UNIVERSITATEA SPIRU HARETFacultatea de Jurnalism, Comunicare şi Relaţii Publice

Codul cursului:

Denumirea cursului: Managementul instituţiilor de presă

Tip curs: complementar

Durata cursului / Nr. credite: un semestru / .4 credite

Perioada de accesare a cursului :Prelegeri:Seminar: Consultaţii:

Manualul recomandat: Paul Marinescu, Managementul instituţiilor media, Editura Universităţii din Bucureşti, 2004

1. Obiectivul principal al cursului: Cursul reuneşte sub forma unei sinteze

caracteristicile managementului în raport cu activitatea şi profilul instituţiilor în general şi

din ţara noastră în special. Dinamica acestei interacţiuni relevă faţete comune cu

managementul oricăror instituţii, aspecte referitoare la componenţa şi coordonarea

departamentelor dintr-o instituţie (administrativ, de programe, tehnic, de marketing,

resurse umane, etc), cât şi aspecte specifice, dictate de forma de organizare instituţională

(relaţii publice, publicitate), de concurenţă şi dimensiunea pieţei. Obiectivul cursului

constă în prezentarea unor concepte, teorii şi modele manageriale, prin intermediul cărora

studenţii să înţeleagă utilitatea lor într-o activitate practică.

În partea introductivă, vor fi descrise succint concepte noi, precum management,

marketing, cultură organizaţională, resurse umane. Având în vedere că resursele umane

sunt catalizatorul reacţiei economice la nivel de instituţie, au fost introduse teme de

interes precum leadership-ul, motivarea, comunicarea, precum şi alte aspecte din

managementul resurselor umane, privitoare atât la procesul de conducere cât şi la cele de

recrutare şi selecţie, definirea posturilor, dezvoltarea şi evoluţia personalului, a carierei.

De asemenea, între obiectivele cursului se află şi analiza instituţiilor după tipologia lor,

modul de funcţionare şi de difuzare a produsului, cu descrierea strategiilor de

management potrivite cu aceste conţinuturi. Întrucât mediul de afaceri impune conducerii

oricărei instituţii (firme) desfăşurarea unor activităţi de studiu al pieţei, au fost incluse şi

noţiuni generale despre marketing.

Obiectivul final al cursului constă în realizarea unei imagini de ansamblu asupra

acestor componente, îmbogăţită cu informaţii de natură să dea o perspectivă mai clară

unor aspecte aparent exterioare muncii din organizaţie la nivel profesional, însă extrem

de utile activităţilor de decizie. Se va pune un accent special pe însuşirea metodelor de

lucru care, aplicate conţinutului de informaţii noi, pot adăuga experienţei de până acum, o

altă formă de specializare

Modul de stabilire a notei finale: Examen. (evaluare computerizată sub formă de teste

grilă)

Consultaţii pentru studenţi: luni, orele 12-13.

Adrese e-mail responsabil pentru

contactul cu studenţii:

Titularul cursului: prof. univ. dr. Chişu Lucian

Adresa e-mail lucianchisu@gmail.com

Adresa la facultate; nr. tel. ushfj@spiruharet.ro

Interval orar consultaţii: lunea, orele 12-14

Fotografie (opţional)

2.a. Conţinutul tematic al cursului (programă):

1. Managementul şi perspectiva managerială. Noţiuni definitorii: management,

marketing, resurse umane, cultură organizaţională, resurse naturale, financiare,

informaţiile şi tehnologiile.

2. Evoluţia managementului în instituţiile mass-media. Instituţii mediatice cu rol

specializat: presă, relaţii publice şi publicitate. Relaţia management-cultură. Tipologizări.

3. Structura instituţională în instituţiile de presă. Micromediul şi macromediul. Produsele,

publicul, climatul juridic.

4. Strategia în instituţiile de presă. Dimensiunile planificării în organizaţie (pe termen

scurt, mediu [politica instituţiei] şi lung [de „viziune”]). Planuri strategice (operaţionale,

de unică folosinţă, permanente. Managementul prin obiective. Teorii motivaţionale

(Maslow).

5. Rolul tehnologiilor şi efectul său. Tehnologii specifice instituţiilor de presă

6. Managerul. Definiţie, roluri (lider, liant, reprezentare, monitorizare, diseminare ş.a.),

abilităţi (strategice, organizaţionale, de eficacitate). Leadership: caracteristicile unui lider.

