Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUOSo Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

A PRODUO ENXUTA COMO VANTAGEM COMPETITIVA: UM ESTUDO DE CASO DO SETOR AUTOMOBILSTICOLuciana Campos de Barros (CESUPA) luci_lcb@hotmail.com Marcelo Braga de Oliveira (CESUPA) marcelo_brol18@hotmail.com Gisele Seabra Abrahim (CESUPA) giseleabrahim@yahoo.com.br

O objetivo deste artigo estudar como as empresas do setor automobilstico obtm vantagens competitivas no mercado atravs de seus sistemas de produo baseados no modelo Toyota. Diante desse propsito caracterizou-se o surgimento do Sisteema Toyota de Produo baseado na idia de Ohno de criar o fluxo contnuo. Em seguida destacou-se como o uso da produo enxuta pode trazer vantagens competitivas para as empresas que adotam a sua filosofia. Discorreu-se tambm sobre os principais pontos do Sistema Toyota de Produo (LIKER, 2005), da vantagem competitiva (PORTER, 1989) e das estratgias genricas (PORTER, 2004). A metodologia da pesquisa consiste na coleta de dados durante o Projeto Scrates 2010, um programa intensivo de visitas tcnicas com o objetivo de conhecer as melhores prticas de gesto adotadas pelas organizaes. Foram escolhidas duas empresas do setor automobilstico: GM e Mitsubishi, e o estudo mostrou que a adoo do sistema baseado no modelo Toyota de produo, as empresas obtiveram vantagens competitivas em dois principais pontos: qualidade e reduo de custos. Palavras-chaves: Sistema Toyota de Produo, Vantagem Competitiva, Produo Enxuta

1. Introduo Em 1950 a Toyota era uma indstria automotiva que comeava a florescer. O pas havia sido dizimado por duas bombas atmicas, a maioria das fbricas havia sido destruda, a plataforma de abastecimento era nula e os consumidores tinham pouco dinheiro. Diante desse contexto, Ohno teve a misso de aperfeioar o processo de produo da Toyota de modo que se igualasse a produtividade da Ford, porm com a escassez de recursos decorrente da guerra. O sistema de produo em massa da Ford fora criado para produzir grandes quantidades de um nmero limitado de carros, por outro lado, a Toyota precisava fabricar pequenos volumes de modelos diferentes usando a mesma linha de montagem, pois a demanda dos consumidores em seu mercado era muito baixa para sustentar linhas de montagem dedicadas a um s veculo (LIKER, 2005). Ohno acreditava que poderia usar a idia original de Ford- do fluxo contnuo de material- para desenvolver um sistema de fluxo unitrio de peas que flexivelmente mudasse de acordo com a demanda dos clientes e que ao mesmo tempo fosse eficiente. Ohno estava armado com seu conhecimento da fbrica e com uma equipe de trabalho dedicada deu incio as suas visitas pelas poucas fbricas da Toyota aplicando os princpios de autonomao e de fluxo unitrio de peas e aps dcadas de prtica props o Sistema Toyota de Produo (STP) (LIKER, 2005). Os sistemas de produo modernos compreendem uma ampla variedade de modelos, conceitos e mtodos de gesto. Inserem-se nesse conjunto as abordagens do Sistema Toyota de Produo (STP), da produo enxuta (lean manufacturing), do Controle de Qualidade Total (TQC), da teoria das restries e dos sistemas integrados de gesto (MRPII, ERP, SCM, por exemplo) (ANTUNES et al, 2008). No que tange reduo de custos, torna-se latente a utilidade da produo enxuta na medida em que, alm de oferecer ganhos no contabilizados, a partir da reduo dos tempos de setups e do menor tempo de peas defeituosas - que podem gerar prejuzos diretos (desperdcios) e indiretos (perda de qualidade e, conseqentemente, de vendas) - o maior valor agregado produo pode ser atribudo reduo de estoques; um ativo extremamente dispendioso, que significa a imobilizao de recursos sem rendimentos, gerando a necessidade de maior capital para financiar a atividade produtiva (DALLA; MORAIS, 2006). A adoo da filosofia da produo enxuta tem trazido resultados extraordinrios para as empresas que a praticam, ainda que poucas empresas tenham conseguido replicar totalmente o sucesso e a eficincia operacional alcanados pela Toyota. Originalmente concebidas como prticas de manufatura tm sido gradualmente disseminadas em todas as reas da empresa e tambm para empresas dos mais diferentes tipos e setores, tornando-se efetivamente uma filosofia e uma cultura empresarial. Os resultados obtidos geralmente implicam aumento da capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na hora que eles precisam, nos preos que esto dispostos a pagar, com custos menores, qualidade superior, lead times mais curtos, garantindo assim maior rentabilidade para o negcio (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2010). Diante da relevncia dessa prtica, o objetivo deste artigo estudar como as empresas do setor automobilstico visitadas durante o Projeto Scrates 2010, obtm vantagens competitivas no mercado baseadas no modelo do Sistema Toyota de Produo.

