87795607 managementul relatiilor cu clientii la sc pharma sa iasi

Upload: cosmin-roman

Post on 20-Jul-2015

176 views

Category:

Documents


2 download

TRANSCRIPT

LUCRARE DE DIPLOMMANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII LA S.C. PHARMA S.A. IAI

- Iai -

1

CUPRINSCAP. I. MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII CONCEPTE GENERALE.........5 I.1. Definirea Managementului.........5 I.2. Funciile Managementului..........7 I.3. Calitatea Managementului i Principiul excelenei n management...............................8 I.4. Misiunea i obiectivele firmei............................................................................................10 I.4.1. Misiunea firmei.....................................................................................................10 I.4.2. Obiectivele firmei..................................................................................................11 CAP. II. CLIENII CAPITOLUL CEL MAI PREIOS AL UNEI ORGANIZAII...............12 II.1. Cine este un client?...........................................................................................................12 II.1.1.Dac nimeni nu pltete, numai este munc de fcut............................................12 II.2. Care sunt nevoile clienilor?.............................................................................................13 II.3. Satisfacia clientului..........................................................................................................14 II.4. Sisteme de primire a reclamaiilor i sugestiilor............................................................16 II.4.1. Cea mai bun ncercare este cnd ne confruntm cu o plngere din partea clientului..........................................................................................................................16 II.5. Studierea satisfaciei clientului........................................................................................17 II.6. Cumprtorul misterios...................................................................................................18 II.7. Analiza pierderii clienilor...............................................................................................19 II.8. Comunicarea cu clienii....................................................................................................19 II.8.1. Comunicarea verbal - vorbire.............................................................................20 II.8.1.1. Comportamentul n timpul comunicrii......................................................20 II.8.1.2. Eficiena i coninutul comunicrii.............................................................20 II.8.1.3. Alegerea cuvintelor adecvate......................................................................21 II.8.1.4. Senzaiile, emoiile i avantajele reprezint cheia succesului.....................21 II.8.1.5. Cum s crem o imagine n timpul conversaiei.........................................21 II.8.2. Comunicarea nonverbal - atitudinea, mimica feei.............................................22 II.8.2.1. Atitudinea....................................................................................................22 II.8.2.2. Mimica feei.................................................................................................23 II.9. Tipuri de clieni i servirea acestora...............................................................................24 II.9.1. Tipuri de clieni dup stilul comunicrii..............................................................24 II.9.2. Criterii de clasificare a clienilor..........................................................................25 II.9.3. Stiluri de baz ale comunicrii.............................................................................25 II.9.3.1. Sftuitorii i conductorii...........................................................................26 II.9.3.2. Prietenii i analitii.....................................................................................27 II.9.3.3. Prietenii i sftuitorii..................................................................................27 II.9.3.4. Analitii i conductorii..............................................................................27 II.9.4. Clienii vizualizatori, asculttori, emoionali.......................................................28 II.9.5. Tipuri de clieni din punct de vedere al intervalului de timp de acceptare a noutilor.....................................................................................................................28 CAP. III. DE CE SUNT IMPORTANTE RELAIILE CU CLIENII?....................................30 III.1. Oricine are clieni........................................................................................................30 III.2. Grija pentru clieni nu este suficient...........................................................................30 III.3. Necesitatea pstrrii clienilor........................................................................................31

2

III.4. Cum poi motiva personalul s ofere clienilor servicii de calitate............................32 III.4.1. Cel mai puternic motivant este propria lor personalitate....................................32 III.4.2. Angajamentul conducerii....................................................................................33 III.4.3. Competitivitatea i stimulentele..........................................................................33 III.4.4. Ce recompensm?...............................................................................................33 III.4.4.1. Recompenseaz eforturile i realizrile care sprijin direct scopurile specifice de deservire a clienilor............................................................34 III.4.4.2. Recompenseaz mai degrab performanele deosebite dect sarcinile de rutin....................................................................................................34 III.4.4.3. Recompenseaz performanele care constituie un bun exemplu pentru ceilali..............................................................................................34 III.4.5. Cnd i cum se acord recompense.....................................................................34 III.4.5.1. Recompensa trebuie pregtit n funcie de cerinele celui care o primete, nu de ale celui care o acord................................................34 III.4.5.2. Oamenii fac doar ceea ce percep ei c este recompensat i nu ceea ce li se spune c se recompenseaz.........................................................35 III.4.6. Cea mai bun motivare este angajamentul propriu.............................................35 III.5. Colaborarea cu clienii dificili........................................................................................36 III.5.1. Clienii iritai.......................................................................................................36 III.5.2. Clienii care i controleaz mnia......................................................................37 III.5.3. Clienii bombnitori............................................................................................37 III.5.4. Clienii vorbrei.................................................................................................38 III.5.5. Clienii taciturni..................................................................................................38 III.5.6. Clienii ignorani.................................................................................................39 III.5.7. Clienii atottiutori..............................................................................................39 III.5.8. Clienii critici......................................................................................................40 III.5.9. Clienii agresivi...................................................................................................40 CAP. IV. S.C. PHARMA S.A. IAI ....EXIST PENTRU SNTATEA TA!..........................41 IV.1. Prezentarea general.......................................................................................................41 IV.1.1. Date de identificare.............................................................................................41 IV.1.2. Sediul punctelor de lucru....................................................................................42 IV.1.3. Cifra de afaceri anual la 31 Decembrie 2003, 2004, 2005................................42 IV.2. Poziia societii pe pia.................................................................................................43 IV.2.1 Segmentarea pieei...............................................................................................44 IV.2.2. Capacitatea i potenialul pieei..........................................................................44 IV.2.3. Comportamentul consumatorului.......................................................................44 IV.3. Modul de organizare al activitii comerciale..............................................................45 IV.3.1. Profilul depozitului i principalele grupe de mrfuri comercializate.................45 IV.3.2. Structura organizatoric a firmei........................................................................45 IV.3.3. Norme care au fost luate n considerare la organizarea depozitului...................46 IV.4. Distribuia de medicamente ctre clieni.......................................................................46 IV.4.1. Agenia Iai i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006.............................47 IV.4.2. Agenia Cluj i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006............................48 IV.4.3. Agenia Craiova i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006......................49 IV.4.4. Agenia Timioara i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006...................50 IV.4.3. Agenia Ploieti i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006.......................51 IV.4.3. Agenia Constana i evoluia vnzrilor pe primul semestru 2006...................52 IV.4.7. Ponderea vnzrilor fiecrui depozit n total vnzri reea distribuie Pharma...........................................................................................................53 3

IV.5. Aprovizionarea cu mrfuri a depozitului i livrarea acestora ctre clieni..............54 IV.5.1. Necesarul de mrfuri..........................................................................................55 IV.5.2. Comenzile...........................................................................................................55 IV.5.3. Modaliti de transport a mrfurilor...................................................................55 IV.5.4. Forme de vnzare a mrfurilor ctre clieni.......................................................56 IV.5.5. Vnzarea unor mrfuri ctre clieni la pre redus...............................................57 IV.5.6. Incidente ce pot aprea n vnzarea mrfurilor i modul lor de soluionare.................................................................................................57 IV.5.7. Controlul periodic al vnzrilor ctre clieni......................................................57 IV.6. Personalul i managerii societii Pharma S.A. Iai....................................................58 IV.6.1. Personalul depozitului........................................................................................58 IV.6.2. Studii i calificri n cadrul societii Pharma S.A. Iai.....................................59 IV.6.3. Primirea noilor angajai......................................................................................60 IV.6.4. Promovarea i sancionarea personalului...........................................................60 IV.6.5. Stabilirea salariului de angajare..........................................................................61 IV.6.6. Criterii de stabilire i de acordare a salariului....................................................61 IV.6.7. Plata efectiv a salariilor i alte venituri ce se acord personalului...................61 IV.7. Sistemul informaional i informatizarea acestuia......................................................62 IV.7.1. Funcii principale ale subsistemului informatic.................................................62 IV.7.2. Echipamente folosite pentru urmrirea clienilor...............................................62 IV.7.3. Produse - program utilizate de S.C. Pharma S.A. Iai.......................................63 IV.8. Principalii clieni ai societii Pharma S.A. Iai...........................................................64 IV.8.1. Principalii clieni pe piaa intern.......................................................................64 IV.8.2. Informaii clieni pe fiecare agenie....................................................................65 IV.8.2.1. Informaii clieni pe linia vnzrilor..........................................................65 IV.8.2.2. Informaii clieni pe linia ncasrilor........................................................65 IV.9. Principalii furnizori ai societii Pharma S.A. Iai......................................................65 IV.10. Analiza vnzrilor i ncasrilor pentru anul 2005...................................................67 IV.10.1. Situaia vnzrilor pe agenii............................................................................67 IV.10.2. Situaia vnzrilor pe spitale i farmacii..........................................................68 IV.10.3. Situaia ncasrilor pe spitale i farmacii..........................................................68 IV.11. Identificarea clienilor noi care apar pe pia............................................................69 IV.11.1. Categorii de clieni...........................................................................................69 IV.11.2. Procesul de identificare a clienilor..................................................................70 IV.11.3. Profilul clientului potenial...............................................................................70 IV.12. Lista clienilor poteniali i sursele de informaii despre clienii noi........................71 IV.12.1. Contactele personale.........................................................................................71 IV.12.2. Publicaiile........................................................................................................72 IV.12.3. Alte surse de informaii....................................................................................73 Concluzii i propuneri..............................................................................................................74 Bibliografie................................................................................................................................76

4

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII CONCEPTE GENERALE

I.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUIn management, viitorul aparine profesionitilor, n practic, amatorilor. Aa i intitula Bernhard Grg, profesor de management i fost director IBM pentru Europa, unul dintre capitolele crii sale Managerii viitorului. De-a lungul timpului, n literatura de specialitate s-au exprimat opinii diferite privind coninutul i sfera de cuprindere a managementului, definiiile fiind mai generale sau mai analitice. Concomitent managementul este considerat ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o tiin/art. Pornind de la accepiunea de proces, n definirea managementului, profesorul Richard L. Daft consider c aceasta presupune atingerea obiectivelor organizaionale ntr-o maniera eficace i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului resurselor [1]. Deplasnd centrul de greutate spre accepiunea de grup de persoane (manageri) i activiti/atitudini ale acestora, conform Asociaiei Americane de Manageri, managementul presupune: a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele vizate, a le recunoate posibilitatea de a primi favorabil iniiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute. Rezult c managementul nseamn procesul de realizare eficient i eficace, prin planificare organizare, coordonare i control, a unor lucruri prin i cu ali oameni, n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. 5