7. Marketingul. Concepte. Poziţionarea produsului. Mărimea şi structura pieţei, tendinţele

de evoluţie ale pieţei, cerinţele clienţilor, concurenţa.

8. Cercetarea de piaţă. Stabilirea obiectivelor, colectarea informaţiilor, elaborarea

Planului, stabilirea grupurilor ţintă, colectarea de date, elaborarea rapoartelor.

9. Tipuri de cercetare de piaţă (primară, exploratorie, descriptivă, cauzală, aplicată).

10. Cultura organizaţională. Paliere de analiză organizaţională. Organizaţia ca sistem

deschis. Structuri de organigrame.

11. Planul de comunicare. Tipuri de comunicare (formală, verticală, orizontală,

diagonală, informală) canale. Canale şi blocaje de comunicare.

12. Planul de recrutare şi selecţie. Selecţia personalului, specificitatea postului,

competenţa, centrul de evaluare, fişa postului.

13. Planul de carieră. Scopul carierei (planificarea şi dezvoltarea carierei, calificarea şi

experienţa personală, instruirea şi avantajele ei, evaluarea personalului).

14. Managementul schimbării. Structura actului decizional în instituţiile de Relaţii

publice şi Publicitate. Definirea problemei, formularea soluţiilor alternative, evaluarea şi

ierarhizarea soluţiilor, decizia şi faza postdecizională. Cine sunt cei care decid (alţii decât

managerul).

2.b. Conţinutul activităţilor de seminar:

1. Managementul. Noţiuni definitorii: management, marketing. Referat.

2. . Managerul. Definiţie, roluri (lider, liant, reprezentare, monitorizare, diseminare ş.a.),

abilităţi (strategice, organizaţionale, de eficacitate). Leadership: caracteristicile unui

lider.Dezbatere.

3. Managementul prin obiective. Teorii motivaţionale (Maslow). Referat.

4. Marketingul. Concepte. Poziţionarea produsului. Mărimea şi structura pieţei, tendinţele

de evoluţie. Referat.

5. Cercetarea de piaţă. Stabilirea obiectivelor, colectarea informaţiilor, elaborarea

Planului. Dezbatere.

6. Cultura organizaţională. Paliere de analiză. Organizaţia ca sistem deschis. Structuri de

organigrame. Studii de caz.

7. Selecţia personalului. Planul de recrutare şi selecţie. Dezbatere.

3. Bibliografie:

A. Obligatorie:

1. Amariţei, Constantin, Firma şi mass media, managerul şi ziariştii, Editura Irecson,

Bucureşti, 2005

2. Marinescu, Paul, Managementul instituţiilor media, Editura Universităţii din Bucureşti,

2004

3. Tichy, Noel, M., Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureşti,

1997

4. Stanciu, Valentin, Marcela M. Stoica, Adrian Stoica, Relaţii publice (succes şi

credibilitate), Editura Concept Publishing, Bucureşti, 1997

B. Facultativă:

1. Viorica-Ana, Chişu, Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson,

Bucureşti, 2002

2. Jouve, Michèle, Comunicarea. Publicitate şi relaţii publice, (trad. Gabriela Pistol,

Editura Polirom, Iaşi, 2005

3. Zacheru, Vasile, Managementul în cultură, Editura Litera internaţional, Bucureşti,

2004

4. Prezentarea lecţiilor / capitolelor

Cursul I Managementul şi perspectiva managerială. Noţiuni definitorii:

management, marketing, resurse umane, cultură organizaţională, resurse

naturale, financiare, informaţiile şi tehnologiile.

Introducere în tema tratată: Capitolul Conceptul de management conţine o

succintă trecere în revistă a evoluţiei managementului, din punct de vedere istoric,

precum şi definiţia acestuia.

Obiectivul lecţiei: Prezentarea în etape a unui parcurs marcat, datorită dobândirii

abilităţilor de comunicare, de o progresie accelerată, geometrică.

Concepte cheie:

Mangement

Cultură

Industrii vulturale

Mass-media

Rezumatul temei tratate: Managementul, ca domeniu de studiu bine definit, a

apărut abia la începutul secolului al XX-lea. De provenienţă americană („to manage” = a

mânui, a te descurca, a conduce, a administra), termenul management a fost asimilat ca

atare în vocabularul mai tuturor ţărilor europene.

