89001302 taller de liderazgo y desarrollo de la inteligencia emocional

Estudios

Generales

CDIGO: 89001302

000977

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

Taller de Liderazgo y

Desarrollo de la

Inteligencia Emocional

DIRECCIN NACIONAL

GERENCIA ACADMICA

MATERIAL DIDCTICO ESCRITO

CICLO : ESTUDIOS GENERALES

CURSO : Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional

Con la finalidad de uniformizar el desarrollo de la formacin profesional en el Ciclo de

Estudios Generales a nivel nacional y dando la apertura de un mejoramiento continuo,

se autoriza la APLICACIN Y DIFUSIN del material didctico escrito referido a

Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional.

Los Directores Zonales y Jefes de Centros de Formacin Profesional son los

responsables de su difusin y aplicacin oportuna.

AUTORIZACIN Y DIFUSIN

DOCUMENTO APROBADO POR EL

GERENTE ACADMICO DEL SENATI

N de Pginas:............86.......

Firma: ... Lic. Jorge Chvez Escobar

Fecha: ......

Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional

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CICLO DE ESTUDIOS GENERALES

CAPTULO 1

EL LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

LIDERAZGO.

Liderazgo no es dominacin, sino el arte de persuadir a la gente para que

trabaje hacia un objetivo comn.

Liderazgo y no Lder, antes de comenzar, queremos establecer que preferimos

hablar de liderazgo (como un proceso) y no de lder (como una persona). El

problema con la palabra lder es que nos hace creer que hay personas que

tienen la condicin de tal de forma permanente y hay quienes no la tienen.

Eso lleva a la errada bsqueda de las caractersticas del lder, como si hubiera

un tipo de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y hubiese otro

tipo de persona que no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no es as.

Dependiendo de las circunstancias y los propsitos, podramos decir que casi

cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podr

ejercerlo en otros.

La ampliacin del repertorio de competencias de la inteligencia emocional del

lder aumenta su eficacia porque le proporciona la flexibilidad necesaria para

afrontar con xito las demandas que exige la direccin de cualquier grupo u

organizacin.

Existen distintos estilos de liderazgo, cada uno de los cuales se sirve de

diferentes competencias de la inteligencia emocional, pero los mejores lderes

saben aplicar el enfoque ms adecuado a cada situacin y pasar de uno a otro

segn sea necesario. Cuantos ms estilos sea capaz de desplegar un lder,

ms eficaz ser su gestin.

Nuevamente nos preguntamos Qu es Liderazgo? Entonces, visto como un

proceso, como un evento, definiremos el liderazgo como el momento en el cual:

Alguien logra que suceda un cambio importante.

En esta definicin las siguientes palabras deben ser resaltadas:


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ALGUIEN: porque cualquier persona puede ejercer este rol, bajo determinadas

circunstancias.

LOGRA QUE SUCEDA: debe haber un resultado eficaz.

UN CAMBIO: el cambio resultante debe ser de algn modo importante para los

involucrados.

Entonces, bajo esta visin, el liderazgo es visto como el proceso de gestionar

exitosamente cualquier tipo de cambio personal, organizacional, empresarial,

poltico o social.

Las Cualidades del Liderazgo. Un lder sera aquella persona que a travs de

su conducta o comportamiento, pretende modificar la conducta de otras

personas, pero no hemos de confundir el trmino liderar con el de dirigir.

Aunque el lder dirige el grupo o equipo de personas, dirigir tiene una

connotacin ms institucional, mientras que lder estara ligado a las cualidades

personales, tema que en definitiva nos ocupa.

El liderazgo es pues, una accin que abarca sentimientos, intereses,

aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas. Las

habilidades que ha de presentar el lder son muchas y variadas.

Qu precisa un lder? Este ha de entender las motivaciones que mueven a

las personas a actuar de determinada forma. Porque ha de tener la capacidad

de estimular, ilusionar en la labor diaria.

Es importante que el lder pueda prever las reacciones de las personas que

componen su equipo. Para ello es necesario conocer las reacciones de las

personas, ms si se pretende que se haga algo que no est hecho.

Tiene que "dirigir" las actividades con el fin de obtener los objetivos

marcados. El lder no slo propondr actividades, sino que adems las dirigir.

Para todo ello, es preciso que el lder tenga la suficiente autoridad y poder, o

matizando un poco, que el grupo perciba dicho poder. Es importante sealar

que autoridad, en este caso, no se refiere a autoritario. El poder de un lder

surge de su capacidad de influencia, y no de su capacidad de mando.

Lder es el que inspira una visin positiva y alentadora de futuro en otros, y el

que les da un sentido de direccin y propsito.


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Es muy probable que este sea el elemento comn de los grandes lderes de la

poltica, de los negocios y de otras reas.

LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Desde una perspectiva biolgica, el arte del liderazgo requiere de la adecuada

combinacin entre inteligencia y emocin. No hay duda sobre la importancia del

pensamiento analtico y de la claridad conceptual, sin embargo, la capacidad

intelectual, por s sola, no hace al lder; ste debe alentar un clima de

cooperacin y confianza que solo es posible mediante la inteligencia

emocional.

La inteligencia emocional posee cuatro dominios con sus correspondientes

competencias, las cuales no son otra cosa que habilidades aprendidas que

aportan herramientas bsicas para potenciar la resonancia y en consecuencia,

la eficacia del lder

El liderazgo requiere servidores enrgicos, lderes resueltos, imperturbables,

dispuestos a defender a toda costa sus principios y convicciones. Tambin

necesita una nueva relacin con el propio ser, caracterizada por una profunda

disposicin a estar a la altura de los desafos del tiempo, a perseverar frente a

la inevitable adversidad, una profunda humildad y capacidad de reconocer la

confusin, pedir ayuda y pasarles el bastn de mando a otros.

Las personas reaccionamos segn cmo los dems nos tratan y segn lo que

esperan de nosotros. Y funciona tanto en positivo como en negativo. Si

recibimos mensajes de aliento refuerzos positivos: "T puedes con eso",

"Espero mucho de ti" nos mueve a hacer todo lo posible para no defraudar

dichas expectativas e incluso superarlas. Pero tambin ocurre en sentido

contrario, si los mensajes que recibimos son del tipo: "Eres un desastre", "No

vas a llegar a ningn sitio", "Qu espanto, ya saba que no puedo confiar en

ti Cuando actuamos de manera que el otro vea cumplidas sus expectativas

(sin causar el menor reconocimiento, y en el peor de los casos, como paradoja

hay casos en los que mensajes de ese tipo sirven de accin reaccin para

sacar lo mejor de uno). Hay un lema de Virgilio que encarna lo que el efecto

Pigmalin representa: "Possunt quia posse videntur" (Pueden porque creen

que pueden).

De estas situaciones, nace la importancia de gestionar las emociones, tanto

propias para coadyudar a fortalecer nuestros mecanismos de defensa como


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adems para liderar justamente a otros y conectarlos a sus fortalezas y

genialidades. Siempre ante la adversidad o en momentos difciles, cuando

existen situaciones que no se pueden cambiar, pero lo que s se puede cambiar

es lo que cada uno piensa acerca de las mismas, la actitud es fundamental y

eso s lo puedes controlar.

Las personas son las que poseen el conocimiento, la experiencia, la

creatividad, son, en definitiva, quienes hacen que las organizaciones avancen e

innoven y por eso hay que respetarlas y cuidarlas, el desarrollo del capital

humano.

En el libro Leadership and Performance beyon Expectations, Bernard Bass

analiza el liderazgo segn el efecto que tiene en las personas a las que lidera.

Este autor postula por el liderazgo transformador, identificando el cambio como

la funcin principal del liderazgo. Bass define el liderazgo transformador como

aquel que motiva para que las personas hagan ms que aquello que

originariamente se espera de ellas. Nos dice tambin que los factores que

caracterizan al liderazgo transformador son:

Influencia idealizada: Se imita el comportamiento del lder, demostrando ste

autoconfianza, autoestima y responsabilidad. Las personas confan plenamente

en l, se produce una atraccin emocional hacia el lder.

Motivacin inspiracional: Estos lderes inspiran, dan sentido a la accin, al

trabajo. Elevan el nivel emocional de las personas que estn con ellos. Utilizan

el "Efecto Pigmalin" engrandeciendo las expectativas de xito. Este efecto es

puramente emocional.

Consideracin individualizada: Presta atencin a la persona como el ser

singular y nico que es. El lder necesita de la empata, de la escucha activa,

del dilogo, del inters por las personas para poder desarrollar esta faceta.