Richard L. Draft: Managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale printr-o conducere efectiv i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului resurselor organizaiei [1]. A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis: Managementul reprezint integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite [1]. Philippe Hurmel: Managementul ansamblul demersurilor, metodelor i proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare i animare a unei ntreprinderi [1]. M.H. Mescon, M. Albert, Fr. Kedouri: Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare i control al eforturilor membrilor unei organizaii i folosirea altor resurse organizaionale pentru atingerea scopurilor organizaionale [1]. Managementul, nu este o carte de reguli, de abloane, obligatoriu de urmat, presupune capacitate de discernmnt, pricepere i talent din partea managerilor pentru a utiliza cele mai adecvate metode i procedee, n funcie de mprejurrile concrete. Datorit acestui fapt, managementul este considerat deopotriv, o art i o tiin. Managementul ca art: Bazarea pe caliti personale (intuiie, bun sim, imaginaie, capacitate de reacie, talent); Observarea evenimentelor, acumularea experienei i folosirea n mod exclusiv a experienei; Dezvoltarea problemelor dup metoda "ncercrilor i erorilor"; Orientare prioritar pe termen scurt; Informaie limitat i unilateral; Capacitatea redus de inovare i adaptare la schimbri. Bazarea pe calitile personale i cunoaterea realitii cu mijloace specifice; Analizarea proceselor, identificarea principiilor i legitilor; Corelarea experienei cu cercetarea prospectiv a evoluiei i impactului factorilor interni i externi; Analizarea complex a aciunii diverilor factori de influen; Orientare prioritar pe termen lung; Informaie complet i complex; Orientare spre aciune, creativitate i adaptabilitate.

n acelai timp managementul ca tiin necesit:

6

Prin prisma evoluiei sale istorice, managementul a nceput ca o art, iar pe msura acumulrii experienei, a formulrii unor principii i legiti, a dezvoltrii unor metode i preocupri specifice de investigare i aciune a cptat tot mai mult caracteristicile unei tiine. Un management de succes presupune orientarea ctre aciune, contactul continuu cu clienii, orientarea ctre afaceri-cheie i cu valoare mare. Prin procesul de management se urmrete: alctuirea unei strategii competitive, o stabilire a obiectivelor; utilizarea unui control riguros i consecvent, organizarea eficient a mijloacelor precum i elaborarea unei structuri dinamice. Managementul este arta i tiina de a-i face pe alii s acioneze n aa fel nct s se ating obiectivele unei organizaii; este procesul de statuare i ndeplinire a obiectivelor, prin realizarea unor funcii de baz, specifice, n dirijarea i utilizarea resurselor umane, materiale i financiare ale organizaiei. n primul rnd, managementul implic activitatea oamenilor. Managerii acioneaz pentru atingerea obiectivelor prin membrii organizaiei. n al doilea rnd, managementul implic deciziile contiente ale managerilor n ce privete stabilirea i realizarea obiectivelor manageriale. n al treilea rnd, pentru a ajunge la obiectivele stabilite, managerii trebuie s ndeplineasc cteva funcii de baz i anume: planificarea, organizarea, antrenare i coordonare , control.

I.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUIn definirea funciilor managementului exist o multitudine de puncte de vedere privind numrul, denumirea i coninutul lor concret. Cu toate acestea, majoritatea specialitilor consider ca fiind eseniale urmtoarele funcii: Planificarea; Organizarea; antrenare i coordonare; controlul.

Funcia de planificare - are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare i presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor.

7

Funcia de organizare - const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s permit desfurarea activitii n condiii de eficien i profitabilitate. Funcia de antrenare i coordonare - const ntr-un ansamblu de aciuni viznd orientarea personalului n scopul realizrii obiectivelor organizaionale i a sincronizrii acestora ntr-o combinaie optim, astfel nct desfurarea lor s se realizeze n condiii de eficien i profitabilitate. Funcia de control - const n verificarea permanent i complet a modelului n care se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i programe, precum i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru nlturarea lor.

I.3. CALITATEA MANAGEMENTULUI I PRINCIPIUL EXCELENEI N MANAGEMENTCalitatea produselor i a organizaiilor, n ansamblul lor, sunt determinate de modul de concepere i de punere n practic a sistemelor i procedurilor de management. " De ce unele ntreprinderi sunt competitive, profitabile, au un personal motivat, interesat de ceea ce fac, n timp ce altele ajung s funcioneze n pierderi i dau faliment?" - se ntreab Peter Drucker. Rspunsul l d tot el: " Esena tuturor acestor stri const n calitatea i performanele managementului". Opinii similare ntlnim i la ali doi mari guru ai managementului, Philip Crosby i W. Edward Deming, care apreciaz c peste 80% din deficienele de calitate ale produselor sau organizaiilor se datoreaz sistemului de management. Un rol esenial n asigurarea calitii l au senior - managerii i pentru aceasta ei trebuie s se autoperfecioneze, s-i defineasc precis obiectivele, s-i asume responsabiliti i s msoare periodic progresele nregistrate. Managerii au o influen hotrtoare asupra rezultatelor obinute. De modul n care ei acioneaz depinde nsi existena organizaiilor. Un impact deosebit asupra teoriei i practicilor manageriale l-a avut principiul excelenei lui Thomas Peters, conform creia, n management, lucrurile nu pot fi bune sau aproape bune; n management, totul trebuie s fie excelent pentru ca firma s reueasc [1]. Cele 45 de percepte formulate de Peters pe care trebuie s le aib n vedere orice manager, de la orice nivel ierarhic pot fi sintetizate astfel: 8

revoluionai calitatea i facei din procesul de producie un instrument de marketing; fii totali dedicai serviciului i ndeplinirii responsabilitilor; fii total dedicai satisfacerii nevoilor clienilor, ascultai clienii, ultimii utilizatori, furnizorii i comercianii; strduii-v s fii unici; supra-investii n oameni, punei pe prim plan salariile, serviciile i distribuia; dezvoltai o strategie inovatoare i ignorai rspunsul "nu s-a inventat nc"; facei din "spiritul inovativ" o "raiune a existenei" pentru fiecare din salariai; msurai progresul realizat ca urmare a oricrei inovri, perfecionri; facei din salariaii cei mai inventivi adevrai eroi, campioni ai firmei dumneavoastr;

investii timp n recrutarea personalului; asigurai-v cu personal pentru toate funciile i stimulai lucrul n echip; "debarasai-v" ct mai rapid de cei incompeteni ori rezisteni la schimbare; reconcepei rolul managerilor mijlocii, astfel nct s-i transformai din "gardieni" n "mediatori";

simplificai procedurile birocratice, reducei "hrtiile" i distrugei "aparatul"; orietai-v cu precizie asupra a "ceea ce trebuie schimbat" i a "urgenei acestei schimbri"; conducei prin exemplul personal, folosii un management "vizibil" i utilizai metode ct mai simple pentru a stimula nelegerea i participarea celorlali; facei ca procedurile de control s fie ct mai simple i mai eficiente; cerei salariailor s fie loiali fa de firm i integri n toate aciunile pe care le ntreprind pentru i n numele firmei; fii un exemplu pentru ei.

Aceste percepte formulate de ctre Peters au fost fcute n baza unei ample documentri n 43 de firme situate n topul mondial al competitivitii [1].

I.4. MISIUNEA I OBIECTIVELE FIRMEI

9

n exercitarea funciei de planificare, un rol esenial revine definirii corecte a misiunii, obiectivelor i strategiilor organizaiilor. Nu cunoatem s existe vreo companie de prestigiu care s nu-i fi definit ct mai clar misiunea, pentru a se individualiza, a se detaa net de eventualii competitori. I.4.1. Misiunea firmei Misiunea caracterizeaz viziunea managerilor privind ceea ce firma intenioneaz s fac i s devin, pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul activitilor pe care firma le va ntreprinde i cursul pe care managenentul l va lua n viitor. Definirea misiunii unei firme, precum i a fiecrei afaceri n parte trebuie s permit nelegerea i specificarea afacerilor n care este implicat i s precizeze momentul n care se va da un alt curs orientrii strategice. n acelai timp, misiunea trebuie comunicat ntr-o form clar, interesant i concis. nelegerea unei afaceri este primul pas n definirea unei afaceri, dar acesta nu este ntotdeauna uor de fcut. De multe ori se trece uor peste el sau chiar este neglijat. Definirea a ceea ce face i a ceea ce nu face o firm nu este ntotdeauna o activitate uoar i poate duce la stabilirea unor obiective i strategii total eronate. Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificrii grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfcute, a procedurilor i metodelor pe care firma le va aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienilor. Atunci cnd firma este mai diversificat sau tinde s se diversifice, misiunea ntregii organizaii este formulat n termeni mai generali, pentru a da direcie i sens tuturor afacerilor din subordine. Conturarea, n mod detaliat, a misiunii se realizeaz prin orientarea strategic a firmei, ceea ce presupune dezvoltarea conceptului de afaceri ca o rezultant a compromisului ntre urmtoarele elemente: ce doresc managerii, ce doresc clienii, ce doresc salariaii, ce pot s fac managerii i salariaii. Misiunea trebuie s permit identificarea momentului favorabil pentru a da un nou curs orientrii strategice i a condiiilor n care se face schimbarea. Condiiile favorabile schimbrii sunt eseniale i de aceea managerii trebuie s priveasc spre viitor, analiznd n permanen momentul n care ar fi favorabil un nou curs sau o ajustare a misiunii. O misiune bine aleas pregtete compania pentru viitor, timpul fiind dimensiunea principal n management. Comunicarea misiunii este la fel de important ca formularea ei. Formularea nu trebuie s fie plat. Din misiune trebuie s rezulte de ce organizaia se reorienteaz ctre o nou direcie. Exprimarea

10

trebuie s fie simpl, concis i expus cu claritate. Ea nu trebuie s lase nici un dubiu asupra cursului pe care managementul l va lua n viitor. I.4.2. Obiectivele firmei n management, termenul obiectiv desemneaz un rezultat viitor ce se dorete a fi obinut. Pentru o firm, obiectivele stabilite pot viza organizaia n ansamblul ei (obiective organizaionale, considerate i obiective strategice, pe termen lung) sau diferite uniti de afaceri, domenii funcionale, departamentele i locuri de munc din structura organizatoric a firmei. Obiectivele dau o imagine concret asupra orientrii generale a firmei, n funcie de scopul urmrit i misiunea organizaiei. Ele trebuie s fie concretizate n aciuni specifice, astfel risc s rmn n stadiul de deziderate i bune intenii. Peter Drucker consider c obiectivele organizaionale trebuie s se refere la performanele pe care firma le va obine n urmtoarele domenii: Meninerea i dezvoltarea pieei, Inovarea, productivitatea, Resursele fizice i financiare, Profitabilitatea, Performanele managementului i dezvoltarea firmei, Performanele i atitudinea lucrtorilor, Responsabilitile publice

De modul n care o firm i formuleaz obiectivele iar managerii elaboreaz i implementeaz strategii adecvate, care s permit atingerea acestora (se asigur eficacitatea managementului) depind performanele organizaionale i, n mod implicit, atractivitatea pentru potenialii investitori. Maniera n care sunt stabilite obiectivele diferitelor entiti organizatorice din cadrul unei firme (uniti de afaceri, divizii, departamente, locuri de munc) condiioneaz n bun msur eficacitatea utilizrii lor n procesul de management. n mod tradiional, obiectivele sunt stabilite n cascad, adic sunt impuse de sus n jos, pornind de la obiectivele strategice ale ntregii organizaii i mergnd, prin defalcare pe diferitele subuniti componente, pn la locurile de munc de la baza piramidei ierarhice [1].

