a importÂncia da motivaÇÃo para o sucesso das equipes no contexto organizacional

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A IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA O SUCESSO DAS EQUIPES NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL THE IMPORTANCE OF THE MOTIVATION FOR THE SUCCESS OF THE TEAMS IN ORGANIZATION CONTEXT

Marlia Vieira [email protected]

Graduando em Psicologia Centro de Estudos Superiores de Macei/ CESMAC

RESUMO

Desde o incio do sculo passado, as organizaes vm exigindo um novo esteretipo de trabalhador. Esse novo homem no somente se debate com a difcil arte de viver bem, mas se depara tambm com a necessidade de acompanhar os constantes avanos tecnolgicos, alm de enfrentar o desafio de estar sempre a par de uma imensa carga de informaes. Ser um bom profissional (no sentido tradicional de eficincia, disciplina, etc.) j no suficiente para se manter um emprego, preciso algo mais, o que inclui a prpria capacidade de renovar o seu conhecimento. Por isso, e pela necessidade de se mostrar disposto, satisfeito, e em constante inovao para o bom desempenho do trabalho, necessrio estar sempre motivado, pois toda pessoa motivada, se caracteriza por algo mais, impulsionando o desejo de fazer o melhor, inovar, criar novas condies e conduzir os imprevistos com tranqilidade, e acima de tudo, com criatividade. O processo que envolve a Motivao Organizacional um processo cclico, continuado e que sempre funciona em direo a um determinado propsito da organizao, que integrado aos demais processos da empresa, funcionando, desta forma, como um catalisador consecuo de metas. A motivao pode ser definida como um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos e refere-se ao desejo de alcanar algum objetivo, resulta dos desejos, necessidades e vontades de cada indivduo. Por isso necessrio que os colaboradores estejam sempre estimulados a crescer, a alcanar metas junto organizao, executando assim, um melhor trabalho e relacionamento atingindo os objetivos da melhor maneira possvel.

Palavras-chave: Organizaes. Informaes. Conhecimento. Inovao. Motivao. Colaboradores.

ABSTRACT

Since the beginning of the last century, the organizations are demanding a new stereotype of worker. This new man, not only will struggle to master the difficult art of living well, but he will also come across the necessity of following the continuous technological advances, besides facing the challenge of staying always informed about an immense amount of information. To be a good professional (in the traditional way of efficiency, discipline, etc.) is not enough anymore in order to keep oneself employed, something more is needed, what includes the proper capacity of renewing one's knowledge. Therefore, and for the necessity of showing tendency, satisfaction and a constant innovative attitude for the good performance of the work, it is necessary to be always motivated, for all motivated person, is characterized for something more, stimulating the desire to make the best, to innovate, to create new conditions and to lead the unexpected ones with tranquillity, and above of everything, with creativity. The process that involves the Organizational Motivation is a cyclical and continued process that always functions in direction of one definitive purpose of the organization, that is integrated to other processes of the company, functioning, in such a way, as a catalyser to the achievement of goals. The motivation can be defined as an interior state that induces a person to assume definitive kinds of behaviors and relates itself to the desire of reaching some objective, results of the desires, necessities and wills of each individual. Therefore it is necessary for the collaborators to be always stimulated to grow, to reach goals next to the organization, thus executing, a better work and relationship reaching the objectives in the best possible way. Key words: Organizations. Information. Knowledge. Innovation. Motivation. Collaborators.

SUMRIO

1 INTRODUO 2 MOTIVAO 2.1 Teorias da Motivao 2.2 Ciclo da Motivao 2.3 A Motivao no Contexto Organizacional 3 A IMPORTNCIA DA MOTIVAO NO DESEMPENHO DOS COLABORADORES

3.1 Fatores Motivacionais que contribuem para o alcance dos resultados4 O LDER E O AMBIENTE PSICOSSOCIAL DE TRABALHO 5 CONCLUSO REFERNCIAS

1 INTRODUO

A motivao no mbito organizacional est relacionada qualidade de desempenho e esforos de seus colaboradores, constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados. Com a chegada da globalizao e avano tecnolgico, aumento da competitividade entre as empresas, custos de contratao, treinamentos e processo de automao industrial, a exigncia do melhor desempenho de seus colaboradores est cada vez maior. Por esse motivo, as empresas esto sempre buscando alternativas que motivem seus colaboradores, com o intuito de proporcionar um melhor clima organizacional e desempenho de seus profissionais. Por ser o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos para o alcance de metas, a motivao se tornou fundamental para as organizaes. Conhecer meios de manter as equipes motivadas a realizar seu trabalho buscar qualidade, sucesso e lucratividade. Devido a estes fatores de intensificao da concorrncia e do ritmo acelerado das mudanas no mercado de trabalho, fundamental para o sucesso de qualquer organizao possuir colaboradores estimulados a

alcanar metas para que os resultados esperados e planejados sejam superados com disposio e satisfao. S depois de se conhecerem as fontes de motivao dos trabalhadores que se podem esperar ganhos adicionais, efetuando uma gesto eficaz, pois o sucesso de qualquer organizao envolve, sem dvida, o nvel de motivao de seus colaboradores.