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2. Sistema de Produo Enxuta De acordo com Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produo, tambm conhecido como sistema de produo enxuta, consiste na identificao e eliminao das perdas e na reduo dos custos. Os estoques so eliminados atravs do tratamento e da superao das condies ocultas que causam essas perdas. A produo contrapedido, ou produo em resposta demanda, ao invs da produo antecipada ou preditiva, menos precisa, ajuda a controlar essas condies.O Sistema Toyota de Produo a abordagem nica da Toyota. a base para grande parte do movimento de produo enxuta que domina as tendncias indstrias (juntamente com o Seis Sigma) h aproximadamente 10 anos. Apesar da enorme influncia do movimento enxuto, a maioria das tentativas de implementar esse conceito tem sido um tanto superficial. A razo que a maior parte das empresas concentra-se demais em ferramentas como 5S e just-in-time, sem compreender o conceito de enxuto como um sistema que deve permear a cultura de uma organizao. Na maioria das empresas onde o conceito implementado, a administrao superior no se envolve com as operaes do dia-a-dia e com a melhoria contnua que o constituem (LIKER, 2005, p.29).

A expresso ser-enxuto no imitar as ferramentas usadas pela Toyota em um determinado processo de produo. Ser-enxuto desenvolver princpios corretos para sua organizao e pratic-los com ateno para alcanar um alto desempenho que continue a levar valor para os clientes e para a sociedade (LIKER, 2005). A produo enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujos objetivos so: operar o sistema de produo de forma simples; otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios, como, por exemplo, excesso de estoques entre as estaes de trabalho, bem como os tempos de espera elevados; operar com lotes reduzidos, sem estoques, at atingir a condio de produzir somente de acordo com a demanda. Os objetivos fundamentais so a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir neste cenrio globalizado (LUSTOSA et al, 2008). So sete os tipos de desperdcios identificados por Shigeo Shingo (1996, p.29) para o Sistema Toyota de Produo e que devem, portanto, ser controlados:a) superproduo: produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peas e informaes, ou excesso de inventrio; b) espera: longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao, resultando em um fluxo pobre, bem como lead times longos;c) transporte excessivo: movimento excessivo de pessoas, informao, resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia;d)processos inadequados: utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais simples pode ser mais efetiva;e)-estoque desnecessrio: armazenamento excessivo e falta de informao ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do servio prestado ao cliente;f)movimentao desnecessria: desorganizao do ambiente de trabalho, resultando em baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda freqente de itens;g)produtos defeituosos: problemas freqentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto ou baixa performance na entrega.