Estimulacin intelectual: Estimula la razn de sus compaeros, su desarrollo

intelectual. Hace que se tenga una visin diferente de las cosas, reexaminando

las suposiciones y premisas existentes. Creatividad e innovacin.

La emotividad, del manejo de las emociones como forma de desarrollar un

liderazgo transformador. Adems, es de los primeros que expresa claramente

la unin de razn y emocin en los procesos de liderazgo: por un lado la

Motivacin Inspiracional: puramente emocional; por otro lado la Estimulacin

Intelectual: pura razn.


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Considero que la razn y emocin es el centro del liderazgo transformador y la

inteligencia emocional es la forma de desarrollarlo.

DESARROLLO DE LAS HABILIDADES DEL LIDERAZGO.

La clave para el desarrollo de las habilidades del liderazgo consiste en la

consolidacin de las competencias de la inteligencia emocional que subyacen a

un determinado estilo. El liderazgo puede aprenderse por medio de un proceso

que exige un compromiso serio y constancia en el logro del objetivo.

El beneficio individual y grupal del liderazgo que se asienta en la IE

(inteligencia emocional) resulta muy estimulante. Los grandes lderes van

hacindose gradualmente a lo largo de su vida en la medida en que van

adquiriendo las competencias que los hacen eficaces. El liderazgo es una

habilidad como cualquier otra, por eso, una vez aprendidos los pasos,

cualquiera que tenga la motivacin y voluntad adecuada puede llegar a

dominarlo.

Este aprendizaje nos obliga a llevar a cabo una doble tarea: deshacernos de

los hbitos que ya no nos sirven y remplazarlos por otros nuevos. La

motivacin constituye un elemento fundamental para el desarrollo del liderazgo

porque debemos trabajar ms duro y durante ms tiempo para modificar un

hbito que cuando lo aprendimos por primera vez. El desarrollo de la IE

requiere un deseo sincero y un esfuerzo decidido.

La esencia del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir; en

el desarrollo y la consolidacin intencional de algn aspecto de lo que somos,

lo que queremos ser o de ambos a la vez. Este proceso atraviesa cinco

descubrimientos diferentes. El objetivo consiste en utilizar cada descubrimiento

como una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las

competencias de la IE.


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LOS CINCO DESCUBRIMIENTOS.

Primer descubrimiento: Yo ideal.

Se trata de establecer contacto con la persona que nos gustara ser, tanto a

nivel personal como laboral o profesional. Es necesario detectar el potencial

que se oculta en nuestro Yo ideal.

Es importante no confundir el Yo ideal con el Yo debera; ste ltimo

corresponde a las expectativas que los dems tienen de nosotros. Cuando un

maestro, jefe, familiar o amigo nos dice cmo debemos ser; est dndonos su

versin de nuestro yo ideal. Es muy fcil confundir uno con otro y terminar

alejndonos de nuestros objetivos personales.

Los valores desempean un papel muy importante en el descubrimiento del yo

ideal pero es necesario prestar atencin a cuestiones ms estables como

nuestra filosofa subyacente, la comprensin de la misma puede ayudarnos a

ver el modo en que el yo ideal refleja nuestro sistema de valores.

La imagen ideal que tenemos de nosotros mismos despierta nuestro

entusiasmo, nuestra emocin y nuestra motivacin. Esta imagen es la

expresin ms profunda de lo que esperamos en la vida y constituye la gua

ms adecuada para tomar decisiones.

Segundo descubrimiento: Yo real.

No basta con vislumbrar el yo ideal, tambin es necesario forjarse una imagen

clara de la realidad en la que estamos inmersos; debemos buscar nuestro Yo

real. Para lograr una valoracin exacta del mismo tenemos que reconocer

nuestras fortalezas y nuestras debilidades.

Esta tarea no es tan fcil dado que existen algunos obstculos que nos impiden

tomar conciencia de nuestro yo real. Uno de ellos es el llamado sndrome de la

rana hervida1 y hace referencia a la lenta e inadvertida inmersin en la

autocomplacencia. El otro obstculo est compuesto por las mentiras vitales


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que son los autoengaos; consoladoras verdades a medias que las personas

se cuentan a s mismas para no aceptar realidades demasiado inquietantes.

La mejor forma de corregir los errores de apreciacin consiste en solicitar el

feedback correctivo a las personas que nos rodean, ellos ven diferentes

aspectos de nuestra personalidad y pueden brindarnos un valioso aporte si se

lo pedimos.

El punto de partida del aprendizaje autodirigido consiste en determinar lo que

uno quiere conservar (signos distintivos) y lo que debe cambiar o adaptar a

las nuevas circunstancias. La conciencia que tenemos de nosotros mismos

constituye un autntico motor del cambio.

Tercer descubrimiento: Mi agenda de aprendizaje.

Como ya hemos visto, la motivacin para el cambio parte de los dos primeros

descubrimientos: el yo ideal y el yo real. Pero para provocar el cambio es

necesario disponer de un mapa del camino, un plan que nos ayude a contar

con nuestras fortalezas para contrarrestar nuestras debilidades y de ese, modo

poder alcanzar nuestras metas y objetivos.

La determinacin de objetivos de aprendizaje concretos y asequibles favorece

el establecimiento de metas movilizadoras que alientan el desarrollo del

abanico completo de las competencias de la IE.

Los objetivos deben centrarse ms en nuestras fortalezas que en nuestras

debilidades. Deben ser intrnsecos, es decir, propios de la persona y no

impuestos desde afuera. Es necesario, tambin, que los planes sean lo

suficientemente flexibles como para que dispongamos de varias alternativas.

Adems, deben ser viables y estar graduados y escalonados.

1 Sndrome de la rana hervida: si tiramos una rana en un recipiente con agua hirviendo, sta saltar

instintivamente fuera de aquel; pero si la introducimos en el recipiente con agua fra y vamos aumentando

gradualmente la temperatura, la rana no se dar cuenta de que se est quemando hasta que sea demasiado

tarde.

Cuarto descubrimiento: Experimentar y practicar las nuevas conductas,

pensamientos y sentimientos hasta llegar a dominarlos.

Para lograr el cambio que estamos buscando, es necesario tomar conciencia

de nuestros hbitos inadecuados, ejercitar deliberada y conscientemente una


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forma mejor de hacer las cosas y aprovechar todas las ocasiones posibles para

fortalecer esa nueva conducta.

La clave para el aprendizaje de un nuevo hbito consiste en ejercitarlo una y

otra vez hasta llegar a dominarlo.

Un buen aporte para el desarrollo exitoso de este proceso consiste en la

capacidad de visualizar con claridad nuestro yo ideal y mantener la atencin en

esa imagen. La visualizacin funciona como un poderoso motivador.

Quinto descubrimiento: Desarrollar relaciones de apoyo y confianza que

posibiliten el cambio.

Este descubrimiento, si bien figura al final del listado, debe estar presente

durante todo el proceso, y es que las relaciones con los dems son muy

importantes pues nos ayudan a proseguir con nuestro aprendizaje

brindndonos contencin, apoyo, confianza y aliento.

Es nuestro entorno ms cercano el que nos permite vislumbrar qu imagen

tienen los dems de nosotros para as poder cotejarla con la nuestra. Por eso

es importante el feedback con las personas que nos rodean. Solo en

interaccin con los dems podremos desarrollar nuestra capacidad de

liderazgo.

De esta manera, hemos visto las nociones bsicas sobre el liderazgo y la

persona del lder, enriquecidos por el aporte de la inteligencia emocional.

Es importante destacar que la reflexin, la comunicacin y la flexibilidad para

adaptarnos a las distintas circunstancias de la vida, son elementos

indispensables en este proceso de desarrollo que abarca no solo nuestras

condiciones como lderes sino, tambin, el establecimiento de nuestras metas

personales y la motivacin para realizar los cambios necesarios.

Espero que el presente trabajo constituya un motivador ms en esta

apasionante tarea de desarrollar todo nuestro potencial. Adelante!

EL AUTOCONOCIMIENTO.


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Es el proceso reflexivo (y su resultado) por el cual la persona adquiere nocin

de su yo y de sus propias cualidades y caractersticas. Como todo proceso,

puede ser desglosado en diversas fases, como: autopercepcin, auto

observacin, memoria autobiogrfica, autoestima, autoaceptacin. No puede

haber, pues, liderazgo sin autoconocimiento. De ah la importancia del

autoconocimiento para el desarrollo personal. (Lic. Elena Lanantuoni)

BARRERAS DEL AUTOCONOCIMIENTO.