2 MOTIVAO

2.1 Teorias da Motivao

As nossas aes implicam muitas vezes em escolhas e so freqentemente permanentes. Procuramos alcanar metas e podemos faz-lo energicamente ou sem muita determinao. Motivao a palavra que designa esse processo comportamental. Motivao consiste, pois, no conjunto de foras internas que mobiliza o indivduo para atingir um dado objetivo como resposta a um estado de necessidade, carncia ou desequilbrio. o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A palavra Motivao vem do latim movere, que significa "mover. , ento, aquilo que suscetvel de mover o indivduo, de lev-lo a agir para atingir algo e de lhe produzir um comportamento orientado. Os motivos se tornaram fator importante na Psicologia, em grande parte por causa dos esforos de William Mc Dougall (1871), cientista britnico do comportamento. Ele chamava os motivos de instintos e os definia como foras irracionais, compulsrias, herdadas, que do forma a tudo que os indivduos fazem, sentem, percebem e pensam. Sua lista publicada em 1908, sobre os tipos de instintos, inclua: curiosidade, repulsa, agresso, autoafirmao, fuga, criao de filho, reproduo, fome, sociabilidade, aquisio e construtivismo.

Por volta dos anos 20, a teoria dos instintos deixou de ser usada para explicar o comportamento humano, em virtude de trs aspectos: os comportamentos humanos mais importantes so aprendidos; raramente o comportamento humano rgido inflexvel, e imutvel; atribuir todo

comportamento humano a um instinto no explica nada. Assim, por volta de 1900, os psiclogos buscaram explicaes mais plausveis para o comportamento humano e utilizaram as palavras motivo, necessidade, impulso e instinto de maneiras especficas, pois estes termos so constructos de processos internos hipotticos, que parecem explicar o comportamento, mas no podem ser diretamente observados e medidos. Alguns psiclogos fazem a distino entre motivao intrnseca e extrnseca. A motivao intrnseca diz respeito s recompensas que se originam da atividade em si, nesse caso dizemos que o comportamento intrinsecamente recompensador. A motivao extrnseca se refere s recompensas que no so obtidas da atividade, mas so a conseqncia dessa atividade. A teoria das necessidades parte do princpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva de foras que existem dentro dele. Algumas dessas necessidades so conscientes, enquanto outras no. Abraham Maslow (1943), psiclogo humanista e pioneiro no desenvolvimento da teoria das necessidades, em sua obra intitulada: Motivation and Persosnality, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis de importncia e influenciao. Ele props que os seres humanos nascem com cinco sistemas de necessidades: as fisiolgicas (bsicas), de segurana, de amor (sociais), de estima e de auto-realizao, organizados numa hierarquia de inferiores a superiores. Segundo Maslow (op. Cit.) caminhamos para cima, na hierarquia apresentada, atravs dos vrios sistemas; comeamos com as necessidades fisiolgicas - alimento, gua, oxignio, sono, sexo, proteo, contra os extremos de temperatura, estimulao sensorial e atividade. As necessidades para simples sobrevivncia so as mais fortes, ou mais compulsrias; elas precisam ser satisfeitas, at certo ponto, antes que as outras necessidades

