a magyar telekomról számokban -röviden

17
1 TÉR és Bér: miért olyan nehéz? Ujhegyi Ákos Magyar Telekom Költséghatékony HR – megtakarítási módszerek a vállalatok gyakorlatában WORKSHOP 2010. május 19.

Upload: artie

Post on 15-Jan-2016

128 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

TÉR és Bér: miért olyan nehéz? Ujhegyi Ákos Magyar Telekom Költséghatékony HR – megtakarítási módszerek a vállalatok gyakorlatában WORKSHOP 2010. május 19. A Magyar Telekomról számokban -röviden. Éves eredmény 123,9 mrd Ft. Működési költség 319,6 mrd Ft. EBITDA 206,7 mrd Ft. Árbevétel - PowerPoint PPT Presentation

TRANSCRIPT

Page 1: A Magyar Telekomról számokban -röviden

1

TÉR és Bér: miért olyan nehéz?

Ujhegyi ÁkosMagyar Telekom

Költséghatékony HR – megtakarítási módszerek a vállalatok gyakorlatában

WORKSHOP2010. május 19.

Page 2: A Magyar Telekomról számokban -röviden

2

A Magyar Telekomról számokban -röviden

EBITDA206,7 mrd Ft

Éves eredmény

123,9 mrd Ft

Árbevétel 526,3 mrd Ft

Létszám (alkalmazott) 8 102 fő Létszám (kölcsönzött) 1 946 fő

Összesen 10 048 fő

Magyar Telekom Csoport HU

Működési költség

319,6 mrd Ft

Adatok: 2009. december 31

Ebitda, Éves eredmény SI nélkül

A személyi jellegű ktg. a működési

költség %-ában: 25,16 %

Page 3: A Magyar Telekomról számokban -röviden

3

Fókuszban a teljesítmény

HR stratégiaVállalati irányelvek

Page 4: A Magyar Telekomról számokban -röviden

4

Legjobb emberek bevonzása

Költségoptimalizálás

Teljesítmény,Motiválás, Megtartás,Szelekció

Teljesítmény – Karrier - Költségek

A dedikált erőforrások biztosítása

az üzleti területeken

Javadalmazás, Karriermenedzsment

Személy jellegű költséggazdálkodás helyett,

TWM gazdálkodás

Page 5: A Magyar Telekomról számokban -röviden

5

Besorolási rendszer és a javadalmazás keretei

SzakértőkMunkatársakVezetők

Javadalmazás mértéke

Magas

Alacsony

Dönté

si k

om

pete

nci

a s

zintj

e

111213141516

212223

31323334353637

Fels

őfo

kú v

égze

ttsé

gK

özé

pfo

kú v

égze

ttsé

g

Min.Max.

17

Felsővezető

Középvezető

Munkahelyi vezető

Tanácsadó

Sen. szakértő

Szakértő

Sen. Menedzser

Menedzser 1-2

Munkatárs 1-4

Page 6: A Magyar Telekomról számokban -röviden

6

Munkatársi teljes javadalmazás –eltérő mértékek

2 000

16 000

1615141312111016;23;3117;323334353637

Éves

telje

s ju

ttatá

s (E

Ft/

év)

Hay besorolásMT besorolás

Üzletági görbék a vállalaton belül

Page 7: A Magyar Telekomról számokban -röviden

7

Telekom elismerési és javadalmazási elemei

Törvény által előírt mérték fölötti túlóra és műszakpótlék

Alapbér és pótlékok Jutalékrendszer

Prémium rendszer

Kulcsmunkatársi ösztönző program

Feltételes bér

Telebázis (Nyugdíj kiegészítő biztosítás, Lakáskölcsön, Üdülés, stb.)

Teke (szolgáltatási kedvezmény)

TeleMix (Cafeteria)

Vezetői biztosítások (Nyugdíj és Egzisztencia)

Cégautó

Juttatások

MTIP (30-40 vezető; a

teljesítés 50%-a a Telekom

részvény „abszolút” teljesítményétől, 50%-a a Telekom részvény EuroSTOXX Total Return Index-hez viszonyított relatív teljesítményétől függ)

Hosszú távú ösztönző

Orientáció Szakmai konferenciák On- the job

fejlesztések Vezető-, utánpótlás-,

szakértő fejlesztés Mentoring Coaching E-Learning Telekom gyakornoki

program

Fejlesztés

Page 8: A Magyar Telekomról számokban -röviden

8

Telekom ösztönző rendszer pillérei

Jutalék rendszer Prémium rendszer

Munkatársak – 12%

Munkahelyi vezetők, Szakértők – 25%

Felsővezetők, középvezetők – 40%

Üzletáganként és az ösztönzött munkakörök szerint jelentősen eltér a

rendszer.

