitatea un numar mare de persoane, cu diferite specializari, din diferite domenii

de activitate si/sau din institutii partenere.

Activitatea colectiva a persoanelor implicate în proiect. Durata proiectului trebuie bine raportata la timpul si spatiul de lucru/activitate, fiind bine

determinate.

Trebuie respectata caracteristica de unicitate, având în vedere ca proiectele sunt aprobate

în masura în care sustin noutate în domeniul sau activitatea pentru care sunt elaborate.

Caracteristicile unui proiect

Limita de timp (data de început si de sfârsit bine stabilite) si localizare

bine delimitata în spatiu. Are anumite obiective bine definite si un scop care trebuie îndeplinite

ca raspuns la o problema pe care ne-am propus sa o rezolvam. Are prevazut un buget aprobat în limitele caruia trebuie sa se încadreze. Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare). Consuma resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la începutul

activitatilor). Este o activitate complexa, care implica riscuri specifice. Are un responsabil ± leaderul de proiect, iar raspunderile fiecarui membru din echipa care

participa la proiect sunt bine definite. Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul sa se realizeze

in continuare. Creeaza o valoare noua ± produs/serviciu/idee/structura ± unica si cu un grad ridicat de

noutate. Necesita o colaborare interdisciplinara în cadrul unei structuri organizatorice speciale.

Fazele si procesele proiectuluiToate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de viata similar, trecând prin

mai multe etape/faze, în cadrul carora se desfasoara mai multe procese.  Fazele unui proiect sunt:

- conceperea proiectului

- planificarea proiectului

- implementarea proiectului

- evaluarea/controlul si revizuirea proiectului

Etapele de planificare, executie si control fac parte din ciclul de viata al proiectului,

sunt interdependente si succesive.

× Organizarea in cadrul proiectului

În managementul strategic toti polii culturii manageriale sunt la fel de importanti, lipsa

unuia periclitând existenta unei reale culturii organizationale si implicit sansele de reusita în

demersul strategic. În proiectul managerial se lucreaza cu o organizare de tip matriceala.

În organizarea matriceala angajatii au doi sefi, care se afla sub autoritate duala: 1.seful departamentului specializat din care provine, evidentiat prin linia verticala; 2. seful proiectului, care are ca si obiectiv realizarea unei afaceri, a unei actiuni bine precizate.

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

PROIECT 1

PROIECT 2

PROIECT 3

PROIECT 4

Proiec-tare

Tehno-logie

Aprovi-zionare

Desfa-cere

Control

Calitate

Grup de lucru

CENTRE DE

PROIECT

Profesio-nalism funcţional

DIRECTOR GENERAL

ALTE SERVICII

VIITOR

În momentul actual totuşi puţine firme sunt pregătite pentru a face tranzacţia la organizarea

matriceală care solicită flexibilitate, cooperare între angajaţii de la toate nivelele, precum şi linii

directe de comunicare în ambele dimensiuni. Stanley Davis a definit patru faze prin care se

poate asigura introducerea cu succes a organizării matriciale:

piramida tradiţională - o comandă unificată la nivel de top managers.

temporar în afara unei structuri clasice – când grupuri de lucru sunt create doar pentru proiecte speciale şi urgente.

permanent în afara unei structuri clasice – când fiecare proiect este un scop diferit şi se formează grupuri pentru îndeplinirea lor.

matricea matură.

faza în care ambele structuri sunt echilibrate şi permanentizate, când puterea devine egală din ambele direcţii.

Avantajele şi dezavantajele organizării matriceale

√ Avantaje: dă o deosebită flexibilitate întreprinderii. stimulează cooperarea interdisciplinară. implică şi provoacă angajaţii în activităţi inovatoare. pentru top manageri creează un spaţiu larg, o libertate mare în planificare. permite intervenţia experţilor în momentele când cunoştinţele de specialitate sunt absolut

necesare.√ Dezavantaje: încurajează lupta pentru putere; poate conduce la discuţii inutile în argumentarea

acţiunilor; solicită pentru conducători mari aptitudini

interpersonale; implementarea structurii manageriale costă şi există riscul de a crea anarhie în fazele

iniţiale; de multe ori dublează efortul intelectual; afectează moral personalul care este continuu rearanjat în alte grupe de lucru.

Proiectul este alcatuit dintr-o suma de activitati, a caror finalitate contribuie la

realizarea unui scop. În acest sens, afirmam ca un proiect nu se poate realiza daca

nu este sustinut de un grad ridicat de resurse ´calde´ si ´reci´ adica, atât resurse

umane cât si financiare.

Pentru ca aceste resurse sa poata fi utilizate într-un mod coerent si în termeni de

eficacitate, proiectul trebuie sa aiba un scop bine definit, care urmeaza sa fie

derulat si sustinut de un buget.

Privit în ansamblul, proiectul este un proces nerepetitiv care realizeaza un

produs nou, unicat, bine definit, la nivelul unor organizatii cu activitate specifica.