6. 핵심역량

6. 핵심역량

1901년 미국에서 설립된 질레트(Gillette)는 기술 개발과 브랜드 혁신을 통해 면도기 산업에서 선두 자리를

유지할 수 있었다. 질레트는 면도기 생산 업체임에도 불구하고 면도기 개발에 막대한 R&D 비용을 투자하기로

유명한 회사였다. 카트리지(cartridge) 방식의 탁월한 제품과 혁신적인 디자인, 뛰어난 광고와 강력한 브랜드

파워 덕분에 질레트는 면도기 사업을 장악할 수 있었다. 그러나 70년대 들어 경쟁사인 빅(BIC)이 일회용 면도기(disposable razor)를 선보이면서 시장 판도에 변화가

생겼다. 빅은 1945년 프랑스에서 설립된 회사로 "빅"이라는 상표의 볼펜(ball point pen)을 생산, 판매하는

기업으로 시작하였다. 그 뒤 73년에 라이터(lighter), 75년에는 면도기 사업으로 다각화에 성공하였다.특히 빅이 출시한 일회용 면도기는 당시 면도기 산업의 경쟁의 룰을 품질 중심의 차별화 경쟁에서 가격 중심의

저원가 경쟁으로 바꾸어 놓았다. 빅의 적극적인 노력에 힘입어 고객들도 점차 카트리지 방식의 값비싼 질레트

면도기 보다는 일회용의 저렴한 빅 면도기를 선호하기 시작했다. 빅이 면도기 시장의 경쟁 규칙을 고급 품질

에서 저렴한 가격으로 바꾸어 놓자 질레트의 막대한 R&D 투자는 강점에서 오히려 부담으로 작용하기 시작했다.처음에는 조그만 세분 시장(niche market)을 공략하던 빅은 점점 더 시장 점유율을 늘려 나가기 시작했다. 빅은 낮은 원가의 플라스틱 제조 방법을 개발했으며, 볼펜, 라이터와 더불어 면도기를 효율적으로 판매할 수

있는 유통 경로를 개척했다. 급기야 유럽 시장에서 빅은 질레트를 물리쳤고 여기에 자극 받은 질레트는 미국

시장을 지키기 위해 76년 서둘러 ‘굿 뉴스(Good News)'라는 브랜드의 일회용 면도기를 시판했다. 질레트의 적극적인 대응 덕분에 미국 시장에서 '굿 뉴스'는 빅을 누르고 60%의 시장 점유율을 차지할 수 있었다.그러나 정작 문제는 질레트의 낮은 수익률이었다. 경쟁사인 빅에 대응하기 위해 저가격의 일회용 면도기에

주력하다보니 질레트의 매출과 시장 점유율은 늘어도 수익성은 좀처럼 개선되지 않았다.

질레트의 문제는 무엇이며, 당신이라면 어떤 조치를 취하겠는가?

질레트의 위기

1. 핵심역량의 중요성

6. 핵심역량

Gillette(‘70)

선도 기업

고급 브랜드

카트리지 방식

고가격

BIC

혁신 기업

저급 브랜드

일회용

저가격

Gillette(‘90)

재혁신 기업

최고급 브랜드

카트리지 방식(인체공학)

고가격

질레트의 재혁신

Position

Product

Brand

Price

질레트는 자신의 핵심역량인 카트리지 방식의 최고급 브랜드에 다시

집중함으로써 면도기 시장에서의 일등 지위를 확고히 할 수 있었음

6. 핵심역량

Component Technology

Whitegoods

CMOS 반도체Opto-device

계산기Fax VTR

Mask ROMMatrix Liquid

Crystal

Electronic organizerWord processor

Home Fax, LCD TV

Flash memoryTFT Liquid Crystal

Mask ROM

Personal OAHDTV

Multimedia

?

80년대 초반

Product Concept

70년대

60년대

90년대 전반80년대

중반

90년대

후반

80년대 후반

21세기

샤프는 전자 계산기 사업과 함께 액정 기술에 집중하게 되었고

이후 액정 관련 제품에만 집중하였음

Sharp의 성장

6. 핵심역량

Sharp의 핵심역량 경영

샤프는 LCD 기술을 핵심역량으로 구축해서 관련 사업에 집중하고

있음

6. 핵심역량

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Core Product 2

Business 1 Business 2 Business 3 Business 4

Core Product 1

핵심역량은 경쟁력의 원천으로 개별 사업부의 경쟁력을 결정하는

역할을 하고, 나무에 비유하면 뿌리에 해당하는 역할을 함

경쟁력의 원천

Competence 1 Competence 2 Competence 3 Competence 4

2. 핵심역량의 의미

6. 핵심역량

• 현재 우리의 고객은 누구인가?