Alapvetően a következő elemek mozgatják:

a bevétel,

az üzletági EBITDA,

az értékesítési (naturália, vagy árbevételi) terv teljesítése,

az ügyfél megtartása,

az ügyfélkör növelése,

a kintlévőség mértéke.

Page 9: A Magyar Telekomról számokban -röviden

9

Teljesítmény mérés fejlődési fázisai a Telekomnál

Szakmai értékelés

Kompetencia értékelés

1997 2000 2003 2006 2009Kultúra-váltás

Vezetők*Kulcs-

munkatársak

Kultúra-fejlesztés

„Kiemelt munkatársak”

Munkatársak

Munkatársak*

KMR: FelsővezetőiKMR:

Középvezetői

KMR: Munkatársi

Teljesítmény menedzsment:

Karriermenedzsment:

*Prémiumhoz kapcsolt

Komplex Teljesítmény és potenciál értékelés (KMR=TM+PPR)

Szakmaiság Teljesítmény, potenciál

Rendszer kialakítása Egymásra épülő rendszerek

Page 10: A Magyar Telekomról számokban -röviden

10

A karriermenedzsment rendszer alapjai

Page 11: A Magyar Telekomról számokban -röviden

11

Értékelés szervezeti fókuszai: potenciál értékelés alapja

A karrier-megbeszélés a munkatársi karriermenedzsment-folyamat legértékesebb eleme

Karrier mendzsment rendszer folyamata

Page 12: A Magyar Telekomról számokban -röviden

1212

Munkatársak értékelése egyéni nézőpontból

„Haladó”„Professzionalizál

ó”:szakmai

fejlesztés,(utánpótlás

nevelés)„Korrigáló”

++

+

-

- + ++

Átf

ogó

telje

sítm

ény

Átfogó kompetencia

1. Összteljesítmény és kompetencia

értékelése

Kie-mel

-kedő

Megfelelő

Alulteljesítő

2. Potenciál értékelése 3. Fejlesztési irányok

Válaszok nem /

igen

Öss

ztelje

sítm

én

yPotenciál

Legjobb illeszked

és ~10 %

Ugrás~0-5 %

Illeszkedés

~50 %

Növekedés

~20% Elmozdul

ás~0-5 %

Fejlődés~10 %

Potenciál értékeléséhez

KérdésekJelenleg képes több, másfelelősségű feladatkörbelépésre, melyet a vezető felkíván ajánlani?

A következő 1 évbena teljesítményére a vezetőfokozott figyelmet fordítson!

1-2 éven belül képes több, másfelelősségű feladatkörbelépésre, és jelenlegi feladat-körének további jó el-látására a piaci változások között?

Page 13: A Magyar Telekomról számokban -röviden

13

Legjobb Illeszkedés Ugrás

IlleszkedésNövekedés

Elmozdulás Fejlődés

Növekedés Jelenlegi feladatkörében eleget tesz minden követelménynek, emellett egy-egy vonatkozásban kiemelkedően és stabilan az elvárások felett teljesít. Kiemelt, személyes képzést-fejlesztést kaphat (pl. coaching)Projektekben, egyéb erőpróbákban szerephez juttatására kell törekedniAnyagi ösztönzése helyett elsősorban a fejlesztéssel történő ösztönzésére kell törekedni

Ugrás Kiváló munkaerő, teljesítménye és személyes képességei, kompetenciái a jelenlegi feladatköre elvárásain túlmutatóak. Készen áll „komplexebb, vagy magasabb szintű”, új kihívásokra.Kiemelt bérfejlesztést, extra ösztönzőt kaphatReleváns pozícióra való önálló jelentkezése esetén kötelező interjúra behívniTársasági projektekbe küldhetőNemzetközi feladatokba küldhetőKiemelt, személyes képzést-fejlesztést kaphat (pl. coaching)