Para Liker (2005), h o oitavo desperdcio: o desperdcio da criatividade dos funcionriosperda de tempo, idias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por no envolver ou ouvir seus funcionrios. O Sistema Toyota de Produo desenvolveu consistentes e robustos mtodos de gesto da produo e do trabalho entre os quais possvel citar: Heijunka, Kanban, Troca Rpida de

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Ferramentas (SMED), Poka-Yoke, Clulas de Manufatura. A aplicao destes mtodos e os resultados da oriundos, porm, so profundamente ligados compreenso dos elementos que constituem o Sistema de Produo por todos os funcionrios da empresa. Ou seja, preciso capacitar s pessoas tendo em vista a adoo ampla dos mtodos que constituem o Sistema Toyota de Produo. Neste cenrio relevante que os treinamentos e as capacitaes tenham como ponto de partida as chamadas instrues de trabalho diretamente ligadas chamada operao-padro (Standard Operation) (LIKER; MEIER, 2008). Um dos pilares do Sistema Toyota de Produo o just-in-time (JIT), um conjunto de princpios, ferramentas e tcnicas que permitem que a empresa produza e entregue produtos em pequenas quantidades, com lead times curtos, para atender s necessidades especficas do cliente. O JIT entrega os itens corretos na hora certa e na quantia exata (LIKER, 2005). O outro pilar o jidoka, uma palavra que, traduzida de forma aproximada, significa mquinas inteligentes, referindo-se especificamente capacidade de uma mquina detectar um problema e parar de funcionar. um esforo para fazer com que a mquina funcione sem o monitoramento humano direto e contnuo; um alerta soar quando houver algum problema (LIKER; MEIER, 2007). A Figura 1 mostra como a casa da Toyota.

Figura 1 - Casa da Toyota Fonte: SERRA, 2009

O takt-time um conceito usado para projetar o trabalho e mede o ritmo da demanda do cliente. Em termos de clculo, o tempo disponvel para produzir peas em um intervalo especfico de tempo dividido pelo nmero de peas demandadas naquele intervalo (LIKER; MEIER, 2007). Enquanto o andon um controle visual que transmite informaes importantes e sinaliza a necessidade de ao imediata por parte dos supervisores (SHINGO, 1996). O heijunka significa nivelar o mix de produtos durante um perodo especfico de tempo com o objetivo de produzir todas as peas todos os dias (ou mesmo dentro de algumas horas). Os clientes normalmente no encomendam produtos em lotes de tamanhos especficos, mas os produtos quase sempre so produzidos em lotes. O conceito defende a produo em quantidades menores, mais alinhadas com o verdadeiro consumo do cliente (LIKER; MEIER, 2007).A Toyota levou a srio os ensinamentos do pioneiro americano em qualidade, W. Edwards Deming. Ele ensinou sobre a qualidade e produtividade americanas em seminrios no Japo e apontou que, em um sistema empresarial tpico, atender e exceder as exigncias do cliente tarefa de cada individuo em uma organizao. E ele ampliou drasticamente a definio de cliente, incluindo os clientes internos e

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externos. Cada pessoa ou passo em uma linha de produo ou em um processo administrativo deve ser tratada como um cliente e receber exatamente o que necessita no tempo certo. Deming tambm incentivou os japoneses a adotarem uma abordagem sistemtica para a soluo de problemas, o que mais tarde ficou conhecido como ciclo Deming ou ciclo Planejar-Fazer-Verificar-Agir (PDCA, em ingls), uma base para a melhoria contnua (LIKER, 2005, p.43-44).