La originea cuvântului se află latinescul „manus” = autoritate, putere, mână, o

substantivizare a verbului „a mânui” în general, dar şi a struni caii la o căruţă. Termenul

se regăseşte cu o semnificaţie semantică asemănătoare şi în italiană („maneggiare”). Prin

intermediul limbii franceze, cuvântul „manéger” (a dresa caii) a trecut în limba engleză

sub forma verbului „to manage” (sec. XVII) cu sensul iniţial de a struni caii, dar şi cu

înţelesul abstract de a relaţiona corect diverse lucruri sau persoane cu scopul de a obţine

rezultate, a duce ceva la bun sfârşit.

Cu timpul, semnificaţia verbului s-a extins la domeniul militar, cu raportare

directă la desfăşurarea unei activităţi operaţionale, logistice, sens din care au derivat mai

târziu substantivele „manager” şi „management”. Termenul francez a fost preluat şi în

limba română, tot cu semnificaţia de „loc unde sunt dresaţi caii”.

Totuşi, conceptul, în accepţiunea dată în cursul de faţă, se datorează gândirii şi

şcolii americane de afaceri. Conform acesteia, reţinem următorii termeni, aparţinând

familiei de cuvinte care ilustrează semantic atribute precum:

manager, persoană care conduce, administrează, coordonează grupuri umane;

management, activitate prin care se conduce o organizaţie, se administrează o afacere, se

coordonează resursele în vederea atingerii unor obiective prestabilite;

top management, grup de persoane care conduc, administrează şi răspund, în baza unei

investiri oficiale, de activitatea unei organizaţii şi de oamenii alocaţi în vederea realizării

obiectivelor şi sarcinilor propuse.

managerial, atributul de a conduce, a administra mijloacele prin care scopurile sunt atinse

prin intermediul organizaţiilor.

În literatura de specialitate anglo-saxonă, management desemnează (a) atât o

activitate practică, rezultantă firească a procesului de diviziune a muncii, cât şi (b) o

disciplină ştiinţifică, un domeniu care studiază practica de a conduce. În spaţiul nord-

american, managementul este definit ca „proces de coordonare a resurselor umane,

materiale, financiare şi informaţionale în vederea realizării scopurilor organizaţiei”.

Alte abordări tratează managementul ca fiind arta de a conduce o întreprindere.1

În concluzie, managementul este o ştiinţă, sub aspectul unui ansamblu organizat şi

coerent de cunoştinţe – concepte, principii, metode şi tehnici – prin care se explică şi

analizează fenomenele, procesele şi problemele care apar în activitatea de conducere.

Managementul este însă, în acelaşi timp, şi o artă, adică o activitate desfăşurată de

persoane care au calităţi înnăscute sau anumite abilităţi şi experienţă pentru a putea

coordona munca altora. Managementul reprezintă măiestria acestora de a aplica anumite

1 În dicţionarul Larousse, managementul este definit ca ştiinţă a tehnicilor de conducere a întreprinderii. În International Dictionary of Management, editura Kogan Page, Londra 1995, H. Johannsend şi G.T. Page definesc managementul ca fiind „actul, arta sau maniera de dirijare, control şi direcţionare” şi „grupul celor ce conduc sau direcţionează o întreprindere”.

cunoştinţe teoretice în contexte situaţionale reale. Unii teoreticieni chiar susţin că

managementul este o combinaţie în care bunul simţ reprezintă 70%, iar cunoştinţele doar

30%. Totodată, managementul trebuie privit şi ca o stare de spirit deoarece reflectă un

mod propriu de concepere, abordare şi schimbare, în sensul dezvoltării continue a unei

organizaţii, emanată de manageri şi extrapolată unui număr sau grup de oameni implicaţi

în procesele respective.

Folosit astăzi în majoritatea limbilor pământului în activitatea economică,

termenul a fost continuu definit şi dezvoltat în studiile teoretice şi aplicative.

În concluzie, se poate spune că managementul implică folosirea creativă a

resurselor aflate în coordonare pentru îndeplinirea scopurilor organizaţiei. Într-o

formulare foarte concisă, managementul este considerat procesul prin care se realizează o

activitate corespunzătoare, la timp şi în limitele bugetului stabilit, prin intermediul altora.

Succesul afacerii şi prestigiul de piaţă al firmei au legături directe cu modul de

lucru al managerului, fiind consecinţa directă a rezultatelor obţinute. Dacă înainte,

conducătorul unei instituţii era numit director iar astăzi este apelat cu denominativul

manager, faptul nu reprezintă popularul dicton ,,aceeaşi Mărie cu altă pălărie“.