CAPITOLUL II11

CLIENII CAPITOLUL CEL MAI PREIOS AL UNEI ORGANIZAII

II.1. CINE ESTE UN CLIENT?Populaia evolueaz n timp att cantitativ ct i calitativ fapt ce duce la o cretere i o diversificare continu a cerinelor. Nivelul de pregtire, n cretere pentru fiecare persoan dar i la nivelul grupurilor sociale i naiunilor, determin o diversificare semnificativ a cerinelor privind caracteristicile de baz ale produselor i serviciilor dar i includerea unor cerine noi referitoare la nevoi sociale, de siguran, de prestigiu. Cresc i exigenele privind fiabilitatea, mentenabilitatea, nivelul tehnic, caracteristicile psihosenzoriale .a. Clienii de astzi au surse multiple, sunt mult mai bine informai, i pot formula mult mai precis cerinele i gsesc uor alternative de cumprare [3]. Are loc i o schimbare a structurii clienilor n ceea ce privete vrsta, nivelul de instruire, categoriile de habitat, ocupaiile. Aceste schimbri duc la o schimbare a structurii cerinelor i n general, la orientarea spre bunuri i servicii de calitate superioar. Creterea exigenelor clienilor determin i o reorientare a ofertanilor att n ce privete coninutul ct i n ceea ce privete pieele. Se accentueaz astfel concurena pe fiecare pia i reuesc s fie competitivi n special cei care vin cu o ofert de calitate superioar. Concurena prin pre, specific pieelor n care clienii sunt sraci i mai puin informai, i dovedete tot mai mult ineficiena. Toat lumea are anumii clieni pentru munca pe care o depune. Este subneleas importana acordrii unei atenii speciale faa de clieni, pentru supravieuirea i succesul pe termen lung al organizaiei i pentru eficacitatea activitii prestate. Clientul este persoana care folosete serviciile noastre i care pltete pentru ele. II.1.1. Dac nimeni nu pltete, nu mai este munc de fcut Dac clientul pltitor nu este mulumit de produsul sau serviciul pe care-l oferim, atunci s-ar putea s nu mai primim nici o alt cerere i s-ar putea s nu mai fim pltii pentru activitatea noastr. Exist persoane i n interior care beneficiaz de serviciile altor persoane, tot din interior, aceste persoane sunt clienii interni, iar ei trebuie tratai ca i cei externi. 12

Activitatea lor i implicit cea a organizaiei, depinde esenial, de calitatea serviciilor pe care le primesc. Mult lume poate considera, intuitiv, c este mai convenabil s te ocupi de relaiile cu clienii externi, deoarece acetia pot opta s mearg n alt parte. Deseori, cea mai mic atenie se acord mbuntirii relaiilor cu clienii interni. Aadar, concentrarea asupra calitii serviciilor interne vor genera satisfacia salariailor. ansa de a rmne n organizaie este mult mai mare n cazul salariailor mulumii de munca pe care o fac, iar aceast continuitate genereaz niveluri ridicate ale calitii serviciilor externe. O organizaie care este perceput ca oferind calitate ridicat i continu, va face s creasc nivelul de satisfacie al clienilor. Clienii vor reveni i vor vorbi i altora despre modul n care sunt tratai, totul fiind spre beneficiul firmei.

II.2. CARE SUNT NEVOILE CLIENILOR?Pentru a cunoate cu adevrat nevoile i dorinele clienilor trebuie rbdare i nelegere, tact i diplomaie. Clienii utilizeaz un limbaj specific care trebuie decodificat. Ne ntrebm oare ce vrea s spun un client atunci cnd vorbete de o biciclet "ieftin", o pensiune "linitit", o rochie "deosebit"? Soluia ar fi c cel care ofer serviciile s continue cercetarea i s obin de la client suficiente informaii pentru a-l putea ajuta s obin ceea ce dorete cu adevrat. Nevoile clienilor se exprim mai degrab n termeni de utilitate dect prin referire la caracteristicile produsului. Clientul poate s ne spun ce vrea de la un produs doar dac corespunde cerinelor sale. Dup ce cunoate produsul clientul poate s fac referire i la caracteristici i s-l compare cu alte mrci similare. Din aceast cauz o nelegere a nevoilor clienilor este de mare importan. Cunoaterea nevoilor clienilor necesit studii de pia n rndul cumprtorilor, al consumatorilor, al clienilor concurenei. Atunci cnd clienii organizaiei sunt cumprtori organizaionali cercetrile trebuie extinse i asupra clienilor acestora. n urma cercetrilor se ntocmete o list de nevoi aa cum sunt ele exprimate de ctre clieni i apoi se realizeaz transpunerea lor n limbajul tehnic legat de produs [3]. Putem distinge cinci categorii de nevoi: nevoi exprimate (ceea ce i dorete clientul); nevoi reale (clientul vrea ca ceea ce i dorete s fie de durat ndelungat); nevoi neexprimate (clientul se ateapt la servicii de calitate din partea vnztorului); nevoi de satisfacie (clientul achiziioneaz ceea ce

13

dorete i primete gratuit ceva care s-l mulumeasc); nevoi secrete (clientul vrea s fie privit de prieteni drept o persoan cu discernmntul valorii). n general o firm poate rspunde cererilor clienilor, oferindu-le acestora ceea ce solicit, ceea ce le trebuie sau ceea ce le este cu adevrat necesar. Fiecare dintre aceste niveluri implic un studiu mai aprofundat al pieei care va avea ca rezultat creterea discernmntului cumprtorilor. Trebuie venit n ntmpinarea nevoilor reale ale consumatorilor ntr-un mod mai eficient dect concurena. Dac nu se ncearc s se afle ceva clar despre psihologia clienilor, fie pentru c nu este important pentru firm, fie se consider c se cunosc toate rspunsurile, firma se va gsi n situaia de a fi luat prin surprindere (i va fi), atunci clienii vor pleca, n mod gradat sau rapid, n alt parte. A ti ce nevoi are clientul nu este suficient, firma trebuie s rspund solicitrilor acesteia ntr-un mod constructiv. Atunci cnd o firm nelege c un client fidel poate nsemna o surs de venituri importante pe o perioad mai lung de timp, nu-i poate permite s-l piard ignornd o nemulumire a acestuia sau nereceptnd la nevoile acestora. O firm orientat ctre client va analiza periodic nivelul de satisfacere a clientului i va stabili obiective de mbuntire a acestuia.

II.3. SATISFACIA CLIENTULUIn ultimele decenii, firmele au trebuit s fac faa unei concurene mai acerbe ca oricnd, dar lucrurile nu par a se mbunti, de aceea firmele pot face faa mai bine concurenei dac trec de la o filozofie bazat pe produs i vnzri, la una bazat pe client. Suntem convini c acest lucru este perfect realizabil printr-o mai bun cunoatere i satisfacie a nevoilor consumatorilor. Pe de alt parte, pe pieele de vnzri, consumatorii au posibilitatea s aleag dintr-o gam larg de produse i servicii. Vnztorii sunt obligai s ofere servicii de calitate, altfel, risc s-i arunce rapid clienii n braele concurenei. Mai mult, ceea ce astzi este considerat ca fiind un produs sau serviciu de o calitate acceptabil s-ar putea ca mine s nu mai fie considerat aa. Clientul modern are o educaie superioar i ateptrile sale sunt din ce n ce mai mari. Cerinele sale n privina calitii au crescut prin contactul cu productorii de renume sau distribuitorii de cea mai bun calitate. Managementul calitii totale extinde sfera pentru satisfacerea deplin a clienilor urmrind: 14

respectarea integral a cerinelor privind calitatea i depirea acestora fr o cretere a preului, mai puine probleme, respect - tratarea clienilor cu mai mult grij, mai bun satisfacere a nevoilor, ncredere n furnizori.

Firmele care vor s aib succes (ca s nu mai vorbim de cele care vor s supravieuiasc) au nevoie de un nou mod de gndire. Succesul va aparine celor care vor pune n centrul activitii clientul, oferindu-i o valoare superioar. Firmele se vor specializa n crearea clientelei, nu numai n crearea produselor. Un cumprtor i formeaz o opinie proprie asupra valorii i acioneaz pe baza ei. Satisfacia sau insatisfacia lui depinde de raportul n care performanele ofertei corespund ateptrilor sale [3]. Satisfacia reprezint sentimentul unei persoane, rezultat prin comparaia performanelor (rezultatelor) percepute ale unui produs cu ateptrile respectivei persoane. Nivelul satisfaciei este o funcie determinat de diferena dintre ateptri i performanele percepute. Un client poate experimenta unul din urmtoarele trei niveluri de satisfacie: dac performanele sunt departe de ateptri, clientul este nesatisfcut; dac performanele corespund ateptrilor, clientul este satisfcut; dac performanele depesc ateptrile clientul este foarte satisfcut sau ncntat.

La ntrebarea "Cum iau natere ateptrile consumatorilor? "rspunsul este: pe baza experienei anterioare de cumprare, a afirmaiilor fcute de diferii prieteni i colegi i a informaiilor i promisiunilor venite din partea firmei vnztoare i a concurenei. n cazul n care o firm ridic ateptrile clienilor la un nivel prea nalt, este foarte posibil ca ei s fie dezamgii, n cele din urm. Pe de alt parte, dac nivelul ateptrilor este prea sczut, firma nu va reui s atrag o clientel suficient de numeroas. Cteva din firmele de succes de azi depun eforturi pentru a ridica nivelul ateptrilor i pentru a oferi performane pe msura acestora. Obiectivul lor este ceea ce se cheam satisfacia totala a clientului. Dificultatea const n a crea la nivelul firmei o viziune care s-i stimuleze pe toi angajaii pentru a oferi clientului satisfacia maxim. Personalul firmei trebuie "convertit" n aa fel nct s-i orienteze activitatea spre satisfacia clientului.

15

Firmele care vor s ctige i s-i menin locul de frunte ocupat pe pia trebuie s analizeze ateptrile clienilor, modul n care sunt percepute performanele proprii i gradul de satisfacere a clientelei. Pentru firmele orientate ctre client, satisfacerea consumatorului reprezint un obiectiv iar cei care ating un nivel ridicat de satisfacie amintesc n permanen acest lucru.