O Sistema Toyota de Produo est centrado na filosofia de que as pessoas so verdadeiramente o maior bem. Os lderes da Toyota adoram dizer que constroem pessoas, no apenas carros. Com isso, esto dizendo que, no processo de construo de automveis e em sua melhoria, as pessoas aprendem e se desenvolvem (LIKER; MEIER, 2007). Outra filosofia empregada neste sistema de produo o kaizen, que designa a melhoria contnua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual, a fim de se eliminar cada vez mais os desperdcios. H dois tipos de kaizen- kaizen de sistemas ou de fluxo, no qual dirigido ao gerenciamento e o kaizen de processo, que enfoca em processos individuais. Este ltimo dirige-se a equipes de trabalho e lderes de equipe (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2010). Outra ferramenta do Sistema Toyota de Produo o kanban que a palavra japonesa para carto e usada para administrar o fluxo e a produo de materiais em um sistema de produo de puxar ao estilo Toyota (LIKER, 2005). A Troca Rpida de Ferramentas o processo para troca do equipamento de produo de uma pea a outra no menor tempo possvel (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2010). 3. Vantagem Competitiva A vantagem competitiva est no mago do desempenho de uma empresa em mercados competitivos. Aps varias dcadas de prosperidade e expanso vigorosa, contudo, muitas empresas perderam de vista a vantagem competitiva em sua luta por crescimento e busca por diversificao (PORTER, 1989). As empresas criam vantagem competitiva percebendo ou descobrindo maneiras novas e melhores de competir numa indstria e levando-as ao mercado, o que em ltima anlise constitui ato de inovao (PORTER, 1989). A partir da lgica de PORTER (1989) pode-se dizer que a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa tem condies de criar para os seus compradores. Ela pode tomar a forma de preos inferiores aos da concorrncia por benefcios equivalentes ou o fornecimento de benefcios nicos que mais do que compensam um preo prmio. Segundo PORTER (1989), a vantagem competitiva no pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produo, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma destas atividades pode contribuir para a posio dos custos relativos de uma empresa, alm de criar uma base para a diferenciao. A diferenciao pode originar-se de fatores similarmente diversos, inclusive a aquisio de matria-prima de alta qualidade, um sistema gil de atendimento a clientes ou a um projeto do produto superior. As estratgias genricas so mtodos para superar os concorrentes em uma indstria; em algumas indstrias, a estrutura indicar que todas as empresas podem obter altos retornos; em outras, o sucesso com uma estratgia genrica pode ser necessrio apenas para obter retornos aceitveis em sentido absoluto. As estratgias genricas potencialmente bem- sucedidas para

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superar as outras empresas em uma indstria so: liderana no custo total; diferenciao e enfoque (PORTER, 2004). A primeira estratgia, que se tornou bastante comum nos anos 70 devido popularizao do conceito da curva de experincia, consiste em atingir a liderana no custo total em uma indstria por meio de um conjunto de polticas funcionais orientadas para esse objetivo bsico. A liderana no custo exige a construo agressiva de instalaes em escala eficiente, uma perseguio rigorosa de redues de custo pela experincia, um controle rgido do custo e das despesas. Uma posio de baixo custo produz para a empresa retornos acima da mdia em sua indstria apesar da presena de intensas foras competitivas (PORTER, 2004). A segunda estratgia genrica diferenciar o produto ou o servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico no mbito de toda a indstria. Os mtodos para essa diferenciao podem assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca; tecnologia; peculiaridades. A diferenciao proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido lealdade dos consumidores com relao marca como tambm a conseqente menor sensibilidade ao preo. A diferenciao quando atingida pode, s vezes, tornar impossvel a obteno de uma alta parcela de mercado. Em geral, requer um sentimento de exclusividade que incompatvel com a alta parcela de mercado (PORTER, 2004). A ltima estratgia genrica enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da em linha de produtos, ou um mercado geogrfico; como com a diferenciao, o enfoque pode assumir diversas formas. A empresa que desenvolve com sucesso a estratgia de enfoque pode tambm obter potencialmente retornos acima da mdia para sua indstria. O enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posio de baixo custo com seu alvo estratgico, alta diferenciao, ou ambas (PORTER,2004). Os riscos de seguir as estratgias genricas so dois: falhar em alcanar ou sustent-la e que o valor da vantagem estratgica proporcionada por ela seja desgastado com a evoluo da indstria (PORTER, 2004). A liderana no custo impe severos encargos para a empresa preservar sua posio, o que significa reinvestimento em equipamento moderno, desfazer-se sem pena dos ativos obsoletos, evitar a proliferao na linha de produtos e estar alerta para aperfeioamentos tecnolgicos. Os riscos que a empresa corre so: a mudana tecnolgica que anula o investimento ou o aprendizado anterior; incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no seu marketing em virtude da ateno colocada no custo (PORTER, 2004). A diferenciao tambm acarreta uma srie de riscos: o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciao consiga manter a lealdade marca; a necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao diminui. Uma empresa pode alcanar a diferenciao; contudo, sua diferenciao em geral sustentar apenas algum diferencial de preo. Se uma empresa diferenciada fica muito para trs em termos de custo devido mudana tecnolgica ou simplesmente por desateno, a empresa com custo baixo pode ficar em posio de ganhar bastante terreno (PORTER,2004). O enfoque acarreta outro conjunto de riscos: o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotam enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender a um alvo estreito ou anula a diferenciao alcanada pelo enfoque; as diferenas nos produtos ou servios pretendidos entre o alvo estratgico e o mercado como um todo se reduzem (PORTER, 2004).