possam surgir. Se uma destas necessidades no for satisfeita, poder atropelar todas as outras. Apesar da simplicidade, a teoria de Abraham Maslow no conseguiu fornecer aos pesquisadores mensuraes claras de seus conceitos, e sua teoria no recebeu muita sustentao emprica. Entretanto, interessa-nos, principalmente por causa de seu lugar na histria como um dos modelos pioneiros de motivao, e como precursora das teorias mais modernas. Deste modo, o principal valor desta abordagem, o reconhecimento e a identificao das necessidades individuais, com o propsito de motivar o comportamento. No final da dcada de 1960, na tentativa de corrigir algumas das deficincias na hierarquia das necessidades de Maslow, Clayton Alderfer (1969) redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em trs (ERC): Existncia (E), que inclui as necessidades de bem-estar fisiolgico e de segurana; Relacionamento (R), que rene as necessidades sociais e de estima; e Crescimento (C), que equivale necessidade de auto-realizao, desejo de crescimento e desenvolvimento pessoal. As trs necessidades de Alderfer so organizadas de forma contnua, de acordo com o quanto elas so tangveis. As necessidades de existncia so as mais concretas, pois englobam aspectos fsicos. O relacionamento a necessidade que vem a seguir, porque envolve as pessoas em suas relaes sociais, que no so uma manifestao do mundo fsico. O crescimento a necessidade menos concreta, pois no envolve nenhum aspecto fsico do ambiente, embora possa resultar em objetos fsicos como uma pintura ou um romance. Assim como Maslow, o contedo das necessidades de Alderfer no muito preciso, particularmente para as necessidades de crescimento, e a medida da importncia da satisfao das necessidades de difcil obteno. Isso dificulta os testes empricos, pois os conceitos mais importantes da teoria no podem ser medidos adequadamente. A teoria de Henry Murray (1971), sobre as necessidades manifestas, define-as como preocupaes recorrentes com determinadas metas ou situaes finais. Definiu as necessidades como dotadas de dois componentes: direo e intensidade. Rejeitando uma hierarquia entre elas, afirmou que mltiplas necessidades motivam simultaneamente o comportamento. Props

mais de vinte necessidades, como por exemplo: realizao, afiliao, defesa, deferncia, ordem, autonomia, lealdade, domnio, apoio, mudana, resistncia, diverso, sexo, entendimento e agresso. O trabalho original de Henry Murray (1971) sobre as teorias das necessidades foi desenvolvido e ampliado por outros tericos. Um dos mais notveis foi David McClelland (1953), que props que trs necessidades motivam o comportamento: a necessidade de realizao (nAch), a necessidade de poder (nPow) e a necessidade de afiliao (nAft), que se inter-relacionam e se apresentam em nveis variados de intensidade nas pessoas, conforme seus perfis psicolgicos e os processos de socializao aos quais estiverem submetidos. Segundo McClelland (op. Cit.), a necessidade de realizao est associada busca de realizar-se em relao a determinados padres, a luta pelo sucesso, ao desejo de fazer algo melhor ou mais eficiente e a resolver problemas e tarefas complexas. A necessidade de poder o desejo de impactar, controlar as pessoas, e influenciar comportamentos ou ser responsveis por eles. Por fim, a necessidade de afiliao o desejo de ser amado e aceito pelos outros, criar e manter relaes amigveis e calorosas com outras pessoas. Um dos mritos da teoria de McClelland foi o de ter destacado a importncia do processo de socializao e da cultura na definio de perfis psicolgicos mais ajustados s demandas no ambiente de trabalho. Ele afirma que as pessoas podem ser ensinadas a terem certas necessidades, e tais necessidades so adquiridas da cultura de uma sociedade. Cada teoria tem sua prpria abordagem, dando maior nfase a determinados fatores que outros, e contribuindo para se achar o caminho mais apropriado para motivar. Faz-se necessrio, identificar o melhor caminho para percorrer, com o intuito de melhor entender a motivao e conseguir levar a fora de trabalho e elevar o moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pela organizao.

2.2 Ciclo da Motivao

O ciclo motivacional inicia com o surgimento de uma necessidade; esta uma fora dinmica, que persiste e provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Esse estado leva o indivduo a um comportamento, ou ao, capaz de descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e do desequilbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrar a satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior, que a sua forma de ajustamento ao ambiente. Estas so as etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfao da necessidade: Equilbrio Interno Estmulo ou Incentivo Necessidade Tenso Comportamento Satisfao Porm o ciclo motivacional, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situao). No caso de frustrao da necessidade, no ciclo motivacional, a tenso provocada pelo surgimento da necessidade elabora uma barreira ou um obstculo para sua liberao. Quando no encontrada a sada adequada, a tenso, represada no organismo, procura um meio indireto de sada, seja por via psicolgica (agressividade, descontentamento, apatia, tenso emocional, indiferena) seja por via fisiolgica (tenso nervosa, insnia, repercusses cardacas ou digestivas). Outras vezes, a necessidade no satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Isso se d quando a satisfao de uma outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que no pode ser satisfeita. Assim, o ciclo motivacional com frustrao ou compensao pode ser apresentado da seguinte forma: Equilbrio Interno Estmulo ou Incentivo Necessidade Tenso Barreira

Frustrao

Outro comportamento derivativo

Compensao

Quando a necessidade no satisfeita, e no sobrevindo as situaes anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma maneira, a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal.