II.4. SISTEME DE PRIMIRE A RECLAMAIILOR I SUGESTIILORO firm orientat ctre client trebuie s-i uureze acestuia posibilitatea de a face sugestii i reclamaii. Numeroase firme pun la dispoziia clienilor formulare speciale prin completarea crora acetia i fac cunoscute satisfaciile i insatisfaciile. Unele companii orientate ctre client pun la dispoziia clienilor aa numitele "linii telefonice" netaxabile pentru a uura transmiterea solicitrilor, sugestiilor sau reclamaiilor acestora. Aceste fluxuri de informaii reprezint o important surs de idei i sugestii pentru firmele respective, permindu-le s rezolve mult mai rapid eventualele probleme. II.4.1. Cea mai bun ncercare este cnd ne confruntm cu o plngere din partea clientului Dac problema va fi rezolvat cu succes, fiecare va avea de ctigat: clientul va avea sentimentul c a fost tratat cum se cuvine iar vnztorul se convinge ce anume va trebui s aib n atenie pe viitor, iar n al doilea rnd, va crete gradul de mulumire i loialitate a clienilor fa de firm. Clienii nu se plng niciodat fr motiv. Chiar au un motiv sau sunt convini c au un motiv bine ntemeiat. Dac un client este nervos, agresiv sau nepoliticos, ne pstrm calmul i ne purtm amabil cu acesta. Va trebui s dm dovad de raiune pentru amndoi. Cu privire la reclamaii, sunt numeroase convingeri greite i anume: Dac un client nu se plnge, asta nseamn c este mulumit !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Nu este adevrat!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Aproximativ 96% dintre clienii nemulumii nu fac reclamaii sau plngeri la firm, n schimb, se plng altora: membrilor familiei, vecinilor, prietenilor. Asta face ca opinia negativ despre firm s se rspndeasc foarte repede, chiar dac firma nsi are convingerea c funcioneaz perfect, c are produse foarte bune i vnztori bine pregtii.

16

Dac pierdem un client, nu are foarte mare importan !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Nu este adevrat!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Nici odat nu pierdem un singur client, un client nemulumit va povesti experienele negative trite de el altor persoane (media ar fi de 10 persoane). n realitate, pierdem n egal msur numeroi clieni poteniali. S ne amintim, de asemenea, c eforturile i costurile aferente ctigrii de noi clieni sunt de cteva ori mai mari dect cele necesare pentru pstrarea unui client care a recurs deja la serviciile noastre. Clienilor pur i simplu le place s fac reclamaii !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Nu este adevrat!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Este foarte puin probabil ca unui client s-i fac plcere aa ceva. Depunerea unei reclamaii nseamn un consum de timp, creeaz probleme i adesea este costisitoare, dac avem n vedere cheltuielile pentru benzin, timbre potale sau telefoane. Nu este potrivit s ne justificm prin acest principiu indiferena fa de cumprtor. Aceste reclamaii nu trebuie deci s fie privite doar ca nite probleme n plus pentru noi i pentru firma pe care o reprezentm. S le privim, n primul rnd, din prisma posibilitilor pe care le ofer. Pe lng nregistrarea reclamaiilor, plngerilor i sugestiilor clienilor nemulumii va trebui, de asemenea, s analizm periodic nivelul de satisfacie a cumprtorilor prin expedierea unor chestionare sau prin contactarea telefonic a anumitor clieni. n felul acesta vom obine o imagine complet a gradului de mulumire a clienilor [23].

II.5. STUDIEREA SATISFACIEI CLIENTULUIO firm nu trebuie s se limiteze la a aplica un sistem ca acela prezentat anterior, considernd astfel c aa va obine o imagine complet asupra nivelului de satisfacie sau insatisfacie a clienilor. Studiile efectuate arat c, dei un consumator este nesatisfcut de fiecare al patrulea produs pe care-l cumpr, i mai puin de 5% dintre clienii nesatisfcui reclam acest lucru. Acetia din urm consider fie faptul c a reclama este prea puin importat, fie c reclamaia l va face s se simt penibil sau c nici nu vor fi bgai n seam i problema nu se va rezolva. Majoritatea clienilor va cumpra mai puin sau va cumpra din alt parte. Rezultatul const n pierderea inutil a unor clieni de ctre firma n cauz. Prin urmare, firmele nu pot utiliza numrul 17

reclamaiilor ca element de msurare a satisfaciei consumatorilor. O metod de apreciere direct a gradului de satisfacere a nevoilor clienilor o reprezint sondajul periodic. Firma expediaz chestionare sau contacteaz telefonic un numr de subieci alei aleatoriu n rndul noilor clieni, pentru a afla care este reacia acestora fa de diverse aspecte ce in de activitatea ei. n plus, se solicit i opiniile clienilor n legtur cu performanele concurenei. Exist mai multe modaliti de msurare a gradului de satisfacie. Acesta se poate afla direct din rspunsurile date de clieni la ntrebri de tipul: "Indicai n ce msura suntei satisfcut de serviciul X, folosind urmtoarea scal: foarte nesatisfcut, indiferent, satisfcut, foarte satisfcut. Subiecilor li se poate cere, de asemenea, s indice nivelul ateptrilor pentru diferite caracteristici ale unui produs, precum i nivelul real al acestora. Li se mai poate cere subiecilor s menioneze toate problemele cu care s-au confruntat n privina ofertei, dup care s specifice mbuntirile ce ar putea fi aduse dup opinia lor. Un client satisfcut nseamn: Cumpr mai mult i rmne "fidel" mai mult timp. Cumpr produsele noi sau cele mbuntite pe care firma le lanseaz. Face o reclam pozitiv firmei i produselor ei. Acord mai puin atenie produselor i reclamei concurenilor i este mai puin influenat de factorul pre. Ofer firmei idei de produse/servicii noi. Servirea sa cost mai puin dect cea a unui client nou, deoarece, raporturile vnztor-cumprtor au devenit ceva obinuit.

II.6. CUMPRTORUL MISTERIOSO alt modalitate util de obinere a unei imagini asupra satisfaciei clienilor const n a apela la serviciile unor persoane care s joace rolul de cumprtori poteniali, s raporteze apoi rezultatele obinute i s aprecieze care sunt punctele tari i cele slabe ale firmei respective i ale concurenilor ei. Aciunea poate fi aplicat att firmei proprii ct i concurenei. Aceste persoane pot chiar s simuleze diverse situaii dificile, pentru a testa reacia personalului i modul n care acesta rezolv problema. Astfel un "cumprtor fantom" se poate plnge de serviciul primit pentru a vedea cum i va fi rezolvat reclamaia. Deghizarea n cumprtor este o tehnic care ar trebui aplicat, deoarece Directorii ar lua astfel contact cu concurena sau cu firma proprie i ar experimenta personal tratamentul de care 18

beneficiaz un client. Se mai poate recurge i la varianta de a se adresa telefonic propriei firme cu diverse solicitri sau reclamaii, urmrind apoi modul n care acestea sunt soluionate.

II.7. ANALIZA PIERDERII CLIENILORSe recomand firmelor s ia legtura cu acei clieni care au ncetat s mai cumpere produsele lor sau au ales un alt furnizor, pentru a afla cauzele care au determinat acest lucru. Unde s-a greit? - preul este prea mare, servirea deficient, produsul nesatisfctor. n acest caz, este important att realizarea unor interviuri, dar mai ales calcularea i controlul ratei de pierdere a clienilor care, prin creterea sa, indic incapacitatea firmei de a-i satisface proprii clieni.

II.8. COMUNICAREA CU CLIENIIComunicarea este procesul de transmitere a informaiilor. La nivelul unei organizaii, comunicarea poate fi privit din dou perspective: comunicarea ntre indivizi, numit i comunicare interpersonal, i comunicarea ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale organizaiei, numit comunicare organizaional. Aceste dou forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonal fiind aproape ntotdeauna parte component a comunicrii organizaionale [1]. Comunicarea eficient cu consumatorii i partenerii de afaceri n scopul de a-i informa despre noile produse i servicii ale companiei noastre, sunt elemente eseniale n orice organizaie. Pare simplu i banal, i probabil ai auzit acest lucru de o mie de ori. Dar ce faci pentru a fideliza/loializa clienii? Comunicarea este cheie. E greu de crezut c vor cumpra alte produse/servicii de la tine dac nu tiu de existena lor. E relativ uor pentru ei s aleag concurena dac au uitat de tine. Contactul permanent cu clienii ti este o prioritate dac vrei s generezi noi vnzri ctre acetia.

II.8.1. Comunicarea verbal - vorbirea

Comunicarea reprezint schimbul de informaii dintre oameni, prin intermediul dialogului direct, a convorbirilor telefonice sau al scrisorilor, modaliti prin care putem comunica altor persoane opiniile noastre. 19

Nu sunt necesare prea multe cuvinte pentru a comunica informaii importante, uneori, chiar i cuvintele sunt de prisos: dou persoane apropiate pot comunica din priviri. Cheia succesului o reprezint nelegerea comportamentului uman n timpul comunicrii. II.8.1.1. Comportamentul n timpul comunicrii Considernd c oamenii "comunic pe frecvene diferite", psihologii au elaborat urmtoarea clasificare n trei tipuri i anume: Tipul vizual - i amintete mai ales imagini; Tipul auditiv - ine minte n special sunete; Tipul emoional - pstreaz n memorie ndeosebi senzaiile i emoiile proprii.

Aceast clasificare ajut la determinarea celor trei tipuri de comportament n timpul comunicrii, care pot fi recunoscute dup vocabularul folosit i dup modul de vorbire. Astfel, tipul vizual folosete cuvinte referitoare la aspect, cel auditiv i amintete ceea ce a auzit, iar cel emoional ceea ce a simit [23]. II.8.1.2. Eficiena i coninutul comunicrii Prile implicate n procesul de comunicare emit i primesc informaii, iar pentru a fi eficient ntro conversaie, trebuie s fim ateni n permanen i s ascultm informaii, chiar dac noi suntem persoana care vorbete. Trebuie s observm dac clientul nostru d aprobator din cap sau i exprim sentimentul fa de opiniile noastre. Coninutul comunicrii const n aceea c informaiile trebuie s fie concise i complete. Dac nu transmitem n mod corect informaiile, riscm s nu fim nelei, trebuie s stpnim arta comunicrii corecte, profesionale. n munca cu clienii, vom ntlni persoane care ne vor acorda un timp limitat i este bine s nu-l irosim n mod inutil. Este foarte important s cunoatem subiectul discuiei pentru a-l putea aborda n mod convingtor. II.8.1.3. Alegerea cuvintelor adecvate Pentru o comunicare ct mai eficient, trebuie s cunoatem tipul comportamental al clientului nostru i s comunicm pe aceeai frecven. Plecnd de la acest principiu, putem folosi descrieri i imagini atunci cnd discutm cu un client aparinnd tipului vizual, cuvinte care fac referire la sunete n cazul unei persoane de tip auditiv i tehnici de impresionare pentru cei care reprezint tipul emoional.