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A vantagem competitiva , cada vez mais, funo da competncia com que uma empresa pode administrar todo esse sistema. As ligaes no s conectam as atividades dentro de uma companhia, como tambm criam interdependncias entre uma empresa e os seus fornecedores e canais. Uma companhia pode criar uma vantagem competitiva otimizando ou coordenando melhor essas ligaes com o lado de fora. Entregas freqentes e nos prazos pelos fornecedores (prtica hoje geralmente denominada kanban, segundo os seus inovadores japoneses) podem reduzir os custos de manuseio e o nvel exigido de estoque (PORTER, 1989, p.53-44). 4. Metodologia Os procedimentos adotados para o desenvolvimento desta pesquisa envolveram trs etapas, a saber: pesquisa bibliogrfica, pesquisa de campo com a realizao de visitas tcnicas para coleta de dados em lcus, e entrevistas em profundidade junto aos informantes da rea de produo de cada empresa estudada. A primeira etapa iniciou com a pesquisa bibliogrfica na qual buscou-se as informaes referentes aos sistemas de produo baseados no modelo Toyota, fundamentando-se em estudos de autores referendados internacionalmente, como Shingo (1996) e Liker e Meier (2007). Simultaneamente, foram pesquisados os pressupostos inerentes ao alcance da vantagem competitiva e estratgia genrica seguido da anlise de Porter (1989; 2004), uma referncia nesta rea de estratgias e competitividade de mercado. A pesquisa das obras desses autores colaborou para a construo do sistema conceitual desse artigo. Na segunda etapa foram visitadas 28 empresas no Brasil, todas inclusas no roteiro do Projeto Scrates 2010. O projeto consiste em um programa intensivo de visitas tcnicas, realizadas ao longo de um ms, em empresas de referncia em diferentes setores, detentoras de modernas tecnologias de gesto e produo. Entretanto, o projeto no se restringe a essas visitas tcnicas, visto que os alunos participantes desenvolvem pesquisas sobre as empresas visitadas e as divulgam por meio da elaborao de artigos. Com quatro edies realizadas, todas no ms de janeiro, em 2007, em 2008, em 2009 e em 2010 o projeto j visitou 106 empresas: 100 nas regies nordeste, centro-oeste, sul e sudeste do Brasil; e seis em Buenos Aires, na Argentina. Somente neste ano de 2010, como anteriormente mencionado, foram visitadas 28 empresas, dentre as quais foram escolhidas para o estudo a GM e a Mitsubishi por serem considerados lcus representativos do objeto de pesquisa desse estudo, uma vez que ambas utilizam sistemas de produo com a filosofia toyotista. Logo, esta pesquisa ter como estratgia a realizao de um estudo de caso de ambas as empresas, de acordo com o protocolo proposto por Yin (2001). Portanto, cabe em primeiro lugar, caracterizar brevemente as empresas. A General Motors Corporation, conhecida mundialmente como GM foi fundada em 1908 nos EUA. Sua principal rea de negcios a produo de automveis, atualmente a empresa conta com 252.000 colaboradores nos diferentes pases onde possuem fbricas. A empresa foi lder de vendas por mais de 77 anos, e hoje a segunda maior montadora de automveis do mundo, perdendo apenas para a Toyota. No Brasil, a montadora completou 85 anos de atividades e atualmente conta com trs complexos industriais: So Caetano-SP, So Jos dos Campos - SP e Gravata-RS, onde foi realizada a visita. A GM emprega em torno de 21.000 colaboradores (GM, 2010). A Mitsubishi Motors, conhecida como Mitsubishi foi fundada em 1917 no Japo. Nesse ano deu incio produo do seu primeiro modelo de srie, o Model A. A empresa mostra-se