2.3 A Motivao no Contexto Organizacional

As Organizaes A sociedade moderna uma sociedade de organizaes. As organizaes so sistemas extremamente complexos, elas revelam-se compostas de atividades humanas em diversos nveis de anlise.

Personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo isso existe sob um padro complexo e multidimensional. As organizaes operam em diferentes ambientes, sofrendo as mais variadas coaes e contingncias, que se modificam no tempo e no espao e reagem a elas atravs de estratgias para alcanar resultados diferentes. Tudo isso faz com que as organizaes apresentem uma incrvel diversidade, criando sua prpria cultura ou clima, com seus prprios tabus, costumes e crenas. Chester Barnard (1938), um dos pioneiros do campo dos estudos organizacionais, afirma que a existncia de uma organizao se d quando h pessoas aptas a se comunicarem entre si, que esto desejando contribuir com sua ao e para a realizao de um propsito comum. O sistema, pois, a que damos o nome de organizao, um sistema composto das atividades dos seres humanos; o que faz dessas atividades um sistema o fato de os esforos de diferentes pessoas serem coordenados (ZANELLI; ANDRADE; BASTOS, 2004, p. 65). Outro importante terico organizacional, A. Etzioni (1964) define organizaes como unidades sociais (ou agrupamentos humanos)

intencionalmente construdas e reconstrudas a fim de atingir objetivos especficos. Caracterizam-se de por: 1) divises planejadas de trabalho, poder e

responsabilidades

comunicao,

intencionalmente

para

intensificar a realizao de objetivos; 2) a presena de um ou mais centros de poder que controlam os esforos combinados da organizao e os dirigem para seus objetivos; 3) substituio de pessoal. Todas essas caractersticas fazem das organizaes ferramentas humanas, construdas e reconstrudas para lidar com os desafios do seu contexto. Um empreendimento coletivo imerso em complexas redes de significados e interesses que podem ser mais ou menos convergentes. Um fenmeno cuja complexidade emerge nos mltiplos nveis que o constituem no plano dos indivduos, com suas expectativas, habilidades e interesses; no plano dos grupos, em suas dinmicas que facilitam ou dificultam as suas atividades; no plano organizacional propriamente dito, no conjunto de processos polticos e tcnicos que o configuram. A Motivao no Contexto Organizacional O envolvimento segmentar dos indivduos a base da estrutura organizacional. As organizaes e os cargos diferem na totalidade do envolvimento que solicitam e os indivduos diferem na magnitude de envolvimento que julgam aceitvel. Quando as pessoas ingressam em uma organizao, trazem consigo uma variedade de valores e interesses que advm do ambiente externo, qualquer organizao com fcil permeabilidade de fronteiras est sujeita influncia contnua do ambiente externo. As transformaes que vm ocorrendo no mundo exigem tambm que as organizaes modifiquem de maneira profunda a sua forma de conceber e entender o papel desempenhado pelas pessoas. No cerne da questo est a premissa de que a motivao tem uma relao direta com o desempenho e, portanto, constitui-se num fator fundamental para ganhos de produtividade. No decorrer das ltimas dcadas tm se multiplicado os exemplos (estratgias motivacionais) de que possvel fazer da organizao um ambiente saudvel, e do trabalho ali executado algo realmente motivador para o ser humano. As estratgias motivacionais so classificadas em trs

categorias conforme a nfase dada a cada uma das trs dimenses organizacionais: Econmica, Psicossocial e Poltica. Devida estreita ligao entre as dimenses impossvel que uma mudana operada em uma delas no interfira nas outras duas.A estrutura de poder de uma empresa define a prpria empresa, os objetivos que a empresa persegue e a estrutura que ostenta so uma extenso dos objetivos e necessidades dos grupos e indivduos dominantes que constituem a sua estrutura de poder. (MATTOS, 1988, p. 165).