20

Vocabularul folosit ntr-o conversaie trebuie adaptat nu numai n funcie de tipul comportamental al clientului nostru, ci i de nivelul educaiei, profesia, sexul, interesele acestuia. Clienii cu profesii deosebite folosesc adesea cuvinte care se folosesc numai n domeniile lor de activitate, iar pentru a comunica cu acetia trebuie s reinem i s folosim acest vocabular, aplicndu-l n conversaii. Un principiu similar se refer i la dialect, dac este folosit de ctre un client, trebuie adaptat i de ctre vnztor [23]. II.8.1.4. Senzaiile, emoiile i avantajele reprezint cheia succesului Comportamentul nostru este adesea determinat de senzaii i emoii i nu de fapte sau logic dar trebuie s inem seama c n discuia cu un client, cunotinele profesionale nu sunt suficiente. Clientul dispune adesea de puin timp pentru a aduna toate informaiile necesare pentru a face o analiz i a lua o decizie, de aceea merit s apelm la senzaii i emoii. Acest principiu se poate aplica pe o arie mai larg, trebuie prezentate avantajele rezultate n urma folosirii unui produs, n loc s se enumere caracteristicile produsului respectiv, deci trebuie s prezentm ntotdeauna clienilor avantajele unui produs i s reinem faptul c fiecare cumprtor poate beneficia n diferite moduri de produsul respectiv. II.8.1.5. Cum s crem o imagine n timpul conversaiei n cteva cazuri ne putem forma o imagine despre client dup rostirea primei fraze, ns exist tendine de a crede ceva despre client nainte ca acesta s rosteasc primele cuvinte. Clientul ne va aprecia n funcie de competen, sinceritate, inteligen i nu n ultimul rnd de farmecul nostru. Pentru a-l convinge s ne acorde o not mai mare, putem folosi urmtoarele metode: Competena - va trebui s ne prezentm experiena i cunotinele, s facem sugestii referitoare la cursurile pe care le-am absolvit, s povestim clienilor despre satisfacia adus de serviciile noastre. Sinceritatea - trebuie s demonstrm c deinem un sistem de valori durabil i c nu ne schimbm prerea n permanen. S fim de acord cu clientul, dac acesta are dreptate n ceea ce privete punctele slabe ale ofertei noastre ( apoi trebuie artate avantajele) i vom scoatem n eviden scopul nostru de a satisface clientul. Inteligena - trebuie s vorbim fluent (ne va fi uor deoarece ne-am pregtit deja conversaia) vom aduga eventual i cteva glume dac este cazul. Farmec - trebuie s adoptm un stil plcut, s zmbim, s facem din cnd n cnd glume la adresa noastr i s artm clientului c ne place s discutm cu el.

21

Dac un client va simi c i suntem simpatic i c poate avea ncredere n noi, cu siguran asta nsemn un prim pas ctre o vnzare reuit [23].

II.8.2. Comunicarea nonverbal - atitudinea, mimica feei

Prin corp transmitem mult mai multe informaii dect prin intermediul cuvintelor. De aceea, capacitatea de a atrage atenia asupra limbajului corpului i descifrarea acestuia este esenial n munca cu clienii. n cursul unei ntlniri de afaceri circa 75% din informaii vor fi transmise pe cale nonverbal, respectiv prin priviri, atitudine, gesturi, mimic i numai 25% prin cuvinte. Limbajul corpului nostru ne poate trda ntr-o msur mai mare dect cuvintele i ntotdeauna are un impact mai intens i mai rapid asupra celorlalte persoane. nelegerea semnalelor transmise de o alt persoan prin intermediul corpului permite o mai bun comunicare. II.8.2.1. Atitudinea n numeroase cazuri, prin atitudinea sa, clientul furnizeaz primele informaii despre sine. Dac se ntoarce cu faa spre noi, i desface minile i i ndreapt paii spre noi, denot c este deschis la discuie, arat deplina ncredere, faptul c nu se teme de o lovitur perfid. O asemenea atitudine este denumit atitudine deschis. Trebuie s avem grij s respectm o asemenea atitudine, aceasta faciliteaz contactele reprezentantului de vnzri cu clientul. Clientul trebuie ntotdeauna s stea n faa noastr, dac acest lucru nu se ntmpl, atunci braele i picioarele acestuia pot constitui o barier, existnd un impediment n comunicare. Spre deosebire de atitudinea deschis, n multe situaii ne vom confrunta cu unele obstacole, care au drept menire aprarea de un eventual atac. Un astfel de exemplu l constituie minile aezate pe piept, deci vorbim de o poziie defensiv. Va trebui s decidem ce anume determin o asemenea atitudine a clientului, n caz contrar, va fi dificil s avem o discuie deschis, sincer. Adeseori se ntmpl ca limbajul corpului unei persoane s denote succes, determinnd din start obinerea unor reuite profesionale importante. Aprecierile apar n decursul a ctorva secunde de la prima ntlnire, secunde decisive pentru opinia pe care i-o formeaz clientul despre noi. Dac oamenii ne consider drept oameni de succes, puternici i siguri de noi, vor dori s fac afaceri cu noi, iar contactul va fi mai uor, pentru c este plcut s colaborezi cu oameni care se bucur de succes. Cnd discutm cu clientul " stnd n picioare ", se impune s adoptm urmtoarea poziie:

22

ceafa relaxat, capul inut sus i uor nclinat n fa, cutia toracic relaxat, spatele drept, omoplaii uor trai napoi, genunchii drepi, dar relaxai, bazinul nclinat nainte. Va trebui s nu mergem niciodat cu capul nclinat lateral, deoarece aceast atitudine denot cu uurin opusul omului de succes, i anume persoana obosit, copleit de probleme. Clienilor care au o astfel de atitudine obosit, preocupat, trebuie s le prezentm n detaliu produsele astfel nct s vad modul n care, utiliznd aceste produse, i pot rezolva problemele. Este de presupus c aceti clieni vor fi mai puin dispui s rite i s cumpere ceva necunoscut. Este dificil s creezi impresia unui om de succes dac nu eti odihnit. Lucrnd la birou, ne obosim corpul dar poziia corect a capului este esenial. Dac nu putem ine capul drept, suntem obligai s folosim muchii n mod suplimentar i durerea de cap va aprea cu siguran. De aceea, dac suntem aezai la mas sau la birou, vom ine spatele ct mai drept posibil i ne vom apropia corpul de mas. Se recomand, de asemenea, s ne ridicm deseori i s facem cteva micri pentru a ne relaxa muchii corpului. II.8.2.2. Mimica feei Priceperea de a observa i de a interpreta corect mimica feei este foarte important. Atunci cnd discutm, stm att de aproape unii de alii, nct vedem faa clientului. Aceasta ne transmite multe informaii preioase, cum ar fi dispoziia sufleteasc de moment, oboseala, atenia, gradul de aprobare sau de dezaprobare. Din nefericire, nu putem citi foarte multe lucruri chiar pe fiecare chip, sunt oameni care au muchii feei puin dezvoltai i o mimic srac (redus). n cazul acestora, faa lor nu trdeaz emoiile, strile pe care le triesc. nc de cnd ne natem, faa noastr este ntr-o continu schimbare i capt expresie. La vrsta de aproximativ 25 de ani, aceasta ajunge la maturitate, toi muchii sunt deja dezvoltai, iar pielea are elasticitate maxim. n timp, faa mbtrnete i capt o alt expresie. Faa spune foarte multe lucruri despre emoiile pe care persoana le-a trit n decursul vieii - se spune c acestea rmn ntiprite pe chip. Modul n care anumite sentimente sunt redate de expresia feei: Bucuria - ochii surztori, pleoapele ridicate, colul buzelor ridicat, riduri n jurul ochilor, descoperirea dinilor n timpul zmbetului. Aversiunea - cutele transversale de pe frunte nainteaz n direcia nasului, sprncenele coborte, ridurile ntre buza inferioar i nas. Teama - sprncenele ridicate sau ncruciate, ochii deschii, maxilarele ncletate. Surprinderea - sprncenele ridicate, cute longitudinale pe frunte, ochii larg deschii, gura deschis. 23

Furia, Mnia - sprncenele ncruciate i mpreunate, gura strns sau uneori deschis. Se spune c ochii sunt oglinda sufletului i c n ei se pot citi inteniile unei persoane, deci in timpul discuiei cu un client trebuie s-l privim n ochi nu mai mult de 50-60% din timpul convorbirii. Este indicat s realizm contacte vizuale de circa 5 secunde, la intervale regulate de timp. Cnd la discuii iau parte mai multe persoane, e bine s privim pe rnd fiecare persoan circa 5 secunde. Ochii nu mint, de aceea ei trec drept oglinda sufletului. n ochi se vede ceea ce exist n interiorul omului, de aceea n multe cazuri ochelarii cu lentile de culoare nchis pot ascunde mult din personalitatea unui om [23].

II.9. TIPURI DE CLIENI I SERVIREA ACESTORADin punct de vedere al stilului comunicrii i al intervalului de timp de acceptare al noutilor, se poate constata c exist mai multe tipuri de clieni. II.9.1. Tipuri de clieni dup stilul comunicrii Fructificarea unei ntlniri cu un client depinde, ntr-o foarte mare msur de modul i stilul de comunicare al celor doi parteneri. Cu ct aceste stiluri seamn mai mult, cu att le este mai uor acestora s ajung la un rezultat pozitiv. Din pcate, nu putem alege clienii n funcie de stilul de comunicare pe care l reprezint i nici nu putem s-i servim doar pe aceea care comunic ntr-un mod asemntor cu al nostru. Dac un asemenea sistem de servire al clienilor ar fi introdus ntr-o firm, cu siguran c numrul vizitelor la clieni ar suferi o scdere drastic, n schimb ar crete procentul aa-numitelor vizite de finalizare a vnzrii. Pornind de la o asemenea premiz, mai rmne de rezolvat o problem, i anume recunoaterea stilului de comunicare a clientului. Pentru a putea stabili crei grupe de clieni i aparine clientul nostru, va trebui mai nti s cunoatem trsturile caracteristice diferitelor stiluri de comunicare care, la rndul lor, condiioneaz modalitatea de efectuare a achiziiilor. Cunoscnd stilul de comunicare al clientului, putem anticipa modul n care acesta va cumpra, urmnd s ne adaptm propriul comportament la stilul acestuia. II.9.2. Criterii de clasificare a clienilor Din categoria celor mai cunoscute i mai rspndite criterii de clasificare a clienilor fac parte: 24

Sigurana de sine - care este neleas ca sum a unor trsturi precum: atitudinea pozitiv, spontaneitate, fermitate, hotrre, influen exercitat asupra altora n scopul controlrii situaiei, a gndurilor, tririlor i comportamentului altor persoane. Sensibilitatea - exprimat printr-o abordare deschis a oamenilor, prin dezinvoltur n manifestarea tririlor i emoiilor [23]. II.9.3. Stiluri de baz ale comunicrii Ca rezultat al suprapunerii celor dou criterii (sigurana de sine i sensibilitatea), vom obine patru stiluri fundamentale de comunicare i anume: Prieten (sensibil, sociabil); Sftuitor (impulsiv); Analist (cercettor, ptrunztor); Conductor (autoritar).

Persoanelor cu stiluri de comunicare asemntoare le este cel mai uor s se neleag, n schimb nelegerea reciproc este dificil atunci cnd partenerii n discuie sunt persoane ce reprezint stiluri de comunicare aflate pe diagonala graficului din figura 1.