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inovadora, apostando em novas tecnologias, sendo a primeira a desenvolver motores a diesel e veculos 4x4. Ao longo dos anos ampliou suas atividades, atuando tambm na construo naval e na indstria. No Brasil, em 1998 a sua histria iniciou quando a marca inaugurou sua planta de produo, na regio de Catalo-GO, onde foi realizada a visita. Apesar de ser uma empresa de origem japonesa, a Mitsubishi Motors do Brasil possui capital 100% brasileiro, pois atua como concesso de uso da marca por meio de franquia (MITSUBISHI, 2010). Diante dessa contextualizao, cabe ressaltar que as fontes de informao referente a caracterizao de ambas as empresas foram obtidas tanto por dados coletados in lcus como por intermdio de pesquisas na rede de alcance mundial, bem como nos sites das respectivas empresas. Na terceira etapa do processo de desenvolvimento desse estudo, realizada simultaneamente com a segunda etapa com a coleta de dados nas pesquisas de campo em ambos os lcus, foram realizadas entrevistas em profundidade com os responsveis por cada rea especfica da empresa. Convm ressaltar que as entrevistas foram do tipo no-estruturada para permitir total liberdade aos informantes, sobretudo engenheiros de produo, dessa maneira, foi mantido o foco na rea de produo. As perguntas consistiam em contedos relacionados aos procedimentos adotados na produo enxuta, logo, as questes eram direcionadas aos princpios do sistema de produo adotado pela empresa; as dificuldades para a implantao dessa nova filosofia; as ferramentas mais utilizadas da produo enxuta; e como as empresas obtiveram diferenciais diante dos concorrentes ou vantagens competitivas com essa nova forma de gesto. Tomando como base as repostas conferidas, as quais foram todas devidamente anotadas, realizou-se uma anlise de contedo dos depoimentos dos informantes com o objetivo principal de examinar se os sistemas de produo de fato consistiam em produo enxuta e se a utilizao dos mesmos resulta em posicionamento estratgico, conforme o ponderado por Porter. 5. Estudo de Caso Conforme citado anteriormente o estudo de caso foi realizado em duas montadoras de automveis do pas. As empresas vm focando seus esforos em disseminar a cultura enxuta para seus colaboradores e aplic-la em seus processos, visando, sobretudo, a otimizao dos recursos, a reduo de custos e a melhoria contnua nos processos. 5.1. GM Na GM, o sistema de produo adotado denominado de Global Manufacturing System (GMS), baseado no modelo Toyota. O sistema trabalha com a filosofia just-in-time, conforme os pressupostos citados por Liker (2005) viabilizando a entrega dos itens corretos na hora certa e na quantia exata, o que confere um takt-time (LIKER; MEIER, 2007) do sistema de exatos 65 segundos. Para tanto, a empresa trabalha com 17 fornecedores, que esto dentro de seu campo industrial, o que evita atrasos na entrega de componentes para a montagem do automvel, e todas as peas recebidas dentro da filosofia just-in-time. Uma dificuldade que a empresa encontrou para a implantao desse sistema foi que os colaboradores adotassem a nova cultura da empresa, porm esse problema foi superado por meio de treinamento de todos os envolvidos no processo, conforme a necessidade. A empresa faz uso da ferramenta andon system, para transmitir informaes importantes e sinalizar a necessidade de ao imediata por parte dos supervisores (SHINGO, 1996) de modo a otimizar o processo de produo.