Conocernos a nosotros mismo no es igual que conocer a otros. El

autoconocimiento encuentra una serie de barreras que es recomendable tener

presente:

Primera barrera. Consiste en la tendencia que tenemos las personas por

pudor, modestia, soberbia o simplemente desconocimiento, a negar nuestros

defectos y nuestras virtudes. Este rasgo sobresale ms si hablamos de jvenes

adolescentes que estn inmersos en un proceso de descubrimiento y cambio

en su situacin laboral, acadmica, familiar, afectiva y fsica.

Segunda barrera. Reside en la propia naturaleza del autoconocimiento, ya que

no basta con descubrir una serie de datos o caractersticas de una manera fra,

descriptiva, asptica. El conocimiento de uno mismo pasa por una toma de

conciencia que se relaciona mucho ms con los sentimientos y que requiere de

tiempo, reestructuracin de nuestros conceptos y confrontacin con la propia

realidad.

Tercera barrera. Es una posible resistencia al autoconocimiento por parte de

jvenes que pasan de la escuela al trabajo ya, que frecuentemente choca lo

que somos con lo que queremos ser. Mientras el joven ha estado estudiando

ha ido dibujando en su mente aquello que le gustara hacer, pero cuando llega

la hora de incorporarse al mercado laboral es ms importante lo que es capaz

de hacer y lo que es capaz de demostrar que puede hacer.

El proceso de autoconocimiento no es sencillo ni breve y necesita de una toma

de conciencia que no es fcil de conseguir. Para ello podemos servirnos de

ciertos instrumentos y tcnicas para facilitar el autoconocimiento.

INSTRUMENTOS Y TCNICAS PARA FACILITAR EL AUTOCONOCIMIENTO.


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Generalmente las personas vamos tomando conciencia de nosotros mismos a

travs de nuestros logros y fracasos, sin embargo existen diversos

instrumentos y tcnicas que facilitan y aceleran el autoconocimiento.

A continuacin ofrecemos algunos de estos instrumentos y tcnicas, pero

haciendo la aclaracin de que se debern modificar los instrumentos e

introducir variaciones en las tcnicas para que se adapten a necesidades

concretas.

Existen diversos instrumentos y tcnicas provocar el autoconocimiento dentro

de ellas estn: ejercicios de desarrollo y dinmicas grupales.


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EJERCICIOS DE AUTOCONOCIMIENTO.

EJERCICIO N1.

Consiste en escribir en los espacios que indica lo que usted piensa, realice

una reflexin sincera, tenga presente que este ejercicio tiene como objetivo que

usted se conozca.

Quin soy yo?

Que sentimientos predominan

en m

Mis cualidades, gustos y preferencias son...

En qu pienso? Cules son mis sueos aspiraciones y proyectos?

De qu pie cojeo?

Mis defectos complejos y obsesiones

Qu sentido le doy a mis

relaciones con los dems, mi estudio, mi trabajo y el resto

de las cosas que hago?


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Quin soy yo?

TRES AMORES FUNDAMENTA

LES EN MI VIDA

TRES ACCIONES BUENAS QUE YO HAYA HECHO

TRES PENSAMIENTOS (PLANES O PREOCUPACIONES) ACTUALES.

TRES PEORES METIDAS DE PATA

TRES COSAS IMPORTANTES

QUE RECUERDO

HABER VISTO EN M VIDA.

TRES EXPRESIONES QUE ALGUNA

VEZ HAYA DICHO Y ME HAYA

ARREPENTIDO.


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EJERCICIO N 2.

DINMICA DE AUTOCONOCIMIENTO EN ALTA MAR.

TIEMPO: 50 minutos

TAMAO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 participantes.

LUGAR: Saln de clases.

MATERIALES: Hojas de papel y lpiz para cada participante.

Objetivo: Analizar hasta dnde cada uno se valora a s mismo y ha

profundizado sus valores de vida.

Desarrollo:

El gua supone una situacin imprevista: Estamos en alta mar. Se hunde

nuestro barco y hay un bote salvavidas que soporta slo a cuatro personas.

Ante esta situacin, cada uno debe dar las razones por las que cree que debe

sobrevivir; y debe indicar la utilidad de su vida para los dems.

Nadie puede evadirse de la lucha por sobrevivir.

Comienza as el debate. El grupo deber analizar las razones que cada uno

pone para su supervivencia, cuestionando aquellas que considera que no son

profundas o no son suficientes.

Mientras se realiza la discusin, un secretario toma nota de las razones que

cada uno da, justificando su posicin.

Terminado el tiempo dado para la discusin, el secretario sintetiza las razones

que cada uno dio para sobrevivir.

El grupo intentar definir, entonces de acuerdo a las razones presentadas-,

quines seran los que deberan sobrevivir.

Se concluye evaluando la dinmica.


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EJERCICIO N 3.

DINMICA DE AUTOCONOCIMIENTO.

UN GESTO QUE ME REVELA.

TIEMPO: 50 minutos.

TAMAO: Ilimitado.


Objetivo: Cada uno tiene gestos, mmicas, tics, etc., que revelan en parte su

personalidad. A veces uno no se da cuenta de ellos. La dinmica pretende dar

a conocer esos gestos, ayudando as a conocerse ms a s mismo.

Desarrollo:

Cada uno piensa en un gesto caracterstico de cada compaero del grupo, y se

prepara para imitarlo.

Se comienza colocando un integrante del grupo delante de todos para ser

imitado en sus gestos tpicos. Los dems representan el gesto que les parece

ms caracterstico de ese compaero. As se hace con cada uno de los dems

integrantes.

Luego, el grupo dialoga con el que fue imitado: Por qu haces ese gesto?

Qu significa?: eres nervioso, quieres llamar la atencin, buscas seguridad,

etc.? Cmo se nota ese gesto? Qu impresin causa? Cmo corregirlo, o

integrarlo en la personalidad? Etc.

Al fin, se evala la dinmica haciendo que el grupo dialogue sobre los

resultados y vivencias de la misma.


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EJERCICIO N 4.

Dinmica: DESARROLLANDO CONFIANZA.

EL REGALO DE LA ALEGRA.

TIEMPO: 50 minutos.

TAMAO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 a 5 participantes.


MATERIALES: Hojas de papel y lpiz para cada participante.

OBJETIVO:

Promover un clima de confianza personal, de valorizacin personal, y un

estmulo positivo, en el seno del grupo.

Dar y recibir retroalimentacin positiva en un ambiente grupal.

DESARROLLO:

I. El instructor formar subgrupos y proporcionar papel a cada participante.

II. El instructor har una exposicin, como la siguiente: "Muchas veces

apreciamos ms un regalo pequeo que uno grande. Muchas veces nos

quedamos preocupados por no ser capaces de realizar cosas grandes y

no nos preocupamos por hacer cosas menores, y que tienen mayor valor."

III. El instructor les comunica a los participantes que escriban un mensaje

para cada compaero del subgrupo. El mensaje da diferentes reacciones

a los participantes ya sean positivas o negativas.

IV. El instructor presentar sugestiones, procurando que cada participante

enve su mensaje a todos los miembros del subgrupo incluyendo a las

personas que no les caen bien. Sus indicaciones sern las siguientes:

1. Procure ser especfico, diciendo por ejemplo: "Me gusta tu manera de

rerte, cada vez que te diriges a alguien lo haces con mucho respeto"

ah ya te ests expresando correctamente.

2. Procure escribir un mensaje especial que se dirija amablemente al

participante para poder aplicarlo a los dems.

3. Incluya a todos aunque no los conozca lo suficiente, Busque algo

positivo de cada uno de los participantes.


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4. Procure decir a cada uno lo que observ dentro del grupo, sus puntos

altos, sus xitos, y hgalo siempre en primera persona, o sea "A m me

gusta " o " Yo siento "etc.

5. Dgale a la otra persona lo que encuentra en ella que lo vuelve a usted

muy feliz.

V. Los participantes podrn, firmar el mensaje si ellos lo desean.

VI. Escritos los mensajes, se doblarn, se pondr en el lado de afuera el

nombre del participante al que va dirigida la carta y sern colocadas en

una caja para ser recogidos.

VII. Despus de que todo hayan ledo sus mensajes, se procede a hacer los

comentarios sobre las reacciones de los participantes.

VIII. El instructor gua un proceso para que el grupo analice, como se puede

aplicar lo aprendido en su vida.


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EJERCICIO N 5.