Sensibilitate mare

25

Lips de siguran de sine

PRIETEN (sensibil, sociabil) ANALIST (cercettor, ptrunztor)

SFTUITOR (impulsiv) CONDUCTOR (autoritar)

Mare siguran de sine

Sensibilitate redus Figura 1. Principalele stiluri de comunicare Dac dorim s definim stilul de comunicare al unei persoane, va trebui mai nti s l examinm din punct de vedere al gradului de siguran de sine i abia dup aceea s stabilim gradul de deschidere sau sensibilitate. S nu uitm ns c nu muli oameni reprezint un stil bine definit (fundamental), cel mai adesea, comportamentul unei anumite persoane indic un amestec de dou sau trei stiluri fundamentale, dintre care unul este cel mai dominant. II.9.3.1. Sftuitorii i conductorii Sftuitorii i conductorii sunt persoane sigure de sine i hotrte, care comunic ntr-un mod univoc, sincer i exact. Acetia nu au probleme cu exprimarea liber a propriilor opinii, chiar dac ele sunt foarte diferite. Ei ncearc s-i exercite influena asupra persoanelor din jur, vorbind repede, tare i clar, folosind adesea gesturile. i privesc interlocutorul n ochi, tonul hotrt este subliniat de expresiile pe care le folosesc n mod frecvent : consider c, sunt sigur c, nu sunt de acord, dup prerea mea, trebuie s.... Rostesc frazele accentundu-le. ntrebrile pe care le adreseaz au n mod frecvent drept scop confruntarea sau provocarea clientului i sublinierea motivelor proprii. Persoanele sigure de sine merg mai repede iar strngerea lor de mn este, de obicei, hotrt. De cele mai multe ori sunt nerbdtoare, iau decizii rapid i sunt gata s rite. Stabilesc contacte cu uurin. 26

II.9.3.2. Prietenii i analitii Prietenii i analitii sunt persoane nesigure pe ele, nu comunic ntr-un mod att de univoc precum sftuitorii i conductorii. Nu sunt foarte dornice s-i exprime opiniile. n mod sigur prefer mai mult s asculte, dect s vorbeasc. Atunci cnd intervin n discuie, vorbesc rar, ncet i serios, modelndu-i timbrul vocii n mod corespunztor. n comunicarea cu alii sunt nesiguri, iar frazele le rostesc fr prea mare convingere. ntrebrile pe care le adreseaz nu au drept scop confruntarea, ci clarificarea sau confirmarea informaiilor. i ncep interviurile de preferin cu formule care nu indic poziia pe care o adopt, cum ar fi: poate c ar trebui s, am putea s, dup cum reiese din experienele. Persoanele care nu au siguran de sine merg ncet, nu sunt pretenioase, sunt puin dispuse s i asume riscuri i iau decizii mai greu dect persoanele cu mult siguran de sine. II.9.3.3. Prietenii i sftuitorii Prietenii i sftuitorii sunt persoane sociabile i comunicative, ei menin contactul vizual cu clientul i gesticuleaz intens. i modeleaz vocea, i modific ritmul vorbirii i tonalitatea vocii. Folosesc adesea expresii de genul: m tem c..., este important pentru mine, principala problem const n.... Se concentreaz asupra opiniilor, tratnd succint faptele i detaliile. n conversaii insereaz frecvent diverse povestioare i anecdote. Au o noiune elastic a timpului i gndesc mai degrab n categorii afective dect n liter de lege. II.9.3.4. Analitii i conductorii Analitii i conductorii se neleg ntr-un mod rece, oficial i punctual. Nu i manifest sentimentele i emoiile, sunt firi nchise, vorbesc monoton, nu i modific ritmul i tonalitatea vocii, dar i limiteaz la minimum gesturile i mimica. Ei nu sunt dispui s menin contactul vizual cu interlocutorul, creeaz adesea o barier fizic ntre ei i ceilali. Expresiile caracteristice pentru reprezentanii acestor stiluri de comunicare sunt: obiectivul principal l constituie..., experiena mea demonstreaz c..., tiu ca problema fundamental o reprezint.... Analitii i conductorii fiind persoane puin sensibile, se concentreaz asupra faptelor i detaliilor, desconsidernd prerile altora. Sunt vigilente i au stpnire de sine, ce caracterizeaz prin disciplin n ceea ce privete timpul. Gndesc n categorii de liter de lege. II.9.4. Clienii vizualizatori, asculttori, emoionali 27

Dup modul de asimilare a informaiilor, modul de gndire i de percepere a realitii, clienii pot fi mprii n trei grupe principale i anume: Vizualizatorii (tipul vizual) - neleg mai bine i rein mai rapid ceea ce vd, dect ceea ce aud sau simt. Procesul de percepere, organizare i reprezentare a realitii se bazeaz pe imaginile interioare. Vizualizatorii gndesc n principal prin imagini. Asculttorii (tipul auditiv) - pentru a nelege i a reine bine un lucru, trebuie s-l asculte. Pentru asculttori, baza perceperii, organizrii i reprezentrii realitii o constituie glasurile i sunetele ascultate n interior. Cinesteticii (tipul emoional) - elementul fundamental al comunicrii n cazul acestora este contactul specific emoional. Cinesteticii se bazeaz pe triri, care le condiioneaz modul de a vedea i de a-i reprezenta lumea. Ei gndesc n primul rnd n termenii sentimentelor. Pentru a-i aminti un lucru, trebuie s-l fi fcut ei nii. Pentru a recunoate stilul de comunicare pe care l reprezint clienii notri, va trebui s observm cu atenie comportamentul acestora i s ascultm atent ceea ce vorbesc. Formulele utilizate trdeaz adesea modul n care o anumit persoan comunic i asimileaz informaiile care ajung la ei. Cuvintele care dau indicii despre stilul de comunicare se refer la simul vederii, al auzului i la simul tactil. Deci, recunoaterea stilului de comunicare al clientului ofer posibilitatea alegerii celor mai eficiente modaliti de transmitere a informaiilor ctre acetia. Transmiterea eficient a informaiei este necesar pentru a convinge clientul s fac achiziia respectiv. Adoptarea modului nostru de exprimare la stilul de comunicare al clientului face ca acesta s se simt mai bine neles, n consecin, contactul cu el devine mai uor.

II.9.5. Tipuri de clieni din punctul de vedere al intervalului de timp de acceptare a noutilor Ritmul n care se produc acceptarea noutilor pe pia depinde de numeroi factori i anume: obinuinele create deja i trsturile caracteristice ale consumatorilor, tipurile de produse i intensitatea aciunilor de marketing ale productorilor. Vom discuta doar de factorii legai de consumatori, care permit diferenierea unui numr de cinci grupe din ansamblul cumprtorilor i anume: Inovatorii; Primii imitatori; Majoritatea timpurie a imitatorilor; Majoritatea trzie a imitatorilor i ntrziaii. Inovatorii (pionerii) - sunt reprezentai de primii consumatori care accept cel mai rapid noutile, ei constituie grupa cea mai puin numeroas din ansamblul clienilor. Sunt dispui s i asume riscuri. 28

Pregtirea lor profesional, poziia social, statutul profesional sunt peste medie, iar veniturile lor sunt mai ridicate. Cel mai adesea sunt persoane tinere, deschise spre lume i nouti, temerari i ntreprinztori. n general printre inovatori se numr persoanele angajate social. Frecvent sunt lideri de opinie, pe care alii sunt dornici s i urmeze, fr a fi ns n cea mai mare parte integrai n grupa care i imit. Primii imitatori - sunt mai integrai n societatea n care triesc, motiv pentru care sunt adeseori considerai lideri de opinie. Veniturile i pregtirea lor sunt, de asemenea, peste medie, ca i poziia social. Sunt mai susceptibili de a fi influenai de mass-media dect inovatorii. Majoritatea timpurie a imitatorilor - sunt consumatorii care accepta relativ rapid noul, dei decizia privind achiziia unui nou produs implic o reflexie ceva mai ndelungat. Acceptarea noului de ctre aceast grup nseamn cel mai adesea c i alte grupe se vor lsa convinse n acest sens. Din grupa majoritii timpurii a imitatorilor fac parte persoanele cu venituri medii, cu o pregtire i o poziie social medie. Majoritatea trzie a imitatorilor - sunt persoane care privesc destul de sceptic orice noutate. Acceptarea unui produs nou n cazul acestei grupe este frecvent impus de presiunea social sau de o necesitate economic. Imitatorii trzii au de cele mai multe ori o pregtire sub medie, dispun de venituri mici i sunt mai puin integrai n societate dect membrii grupelor anterior menionate. Asupra lor mass-media are un impact redus, dovedindu-se n schimb mai frecvent vnzarea individual. ntrziaii - reprezint grupa care accept cel mai greu noutile. Este compus din tradiionaliti. Atunci cnd ntrziaii cumpr ceva nou, inovatorii i primii imitatori achiziioneaz deja cu totul alte produse. Din grupa care accept cel mai trziu noul fac parte persoane cu o pregtire inferioar, vrstnice, preocupate de problemele familiei. Asupra acestora o influen major o are mass-media.

CAPITOLUL III DE CE SUNT IMPORTANTE RELAIILE CU CLIENII?

29

Dac nu i pas de clienii ti, cu sigurana vei da faliment. Oricine ai fi i orice ai face, relaiile cu clienii reprezint o component vital a succesului, a eficienei i a bunstrii viitoare.

III.1. ORICINE ARE "CLIENI"Unele persoane consider c grija fa de clieni nu intr n domeniul lor de interes pentru c nu au clieni i probabil c nu au, dac termenul de "client" este folosit n accepiunea demodat, restrictiv i tradiional a cuvntului. Totui dac extindem definiia cuvntului "client" pentru a cuprinde persoanele pentru care prestezi un serviciu, fie n interiorul, fie n exteriorul organizaiei tale, atunci conceptul devine mult mai clar [9]. Folosind aceast abordare, persoanele din departamentul alturat sunt "clienii" ti, la fel cum sunt i efii care vin la tine pentru a-i cere sprijin sau pentru un sfat sau pentru a primi nite informaii. Este foarte bine s-i consideri i seful client, mai ales dac se plnge de calitatea serviciilor pe care i le oferi.