Legjobb illeszkedésKiváló munkaerő, teljesítménye és személyes képességei, kompetenciái jellemzően átlagon felüliek.Kiemelt bérfejlesztést, extra ösztönzőt kaphatKiemelt, személyes képzést-fejlesztést kaphat (pl. coaching)Mások fejlesztésébe, mentor programba bevonhatóTársasági projektekbe küldhetőNemzetközi feladatokba küldhetőIlleszkedésA feladatköre támasztotta elvárásoknak teljes mértékben eleget tesz. Egyenletes, stabil teljesítményével biztosítja az üzletági eredményességet.Átlag körüli bérfejlesztést kaphatÁtlagoshoz közeli képzést-fejlesztést kaphatA motivációjának fenntartására kell törekedniElmozdulás, Fejlődés

A munkatárs a jelenlegi feladatköre követelményeinek nem/még nem a megfelelő mértékben tesz eleget.Nem javasolt bérfejlesztéseFejlesztő figyelem mellett erőteljes értékelő figyelem

A potenciál kategóriák és azok HR szempontú következményei

Page 14: A Magyar Telekomról számokban -röviden

14

Néhány gondolat a TWM-ről…

Jelenlegi képesség portfolió

felmérése és előrejelzése

Aktuális készség-igény

& stratégia alapján történő

előrejelzése

Költséghatékony

lépések végrehajtása

készség csoportonként

Hiányterületek azonosítása és

kezelési módszerek (pl.

képzés)

Az érintendő kérdéseket...

... megválaszolhatóak...

... a TWM program tipikus eredményeivel.

• A megfelelő képességek rendelkezésre álljanak a megfelelő időben, megfelelő helyen, megfelelő költség mellet

• Egyértelmű képesítési útvonalakat kijelölni a felesleges munkaerőnek más hiányterületek kisegítése érdekében

Az új infrastruktúra megváltoztathatja a munka elosztását és új műszaki ismereteket igényelLegyen felkészülve a megfelelő képességű munkaerő stratégiával összhangban történő biztosítására

Változás a termékekben és szolgáltatásokban, technológiákban

Alkalmazottak szerepe

Fokozott ügyfél és értékesítési orientáció Válasz a műszaki kihívásokraA jelenlegi munkaerő képzése, betanítása az új szerepre és új képességek megszerzésének biztosítása

17

HR measures (by order of preference)

HR measures (by order of preference)

1

Vorläufig/vertraulichW I P

Maßnahmenpaket

914

-6

-295

12

337

-14

1

-4

455

44

116

-26

5

57

82

49

77

3

-8

28

2014

-6-6-5-4-4-311R2156Mitarbeiter DRM

1.144-5.749-15.258-16.525-8.00077514.930Summe

333245124533400918R2146 ipTechniker

-177-55-82-249-43-172751R2146Techniker

11233413R2145Sb Ersatzgeräte

581-1.273-3.698-4.165-1.8673464.075R2136Sachbearbeiter PTI

503841384562206R2135Sb Bauherrenberatung

121-2-168-252-67113558R2133Fachreferent PTI

-22-67-127-131-75-1874R2126Anwenderbetreuer Doku-Sys.

-273

168

30

8

67

89

52

86

3

-8

40

2015

-194-570-636-28274711R2110Teamleiter

-19-50-55-241568R2108Sekretariat

-33-65-66-34866R2100Leiter PTI

-352-891-962-47335854OtherAndere

-48-128-124-571167R2120Leiter Fertigungssteuerung

-110-338-389-16840465R2119Mitarbeiter Verwaltung PTI

-251-722-788-33264969R2117Sb Verwaltung PTI

-26-131-152-3665264R2113Referent PTI

-1.693

-1.451

-452

2013

-4.027

-3.501

-1.116

2011

-2.416

-1.669

-506

2010

-222

-119

72

2009

1.217

2.839

804

2008

R2149 gf

R2149 cu

R2137

At.-Nr.

-3.890Monteur

-3.467Monteur

-1.094Sachbearbeiter Netzdoku

2012Titel

Mittleres FTTx-Ausbauszenariomit gravierenden Unter-deckungenin den Ausbaujahren 2010 – 2013 verbunden.Verdoppelung des Personalkörpers in 2011 – Monteure mit höchster Unterdeckung.