Dinmica: DESARROLLO DE CONFIANZA.

Tiempo: Alrededor de 30 minutos y luego la reflexin.

Tamao: Ilimitado, preferencia pares.

Materiales: Aula grande.

Objetivo: Promover un clima de Confianza.

DESARROLLO.

Elegir otra persona para empezar a trabajar. Ponerse frente a frente parados,

con los pies juntos, tomados de las manos y tirndose hacia atrs,

manteniendo el equilibrio. Tendrn que probar con cada persona e ir

registrando lo que les pasa con cada una. Los participantes deben rotar, de tal

manera que puedan intentar el equilibrio todos con cada uno. Mximo 20

personas.

DINMICA.

Es fundamental el rol de los coordinadores porque se requiere mucha

observacin de cada persona y pareja. La tcnica se refiere a la confianza que

se deposita en otro individual y por lo mismo moviliza actitudes personales, por

lo cual se requiere mucha contencin. Lo que se ve es que hay personas que

entran rpidamente en confianza, logrando el equilibrio y otras que no pueden

soltarse por tener estructuras muy rgidas o estereotipadas: no confan en

nadie. La observacin realizada por el coordinador es elemental para el

momento de la reflexin en el que los participantes manifiestan sus

sentimientos y sus obstculos. Se cierra explicando la importancia de la

confianza, sobre todo para realizar un trabajo en grupo o equipo


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EJERCICIO N 6.

Dinmica: CONFIANZA EN EL EQUIPO.

OBJETIVO.

Ver la posibilidad y capacidad que tiene cada uno para depositar su confianza

en el grupo. Dialogar sobre qu se necesita para que en el grupo exista un

buen nivel de confianza.

DESARROLLO.

Los integrantes del grupo se colocan de pie y muy juntos, formando un

pequeo crculo.

Uno pasa al centro, cierra los ojos, y con los pies juntos se deja caer hacia

atrs.

El grupo lo sostiene, evitando que se caiga; pero lo apoya cuando ya sin

equilibrio, est por caer. Se quiere que se perciba la sensacin de depender del

grupo.

Lo mismo se hace con cada uno de los integrantes del grupo.

Terminada la experiencia, el grupo dialoga acerca de la confianza existente, a

partir de algunos planteamientos:

- Emociones que se percibieron.

- Dificultades para depositar confianza en el grupo.

- En qu momento se da la confianza en el grupo.

- Sentimiento de que el grupo es un apoyo y sostn, en qu momentos.

Al final se evala la dinmica.


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CAPTULO 2

TCNICAS DE AUTORREGULACIN

La autorregulacin se refiere a cmo una persona ejerce control sobre sus

propias respuestas para perseguir metas y vivir de acuerdo con normas. Estas

respuestas incluyen pensamientos, emociones, impulsos, actuaciones, y otros

comportamientos. Las normas incluyen ideales, criterios morales, normas,

objetivos de actuacin, y las expectativas de otras personas. Trminos

similares: autocontrol y autodisciplina. Controlar las propias respuestas es

especialmente importante en esta fortaleza: dirigir los procesos de pensamiento

en direcciones distintas a las que la mente toma de manera espontnea,

cambiar las respuestas emocionales a partir de lo primero que sienten, evitar

llevar a cabo impulsos y deseos, tratar de actuar mejor de lo normal, de

persistir en una tarea. La mayor parte de las veces la autorregulacin supone

no hacer algo, aunque puede suponer tambin hacer.

Bandura defini la autorregulacin como la capacidad de ejercer control sobre

el propio comportamiento mediante recompensas y premios que uno se da a s

mismo. Una enorme cantidad de investigacin se ha dedicado a comprender

cmo las personas regulan su comportamiento (o no logran regularlo) en

muchas esferas especficas, como comer, hacer dietas, dejar de fumar,

problemas con el alcohol o las drogas, superar los prejuicios, persistir ante el

fracaso, lograr actuaciones ptimas, mantener relaciones interpersonales

positivas, evitar la violencia y el comportamiento criminal y practicar el sexo

seguro.

LA RESPONSABILIDAD.

Para aprender a vivir de manera responsable es necesario que cambiemos

nuestra manera de pensar. En lugar de lamentarnos por nuestras acciones o

circunstancias, debemos preguntarnos por qu suceden y cmo podemos

cambiarlas.

Por ejemplo, en lugar de lamentarnos porque la gente abusa de nosotros,

debemos preguntarnos qu conductas realizamos que hacen que la gente crea

que puede abusar de nosotros. En vez de quejarnos de que nadie nos

comprende, debemos preguntar qu hacemos para que a la gente le resulte tan

difcil entendernos.


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EJERCICIO N 1: PARA AUMENTAR LA RESPONSABILIDAD.

Esta tcnica para aumentar nuestra responsabilidad es la de completar

oraciones. Debemos apuntar cada frase en un papel e ir escribiendo entre

cinco y diez finales diferentes, escribiendo lo primero que nos venga a la

cabeza. Una vez hayamos rellenado todo, revisaremos lo que hemos escrito y

reflexionaremos sobre ello.

Las frases para este ejercicio son las siguientes:

Lo bueno de comportarme como una persona indefensa es.

Trato de evitar la responsabilidad culpando a..

Si actuara con ms responsabilidad en el trabajo

Si actuara con ms responsabilidad en mis relaciones..

Si me hiciera responsable de mis sentimientos...

Si me hiciera responsable de todas mis acciones

Si me hiciera responsable de todo lo que digo.

Soy ms responsable de mi vida cuando..

Evito la responsabilidad sobre mi vida cuando.

Cuando soy responsable siento..

Cuando evito la responsabilidad siento.

Este ejercicio permitir ver en qu reas de tu vida te comportas

responsablemente y en cules podras mejorar.

EJERCICIO N 2.


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Ejercicio para valorar la responsabilidad es puntuar del 1 (mnimo) al 10

(mximo) cun responsable eres en estos aspectos de tu vida:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Salud

Emociones

Eleccin de pareja

Eleccin de amigos

Economa

Trabajo

Relaciones personales

Forma de tratar a los dems

Desarrollo intelectual

Carcter

Felicidad

Autoestima

Una vez identificadas las reas en las que eres menos responsable,

necesitars saber cmo cambiarlo y puede que creas que no tienes la

respuesta. Sigue utilizando la tcnica de completar oraciones y comprobars

que en tu interior sabas como hacerlo. Si por ejemplo, consideras que eres

muy poco responsable en tu trabajo, completa la oracin Una de las formas

en la que puedo ser ms responsable en mi trabajo es y escribe entre 5

y 10 finales para esa frase. Empieza a poner en prctica esos consejos que

acabas de escribir y vers cmo, poco a poco, empiezas a sentirte ms

responsable en esa rea y tu autoestima mejora.

Por ltimo, intenta traducir tus pensamientos a conductas. No basta con decir

Voy a ser ms amable con mi pareja. Convierte ese pensamiento en

conductas concretas: saludarla todas las maanas con una sonrisa, quedarse

hablando juntos media hora despus de comer, compartir una aficin

LA ADAPTABILIDAD AL CAMBIO.


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La adaptabilidad est muy unida a la flexibilidad. Adaptarse de alguna manera,

es aceptar 100% la situacin actual. Es til mencionar que la Humildad es una

caracterstica de todo lder y la capacidad de adaptacin necesita de ste

componente de la personalidad en momentos difciles es cuando ms se

necesita de la humildad.

Adaptarse no es tarea simple, implica dejar algo de lo que uno es, o a lo que se

est acostumbrado para ser alguien distinto. Quizs en este tipo de situacin

influye la voluntad, la tolerancia y la inteligencia para desprenderse de

beneficios que ya no se tienen por obligaciones nuevas o distintas que asumir.

En la Historia, el Hombre se ha adaptado a inundaciones, cambios climticos,

invasiones, guerras, pobreza, epidemias, etc. El hombre es un animal de

costumbre; se acostumbr a vivir en los rboles, luego ocup cuevas

abandonadas, entonces decidi bajar de los rboles y vivir en ellas, pero

cuando se dio cuenta de que necesitaba buscar su alimento debido a la

escasez, se hizo completamente nmade, y como la situacin sigui en

constante cambio..... necesit ubicarse en un lugar y cultivar plantas y criar

ganado..... se hizo sedentario.