• 현재 우리의 경쟁자는 누구인가?

• 현재 우리의 경쟁우위는 무엇인가?

• 시장 점유율을 위한 경쟁

• 기존 산업구조에서의 경쟁

• Competing for Product Leadership

• Strategy as Positioning

• 미래 우리의 고객은 누구인가?

• 미래 우리의 경쟁자는 누구인가?

• 미래 우리의 경쟁우위는 무엇인가?

• 기회 선점을 위한 경쟁

• 미래의 산업구조를 조성하기 위한 경쟁

• Competing for Core Competence Leadership

• Strategy as Stretch & Leverage

핵심역량 경영이란 당장의 시장 점유율을 위한 경영이라기보다는

보다 근본적인 경쟁력을 확보하기 위한 미래를 위한 경영에 가까움

핵심역량 경영의 의미

현재를 위한경쟁

미래를 위한경쟁

6. 핵심역량

정의: 기업이 보유하고 있는 내부역량으로서 경쟁사와 차별화 될 뿐만

아니라 사업성공의 핵심으로 작용하는 경쟁우위의 원천

핵심 기술: 기업이 알고 있는 것 (knows, skills)

핵심 자산: 기업이 보유하고 있는 것 (owns, assets)

핵심 프로세스: 기업이 수행하고 있는 것 (does, activities)

핵심역량은 사용한다고 해서 없어지지 않으며, 지속적인 학습과 공유를 통해

더욱 향상되는 것

핵심역량(Core Competence)의 정의

6. 핵심역량

Camera

Printer

Fax

Copier

Scanner

Imager

핵심 기술의 활용: Canon

Canon's Product Core Competence

Precision Mechanics

Fine Optics

Microelectronics

3. 핵심역량의 예시

Canon의 경우 정밀기계, 광학, 전자기술 등 3가지 핵심역량을

활용해 각종 제품의 경쟁력을 강화하고 있음

6. 핵심역량

월마트의 원가 경쟁력(% of Sales)

0.3

1.2

1.1

0.7

1.2

Total Advantage: 4.5%

자료원: Collis, Corporate Strategy, 1997

월마트는 점포의 입지, 물류 시스템, 브랜드 자산, 종업원의 로열티

등 핵심 자산을 구축해 자신의 원가 경쟁력을 강화하고 있음

핵심 자산의 구축: Wal-Mart

• Store Rental Expense

• Advertisement Expense

• Payroll Expense

• Shrinkage Expense

• Distribution Expense

• Store Location

• Brand Reputation

• Employee Loyalty

• Distribution/

Logistics System

Cost Item Cost Drivers

6. 핵심역량

조립 시간(자동차 1대당)

조립공장 면적(자동차 1대당)

조립 불량(자동차 100만대 기준)

부품의 평균 재고수준

31

8.1

135

2 weeks

자료원 : IMVP World Assembly Plant Survey

16

4.8

45

2 hours

도요타(Toyota) 사례

도요타는 린(lean) 생산방식이라고 불리는 생산 프로세스 혁신을

통해 자동차 산업에서 세계 최고의 경쟁력을 확보하였음

핵심 프로세스의 개선: Toyota

Toyota(Takaoka)

GM(Framingham)

6. 핵심역량

달리기

농구

미식축구

배구

자전거

축구

골프

신발

비내구재

내구재

자료원: Chris Zook, Beyond the Core

나이키는 신발에서 축적한 핵심역량인 제품혁신능력과 마케팅능력을 반복적으로

활용해서 인접사업에서 성공을 거두고 있음

나이키의 핵심역량을 활용한 다각화

골프화(1988)

타이거 우즈를통한 홍보(1996)

데이비드 듀발, 폴 로리 등

타이거 우즈의류 라인(1996)

기타 의류(1996)

액세서리(가방, 선글라스)

골프공(1999)

아이언(2000)

우드(2000)

7. 전략의 실체

사업전략 : (1) 포터의 본원적 전략7. 전략의 실제

사업전략 : (1) 포터의 본원적 전략 - 차별화전략7. 전략의 실제

차별화 전략은 고객이 가치가 있다고 생각하는 요소를 제품이나 서비스에 반영하여

경쟁자의제품과 차별화하여 고객충성도를 확보하고 이를 통해 가격 premium이나

매출증대를 꾀하는 전략이다.