Estudos da relao entre motivao e desempenho realizados por Hackman e Oldham (1975) abordados pela teoria das caractersticas do trabalho, sinalizam a necessidade de se considerar os fatores de mediao no trabalho que impactam nesta relao. O alcance dos objetivos organizacionais se encontra atrelado ao desempenho eficiente e eficaz nos nveis individual, grupal e organizacional. Dentre os fatores de mediao entre motivao e desempenho no trabalho se destacam: o significado que o trabalho realizado possui para quem o realiza, o sistema de recompensas e punies vigente nas organizaes, o estilo gerencial e a qualidade do ambiente psicossocial do trabalho, e a convergncia entre os valores pessoais e organizacionais. O desafio das organizaes reside na necessidade de compreender a dinmica dos processos internos que movem as pessoas, por meio da adoo de prticas que corroborem o sentido de pertena, a satisfao das pessoas e conseqentemente, o sucesso e o fortalecimento da imagem da organizao Teorias da Motivao no Trabalho H vrias teorias sobre motivao para o trabalho, a maioria delas compartilhando alguns elementos comuns. De fato, h muito tempo se sabe da importncia de metas, feedback e incentivos para dirigir e gerenciar pessoas. O que novo na rea da motivao para o trabalho, porm, o grau em que as tecnologias modernas possibilitam a aplicao daquilo que h muito tempo se conhece. As teorias de motivao no trabalho normalmente se preocupam mais com as razes do que com as habilidades que levam alguns indivduos a

realizar suas tarefas melhor do que outros. (WAGNER; HOLLENBECK, 1999, p. 88). A Teoria do Reforo: Descreve como recompensas ou reforos podem afetar o comportamento. No lida com estados internos como a motivao, tem um ponto de vista ambiental, e afirma que o comportamento uma funo do histrico de reforo de uma pessoa. Segunda essa teoria, comportamentos relacionados ao trabalho, que tenham sido recompensados, encontram maior probabilidade de se repetir no futuro. Ela declara que a probabilidade da ocorrncia de um determinado comportamento aumenta se for seguida por uma recompensa; inversamente, a probabilidade de um comportamento diminui se ele for seguido de punio. A Teoria da Expectativa: Busca explicar como as recompensas levam a determinados comportamentos, focalizando estados cognitivos interiores que provocam a motivao. A elaborao da teoria da Expectativa ou Expectncia, modelo de motivao desenvolvido por Vroom (1964) uma teoria ampla sobre motivao que tenta explicar os determinantes das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho. Motivao para ele uma fora que propele o indivduo para um certo comportamento, uma funo multiplicativa da expectativa, ou seja, a probabilidade subjetiva sentida de que aquele resultado ir ocorrer. Os trs principais conceitos subjacentes esta teoria so os de Valncia, Instrumentalidade e Expectativa A Teoria da Auto-Eficcia: Preocupa-se em estudar como a crena das pessoas em suas prprias habilidades pode afetar o seu comportamento. Pessoas com grande auto-eficcia acreditam ser capazes de realizar tarefas e sero motivadas a aplicar o esforo necessrio para isso. De acordo com essa teoria, a motivao para uma tarefa est relacionada ao fato de a pessoa acreditar ou no que capaz de concluir a tarefa com sucesso. Uma das formas em que a grande auto-eficcia se desenvolve pelo sucesso. Indivduos com altos nveis de habilidade provavelmente tero obtido sucesso no passado, e assim, tendem a ter uma elevada auto-eficcia. A Teoria da Equidade: Adams (1965), afirma que as pessoas so motivadas a alcanar uma condio de igualdade ou justia nas suas relaes com outras pessoas e com as organizaes. De acordo com o mesmo, os

funcionrios que se encontram em situao de desigualdade experimentam uma insatisfao e tenso emocional que eles procuraro reduzir. A teoria especifica condies sob as quais a desigualdade ocorrer, condies essas que os funcionrios devero reduzir. Acredita-se que quando uma pessoa avalia o resultado do seu trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao dos outros um estado de conscincia motivador. Teoria da Fixao de Metas: a teoria de motivao que provavelmente tem sido mais til para os psiclogos organizacionais, uma forma popular de aumentar o desempenho no trabalho. O princpio bsico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas motivado por suas intenes e seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a comportamentos especficos. As metas de uma pessoa so o principal determinante da motivao relacionada tarefa, visto que as metas dirigem os pensamentos e as aes. Teoria dos Dois Fatores: Freederick Herzberg (1959) desenvolveu a teoria dos Dois Fatores da Motivao, que identifica fatores diferentes como sendo fundamentais na satisfao no trabalho, chamados de Fatores de Higiene e Fatores de Motivao. Os aspectos do trabalho relevantes s necessidades de natureza animal so chamados fatores Higinicos. Os aspectos do trabalho importantes para as necessidades de crescimento so chamados fatores de Motivao. Teoria da Ao: De origem alem, descreve um processo relacionando os objetivos s aes. Essa teoria prope que as teorias de motivao para o trabalho se concentrem principalmente em comportamentos orientados aos objetivos chamados de aes. Tais aes so o produto da inteno consciente de alcanar algo, que pode ser pequeno, como a concluso de uma pea em uma linha de produo, at alcanar uma promoo no trabalho. O principal foco dessa teoria est nas aes em si e nos processos que levam a essas aes. As teorias de motivao tm levado a vrias estratgias efetivas para a mudana do comportamento dos funcionrios, no entanto, existe a necessidade de entender melhor como implementar os princpios, incluindo as vantagens e desvantagens das diversas prticas. As condies sob as quais as

intervenes na motivao so efetivas ou no ainda necessitam de estudos complementares.