En el camino que se recorre para conseguir adaptar equipos de trabajo a los

cambios que exigen los nuevos tiempos, o las necesidades que presenta la

empresa , van surgiendo esos individuos que representan en s la Resistencia

al cambio, aquellos que siempre ven los aspectos negativos , que sealan o

dicen que es mejor trabajar como se ha hecho hasta ahora , claro, no saben

visualizar los aspectos positivos , pero se aferran a mantenerse en su puesto y

trabajar sin ninguna modificacin , miedo?, mala voluntad?

El hombre est diseado para trabajar en equipo y para hacerlo bien, si no

cmo explicamos grandes obras de ingeniera construidas a travs de la

Historia? canales de regado, acueductos, puentes, pirmides, jardines

flotantes etc. Solamente se hace necesario encontrar la forma de generar

sinergia grupal , algo as como lo que hacen los rganos de nuestro cuerpo

para funcionar todos coordinadamente , la perfeccin del cuerpo humano , no

es sino una muestra de lo que deben ser los equipos altamente eficientes ,

trabajando todos por un fin comn. En este siglo ser muy importante trabajar

coordinadamente, en equipo, apoyando la labor del otro, colaborativamente.


25


Entramos a un siglo marcado por la inteligencia, por lo tanto, las empresas

deben diferenciarse por aquellos factores difciles de imitar; se supone que el

hombre ha desarrollado su inteligencia, pero su inteligencia emocional est

escasamente desarrollada, se trata entonces de reforzar esa cualidad para

posesionarse en el mercado como organizaciones con recursos humanos de

alto valor.

Las cualidades de las que hablamos estn en las personas, se necesita de un

lder que pueda sacar de ellas lo mejor, en esto el papel de los lderes de la

institucin es clave. Es posible para todos los equipos de andinismo alcanzar

la cima del Everest???, qu le hace falta al suyo para alcanzarla?????

Paulina Martnez Maldonado.

EJERCICION3. ADAPTABILIDAD AL CAMBIO.

Analizar video QUIN ROBO MI QUESO.

Visitar enlace videos YouTube: http://youtu.be/omUVnpEI9Ic

Conversatorio.

Analizar video de: EL CAMBIO DEL AGUILA

Visitar enlace videos YouTube: http://youtu.be/D2UJTwwd5kc

Conversatorio.


26


CAPTULO 3

TCNICAS DE MOTIVACIN

CONCEPTO DE MOTIVACIN.

La motivacin est constituida por todos los factores capaces de

provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo

del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste

provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la

mantiene; es decir, entre ms hambre tengamos, ms directamente nos

encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al

alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad.

La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una

persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se

presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est

relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo

orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al

individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse

profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su

accin cobra significado.

La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa

identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la

prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la

imposibilidad de conseguirlo.

El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha

por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las

necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad,

proteccin. etc.).

La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De

manera que al analizar el concepto de motivacin, se tiene que tener en

cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como dentro de los

mismos individuos en momentos diferentes.


27


MOTIVACIN Y CONDUCTA.

Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir

de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes

o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn

Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta

humana. Estas son:

a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o

externa que origina el comportamiento humano, producto de la

influencia de la herencia y del medio ambiente.

b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades

o tendencias, son los motivos del comportamiento.

c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una

finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que

lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.

El ciclo motivacional.

Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades,

surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las

siguientes:

a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano

permanece en estado de equilibrio.

b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.

c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de

tensin.

d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un

comportamiento o accin.

e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer

dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su

estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda

satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el

retorno al equilibrio homeosttico anterior.


28


El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone

ciertas restricciones o ciertos estmulos que influyen decididamente en la

conducta humana. Es indudable tambin que el organismo tiene una serie de

necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano.

As, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento.

All tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en nuestro organismo

se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos

remediar; entonces el organismo acta en busca de su estado hemosttico.

El estado "ideal" sera el de tener el estmago lleno; pero cuando este

equilibrio se rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al

sistema nervioso central que el estmago est vaco y que urge volver a

llenarlo para mantener la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado

hemosttico, se rompe y el organismo busca restaurarlo nuevamente. Sin

embargo, recurdese que la homeostasis no es absoluta sino dinmica, en el

sentido de permitir el progreso.

El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfaccin de la

necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstculo que impida

lograrla, producindose de esta manera la denominada frustracin,

continuando el estado de tensin debido a la barrera que impide la

satisfaccin. La tensin existente o no liberada, al acumularse en el individuo

lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para redondear el

concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha

dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las

siguientes:

a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin

aparente).

b) Agresividad (fsica, verbal, etc.).


29


c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras

manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos

etc.).

d) Alineacin, apata y desinters.

Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las

rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos

normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para

quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en

ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas

impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin.

LIDERAZGO Y MOTIVACIN.

En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivacin

nos genera, los resultados sern muy positivos, sino tambin para todos

aquellos miembros que estn plenamente identificados como un grupo de

trabajo comprometido en conducir a la empresa hacia el xito.

Por qu les cuesta a muchos lderes, manejar adecuadamente la

motivacin?

Simplemente porque no se han detenido a evaluar cmo pueden motivarse

en pro de cumplir con todas aquellas metas, objetivos que se han propuesto

alcanzar, es ms, no se han sorprendido cul es la manera ms adecuada

para emprender una labor con un alto nivel de motivacin, que permita usar

su energa adecuadamente.

No se sorprenden como se interrelacionan, cmo invitan al grupo a participar

en las acciones que se han establecido para alcanzar los objetivos propuesto.

No nos debe sorprender, que es muy comn or decir en las organizaciones:

"hay que motivar a nuestro personal para que trabajen ms y produzcan

mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los

trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia,

calidad e innovacin, as como con satisfaccin y compromiso. Pero, qu

hacer para lograrlo? Ese es el compromiso, la tarea eficaz que debe

desempear un buen lder.

Definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las

organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus

miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza


30


de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz,

que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al

mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus

integrantes. Tales premisas conducen automticamente a enfocar

inevitablemente el tema de la motivacin como uno de los elementos

importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y

comportamientos en la direccin deseada.

En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste

provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos

de la empresa, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores

situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente,

integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. La

motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa

identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la

prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la

imposibilidad de conseguirlo.

El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha

por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las

necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad,

proteccin. etc.). La motivacin es resultado de la interaccin del individuo

con la situacin. De manera que al analizar el concepto de motivacin, se

tiene que tener en cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como

dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.

La motivacin es un factor que debe interesar a todo lder sin ella sera

imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organizacin y,

por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas tericos que existen

son intentos de entender el porqu del comportamiento humano. No se

deber tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la

investigacin emprica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicacin

dentro de las organizaciones de trabajo.

LA MOTIVACIN Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Dado que cada personas constituye una realidad diferente de los dems, las

necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre

la realizacin en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos

los individuos debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas


31


vivencias diferentes pero, indiscutiblemente estn presentes en todo ser

humano.

Segn el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades bsicas que

el hombre debe de satisfacer son cinco:

- Necesidades fisiolgicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y otras

necesidades corporales.

- Necesidad de seguridad: Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico

y emocional.

- Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.

- Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimacin como

respeto de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de

estima como estatus, reconocimiento y atencin.

- Necesidad de autorrealizacin: Esta representada por el impulso de llegar

a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio

potencial y la autorrealizacin.

El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el

comportamiento del empleado depender en gran medida de la motivacin de

las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese

ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que

determinan cmo ser el comportamiento de la persona en determinado

ambiente. As tenemos en el ciclo Motivacional que est dado por el

surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio

en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que

lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la

tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento

fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retomando a su estado de

equilibrio anterior.

Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no

ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con

sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de sus

necesidades con las cuales sta asegura la permanencia de sus empleados.

En un organizacin, uno puede comprar el tiempo de empleado, puede

comprar su presencia material en un lugar determinado, hasta se puede

comprar cierto nmero de movimientos musculares por hora. Pero su

entusiasmo ni su lealtad y la devolucin de su corazn no se pueden

comprar. Estas cosas hay que ganrselas.


32


La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms

importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una

mquina, sino, como un ser humano con necesidades, inters, vivencias

nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las

motivaciones necesarias que nos llevar al logro de los objetivos.

Una organizacin no es tal sino cuenta con el concurso de personas

comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar

en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones,

normas y los patrones de comportamiento que forma la cultura de esa

organizacin que llegar a convertirse en una organizacin productiva

eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre

los elementos de la organizacin se establezca desde un principio.


33


EJERCICIO N 1.

ANALIZAR VIDEOS MOTIVACIONALES.