• engineering design

• performance

• top-of-the-line image

• reputation

• prestige and distinctiveness

• technological leadership

Mercedes, BMW

Rolex

3M

Starbucks

차별화 전략 : 경쟁사와는 다른 독창적인 제품을 공급함

으로써 경쟁우위를 확보하고자 하는 전략

사업전략 : (1) 포터의 본원적 전략 - 차별화전략7. 전략의 실제

원가우위전략 : 원가를 낮추어 경쟁회사보다 제품의 가격

을 저렴하게 함으로써 경쟁력을 확보하려는 전략

(예: 이마트)

집중화전략 : 경쟁사보다 낮은 원가를 기반으로 경쟁우위

를 점하거나 제품의 독창성으로 경쟁우위를 확보하고자

하는 전략

가격을 혁신적으로 파괴하여

사회적으로 큰 파장을 몰고 왔

던 롯데마트의 ‘통큰 치킨’

사업전략 : (1) 포터의 본원적 전략 – 원가우위전략, 집중화전략7. 전략의 실제

사업전략 : (1) 포터의 본원적 전략 - 원가우위전략7. 전략의 실제

원가우위 전략은 비용요소를 철저히 통제하고 기업의 가치사슬을 최대한

효율화 함으로써 구사된다.

• 온라인 예약과 무인 check-in 장비 사용

• 기내식사, 수하물연결, 지정좌석제, 일등석 등 고비용 서비스 포기

• 공항대기 시간 단축을 통한 항공기 활용도 극대화

• 참치 선망 어선 보유를 통한 원가경쟁력 활용

• 자체생산, 자체 영업망 구축 등 수직계열화를 통한 원가경쟁력 활용

• 최첨단 물류 및 재고관리 시스템

• 교외지역 location 선점

• sell-direct strategy

• 최첨단 SCM을 통한 build-to-order 전략

Southwest Airlines

Wal-Mart

Dell Computer

동원산업(참치캔)

사업전략 : (1) 포터의 본원적 전략 - 집중화전략7. 전략의 실제

집중화 전략은 main market과는 다른 특성을 가지고 있는 틈새시장을 대상으로

고객의 니즈를 원가우위 혹은 차별화 전략을 통해 충족시키는 전략이다.

• sports car specialist

• 집중화된 차별화 전략

• 정품보다 저렴한 잉크 카트리지 공급업체

• 집중화된 저원가전략

• 최고 품질의 수제 명품 쵸콜릿

• 집중화된 차별화 전략

• 최소한의 서비스 제공으로 가격에 민감한 여행객 유치

• 저렴한 곳에 입지, 식당/로비/화려한 가구 포기, 표준화된 저가의 건축양식

• 집중화된 저원가전략

Porche

GodivaChocolates

Motel 6

Replacement ink cartridge

제품수명주기 방법

제품이나 서비스가 갖는 상품으로서 가치가 마치 생물의생명과 같은 단계를 밟는다는 주장

도입기 – 성장기 – 성숙기 – 쇠퇴기

예: 맥콜, 모토로라의 아날로그 휴대전화기, CRT 모니터, TV, 전구, 휴대전화기

사업전략 : (2) 제품수명주기 방법7. 전략의 실제

제품수명주기 이론의 평가

주기 파악의 어려움.