III.2. GRIJA PENTRU CLIENI NU ESTE SUFICIENTMulte persoane i organizaii consider grija fa de clieni drept ceva de la sine neles. Pentru a supravieui, trebuie s fii atent la clienii ti, dar acest lucru nu-i va oferi un avantaj sigur fa de competitorii ti, mai ales c metodele aplicate n deservirea clienilor pot fi uor imitate. Dac o anumit companie introduce o linie telefonic direct la directorul executiv astfel nct reclamaiile (i complimentele) s poat ajunge imediat la vrf, atunci i alte companii, din acelai domeniu de activitate, pot face imediat acelai lucru. Chiar dac deservirea clienilor ti este impecabil tot trebuie s oferi produse sau servicii de care lumea are nevoie sau pe care le dorete. La rndul lor, clienii trebuie s fie pregtii s plteasc pentru serviciul pe care l primesc. Dei preul este doar unul din multiplele elemente care contribuie la decizia unui client, este foarte posibil ca preul pe care l ceri s fie prohibitiv i atunci s pierzi clieni. Acest lucru este cu att mai descurajator cu ct nu eti tu acela care fixeaz preul. Performanele pot fi mbuntite doar dac clienii se plng. Cea mai bun deservire a clientului este aceea care nici nu este observat de client pentru c se realizeaz nainte ca produsul/serviciul s ajung la client. Calitatea este ceea ce spune clientul c este i nu ceea ce credem noi sau ce arat testele 30

noastre. Dac necesitile evidente ale clientului sunt ignorate, atunci necesitile mai puin evidente nu au nici o ans de a fi luate n seam. Tacticele de vnzare forat folosite pentru vnzarea bunurilor sau serviciilor de o calitate mai puin bun i care nu reprezint ceea doresc clienii, vor face ca acetia s fie dezamgii i neloiali. Unui conductor de firm i se pare normal s presupun c primete informaii corecte referitoare la standardele de calitate i la serviciile oferite clienilor. Dar singurul mod de a fi sigur de acest lucru este s discute personal cu clienii firmei, s afle totul din surs sigur i s-i mobilizeze oamenii. Este mai bine s cheltuieti mai muli bani pe o mbuntire reala a serviciilor oferite de cei care lucreaz n prima linie de relaii cu clienii, dect pe nfrumusearea birourilor de relaii cu publicul, pentru c acest lucru nu pclete pe nimeni, mai ales pe cei care i ei, la rndul lor, lucreaz tot n acest domeniu. Nu i poi permite s fii arogant cu toi clienii. Nu are nici un sens s faci mult caz despre deservirea clienilor i s cheltuieti o mulime de bani n acest sens, dac pe urm, i tratezi angajaii cu atta indiferen nct i submineaz obiectivele pe furi. O mai bun deservire a clienilor trebuie s fie condus de la vrf i trebuie s fie combinat cu reforme structurale i culturale ample. Dac aceste aspecte vor fi respectate, cu siguran clientul va fi mulumit i vom avea o relaie mult mai bun, de durat i care ne va aduce numai satisfacii i realizri.

III.3. NECESITATEA PSTRRII CLIENILORUnele organizaii ncearc s in cont de toate sugestiile clienilor, chiar dac de multe ori sugestiile acestora sunt bune, nu de puine ori ele sunt imposibil de pus n practic sau neprofitabile. Pstrarea clienilor este o necesitate care a devenit eseniala din clipa n care firmele i-au dat seama de faptul c atragerea unui nou client poate deveni de cinci ori mai costisitoare dect pstrarea unuia deja existent. Dat fiind faptul c pstrarea clientului este obiectivul cel mai important, se recomand dou ci de aciune pentru realizarea acestuia. Cea dinti const n plasarea unor obstacole n calea plecrii clienilor. Ei manifest o dorin mai sczut de a schimba furnizorul atunci cnd acest lucru implic nite cheltuieli de capital i de cutare ridicat sau pierderea unor rabaturi pentru fidelitate.

31

O modalitate mai bun de abordare const n creterea nivelului de satisfacie oferit clienilor. Unei firme concurente i va fi mai dificil s depeasc aceast barier oferind preuri mai avantajoase sau prezentnd perspective mai atrgtoare. n momentul n care o firm decide lansarea pe pia a unor programe de ctigare a fidelitii clienilor, ea trebuie s in cont de nite aspecte importante: Care sunt obiectivele programului? Care este segmentul de consumatori vizat?, Definirea setului de avantaje, Elaborarea unei strategii de comunicare eficiente pentru promovarea programului, Elaborarea unui plan de finanare, O strategie de implementare, Controlul i mbuntirea performanei programului.

III.4. CUM POI MOTIVA PERSONALUL S OFERE CLIENILOR SERVICII DE CALITATE?Crearea unei culturi a lucrului n echip este un lucru foarte bun. Fiecare unitate poate deveni o echip care coopereaz cu tot sufletul la obinerea succesului att intern, ct i n ceea ce-i privete pe clieni. III.4.1. Cel mai puternic motivant este propria lor personalitate Nu exist o cale mai rapid de a ntoarce pe cineva pe dos, dect aceea de a denigra ceea ce fac, ceea ce au fcut, cine sunt sau de unde vin. Dac-i vorbeti cuiva astfel, nu faci altceva dect s-i ataci ncrederea n sine, propriul sim al identitii, mndria i respectul. Si totui unii clieni comunic cu personalul de deservire exact n acelai mod. Aadar nu este de mirare c unele persoane din rndul acestei categorii de personal, adui la captul puterilor printr-o continu umilire, rspund n acelai fel sau i dau demisia. Bineneles, tim c nu ar trebui s se rzbune i nici nu vrem s demisioneze, aa c trebuie s gsim o cale de protejare a celor care vin n contact cu clienii mpotriva atacurilor permanente la adresa personalitilor. III.4.2. Angajamentul conducerii Ideea c sprijinul celor care se afl la conducere este un element vital pentru producerea unei schimbri poate fi considerat un clieu care din pcate este i adevrat. Programele viznd relaiile cu clienii care sunt dirijate de persoane ce nu fac parte din echipa managerial sunt sortite eecului. 32

Preocuparea ealonului superior de conducere pentru lucrurile care sunt percepute a fi practic imperative vor duce n mod inevitabil la apariia de contradicii, confuzie i conflict de poziii. Relaiile cu clientul funcioneaz cu succes doar atunci cnd echipa de la vrf o recunoate drept o necesitate strategic. III.4.3. Competitivitatea i stimulentele Aceast metod ofer recompense concrete (financiar sau de alt natur) pentru dovedirea competenei n mbuntirea serviciilor. Problema este c acordarea recompenselor este deseori condiionat de alinierea la unele "standarde" stabilite anterior .Comportamentul recompensat este cel prevzut n "standarde", fr a ine seama dac acele "standarde" corespund cu ceea ce clienii doresc, ateapt sau au nevoie. Pentru ca stimulentele i competitivitatea s fie eficiente, recompensele trebuie s mearg dincolo de simpla conformare la nite standarde i s se recunoasc situaiile n care personalul a fcut un pas n plus pentru a genera ncntarea clientului sau a reuit s transforme o plngere (o problem) ntr-o oportunitate [22]. III.4.4. Sistemul de recompense Ideea este c trebuie s recompensezi comportamentul i aciunile care vrei s se repete. Recompensa trebuie s fie legat direct i foarte strns cu comportamentul, aciunile i rezultatele pe care ai vrea s le vezi i alt dat, astfel nct persoanele n cauz s poat vedea legtura. n plus, dac recompensarea este fcut ntr-o manier foarte clar, atunci i ceilali pot vedea legtura. ntreprinztorul se concentreaz n mod explicit pe crearea i realizarea de valoare. Cei ce au investit bani n crearea afacerii vor dori s-i recupereze ct mai repede. Ca un corolar al concepiei bazat pe crearea de valoare, firmele antreprenoriale tind s-i fundamenteze sistemul de recompense pe performane - acolo unde performana este strns legat de valoare [12]. III.4.4.1. Recompenseaz eforturile i realizrile care sprijin direct scopurile specifice de deservire a clienilor Acest lucru va menine treaz atenia organizaiei. Dac ai descris clar o viziune care conine standarde de performan bine definite, atunci micarea n sensul acestor standarde trebuie s fie un element central al procesului de recompensare i recunoatere a eforturilor. Recompensarea altor lucruri poate distrage atenia de la scopurile centrale definitorii ale aciunii respective.

33

III.4.4.2. Recompenseaz mai degrab performanele deosebite dect sarcinile de rutin O performan deosebit poate s nsemne i o idee extraordinar sau chiar, o implementare efectiv a acesteia. O performana deosebit poate nsemna i o rezolvare pozitiv a plngerilor clienilor, realizri importante n cadrul cooperrii interdepartamentale care s aib drept rezultat o munc n echip care s poat fi remarcat i de clieni, precum i alte mici beneficii care pot nsemna foarte mult n promovarea bunstrii clienilor. III.4.4.3. Recompenseaz performanele care constituie un bun exemplu pentru ceilali Bineneles, pentru a se ntmpla acest lucru trebuie ca recompensarea s se fac n mod public sau trebuie fcut public, iar motivul pentru care faptul respectiv constituie un bun exemplu trebuie prezentat foarte clar. n acest fel, nu numai c vei ntri acest tip de comportament la persoana care este destinatar direct a recompensei respective, dar vei genera un impact stimulativ i asupra celorlali. III.4.5. Cnd i cum se acord recompense Dac dorim ca recompensa s aib efectul scontat (ncurajarea repetrii aciunii care a determinat recompensarea), atunci ea trebuie acordat ct mai curnd posibil dup ce evenimentul respectiv a avut loc de preferin n aceeai zi i n mod absolut n aceeai sptmn. Aceste reacii foarte rapide sunt eseniale, combinate cu un climat n care n general salariaii, managerii din prima linie i conducerea, sunt contieni de nevoia absolut de a srbtori succesul i n consecin, sunt pregtii s acorde prioritate unei festiviti de recompensare. III.4.5.1. Recompensa trebuie pregtit n funcie de cerinele celui care o primete, nu de ale aceluia care o acord Dac oferi cuiva un lucru pe care nu i-l dorete, atunci s nu te miri dac n viitor nu vei mai vedea mai nimic nou n sensul mbuntirii performanelor persoanei respective. Aadar, recompensele trebuie structurate cu foarte mult atenie, poate chiar cu posibiliti de alegere, astfel nct primitorii s poat opta pentru ceva ce i bucur cu adevrat. Trebuie s existe strategii diferite, n funcie de tipul de activitate, de numrul i tipul clienilor, de caracteristicile persoanelor din organizaie, de suma de bani avut la dispoziie, de timp i de alte resurse disponibile. De exemplu : n unele organizaii poate fi eficient acordarea unor "stele aurii", pe cnd n altele ar produce ilaritate, cinism i stnjeneal.