Diferenţa dintre director şi manager constă în aportul de noutăţi (din

domeniul resurselor umane, al marketingului şi tehnologiilor) intrate în ecuaţia bunei

activităţi economice a unei întreprinderi. În mod simbolic, managerul poate fi asemănat

cu un strateg aflat (aproape permanent) în faţa unei decizii care presupune întotdeauna şi

un risc. Totuşi, managerului nu i se potriveşte îndemnul ,,cine nu riscă, nu câştigă!“.

Dimpotrivă, ,,cu cât riscul este mai mic, cu atât profitul este mai mare.“ Comunicarea

riscului este o necesitate a solidarizării echipei în bătălia cu primejdiile şi include

schimbul interactiv de informaţii şi de opinii între manager, care stăpâneşte fenomenul,

ajutat de evaluatori şi de administratorii riscului (în cazul firmelor mari) şi angajaţi,

atunci când manageriatul reuşeşte să facă din întreaga echipă a adevărată familie.

Managerul trebuie să aibă intuiţie, perspicacitate, faţă de provocările

concurenţei. Managerul unei instituţii trebuie să se implice atât în activitatea de

marketing cât şi în management pentru că el este iniţiatorul ideilor menite a produce cât

mai mult prin proiectul său. El deţine răspunderea maximă pentru afacerea în derulare,

compusă din conturi, angajaţi, public. Managerul trebuie să cunoască şi să folosească

toate tendinţele şi nevoile omului contemporan pentru reuşita activităţii sale economice.

Managerul este persoana care conduce, ghidează, motivează şi controlează

oamenii cărora le sunt date spre îndeplinire anumite sarcini. În funcţie de abilităţile

specifice în utilizarea resurselor materiale, tehnologice, financiare, informaţionale şi

umane pe care le are la dispoziţie, acesta va putea asigura creşterea rentabilităţii

organizaţiei. Pentru a atinge performanţe tot mai ridicate, nu este suficient să conducă

raţional o întreprindere, să construiască strategii şi să stabilească scopuri şi obiective.

Managementul include şi noţiunea de artă în orientarea, integrarea, motivarea şi

antrenarea oamenilor. Activităţile manageriale nu pot fi puse în discuţie fără abordarea

adecvată a relaţiilor interumane în procesele de producţie şi fără o preocupare atentă

asupra comportamentului uman.

O conducere modernă presupune crearea unui climat organizaţional – mediu de

lucru, motivaţie, comunicare, leadership – potrivit ţelurilor propuse, astfel încât membrii

organizaţiei să înţeleagă ce se aşteaptă de la ei şi să-şi poată reprezenta importanţa muncii

pe care o desfăşoară fiecare în parte în contextul întregii activităţi.

2.Managementul în cultură. Aplicarea managementului în domeniul culturii este de

dată mai recentă. Faptul se datorează particularităţii bunurilor culturale de a aparţine

sferei spiritului, una în care „materialitatea” nu este palpabilă decât în măsura în care

aceste „produse” sunt furnizate pe un suport material. În prima sa formă de manifestare

produsul cultural este, totdeauna, un unicat. Fie că este vorba despre o operă literară,

artistică (pictură, sculptură, muzică etc.), despre una de idei (filosofice, ştiinţifice),

aceasta devine „materială” în măsura în care e plasată pe un suport. În mod real ea

(definită prin termenul generic operă) este rezultatul unei creaţii a spiritului nostru, a

gândirii originale a celui care a conceput-o.

Odată cu evoluţia societăţii, cu etapele de dezvoltare ale societăţii şi, mai ales, cu

apariţia tehnologiilor, operele de gândire au putut fi multiplicate ducând finalmente la

apariţia industriilor culturale, apte de transfera, pe suporturi materiale, „obiectul unicat”

în cel de serie, multiplicat în milioane de exemplare.

În acest sens, civilizaţia umană cunoaşte câteva etape fundamentale, intim legate

de apariţia şi evoluţia progresivă a comunicării, prin intermediul acestuia constituindu-se,

începând cu a doua jumătate a secolul al XX-lea, fenomenul denumit mass-media. De

pildă, inventarea tiparului (Gutenberg, 1540) are drept primă consecinţă editarea relativ

lejeră şi eficientă, de atunci şi până în zilele noastre, a produselor-unicat ale spiritului,

(conservate) redate pe suport de hârtie. Această evoluţie a tehnologiilor tiparului l-a

determinat pe Marshall Mc Luhan să vorbească despre „Galaxia Gutenberg”, prima şi cea

mai veche formă de manifestare a produselor unicat în serii numărând miliarde de

exemplare.