3 A IMPORTNCIA DA MOTIVAO NO DESEMPENHO DOS COLABORADORES

A valorizao das pessoas dentro das organizaes nasceu, dentre outras, da necessidade de se corrigir a tendncia a desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos rgidos e rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam se submeter, cuja eficincia era medida unicamente por meio da produo, e a motivao era exclusivamente financeira. As organizaes dependem das pessoas para dirigi-las, organizlas, control-las, faz-las funcionar e alcanar seus objetivos com sucesso e continuidade. No h organizaes sem pessoas. Surge um grande conflito industrial: conciliar os interesses das organizaes e os interesses individuais, pois as empresas inseridas numa civilizao industrializada, que para sua sobrevivncia financeira necessitam da eficincia das pessoas para alcanar lucros, usam mtodos que convergem para a eficincia e no para a cooperao humana. Valorizando o ser humano dentro das organizaes, houve um deslocamento da viso das pessoas vistas simplesmente como recursos dotadas de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a execuo de tarefas para alcanar objetivos organizacionais, para uma viso de pessoas vistas como pessoas, dotadas de caractersticas prprias de personalidade, aspiraes, valores, crenas, atitudes, motivaes e objetivos individuais. Stewart (1998) relata que a grande importncia para as

organizaes se constitui no capital humano que ela possui, pois o capital humano a fonte de criao e de inovao. As pessoas so um ativo intangvel das empresas. As mquinas trabalham, mas no inventam. O dinheiro poder, mas no pensa. Na era da informao o conhecimento o recurso

organizacional mais importante das organizaes, uma riqueza maior e mais importante que dinheiro.

3.1 Fatores Motivacionais que contribuem para o alcance dos resultados

De acordo com Silva (2005), a motivao intrnseca est relacionada a recompensas psicolgicas, tais como a oportunidade de usar a habilidade de algum, um sentido de desafio e realizao, recebimento de um

reconhecimento positivo ou apreciao, ser tratado de maneira considervel. A motivao extrnseca est relacionada a recompensas tangveis ou materiais, tais como: salrios, benefcios adicionais, seguros de vida, promoes, contratos de trabalho, ambiente e condies de trabalho. Caudron (1997) aps discutir amplamente com os dirigentes das organizaes estudadas e especialistas no assunto, props uma lista de tcnicas que podem ser aplicadas para conquistar a motivao dos colaboradores: Oferecer aos colaboradores informaes necessrias para a realizao de um bom trabalho; Solicitar idias aos colaboradores e envolv-los em decises sobre suas funes; Reconhecer publicamente um trabalho bem feito; Promover reunies destinadas a comemorar o sucesso da equipe; Dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar; Verificar se o colaborador dispe das ferramentas necessrias para realizar o melhor trabalho; Reconhecer as necessidades pessoais do colaborador; Utilizar o desempenho como base para promoes; Adotar uma poltica abrangente de promoo dos colaboradores; Estimular o sentido de comunidade; Dar aos colaboradores uma razo financeira para serem excelentes;

Reconhecer as diferenas individuais: no tratar os colaboradores como se fossem iguais, pois possuem necessidades diferentes; Fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas: vincular as recompensas s experincias, habilidades,

responsabilidades e esforos apresentados pelos colaboradores; Definir objetivos e fornecer feedback: traar objetivos especficos, desafiantes e que possa ser monitorveis. Estimular a participao nas decises: permitir ou, at mesmo, encorajar a participao dos colaboradores nas decises que os afetam, como a fixao de objetivos ou a definio dos procedimentos no trabalho; Herzberg (1964) afirma que fatores como o salrio, condies ambientais de trabalho, estilo de superviso e o relacionamento entre colegas no seriam fatores capazes de satisfazer ou motivar pessoas no trabalho, mas deveriam ser objeto de ateno e preocupao dos dirigentes organizacionais apenas para evitar a insatisfao no trabalho, que tambm poderia prejudicar o desempenho. Ao contrrio, a realizao do colaborador, o reconhecimento pessoal, o desenho do cargo e a delegao de responsabilidades seriam os fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas. De acordo com a teoria de Expectncia de Vroom (1995), a valncia o que faz com que a pessoa esteja orientada afetivamente para a busca de um resultado. Em outras palavras, o que faz com que uma pessoa sinta atrao ou repulsa, por exemplo, por uma promoo. A instrumentalidade a fora ou a clareza da relao percebida entre a ao a ser empreendida e a obteno do resultado esperado. Por ltimo, a expectativa a intensidade com que uma pessoa capaz de antecipar os resultados esperados e visualizar sua concretizao. De acordo com o que postula Spector (2002) o sistema de recompensas de uma organizao repercute na motivao no trabalho quando os colaboradores so premiados de modo tangvel (bnus em dinheiro, aumento salarial) ou intangvel (elogio ou reconhecimento pblico) por terem praticado comportamentos considerados desejveis para a organizao. J o sistema de punies tem como finalidade primordial suprimir comportamentos