Ausgangssituation

Quelle: BCG AnalyseUnterdeckung

< -80 %< -60 %> -80 %

< -40 %> -60 %

< -20 %> -40 %

< -5 %> -20 %

< 5 %> -5 %

> 5 %< 20 %

> 20 %< 40 %

> 40 %< 60 %

> 60 %< 80 %

> 80 %

Überhang

Fiber Med Case: ?Capexvon €8 Mrd.

Baseline

Impact on capacity risksImpact on capacity risksHR measures (by order

of preference)HR measures (by order

of preference) Impact on capacity risksImpact on capacity risks

2012 –15-

2009 –11 350 FTE

Qualification

A

54

Vorläufig/vertraulichW I P

Maßnahmenpaket

-6

-1.226

-1.457

255

68

1

330

2.210

8

52

105

133

134

82

201

668

3

-8

28

2014

-6-6-5-4-4-311R2156Mitarbeiter DRM

1561634200228918R2146 ipTechniker

0270-196-400751R2146Techniker

11233413R2145Sb Ersatzgeräte

2.336482-1.943-2.408-1713284.075R2136Sachbearbeiter PTI

14252962206R2135Sb Bauherrenberatung

57-66-232-314-95113558R2133Fachreferent PTI

10964400074R2126Anwenderbetreuer Doku-Sys.

-1.204

-1.301

364

136

144

89

204

677

3

-8

40

2015

39721-45-2574711R2110Teamleiter

-19-50-55-241568R2108Sekretariat

-33-65-66-34866R2100Leiter PTI

-352-891-962-47335854OtherAndere

800001167R2120Leiter Fertigungssteuerung

-33-261-312-42540465R2119Mitarbeiter Verwaltung PTI

-251-722-788-33264969R2117Sb Verwaltung PTI

126210065264R2113Referent PTI

-1.693

-3.851

-118

2013

-4.027

-5.901

-782

2011

-2.416

-3.869

-106

2010

-222

-119

72

2009

1.217

2.839

804

2008

R2149 gf

R2149 cu

R2137

At.-Nr.

-3.890Monteur

-5.867Monteur

-760Sachbearbeiter Netzdoku

2012Titel

Qualifizierung erfolgt voranging zu At.-Nummerndie nicht durch andere Maßnahmen erreicht werden können.Vergrößerung der Gapsbei Monteuren.

Ausgangssituation

Nullmaßnahmen

Qualifizierung

Quelle: BCGAnalyseUnterdeckung

< -80 % < -60 %> -80 %

< -40 %> -60 %

< -20 %> -40 %

< -5 %> -20 %

< 5 %> -5 %

> 5 %< 20 %

> 20 %< 40 %

> 40 %< 60 %

> 60 %< 80 %

> 80 %

Überhang

Fiber Med Case: ?Capexvon €8 Mrd.

External contracting

B

2012 –15

1.400 FTE3

2009 –11

2.500 FTE3

55

Vorläufig/vertraulichW I P

Maßnahmenpaket

-6

-1.226

-1.219

255

68

1

330

2.210

8

52

105

133

134

82

201

668

3

-8

28

2014

-6-6-5-4-4-311R2156Mitarbeiter DRM

1561634200228918R2146 ipTechniker

0270000751R2146Techniker

11233413R2145Sb Ersatzgeräte

2.336482-65-45-253284.075R2136Sachbearbeiter PTI

14252962206R2135Sb Bauherrenberatung

57-66-232-314-95113558R2133Fachreferent PTI

10964400074R2126Anwenderbetreuer Doku-Sys.

-1.204

-1.301

364

136

144

89

204

677

3

-8

40

2015

39721-45-2574711R2110Teamleiter

-19-25-20-151568R2108Sekretariat

-33-65-66-34866R2100Leiter PTI

-352-891-962-47335854OtherAndere

800001167R2120Leiter Fertigungssteuerung

-33-50-45-2540465R2119Mitarbeiter Verwaltung PTI

000064969R2117Sb Verwaltung PTI

126210065264R2113Referent PTI

-926

-919

0

2013

-326

-319

0

2011

-206

-199

0

2010

-126

-119

72

2009

1.217

2.839

804

2008

R2149 gf

R2149 cu

R2137

At.-Nr.

-626Monteur

-619Monteur

0Sachbearbeiter Netzdoku

2012Titel

2011 mehr als 9000 Monteure in Fremdvergabe benötigt. Realisierbarkeit abhängig von verfügbaren Kapazitäten am Markt.