TONY MELENDEZ. http://youtu.be/klvsmXColzQ

EL MEJOR MOTIVACIONAL PARA LDERES, LA ACTITUD DE UN LDER.

http://youtu.be/OXoQyU87t7Y

RENE MANTECON.LAS AGUILAS. http://youtu.be/G_aOngE5_IQ

MOTIVACIN: NUNCA, NUNCA TE RINDAS... PUEDES

LLEGAR!!!http://youtu.be/BMQo3aXx8Vk Video de Cierre.

ROCKY LE ENSEA A SU HIJO. http://youtu.be/OGhicAIUheg

EJERCICIO N 2. COMPROMISO INICIATIVA.

SONDEO DE MOTIVACIONES.

OBJETIVOS: Desarrollo del Compromiso.

PARTICIPANTES: ms de 10 personas

LUGAR: saln o campo abierto

INSTRUCCIONES:

1. Motivacin cada vez que iniciamos algo debemos preguntarnos sobre :

qu es?,

cmo estamos? y

qu pretendemos?

2. Reflexin personal. Responder:

A qu se ha venido hoy a clase?,

En qu estado de nimo me encuentro.

Qu espero en este da?

Qu estoy dispuesto a aportar para la realizacin con mis ideas y

esperanzas.

3. Plenaria, comentario de lo realizado.

DINAMICA N 2: MOTIVACIN.


34


EL COLOR DE LA MOTIVACIN.

Esta dinmica se llama El color de la motivacin y fue creada por el Dr.

Robert Epstein. Se desarrolla de la siguiente manera.

1. Cortar cuadros de distintos colores de dos pulgadas aproximadamente. Los

colores a utilizar son: negro, blando, morado, azul, verde, rojo, naranja y

amarillo. Si tienes mucho qu hacer, pdele a un familiar, hijo o amigo de tu

confianza que te los recorte.

Se debern poner los cuadros en un sobre y preparar tantos sobres como

sea el nmero de colaboradores con los que vayas a trabajar esta dinmica.

2. Entregar un sobre con sus respectivos cuadros de colores a cada

participante. Pedir que se ordenen los colores desde el ms energetizante al

menos. Hacer una votacin para ver qu color o colores resultaron los que

ms alzan la energa y cules los que relajan.

3. Finalmente, dirigir una discusin entre todos para disear o modificar el

ambiente de trabajo de acuerdo al color que incrementa ms la energa, la

motivacin y el desempeo.


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CAPITULO IV

VISIN Y MISIN PERSONAL

La visin est comprendida por las metas de largo plazo, las bsquedas

personales de futuro, mientras que la misin es la conceptualizacin de mi

quehacer en el mundo, de mi propsito, lo que le da sentido a mi existencia en

el da a da. La visin y la misin son dos caras de la misma moneda.

La visin es un asunto de futuro, al tanto que la misin es un asunto de

presente continuo.

Para la clarificacin de la visin se requiere pensamiento creativo, soar,

mientras que para la clarificacin de la misin se requiere pensamiento

convergente, buscando descubrir en la propia historia, en las pautas de

actuacin, en las metas mismas y en el interior cules son las esencias y

creencias fundamentales, cul es mi propsito en la vida. El proceso que

sugiero abajo va requiriendo de ambos tiempos de pensamiento.

Lo ideal para realizar el ejercicio es generarte un espacio personal de silencio

y meditacin, por lo menos de dos horas. Te puedes ir un fin de semana a un

lugar apartado, aquietar la mente y dejando los pendientes de lado. Puede ser

en el bosque, en la playa o en cualquier lugar accesible que te genere paz y

posibilidades de introspeccin. Es importante que anotes, por lo que requerirs

lpiz y papel. Tal vez te ayude llevare colores, si es que eres ms visual y te

gusta diagramar y dibujar. Te puedes llevar msica que te inspire, algn libro

significativo y objetos que te recuerden a las personas y momentos que

valoras.

El proceso de Clarificacin de la Visin y Misin Personales tiene tres

fases:

Fase I: Visin personal.

1. Sueos: Hacer una lista tan larga como sea posible de todo aquello que

desea o ha deseado ser, hacer o tener. No refrenar nada, tratar de escribir

fluidamente sin juzgar ideas. Entre ms larga la lista de sueos y deseos,

mejor.


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2. Visin personal: Una vez generada la lista anterior, situarse en la

imaginacin en un tiempo que sea su horizonte de largo plazo (tal vez 15

aos) y describir el tipo de vida que desea tener, refirindose a todos los

aspectos: personal, familiar, laboral, social, etc. Uno ya ests en ese tiempo

y lugar en el futuro. Voltear en la imaginacin alrededor y describir lo que se

ve. La narracin la realiza en tiempo presente. Por ejemplo: "Tengo ahora 60

aos y me encuentro en este lugar que es un mejor. Esto configura su

visin personal o visin de futuro.

Fase II: Misin personal.

1. Tema central: Revisar las respuestas que se dio en la fase anterior y

determinar cules son los tres temas o mensajes centrales y ms

permanentes. Escribirlos.

2. Propsito: Si es creyente, mantener en mente la respuesta anterior y

preguntarse para qu lo puso Dios en esta tierra en esta poca, en este

lugar y con la gente que vive (y no en otro tiempo, ni en otro lugar, ni con

otra gente). Si no es creyente, preguntarse qu sentido o propsito le quiere

dar a su vida en este mundo y en esta poca. Lo que est haciendo con esto

es determinar cul es su misin personal, propsito o razn de ser. La

misin personal es para realizarse aqu y ahora, todos los das, a diferencia

de la visin personal que es algo que ocurrir en el futuro.

3. Foco: Teniendo la respuesta al punto anterior, se buscar dar mayor foco y

nitidez empleando las preguntas cmo? y para qu? A veces la respuesta

es demasiado general, tal como "ser feliz" y a veces es demasiado

especfica. La clave es dar el foco necesario para que las respuestas

encontradas permitan tomar decisiones y vivir un tipo de vida congruente

con lo clarificado.

Si su respuesta fue muy general, preguntarse cmo? sucesivas veces.

Por ejemplo, si dice que su misin es ser feliz, se cuestionar ser feliz

cmo? (o ser feliz a travs de qu?). A la respuesta que se d, se vuelve a

aplicar el cmo? y as sucesivamente hasta sentirse satisfecho con el foco

alcanzado.


37


Por otro lado, si su respuesta es muy concreta, se preguntar para qu?

varias veces. Por ejemplo, si dice que su misin es dirigir su propia empresa,

lo cual en realidad es una meta, parte de la visin, se cuestionar para

qu?, y a la respuesta que se d le vuelve a poner el para qu? y as varias

veces, hasta que sienta que toca fondo.

Buscar responder desde el corazn libremente y no desde la razn.

4. Simbolizacin: Buscar un smbolo, ya sea una idea, una frase, un objeto o

cualquier elemento (visual, auditivo, olfativo, tctil, o de cualquier otra ndole)

que represente la esencia de su misin personal y dems respuestas claves

que ha encontrado hasta el momento.

Fase III: Visin enfocada.

1. Replanteamiento: Considerando tu misin personal definida en la fase

anterior, revisa y afina la visin personal que planteaste en la Fase I. La

misin y la visin personal son dos manifestaciones de una misma esencia.

Una habla de la otra. Una conduce a la otra, como lo hacen el Ying y el

Yang.

2. Visualizacin: Sitate en el momento futuro al que se refiere tu visin

personal y describe (en tiempo presente y en primera persona) con el mayor

detalle posible todo el entorno y las realidades de tu visin. En tu

imaginacin ya ests all y entonces, y situndote en presente describes

completamente lo que haces, a las personas que te rodean, el entorno, el

lugar, los objetos que te rodean. Se trata de vivir tu visin como si ya

estuviese ocurriendo.

3. Simbolizacin: al igual que con la misin, encuentra smbolos tangibles,

que puedas ver, sentir o escuchar, que representen tu misin.

El producto que tendrs de todo este proceso es una serie de anotaciones y

declaracin junto con smbolos que representan lo ah escrito. Los smbolos

los puedes poner en un lugar donde ests frecuentemente y se convertirn

en recordatorios de tus prioridades existenciales. Pronto dejars de tener

conciencia de su presencia, pero tu mente inconsciente estar siempre


38


iluminada por ellos, ayudndote a dinamizar las energas y a realizar las

acciones necesarias para ser congruente con tu misin personal en el da a

da y para caminar en la direccin de tu visin personal. Cada vez que

tengas que tomar una decisin importante en tu vida, tu misin y visin

personales te dirn qu alternativa es la congruente, y por lo tanto, la

conducente.