34

III.4.5.2. Oamenii fac doar ceea ce percep ei c este recompensat i nu ceea ce li se spune c se recompenseaz Apelurile fcute n mod constant de ctre conducere privind importana vital a deservirii clienilor nu vor avea nici o semnificaie dac, n final, salariaii consider c efii direci sau managerii sunt de fapt interesai de cu totul alte lucruri cum ar fi evitarea pierderilor din stoc. Aceste apeluri nu vor avea nici un efect dac nu sunt nsuite de toat scara ierarhic i dac nu sunt susinute de un beneficiu n interes propriu. Studiile recente arat c recunoaterea unui serviciu bine ndeplinit constituie deseori o motivaie suficient. "V mulumim" i "a-i fcut un lucru foarte bun " pot fi suficiente pentru unele persoane, mai ales dac nimeni nu le-a mai artat recunotina nainte. Alii pot reaciona pozitiv dac i vd numele tiprit, dac primesc o vizit personal din partea unei persoane foarte importante din conducere, o not scris de mn, o jumtate de zi liber n plus, etc. Este foarte important s pstrm interesul oamenilor prin diversitatea mijloacelor de recompensare oferite: prea mult din ceva i pierde valoarea i devine rutin. Pericolul de a te axa numai pe bani este acela c ai nevoie de sume din ce n ce mai mari pentru a le putea influena comportamentul. n plus, premiile n bani sunt vizibile doar de ctre primitor, exceptnd cazul n care acesta se laud celorlali cu premiul primit, aa c impactul asupra celorlali este inexistent. Este mult mai avantajos s cheltuii banii pe alte variante care asigur continuitatea evenimentului, au o component concret, astfel nct i ceilali pot vedea ce se ntmpl dar genereaz i o stare emoional plcut, prin originalitatea gestului. III.4.6. Cea mai bun motivare este angajamentul propriu Persoanele complet egoiste pot fi fcute s lucreze eficient n poziii de deservire a clienilor cu condiia s existe o recompens direct i semnificativ dac se poart ca i cum le-ar psa de clieni, chiar dac n realitate nu este aa. Unei persoane egoiste i se poate spune c va primi cte un bnu de cte ori zmbete sau are un schimb de privire cu un client. Acest lucru ar putea face ca persoana respectiv s zmbeasc mai des. Totui nu vor face acest lucru din inima iar lipsa lor de sinceritate va fi observat n cele din urm de ctre clieni, care vor fi mai deranjai dect dac ar fi fost primii cu indiferen. n opoziie cu acetia, personalul de deservire a clienilor care este dedicat va avea un comportament pozitiv fata de clieni deoarece ei consider c acest lucru este recompensatoriu n mod intrinsec. Cuvintele lor i limbajul gesturilor vor fi agreabile, acetia nu vor fi percepui ca nesinceri i manipulativi i nu vor avea nevoie s li se aplice cruda metod un bnu pentru un zmbet pentru a-i face s fie eficieni. 35

III.5. COLABORAREA CU CLIENII DIFICILIMunca cu clientul ar fi uoar i plcut, dac toi cumprtorii ar fi mulumii de calitatea superioar a produselor, serviciilor i deservirii, iar toi angajaii unei firme ar dovedi contiinciozitate i sim de rspundere. Din nefericire, unii clieni, in pofida calitii superioare a produselor i serviciilor oferite, continu s fie nemulumii [23]. Clienii dificili pot fi mprii n mai multe grupe i anume: clienii iritai; clieni care i controleaz mnia; clieni bombnitori; clieni taciturni; clieni ignorani; clieni atottiutori; clieni vorbrei; clieni critici; clieni ostili.

III.5.1. Clienii iritai Aceti clieni sunt ntlnii cel mai frecvent. n cazul unor asemenea persoane, intr n joc emoiile, ceea ce ntr-un fel l oblig pe reprezentantul de vnzri s-i acorde clientului o atenie special. Reacia emoional la emoiile celeilalte persoane reprezint ceva natural i cu toate acestea, constituie un impediment n activitatea persoanei care se afl n contact nemijlocit cu clientul. Reprezentantul de vnzri care, n cazul unui client ce i manifest sonor nemulumirea, nu reuete s i controleze emoiile proprii, va adopta o atitudine defensiv i va cuta pretexte de atac. Pe client nu l intereseaz ns cauzele existenei unei asemenea situaii, ci, mult mai bucuros, ar asculta ceva legat de modalitatea de rezolvare a problemei. Cnd servim un client iritat, trebuie s avem n vedere faptul c, la nceput, o argumentare logic, n scopul convingerii celuilalt, va fi eficient. Un client mnios poate fi caracterizat prin: este condus de emoii - lucreaz doar emisfera dreapt a creierului, reacioneaz emoional, nu aude ceea ce i spun alii, reacioneaz la argumente bazate pe logic, tonul vocii sale este ridicat, vorbete incoerent i 36

uneori folosete un limbaj obscen. Atunci cnd avem de-a face cu un astfel de client, va trebui mai nti s ncercm s i temperm emoiile. Abia de la un client care s-a linitit ne putem atepta la o gndire logic. Regula de baz n modul de a ne comporta fa de un client iritat este s nu ne lsm provocai. III.5.2. Clienii care i controleaz mnia nelegerea este ngreunat i atunci cnd avem de-a face cu un client care i controleaz mnia. O asemenea persoan nu spune direct motivul pentru care este iritat, ce anume l nelinitete, ce l enerveaz, iar cuvintele folosite nu indic o relaie real cu produsele sau serviciile noastre. Cele mai multe lucruri le putem afla din tonul vocii sale i micrile corpului. Pentru a ne putea nelege cu un client care i controleaz suprarea, va trebui: s l determinm s se elibereze de mnie, s i exprime obieciile, cauzele enervrii, etc.; s definim tririle clientului de care ne putem da seama din comportamentul acestuia, de exemplu: neleg c aceast problem v nelinitete n mod special, Mai ales c aceast problem chiar v irit; s l determinm s vorbeasc, recurgnd la ntrebrile de tipul: Ce ai simit, atunci cnd...?, Cum ai reacionat la...? i s adresm ntrebri referitoare la o aciune, atunci cnd clienii s-au eliberat deja de furie. n acest scop putem formula ntrebri de genul: Ce pot face...?. III.5.3. Clienii bombnitori Clienii definii drept bombnitori sunt nemulumii, care ador s vorbeasc despre sentimente, resentimentele i dezamgirile lor. Acetia reuesc s analizeze la infinit situaii care i-au enervat, s vorbeasc despre persoane care i-au fcut s se simt ignorai. Nemulumii n orice mprejurare, chiar i n situaiile cele mai favorabile lor, ei reuesc s gseasc ntotdeauna pri rele. Sunt venic mbufnai, indiferent de situaia n care s-ar afla. Nu le place nimic, nu-i bucur nimic, nu le reuete nimic - despre asta ador s discute ore n ir. Din cauz c vorbesc foarte mult i ntotdeauna negativ, sunt considerai drept crtitori. Cnd discutm cu un client bombnitor va trebui s l influenm, adresndu-i ntrebri de genul: n ce mod credei c s-ar putea realiza mai bine acest lucru?, Ce ai dori s facem pe viitor?. Pe toat durata discuiei reprezentantul de vnzri va trebui s asculte cu atenie rspunsurile clientului i s i arate acestuia c nelege att comportamentul verbal, ct i pe cel nonverbal. Dac nu va proceda n acest mod, va deveni urmtorul subiect ndrgit al clientului bombnitor. III.5.4. Clienii vorbrei

37

Acestui tip de client i place s vorbeasc mult, la fel ca i celui care bombne, dar se deosebete de acesta prin faptul c nu este o persoan care se plnge tot timpul. El explic o problem de mai multe ori, n detaliu. Participarea reprezentantului de vnzri sau intervenia sa n cadrul procesului de vnzare este aproape inutil. O calitate a acestui tip de client const n posibilitatea de a obine de la el toate informaiile privind nevoile, ateptrile sale, etc. Clientul ns, pe lng temele legate de obiectul achiziiei, abordeaz i multe altele, de exemplu cnd cumpr o main de clcat poate s ajung s-i povesteasc jumtate din via. n cazul purtrii unei discuii cu un client vorbre se impune ca reprezentantul de vnzri: s tie s-l ntrerup pe client revenind la cursul discuiei, s utilizeze numele mic al clientului, dac l cunoate, s sintetizeze cele spuse, s adreseze ntrebri nchise, s nu dea semne de plictiseal ci s fac eforturi s aduc discuia pe fgaul adecvat prin sintetizarea a ceea ce a spus clientul, oferirea posibilitii de a alege, ncercarea de a ncheia discuia prin folosirea unei formule de genul: Cred c am atins toate aspectele. Nu a vrea s v mai rpesc timpul dumneavoastr preios. III.5.5. Clienii taciturni Opusul clientului crtitor i al celui vorbre este o persoan tcut. Nu i trdeaz poziia, este nchis n sine, nu pune nici un fel de ntrebri, nu formuleaz obiecii. Se uit doar cu o privire fix i tace. n acest caz reprezentantul de vnzri va trebui s ia iniiativa i s adreseze clientului ntrebri deschise, ce l oblig pe client s rspund. n funcie de situaie, acestea pot fi ntrebri de tipul: Ce credei despre aceasta?, n ce const problema?, Cum s-a ajuns la aceast situaie?, Ce pot face pentru dumneavoastr?. n scopul obinerii unei cantiti mai mari de informaii, reprezentantul de vnzri poate strecura ntrebri scurte, cum ar fi: Cum este posibil?, Cine?, De ce?, Cum?. Cnd avem de-a face cu un client scump la vorb este important s reflectm la cauzele tcerii sale. Este posibil ca acesta s nu fi neles exact informaiile prezentate de reprezentantul de vnzri i s se jeneze s ntrebe. ntr-o asemenea situaie reprezentantul de vnzri va trebui s i asume vina, spunnd de exemplu: V rog s m iertai, am expus problema prea repede i este posibil s v fi scpat ceva. mi permitei s reiau punctele principale?. n nici un caz nu trebuie s i dm clientului de neles c ignorana lui este cunoscut. Tcerea clientului poate fi determinat i de jena acestuia. III.5.6. Clienii ignorani Acest tip de client nu are o concepie clar despre nevoile sale i nu prea avem cum s tim n ce mod am putea s-i fim de folos. n dorina de a-i ascunde ignorana, indecizia, incapacitatea de a-i 38

defini propriile necesiti i ateptri, el poate ajunge s se comporte n mod arogant sau s creeze impresia c este frustrat. Pentru a putea oferi servicii corespunztoare, se impune: s se recurg la ntrebri n scopul strngerii unei cantiti ct mai mari de informaii cu privire la nevoile acestuia, s se clarifice tot ceea ce are legtur cu nevoile sale; s se sintetizeze rspunsurile acestuia, asigurndu-v c inteniile lui au fost corect interpretate; s se adreseze ntrebri deschise i n final s se adreseze ntrebri nchise. III.5.7. Clienii atottiutori Atottiutorul este opusul ignorantului. El tie sau crede c tie mai multe lucruri despre produs, chiar mai multe dect vnztorul. Este foarte categoric n problema nevoilor sale. Cu un client atottiutor va trebui s procedm foarte prudent. Este esenial ca un reprezentant de vnzri: s observe modul n care clientul vorbete despre produs, s fie un bun asculttor, s resping remarcile subiective (atunci va afla ce anume tie de fapt clientul atottiutor despre produs), s i sintetizeze rspunsurile pentru a se asigura c l nelege corect i s i adreseze ntrebri deschise. Reprezentantul de vnzri care are o discuie cu un asemenea client va trebui s nu uite: s l asculte, s ntrebe, s i prezinte calm motivele i s fac apel la reguli, reglementri legale i la toate datele pe care le deinem. Dac problema n discuie nu este important, de multe ori nu merit s corectai convingerile eronate ale clientului i s