Ausgangssituation

Nullmaßnahmen

Qualifizierung

Fremdvergabe/Zeit-und Leiharbeit

Quelle: BCG AnalyseUnterdeckung

< -80 % < -60 %> -80 %

< -40 %> -60 %

< -20 %> -40 %

< -5 %> -20 %

< 5 %> -5 %

> 5 %< 20 %

> 20 %< 40 %

> 40 %< 60 %

> 60 %< 80 %

> 80 %

Überhang

Fiber Med Case: ?Capexvon €8 Mrd.

Apprenticeship

C

2012 –15

230 FTE

2009 –11

120 FTE56

Vorläufig/vertraulichW I P

Maßnahmenpaket

-6

0

0

255

68

1

330

2.285

8

52

105

133

194

82

201

743

38

-8

28

2014

-6-6-5-4-4-311R2156Mitarbeiter DRM

1561634200228918R2146 ipTechniker

0270000751R2146Techniker

11233413R2145Sb Ersatzgeräte

2.4165520003334.075R2136Sachbearbeiter PTI

14252962206R2135Sb Bauherrenberatung

57-66-232-314-95113558R2133Fachreferent PTI

10964400074R2126Anwenderbetreuer Doku-Sys.

322

218

364

136

209

89

204

757

43

-8

40

2015

467860079711R2110Teamleiter

110002068R2108Sekretariat

-33-65-66-34866R2100Leiter PTI

-352-891-962-47335854OtherAndere

800001167R2120Leiter Fertigungssteuerung

2200045465R2119Mitarbeiter Verwaltung PTI

000064969R2117Sb Verwaltung PTI

126210065264R2113Referent PTI

0

0

0

2013

0

0

0

2011

0

0

0

2010

0

0

72

2009

1.217

2.839

804

2008

R2149 gf

R2149 cu

R2137

At.-Nr.

0Monteur

0Monteur

0Sachbearbeiter Netzdoku

2012Titel

Übernahmen Nachwuchskräfte schießt letzte Lücken in den verbleibenden Bereichen.Mindestsockel zur Verjüngung des Personalkörpers stets anzusetzen.

Ausgangssituation

Nullmaßnahmen

Qualifizierung

Fremdvergabe/Zeit-und Leiharbeit

Übernahme Nachwuchskräfte

Quelle: BCGAnalyseUnterdeckung

< -80 % < -60 %> -80 %

< -40 %> -60 %

< -20 %> -40 %

< -5 %> -20 %

< 5 %> -5 %

> 5 %< 20 %

> 20 %< 40 %

> 40 %< 60 %

> 60 %< 80 %

> 80 %

Überhang

Fiber Med Case: ?Capexvon €8 Mrd.

Recruiting

D

2012 –15

2009 –11

110 FTE

57

Vorläufig/vertraulichW I P

Maßnahmenpaket

0

0

0

255

68

1

330

2.285

8

366

105

133

194

82

201

743

38

58

990

2014

00000011R2156Mitarbeiter DRM

1561634200228918R2146 ipTechniker

0270000751R2146Techniker

11233413R2145Sb Ersatzgeräte

2.4165520003334.075R2136Sachbearbeiter PTI

14252962206R2135Sb Bauherrenberatung

3712488200113558R2133Fachreferent PTI

10964400074R2126Anwenderbetreuer Doku-Sys.

322

218

364

136

209

89

204

757

43

58

1.002

2015

467860079711R2110Teamleiter

110002068R2108Sekretariat

33100866R2100Leiter PTI

610710035854OtherAndere

800001167R2120Leiter Fertigungssteuerung

2200045465R2119Mitarbeiter Verwaltung PTI

000064969R2117Sb Verwaltung PTI

126210065264R2113Referent PTI

0

0

0

2013

0

0

0

2011

0

0

0

2010

0

0

72

2009

1.217

2.839

804

2008

R2149 gf

R2149 cu

R2137

At.-Nr.

0Monteur

0Monteur

0Sachbearbeiter Netzdoku

2012Titel

Führungskräfte und Spezialisten größtenteils durch konzern-interne Zugänge oder externe Einstellungen zu besetzen.Konzerninterne Überhänge durch SAKidentifizierbar (im Zielbild QdP).