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Os princpios do GMS so: o comprometimento das pessoas, a padronizao, a qualidade, o menor tempo de execuo e a melhoria contnua. A empresa trabalha com uma ferramenta chamada minome, que aproxima as peas do operador, reduzindo o desperdcio de movimentao. A GM trabalha com operadores multifuncionais permitindo o job rotation. Alm disso, h um programa de valorizao do capital intelectual que permite o acolhimento das sugestes dos colaboradores, desenvolvendo, dessa maneira, os talentos e priorizando a gesto do conhecimento na busca da melhoria contnua. Com esse sistema, as principais vantagens competitivas que a empresa obteve concernem ao aumento da capacidade produtiva, como se pode ver no Grfico 1, em 2001 era de 30 carros por hora e em 2009 de 50 carros por hora, representando um aumento de 66% na produo, conforme relato do diretor executivo da empresa, o que vai de acordo com os princpios de Porter (1989), posto que a medida em que introduziram novas maneiras de competir na indstria alcanaram indicadores mais expressivos que os anteriores, conferindo um posicionamento superior ante aos concorrentes. A quantidade de horas paga por veculo produzido era de 24 horas e atualmente de oito horas, conforme o demonstrado no Grfico 2, o que representou uma reduo de 67% nos custos, conforme relato do responsvel pela rea de produo da GM, durante a visita na fbrica. Para Porter (1989) a diminuio das horas pagas torna-se um diferencial no preo final do produto em relao aos concorrentes. Houve um aumento na segurana dos colaboradores e uma melhor qualidade nos processos, por meio do trabalho padronizado, que um dos princpios bsicos do GMS, de acordo com o relato do responsvel pela visita. O setup da mquina realizado com o equipamento em processamento, o que evita a parada da produo, reduzindo os custos.

Grfico 1: Aumento da capacidade produtiva da GM Fonte:Diretor executivo da GM, 2010.

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Grfico 2:Reduo da quantidade de horas paga por veculo produzido na GM Fonte: Responsvel pela rea de produo GM, 2010.

5.2 Mitsubishi Na Mitsubishi, o sistema adotado o Sistema de Produo Mitsubishi (SPM), a empresa tem duas linhas de produo. A linha TR4, onde produzido a Pajero TR4 e a capacidade produtiva dessa linha 50 carros por dia. A linha L200, onde so produzidos a L200, Outdoor, Triton e a Pajero full, tem capacidade de produo de 110 carros por dia. A empresa trabalha com um sistema de pr-montagem, sendo que as peas so oriundas do Japo e Tailndia, dificultando o just-in-time (LIKER, 2005), e para evitar atrasos, as peas so pedidas com antecedncia. A empresa utiliza cartes kanban, com o objetivo de abastecer as estaes de trabalho dos colaboradores, com as quantidades de peas necessrias para determinado processo. O takt-time da linha TR4 de 13 minutos, enquanto da linha L200 de 4 minutos. Os princpios do SPM so: os custos, o planejamento do negcio, a qualidade e o conhecimento contnuo. Durante um dia da semana, a fbrica para, com o objetivo de os colaboradores discutirem sobre os indicadores, como exemplo: qualidade e 5S. A empresa utilizou o programa kaizen (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2010), que gerou 700 melhorias com a ajuda dos envolvidos no processo. A empresa tem uma poltica de gesto do conhecimento por meio dos registros dos procedimentos. Assim, os erros so registrados e so emitidos relatrios com os erros cometidos e as solues conferidas aos mesmos para que todos tenham conhecimento com vistas a no repetio dos mesmos erros. Outra poltica da empresa o FTT (fazer certo da primeira vez) para evitar retrabalhados, reduzindo os custos. A empresa trabalha com a manuteno produtiva total, o que proporciona uma vida maior ao equipamento e evitando que a maquina tenha que parar para algum eventual conserto, o que vai gerar custo(relato do responsvel pela visita) Com esse sistema, as principais vantagens competitivas que a empresa obteve concernem ao aumento da produtividade, aumento da qualidade de vida, para clientes e colaboradores, o que para Porter (2004) pode ser considerado como um diferencial para os compradores em relao aos seus concorrentes e com enfoque em um determinado nicho do mercado, visto o tipo de carro produzido. Houve uma reduo de custos nos processos e foram realizados treinamentos em Troca Rpida de Ferramentas (TRF), para reduzir o tempo de setup.