considerados indesejveis (abandono, baixo desempenho) para o alcance dos objetivos organizacionais. Reconhecer constitui uma forma de possibilitar a motivao dos empregados em funo dos objetivos organizacionais definidos, bem como dos objetivos individuais. O reconhecimento a ao da organizao no sentido de retribuir e premiar as pessoas tendo como referncias o desempenho e competncias demonstradas. tambm elemento fundamental na direo e na motivao das pessoas. O Sistema de Reconhecimento e Recompensa tem como objetivo reconhecer os empregados que se destacam no exerccio de suas atividades seja por tempo de servio, por desempenho, ou por proposies inovadoras que tragam efetivo incremento aos resultados da organizao, de forma a contribuir para o sucesso e fortalecimento da imagem da empresa. Muitas foram as teorias acerca da motivao. Cada teoria tem sua prpria abordagem, dando maior nfase a determinados fatores que outros, e contribuindo para se achar o caminho mais apropriado para motivar. Faz-se necessrio, identificar o melhor caminho para percorrer, com o intuito de melhor entender a motivao e conseguir levar a fora de trabalho e elevar o moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pela organizao.

4 O LDER E O AMBIENTE PSICOSSOCIAL DE TRABALHO

Segundo Hunter (2004) liderana o processo de influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas, com a finalidade de conduzir as aes. Portanto, liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. O lder geralmente identificado por seu carisma, que se traduz por peculiaridades marcantes, por um trao vitorioso, exuberante, afirmativo, suave e doce ou severo e agressivo. algum que abraa uma viso e corajosamente vai a busca dessa viso de modo que ela ressoe na alma das pessoas.

A capacidade de se relacionar bem, de ser ouvido quando necessrio e de estar bem consigo mesmo o direito que corresponde o paradoxo vital do lder que possui equilbrio emocional. (ZANELLI; ANDRADE; BASTOS, 2004, p.165). De acordo com Matos (2002) estamos vivendo uma poca de grandes transformaes nas organizaes, exigindo das lideranas uma postura tpica. Dessa forma, so traos caractersticos no perfil de um lder: um formador de cultura: seus valores e idias, complementados por aes estratgicas, refletem-se no ambiente, influenciando atitudes e

comportamentos; aquele que pensa estrategicamente, desenvolve sua competncia pensando junto com a equipe, enxergando o mundo, percebendo as transformaes, exercendo a criatividade, avaliando criticamente as situaes, reconstruindo e renovando; Sabe identificar foras e fraquezas e est convicto de que s se constri a partir do reconhecimento, nas pessoas e na cultura organizacional, dos pontos fortes e de como construir algo sobre eles; Avalia os avanos da tecnologia e sabe o momento de aplic-la; Atrai e desenvolve novas competncias; Motiva sempre as pessoas e as equipes renovao; Est sempre enxergando adiante, educando e buscando o consenso para a aplicao do conhecimento inovador; um formador de cultura (valores), de opinio (conhecimento), de equipe (integrao/verdades comuns), de pessoas (autodesenvolvimento) e de empresa (comprometimento com um bem maior); Trabalha com a verdade, tico.