S자 주기 후 재주기가 반복, 또는 지속적인 성장만

* 세탁기의 경우

이론의 변형

상품 자체의 주기가 아닌 대상 시장의 변경. 접근

전략의 다양

예: 명품

사업전략 : (2) 제품수명주기 방법7. 전략의 실제

사업전략 : (3) Best-Cost Provider 전략7. 전략의 실제

원가우위 전략(Cost Leadership)

차별화 전략(Differentiation)

저원가 차별화

경 쟁우 위

원가 집중화(Cost Focus)

차별적 집중화(Differentiation

Focus)

경 쟁영 역

넓은영역

좁은영역

자료원: Michael E. Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985

경쟁의 심화에 따라 원가우위와 차별화우위 중 하나만 선택하여 집중하라는

전통적인 경쟁전략 이론과는 달리 소비자의 ‘가격대비 가치(value for the money)’에착안한 Best-Cost Provider 전략을 구사하는 기업이 늘어나고 있음

새로운 본원적 경쟁 전략 유형: Best-Cost Provider 전략

Best-CostProvider 전략

사업전략 : (3) Best-Cost Provider 전략7. 전략의 실제

Best-Cost Provider 전략은 원가우위전략을 구사하는 경쟁자보다 차별화되는

제품의 특징을 가지고 있으며 차별화 전략을 구사하는 경쟁자보다 우월한

원가경쟁력을 활용하여 소비자의 가격 대비 가치를 극대화하는 전략이다.

Best-Cost Provider 전략의 예시

• Mercedes, BMW에 버금가는 quality

• 제조공정상의 원가경쟁력을 이용한 가격우위

• Polo, Bean Pole 수준의 품질과 디자인

• outsourcing을 통한 원가 및 가격경쟁력

Lexus

지오다노

Best-Cost Provider 전략의 가장 큰 Risk는 이도 저도 아닌

‘Stuck-in–the-Middle’로 전락할 위험임

사업전략 : (4) 경쟁전략의 실패7. 전략의 실제

차별화 전략집중화 전략

원가우위 전략

3가지 본원적 전략 중 한가지도 제대로 선택하지 못한, 즉 명확한

전략이 부재한 상황을 어중간한 상태라고 함

어중간한 상태(Stuck in the Middle)

어중간한 상태(명확한 전략 부재)

사업전략 : (4) 경쟁전략의 실패7. 전략의 실제

• 원가우위 전략 추구 기업의 실패요인

- 과도한 내부지향적 시각에 따른 환경변화 포착 실패 위험

- 원가절감을 위해 곧 진부화될 요인에 대한 과도한 투자

• 차별화 전략 추구기업의 실패요인

- 소비자의 가치와 상관없는 요소에 대한 과도한 차별화

- 차별화 요소에 대한 signaling 노력 부족

- 경쟁자에 의해 쉽게 모방되는 요소에의 차별화

경쟁전략 실패의 원인

8. 가치혁신

1. 가치혁신이란8. 가치혁신

가치, 혁신, 그리고 가치혁신

• “Price is what you pay, value is what you get.” (Warren Buffet)

• 가치의 결정자는 파는 사람이 아니라 고객이다.

• “Innovation is the search for new ways to create value, and

new value to create.” (Joan Magretta)

• 가치혁신이란 고객이 원하는 가치를 찾아 새 상품, 새 서비스,

새 방법론을 제시하는 것이다.

가치(Value)

혁신(Innovation)

가치혁신(Value Innovation)

☞그런데… 기업들은과연고객이원하는것을제공하고있는가?

1. 가치혁신이란8. 가치혁신

• 점진적인 변화를 통해 경쟁사를공격하는데 초점

• 산업의 조건은 주어진 것임

• 전략의 초점은 경쟁에서 이기는 것임

• 시장 세분화를 통해 기존의 고객을 유지하고확장함

• 시장 트렌드를 따라가는 전략

• 기존의 자산과 역량을 활용하는데 주력함

• 산업의 전통적인 경계 내에서 기존의 제품과서비스 제공

• 고객에게 제공하는 가치를 획기적으로 창조함으로써 경쟁을 관련 없게 함

• 산업의 조건은 만들 수 있음

• 전략의 초점은 새로운 가치를 창출하는 것임

• 고객이 가치를 두는 공통점에 초점을 맞추고대량소비 시장을 공략함

• 시장을 주도하는 전략

• 기존 역량에 제한 받지 않고 새로운 역량 창조

• 전통적으로 산업이 규정한 것을 벗어나 새로운제품과 서비스 제공

자료원: Kim & Mauborgne, Value Innovation, HBR, 1997

가치혁신의 경우 경쟁을 강조하는 전통적인 전략 논리와 달리

고객에게 제공하는 가치(value) 측면에서 혁신을 추구함

가치혁신(Value Innovation)의 논리

전통적인 논리 가치혁신 논리

1. 가치혁신이란8. 가치혁신

• 경쟁사를 약화시키는데 주력 제살 깎아먹기 경쟁

• 전통적인 전략 및 사고방식을 공유하므로전략의 차이가 없어짐.