Ausgangssituation

Nullmaßnahmen

Qualifizierung

Fremdvergabe/Zeit-und Leiharbeit

Übernahme Nachwuchskräfte

Einstellungen1

1. Konzerninterne oder externe ZugängeQuelle: BCGAnalyse

Unterdeckung

< -80 % < -60 %> -80 %

< -40 %> -60 %

< -20 %> -40 %

< -5 %> -20 %

< 5 %> -5 %

> 5 %< 20 %

> 20 %< 40 %

> 40 %< 60 %

> 60 %< 80 %

> 80 %

Überhang

Fiber Med Case: ?Capexvon €8 Mrd.

Move

E

2012 –15

560 FTE

2009 –11

–58

Vorläufig/vertraulichW I P

Maßnahmenpaket

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2014

00000011R2156Mitarbeiter DRM

-990000228918R2146 ipTechniker

-6800000751R2146Techniker

00122313R2145Sb Ersatzgeräte

000003334.075R2136Sachbearbeiter PTI

0030762206R2135Sb Bauherrenberatung

00000113558R2133Fachreferent PTI

00000074R2126Anwenderbetreuer Doku-Sys.

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2015

000079711R2110Teamleiter

00002068R2108Sekretariat

0000866R2100Leiter PTI

000035854OtherAndere

00001167R2120Leiter Fertigungssteuerung

000045465R2119Mitarbeiter Verwaltung PTI

000064969R2117Sb Verwaltung PTI

000065264R2113Referent PTI

0

0

0

2013

0

0

0

2011

0

0

0

2010

0

0

72

2009

1.217

2.839

804

2008

R2149 gf

R2149 cu

R2137

At.-Nr.

0Monteur

0Monteur

0Sachbearbeiter Netzdoku

2012Titel

Erheblich Überhänge nach Abschluss Fiberausbau durch Abbaumaßnahmen aufzulösen.Konzerninterne Überhänge durch SAKidentifizierbar (im Zielbild QdP).

Ausgangssituation

Nullmaßnahmen

Qualifizierung

Fremdvergabe/Zeit-und Leiharbeit

Übernahme Nachwuchskräfte

Einstellungen1

Abbau2

Unterdeckung

< -80 % < -60 %> -80 %

< -40 %> -60 %

< -20 %> -40 %

< -5 %> -20 %

< 5 %> -5 %

> 5 %< 20 %

> 20 %< 40 %

> 40 %< 60 %

> 60 %< 80 %

> 80 %

Überhang

1. Konzerninterne oder externe Zugänge2. Konzerninterne Abgänge oder AbbauQuelle: BCGAnalyse

Fiber Med Case: ?Capexvon €8 Mrd.

Source: BCG Project example

Closing gaps:HR willknowwhat to do to clear your carpet – in a cost effective manner Exemplary

Exemplary

1 2 3 4

Egyrészt: gazdálkodás a létszámokkal és a képességekkel

Page 15: A Magyar Telekomról számokban -röviden

15

Másrészt: gazdálkodás költségekkel, amely tartalmazza valamennyi emberi erőforrásokhoz kapcsolódó költségeket

Munkaviszony-ban történő

foglalkoztatás

TWM pillérek

Megbízási jogviszonyban történő

foglalkoztatás

Kölcsönzött, bérelt

munkaerő

Outsourcing-ban

történő foglalkoztat

ás

Egyéb munkaerő kapacitást

pótló szerződése

k

Az éves üzleti tervezési folyamatban kerülnek kialakításra az éves TWM költségekre vonatkozó tervek.

A költségek az 5 TWM típus között az üzleti érdekeknek megfelelően átcsoportosíthatóak, továbbá az 5 TWM típus között feloszthatóak a HR

költségcsökkentési elvárások

70%* 30%*

Néhány gondolat a TWM-ről…

* Összesen TWM ktsg arányában

Page 16: A Magyar Telekomról számokban -röviden

16

A témához kapcsolódó főbb irányaink a jövőben…

Versenyképes juttatási csomag megőrzése

Teljesítmény alapú kultúra és ehhez kapcsolódó teljesítmény alapú juttatási rendszer továbbfejlesztése

Teljesítmény alapú bérfejlesztés – karrier menedzsment értékelés eredményének összekapcsolása a bérfejlesztéssel

Értékesítési ösztönző bővítése (és nem csak értékesítőknek)

TWM módszertan alkalmazása valamennyi üzletágban

Page 17: A Magyar Telekomról számokban -röviden

17

Köszönöm a figyelmet!