Goleman (2002) comprovou atravs de pesquisas realizadas com lderes de grandes empresas, que liderana no se nasce sabendo, aprendese. Com isso percebe-se a importncia de auxiliar as pessoas a desenvolver suas habilidades. Para ele, existem diversos estilos de lderes: 1) Estilo Visionrio: mantm seus colaboradores valorizados, servem de sustentculos para apoio dos problemas explicitando seus valores

ambientais e sociais criando um clima emocional agradvel onde cada um compreende o seu papel; 2) Estilo Conselheiro: o estilo que os lderes tendem a exibir com menos freqncia, porm, uma das ferramentas mais poderosas que os lderes poderiam ter em mos. Pois ela produz uma resposta emocional positiva e melhores resultados. Os lderes conselheiros estabelecem relaes de simpatia e confiana com seus colaboradores procurando dar importncia s conversas pessoais em vez de v-lo como meras ferramentas de trabalho; 3) Estilo Agregador: promovem harmonia, mantm seus colaboradores satisfeitos e do prioridade as suas necessidades emocionais. Um trao tpico desse estilo agregador ser firme nas repreenses quando necessrio; 4) Estmulo Democrtico: corresponde a um estilo de lder que atua como participao, seus membros trabalham em conjunto e tem interesse em ouvir a opinio das pessoas, no decide sozinho. So pessoas participativas, colaboradoras, cooperativas, transparentes, tranqilas e pacientes; 6) Estilo Agressivo: o estilo de lder que cria uma ressonncia, atingindo metas desafiadoras e estimulantes. Geralmente extremamente negativo e quando obtm sucesso, depende sempre de uma equipe motivada e competente. Schein (1984) afirma que o modo como os lderes de uma organizao compreendem o que venha a ser motivao no trabalho e as suas suposies a cerca do conceito, influenciaro decisivamente as aes necessrias sobre a construo de polticas e programas direcionados a incentivos, recompensas e outros assuntos relacionados motivao da fora de trabalho. De acordo com Coda (1997) entre outros fatores de natureza comportamental, o incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional, a qualidade e a freqncia de feedback que os lderes fornecem aos colaboradores, a reflexo conjunta entre lderes e colaboradores a respeito de desempenhos individuais e no grupo, devem ser considerados como elementos substanciais que agregam qualidade em termos de disposies recprocas nas relaes de trabalho.

As tendncias atuais convergem para a compreenso de que o grau de compartilhamento de poder visto como adequado na relao entre lderes e seguidores se encontra vinculado aos atributos da tarefa, s caractersticas do grupo de trabalho e aos demais aspectos ambientais e histricos que conferem sentido realidade social dos envolvidos no processo de trabalho. Visto esses aspectos, a qualidade da participao nas relaes de trabalho com repercusses na motivao depende da natureza da tarefa e das pessoas envolvidas, alm das condies fsicas e psicossociais do ambiente de trabalho.

5 CONCLUSO

Visto que o trabalho, essencialmente, uma ao prpria do homem mediante a qual transforma e melhora os bens da natureza, o primeiro fundamento do valor do trabalho o prprio homem, seu sujeito, o trabalho est em funo do homem e no o homem em funo do trabalho. O valor do trabalho no reside no fato de que se faam coisas, mas de que so coisas feitas pelo homem. As organizaes como arenas do exerccio do trabalho humano, cedem a esse homem os instrumentos de realizao. O ambiente organizacional precisa estar preparado para estimular a criatividade e a superao de obstculos para o crescimento de seus colaboradores e lderes. luz dessas consideraes, uma autntica liderana deve possibilitar ao lder a capacidade de nos diversos campos da atividade organizacional: 1) desenhar estratgias que permitam atingir os objetivos por parte de todos os que participam da organizao; 2) desenvolver as capacidades operacionais dos colaboradores que atuam na organizao, de modo que se obtenha uma competncia especfica e uma capacidade de bom desempenho de atividades determinadas, o que constitui o objeto da organizao; 3) configurar e comunicar uma misso capaz de mover as

pessoas pelo sentido e pelo valor que reconhecem na sua contribuio tarefa coletiva que realiza a organizao. Em longo prazo, no existe um dispositivo motivacional universalmente consistente e aplicvel a todos, a motivao no trabalho de ordem individual, por isso a dificuldade de motivar as pessoas de uma organizao como um todo. Para um colaborador se motivar, primeiro ele tem que gostar da organizao onde atua, a relao com o lder fundamental para que isso acontea, pois o lder constitui a primeira referncia dele sobre a organizao. Ter um timo ambiente de trabalho tambm fator importante para que o colaborador se sinta motivado e satisfeito com o trabalho que executa. Podemos concluir que a motivao uma filosofia que deve ser emanada de cima e espalhada para toda a organizao. Essa filosofia descoberta sobre as necessidades e desejos de cada colaborador, a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como indivduo, a tarefa de melhorar seu desempenho. A organizao ser cada vez melhor organizao, quando o homem que nela atua for cada vez mais valorizado e motivado ao crescimento.

http://www.pesquisapsicologica.pro.br/pub01/marilia.htm