• 고객이 요구하는 가치에 대해 동일하게정의하기 때문에 제품과 서비스에차별성이 없음

• 새로운 시장을 창출하는데 주력 경쟁을 무의미하게 만듬

• 고객에 초점을 두기 때문에 경쟁사를공격하는데 초점을 두지 않음

• 혁신적인 가치 추구를 통해 새로운시장을 창조함

가치혁신 전략은 시장을 구성하는 가치를 재조명함으로써 새로운

시장을 창출하는 전략

가치혁신 전략

치열한 경쟁 새로운 시장 창조

1. 가치혁신이란8. 가치혁신

고객이 원하는 새로운 가치는 고객분석만으로는 알 수 없다.

경쟁자 움직임의 분석도 도움이 되지 않는다.

비고객(Non-Customer)의 움직임에 새로운 수요의 싹이 있다.

거대수요는 비고객 속에 숨어있다.

전통적으로 고객으로 생각되는 집단은 새 수요가 아니다.

비고객은 우리의 제품이나 서비스를 이용하지 않는 대신 무엇을 할까?

고객에 대한 고정관념과 산업경계를 허물고 비고객을 찾아야 한다.

고객이 원하는 가치를 어떻게 찾을 것인가?

2. 가치혁신 기업의 예시8. 가치혁신

• 국내외 노선: Hub and Spoke System

• 복잡한 요금 체계(High to Low Price)

• Ticketing:

대규모 자체 판매 조직, 광범위한 여행사 활용

• 다양한 고객 서비스: 좌석등급, 기내식, 기내오락, 수화물 처리, 항공편 연결

• 노선별 다양한 비행 기종

• 중소도시 연결: Point-to-Point Service

• 저렴한 요금 체계

• Ticketing:

인터넷 혹은 Call Center 활용,

여행사 배제

• 제한된 고객 서비스: 좌석배정, 기내식,

• 항공편 연결, 수화물 연결 서비스 없음

• 표준화된 기종(Boeing 737)

영국의 신생 항공사인 이지젯은 기존 항공사와는 전혀 다른

서비스를 제공하는 저운임 사업 모델을 제공하고 있음

이지젯(easyJet) 사례

Traditional Airlines easyJet

2. 가치혁신 기업의 예시8. 가치혁신

고소득층

Unique Swiss Style

Omega, Rado

1.5%

중간, 저소득층

Digital, Middle/Low Cost

8.5%

저소득층

Swiss Style, Low Cost

90%

Swatch는 기존의 저가 시계에 브랜드, 패션 등 새로운 가치를

불어 넣어 새로운 저가 시계 시장을 창출하였음

Swatch 사례

Traditional Swiss Model

Japanese Model

Swatch Model

Customer

Brand

Position

Market Size

2. 가치혁신 기업의 예시8. 가치혁신

문화 및 커뮤니티 공간 제공민들레영토: 5000원의 ‘문화비’를 지불하면 세미나 및커뮤니티 공간을 활용할 수 있음

햇반(CJ): 고급화 전략으로 대표적인 non-instant 식품인밥의 인스턴트 식품화

마시는 비타민비타500 (광동제약): 웰빙 트렌드를 활용하여 비타민과드링크 시장 접목

즉석 밥

민들레영토, 광동제약(비타500), CJ(햇반) 등의 기업은 고객(전통적 관점에서는

비고객)의 니즈를 새로운 차원에서 분석함으로써 기존 경쟁자와 차별화 된 사업

모델을 구축하였음

국내의 다양한 가치 혁신 기업

카페 산업

드링크 산업

인스턴트 식품

가치 혁신의 내용 기업 사례

핵심용어

전략경영 미션 비전

전사적 전략 사업전략 기능적 전략

성장전략 집중화전략 다각화전략

축소/유지전략 리스트럭처링 다운사이징

영업양도 현상유지전략 경쟁력 강화전략

전략적 제휴 e-비즈니스전략 경쟁전략

가치혁신 포터의 본원적 전략법 제품수명주기 방법