EJERCICIO N 1.

DESARROLLO DEL PROYECTO DE VIDA: VISIN Y MISIN

PERSONAL.

Si se pregunta cul es su misin personal y no ha logrado identificarla. Leer

algunos consejos para averiguar cul es su misin personal.

Empezar evaluando la situacin actual: DNDE ESTOY AHORA?

1. Tengo claras mis metas a corto, mediano y largo plazo?

2. Tengo claro en qu reas de mi vida personal debo hacer los cambios

ms significativos?

3. Las personas que dependen de m (esposa, hijos, padres) tienen claro

cules son sus ideales?

4. Tengo claro qu voy a hacer en el rea profesional o laboral en los

prximos 5 aos?

5. Tengo claro, en el campo de la salud, qu acciones debo emprender

para mantenerme sano?

6. He definido mi plan de accin para mejorar mis relaciones

interpersonales, cultivar amistades y entenderme mejor con mis vecinos?

7. Tengo claridad sobre los valores ms importantes para m y sobre los

que est cimentada mi vida?

8. Es claro para m que mediante el trabajo puedo mejorar en otras reas

de mi vida? (social, familiar, econmica, etc.).

9. Tengo planes de mejorar por escrito?

10. Soy tan exitoso como quisiera?


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Siguiente paso: CUL ES MI MISIN?

La misin se refiere a nuestra razn de ser en la vida. Se refiere a la necesidad

humana de identificar y expresar nuestro propsito en la vida. Piense en las

cosas o personas que dan significado a su vida. Trate de explicar por qu son

significativas para usted.

Entender la misin personal se basa en dar respuesta a las siguientes

preguntas:

Quin soy yo?

Quin quiero ser cuando crezca? Quin quiero ser ms adelante?

Por qu estoy aqu?

Soy exitoso? Por qu lo soy o no lo soy?

CUL ES MI VISIN?

La visin se refiere a lo que se quiere lograr en el largo plazo, el lugar en el que

quisiramos estar al cabo de los aos. La visin podra ser la huella que una

persona quisiera dejar cuando muera, o su sueo futuro. Obviamente, la

misin y la visin estn muy relacionadas y para poder escribir una visin

personal, debemos tener en cuenta la misin.

CULES SON MIS CREENCIAS?

Las creencias se refieren a la suma de valores y principios que orientan el

comportamiento de cada persona. Una persona acta de una manera u otra

dependiendo en lo que crea. Por esto, es muy importante definir cules son las

creencias individuales con respecto amuchas variables. Trate de escribir sus

creencias en relacin con algunas de ellas.

CULES SON MIS VALORES?

Los valores se refieren a aquellas cosas que tienen contenido de bien, o que

les damos importancia porque son buenas. Los valores son subjetivos y

cambian de persona a persona puesto que los valores son escogidos por cada

persona para guiar su vida.


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AUTOEVALUACIN.

Para lograr un mejoramiento individual y poder alcanzar la misin y visin, es

importante hacer una reflexin individual sobre FORTALEZAS Y

DEBILIDADES.

FORTALEZAS: Se refiere a las cualidades personales, las habilidades y

caractersticas positivas de cada persona.

DEBILIDADES, BARRERAS O ASPECTOS PARA MEJORAR: Se refiere a

aquellos aspectos que cada persona debe desarrollar para lograr una mejor

interaccin con otros o un mejor desempeo en sus actividades. Algunas

personas los llaman defectos.

Para cumplir la misin personal y alcanzar la visin establecida se requiere el

desarrollo equilibrado de las siguientes reas:

PERSONAL. Incluye vida espiritual, rea psicolgica, rea fsica, rea

mental.

RELACIONES. Incluye el rea familiar y el rea social.

VOCACIONAL. Incluye el desarrollo profesional y el rea financiera.

Hacer un anlisis detallado de los aspectos mencionados para identificar

aquellos en los cuales se requiere mayor trabajo.

Una vez identificadas las reas para mejorar es el momento de establecer

METAS.

Las metas bien establecidas cumplen con lo siguiente:

Son concretas y especficas: enumeradas de manera clara.

Son realistas: razonables, factibles.

Se pueden medir: es posible verificar su xito a travs de nmeros o logros

observables.

Estn basadas en los valores y las creencias.

Estn escritas: anotadas para darles seguimiento.

Tienen un plazo definido, una fecha o evento para su cumplimiento

El siguiente paso es la PLANIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES:

1. Planes anuales: Qu quiero lograr este ao? Cada ao?

2. Planes trimestrales: Qu quiero lograr este trimestre? Cada trimestre?


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3. Planes mensuales: Qu quiero lograr este mes? Cada mes?

4. Planes semanales.

5. Planes diarios: Qu debo lograr hoy para avanzar en mis metas de largo

plazo?

NO OLVIDAR: Todos los pasos mencionados deben ser congruentes con la

misin, visin y valores establecidos.

FINALMENTE: Establezca fechas de evaluacin para revisar el avance

obtenido.

Es importante DAR INFORME a alguien (su esposa, un amigo de mucha

confianza, su consejero espiritual, etc.) a fin de que exista el compromiso de

hacer realidad sus planes.

ADELANTE Le deseamos xito en el PROYECTO DE SU VIDA

EJERCICIOS.

ANLISIS DE LOS VIDEOS SIGUIENTES:

MISIN Y VISIN PERSONAL. http://youtu.be/DaW-nzv9Fz8

EN BUSCA DE LA FELICIDAD. http://youtu.be/3Y1Z4yx97kM

LA VACA. http://youtu.be/q3X1xEYhew0


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DINMICA: LA VIDA DE UNO.

Objetivo: Cuestionar cmo el joven est viviendo su vida, y qu nivel de metas

verdaderamente personales mantiene en su existencia.

Desarrollo: Durante 15 minutos, cada persona escribe en una hoja, de 1 a 20

cosas que le gustara conseguir o realizar en la vida. (No importa si uno no

alcanza a colocar 20 cosas. Se comienza el trabajo con el nmero de

propuestas que consigui numerar).

Concluida esta parte, se colocan al lado izquierdo de cada afirmacin, una de

las siguientes siglas evaluadoras:

I: Importantsimo para m, tengo que realizar esto de cualquier modo.

B: Bueno para m, pero sin mxima urgencia.

E: Puede esperar.

En grupo, cada uno presenta su lista y ste sin saber las siglas que cada uno

coloc- determina para cada cosa una sigla que le parezca ms adecuada (usa

las mismas siglas I, B, E, anteriormente explicadas).

Terminada la presentacin, cada uno discute con el grupo los puntos de

coincidencia y los puntos de discrepancia entre sus observaciones y

apreciaciones.

Se concluye evaluando la dinmica.


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CAPTULO V

NEGOCIACIN EFICAZ

QU ES NEGOCIAR?

Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin

que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde

ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final

de una negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los

intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de

los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una

negociacin con el esquema ganar-ganar.

METODOLOGA.

El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ruy abarca los siguientes

puntos:

1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra

parte, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que

nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores,

tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante

comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la

esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar

una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en

peligro las relaciones de negocio a futuro.

2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin

basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se

realiza basndose en intereses (para qu quiero esto?). Los

argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg.

Busque la verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores,

emociones, deseos.

3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios, hombre

y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad.

ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La

nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que

necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la pulpa. La


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solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa buscando intereses

comunes o complementarios es una necesidad para generar mltiples

acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe

inventar; luego, decidir.

4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios

objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en principios,

no en presiones. Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no

en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante

las amenazas.

CUATRO DIMENSIONES DE GANAR/GANAR.

Se requieren cinco dimensiones para ser una persona con mentalidad de

ganar-ganar, necesario para tener liderazgo interpersonal. Son necesarios el

carcter, tener relaciones, tener ganas de lograr acuerdos y buscar soluciones.

DIMENSIONES GANAR GANAR.

Pensar en ganar/ganar es el hbito asociado al liderazgo interpersonal. Implica

el ejercicio de dotes como la auto-conciencia, la imaginacin, la conciencia

moral y la voluntad independiente, en nuestras relaciones con los dems.

Supone aprendizaje recproco, influencia mutua, beneficios compartidos.

Requiere mucho coraje sobre todo si tratamos con personas con el paradigma

gano/pierdes. Por ello este hbito incluye principios de liderazgo interpersonal.