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6. Consideraes finais Neste artigo, apresentou-se uma breve contextualizao da Toyota, destacando-se o Sistema Toyota de Produo criado por Taichi Ohno, que quebrou paradigmas do sistema fordista como, por exemplo: produzir em grandes lotes. Em seguida, caracterizaram-se os sistemas de produo modernos evidenciando a produo enxuta. Em relao produo enxuta discorreu-se sobre as implicaes da filosofia enxuta como fonte de vantagens competitivas no mercado, principalmente relacionada reduo de custos, o que proporciona que a empresa invista em uma nova mquina para a produo ser mais eficiente. Discorreu-se sobre a caracterizao do sistema Toyota de produo e a respeito dos principais aspectos em relao vantagem competitiva. Em seguida verificaram-se os sistemas de produo das empresas baseados no modelo Toyota. Na GM o sistema o GMS (Global Manufacturing System) e na Mitsubishi e o SPM (Sistema de Produo Mitsubishi) e centrando-se nas principais vantagens competitivas que as empresas tiveram, contemplando o objetivo deste artigo de estudar como as empresas do setor automobilstico visitadas durante o Projeto Scrates 2010 obtm vantagens competitivas no mercado baseadas no modelo do Sistema Toyota de Produo. Analisando o estudo de caso, pode-se concluir que o sistema de produo GM (GMS) tem vantagens competitivas no aspecto do aumento da capacidade produtiva, o que pode ser relacionado aos estudos sobre posicionamento estratgico de Porter (1989) sobre a nova maneira de competir na indstria, outra vantagem competitiva foi reduo de custos, o que remete a estratgia de menor custo total de Porter (1989), pois os preos so inferiores aos da concorrncia. No estudo de caso do sistema de produo da Mitsubishi (SPM), conclui-se que as principais vantagens competitivas que a empresa obteve foi o aumento na qualidade de vida dos clientes e colaboradores. Do ponto de vista do cliente os carros possuem utenslios de segurana como o airbag, sensor de estacionamento e do ponto de vista dos colaboradores um ambiente mais ergonmico para o trabalho, o que tem relao com Porter (2004), no aspecto de diferenciao e enfoque, com um produto diferenciado e para um determinado nicho de mercado. Uma das limitaes deste artigo foi a falta de informaes mais precisas sobre as principais vantagens competitivas que as empresas obtiveram com seu sistema de produo baseado na filosofia lean. O ideal seria se a empresa disponibilizasse grficos comparativos indicando a situao inicial da empresa e a atual, depois da implantao do novo sistema, contudo os dados fornecidos foram apenas os relatos das entrevistas, de carter subjetivo. Diante disto, uma sugesto para trabalhos futuros consiste em abordar a mesma problemtica sob uma abordagem quantitativa. Para isso, seria necessrio ter acesso a dados histricos e realizar um estudo longitudinal com a aplicao de questionrios com objetivo de obter resultados precisos para comparar as melhorias, internas e em relao ao mercado, que a empresa obteve com a nova filosofia de trabalho. Por fim, espera-se que este artigo tenha frisado que a produo enxuta pode trazer vantagens competitivas para a empresa, quando a filosofia entendida e desenvolvida por todos na organizao. 7. RefernciasANTUNES Jr., J.A., et al. Sistemas de Produo: conceitos e prticas para a produo e gesto da produo

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