El liderazgo interpersonal efectivo requiere la visin, la iniciativa proactiva y la

seguridad, la gua, la sabidura y el poder que proviene de un liderazgo

personal centrado en principios. El principio de ganar/ganar es fundamental

para el xito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones

interdependientes de la vida.

1. DIMENSION. CARCTER FUNDAMENTO DE GANAR GANAR.

El carcter es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se basa en

l. Hay tres rasgos que caracterizan el paradigma ganar/ganar.


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A. PRIMER RASGO: La Integridad. Es el valor que nos atribuimos nosotros

mismos, este valor se desarrolla en los tres primeros hbitos. Cuando

identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos

proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de esos

valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad mantener promesas

y ser fieles a nuestros compromisos

Si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecern de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben, por lo que faltar

integridad y por tanto confianza. Stephen Covey

B. SEGUNDO RASGO: Madurez. La madurez es el equilibrio entre el coraje y

el respeto. "La capacidad para expresar los propios sentimientos y

convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y

sentimientos de los dems". Es la preocupacin por los otros y la

preocupacin por la tarea, o "yo estoy bien, t ests bien".

Mientras que el coraje puede centrarse en conseguir el huevo de oro, la

consideracin tiene que ver con el bienestar a largo plazo de las otras

personas que estn en juego. La tarea bsica de la administracin es

elevar el nivel y la calidad de vida

de todos los implicados.

Muchas personas piensan creen

que si uno es amable, no puede ser

rudo. Pero ganar/ganar es amable...

y tambin rudo. Para recurrir a

ganar/ganar uno no slo ha de ser

amable; tiene que ser valiente. No

slo debe utilizar la empata con los

dems, sino tambin confianza en

s mismo. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideracin es la esencia

de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar

Si tengo una puntuacin alta en coraje y baja en consideracin, cmo

pensar?, pensar en gano/pierdes. Ser fuerte y egocntrico. Tendr el

valor de mis convicciones, pero poca consideracin con las convicciones


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de otros. Para compensar mi falta de madurez interna y de fuerza

emocional puedo extraer fuerza de mi posicin y mi poder, o de mis ttulos,

mi edad, mis afiliaciones.

Si tengo una puntuacin alta en consideracin y baja en coraje, pensar en

pierdo/ganas. Tendr tanta consideracin por las convicciones y deseos del

otro, que me faltar coraje para expresar y actualizar los mos propios.

Alto coraje y alta consideracin son esenciales para el paradigma

ganar/ganar. El equilibrio es el signo de la madurez real. Si lo tengo, puedo

escuchar, comprender empticamente, pero tambin afrontar las cosas con

coraje.

C. TERCER RASGO: Mentalidad de abundancia. El tercer rasgo esencial

para ganar/ganar es la mentalidad de abundancia, es decir, en el mundo

hay mucho para todos.

La mayor parte de las personas tienen profundamente grabado en su

interior el guin de la "mentalidad de escasez", pensando que si alguien

consigue un trozo grande, necesariamente otro se quedar con menos. Se

sienten mal si tienen que compartir reconocimiento, poder o beneficios, se

sienten mal ante los xitos de otras personas. Para las personas con

mentalidad de escasez es difcil ser miembros de un equipo con miembros

complementarios. Consideran las diferencias como signos de

insubordinacin y deslealtad.

La mentalidad de abundancia surge la vala y seguridad personales. Se

trata del paradigma de que en el mundo hay lo bastante como para que

nadie se quede sin lo suyo. El resultado es que se comparten el prestigio,

el reconocimiento, las utilidades, la toma de decisiones. Se generan

posibilidades, opciones, alternativas y creatividad.

"Victoria pblica" significa trabajo conjunto, comunicacin conjunta, lograr

juntos que sucedan las cosas imposibles de obtener mediante esfuerzos

independientes y aislados.


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2. DIMENSIN. TENER RELACIONES.

Las relaciones del tipo ganar/ganar, se construyen sobre la base del carcter.

La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofa

ganar/ganar. Si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no

representa un problema. Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que

usted sabe y yo s que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las

cuestiones, y no en las personalidades o posiciones. Ambos nos

comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en

profundidad, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa, de la solucin

sinrgica, que ser una respuesta mejor para los dos. Esto es la catapulta ideal

de una gran sinergia (sexto hbito).

Pero, qu sucede si ese tipo de relacin no existe? Tratar con un

gano/pierdes es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. No se llega a

un ganar/ganar en cualquier circunstancia. En el trato con una persona que

viene de un paradigma gano/pierdes, la relacin sigue siendo la clave. El

objetivo est en nuestro crculo de influencia. Uno efecta depsitos en la

cuenta bancaria emocional por medio de la cortesa, el respeto y el aprecio

autnticos de la otra persona y del otro punto de vista. Se confa ms en el

proceso de comunicacin. Persistimos, forjando la relacin hasta que la otra

persona empieza a comprender que uno quiere autnticamente que la solucin

represente una verdadera ganancia para ambas partes. El proceso mismo

constituye un enorme depsito en la cuenta bancaria emocional. Y cuanto ms

fuerte es uno mayor ser la influencia sobre la otra persona.

Es importante comprender que no todas las decisiones tienen que ser del tipo

ganar/ganar, incluso cuando la cuenta bancaria emocional es abundante.

Tambin en este caso la clave es la relacin ya que con ello se puede incluso

encontrar acuerdo en personas contrarias a tu forma de pensar, slo con pedir

el apoyo de la persona.

3. DIMENSION. TENER GANAS DE LOGRAR ACUERDOS.

Las relaciones son necesarias para llegar a acuerdos. La estructura de los

acuerdos son de ganar/ganar entre jefes y empleados, entre personas

independientes que trabajan en proyectos conjuntos, entre grupos centrados

cooperativamente en un objetivo comn, entre empresas y proveedores.


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Dependiendo del tipo de relacin es establecen las expectativas entre los

implicados en un esfuerzo interdependiente.

En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy

explcitos:

Resultados deseados (y no mtodos). Identificar lo que hay que hacer y

cundo.

Directrices. Especificar los parmetros (principios, polticas, etc.) que

enmarcan los resultados que se deben alcanzar.

Recursos. Identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional

con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados.

Rendicin de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento

de la evaluacin.

Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder,

como resultado de la evaluacin.

Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al

establecer en estas reas, desde el principio, una comprensin y acuerdo

claros y recprocos se crea un patrn para medir el propio xito. La supervisin

autoritaria tradicional es un paradigma gano/ pierdes. Es tambin el resultado

de una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o

una visin comn de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y

dirigir.

Ah no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas.

Pero si la cuenta de confianza es abultada, cul es el mtodo? No

obstaculizar. En la medida en que se posee un acuerdo inicial ganar/ganar y

sabemos exactamente lo que se espera, nuestro rol es ser fuente de ayuda y

recibir los informes de evaluacin. Para el espritu humano es mucho ms

noble permitir que la gente se juzgue a s misma, y no juzgarla.

4. DIMENSION. LA BSQUEDA DE SOLUCIONES.

GANAR/GANAR ES UN PROCESO DE CUATRO PASOS:


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Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar

realmente comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones

de la otra parte.

Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de

vista).

Tercero, determinar qu resultados constituiran una solucin totalmente

aceptable.

Cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Los hbitos quinto y sexto abordan directamente dos de los elementos de este

proceso. Slo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos

ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos. La filosofa ganar/ganar no es

una tcnica de personalidad, es un paradigma de la interaccin total. Proviene

de un carcter ntegro y maduro, y de la mentalidad de abundancia. Surge de

relaciones en las que existe una alta confianza. Se materializa en acuerdos que

clarifican y administran efectivamente tanto las expectativas como el xito.

Prospera en sistemas que le brindan sustento. Y se realiza mediante procesos

que ahora estamos preparados para examinar ms detalladamente al hablar de

los hbitos quinto y sexto.

LO QUE NO DEBE OCURRIR EN UNA NEGOCIACIN.

1. Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin

en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que

ser necesaria para los momentos crticos.

2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la

negociacin teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.

3. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas demuestran que

cuanta ms ruda es la tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y

no la dominacin, procuran los mejores resultados.

4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino.

No precipitar las cosas, la paciencia paga.


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5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar

un clima de cooperacin y de encontrar la solucin.

6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar

conocimientos, pero si abre las orejas, ser sensato.

7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede defender

un punto de vista, y no por el enfrentamiento.

8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la

negociacin. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.

DINMICA 1. NEGOCIANDO DIFERENCIAS.

89001302 taller de liderazgo y desarrollo de la inteligencia emocional

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