Cercetările lui Maxwell şi Roentgen asupra propagării în undă ale sunetului,

îmbunătăţite de Marconi, au permis dezvoltarea ulterioară a unor tehnologii constând în

transformarea şi transmiterea sunetului la distanţă având ca efect apariţia radioului.

Unele descoperiri din optică (fizică) în urma cărora, după secole de cercetări şi

adaptări, a fost posibilă captarea de imagini (fotografia), inclusiv în mişcare

(cinematograful), iar ulterior şi trimiterea de imagini la distanţă, au condu la apariţia

televiziunii. Apoi, utilizarea sateliţilor pentru retransmisia de semnale au contribuit

decisiv la comunicarea complexă (sunet, imagine, culoare), care a plasat televiziunea pe

locul cel mai important în familia instrumentelor mediatice.

Dezvoltarea informaticii, apariţia computerului şi conectarea acestuia la reţele de

transmisie on line, precum şi convertirea semnului analogic în digital, ne permit să

vorbim astăzi despre un nou mediu, mediul virtual şi de apariţia multimedia.

Descrierile foarte concise, de mai sus, au facilitat apariţia industriilor culturale, în

cadrul cărora sunt înglobate şi instituţiile mass-media şi produsele lor.

3.Industriile mass-media. În funcţie de cadrul de referinţă ales, cercetătorii care au

studiat problematica industriilor culturale (inclusiv a mass-media) au folosit concepte ale

căror accepţiuni sunt adesea divergente. Majoritatea au inclus însă aceste industrii prin

sintagma „cultură2 şi comunicare3 (comunicaţii)”. Autorii au recurs la menţionarea

2 Pentru conceptul „cultură” s-au formulat de-a lungul timpului zeci de definiţii care pot fi clasificate în două mari categorii. O categorie cuprinde definiţiile antropologilor, care indentifică domeniul culturii cu tot ceea ce este uman („tout ce qui est humain est culturel”). Cealaltă categorie exprimă concepţiile sociologilor, care definesc cultura ca rezultat al formării indivizilor (cultivaţi) sau ca activitate de natură spirituală3 Domeniul comunicării (comunicaţiilor) se diferenţiază de cel al culturii mai ales prin specificitatea produselor – mesaje/enunţuri în cazul comunicării şi produse simbolice (bunuri, servicii) în cel al culturii – şi prin statutul iniţiatorilor, respectiv: emitenţi de mesaje şi autori de opere culturale. Diferenţele se referă şi la particularităţile activităţii lor. În acest sens, trebuie subliniat faptul că, în domeniul culturii, creaţia – înţeleasă ca făurire de lucruri noi, originale, dar şi ca rezultat al acestui proces (i.e. operă culturală) – este nu numai o însuşire sine qua non a activităţii, ci şi finalitatea ei principală, în vreme ce, în spaţiul comunicării (comunicaţiilor), ponderea elementelor noncreative

structurilor sale componente – lista cuprinzând fie domenii mai largi, cum sunt:

activităţile artistice (1), mass-media (2) şi alte structuri legate de primele două (3), fie

domenii detaliate, precum: artele, ştiinţa, cunoaşterea, informarea, loisirul,

divertismentul, industriile culturale etc.

Fiecare domeniu şi, implicit, fiecare concept menţionat mai sus este susceptibil de

definire prin enumerare. Astfel, sectorul comercial al bunurilor culturale reproductibile

(sectorul industriilor culturale) include, de regulă, produse cum sunt: cartea, presa scrisă,

programele de radio şi televiziune, filmul, fonogramele, iar după opinia altora, şi

evenimentele culturale (concerte, expoziţii etc.). Între produsele menţionate mai sus,

mass-media4 deţin ponederea cea mai importantă. Aşadar, industriile mass-media cuprind

două ramuri principale: industria mijloacelor tipărite şi industria audiovizualului – ramură

care în prezent înregistrează cea mai rapidă dezvoltare.

Bibliografie: Amariţei, Constantin, Firma şi mass media, managerul şi ziariştii,

Editura Irecson, Bucureşti, 2005.

Lista subiectelor pentru pregătirea în vederea evaluării finale:

1. Prezentaţi evoluţia istorică a termenului management.

2. Ce distincţii faceţi între manager şi director în cadrul unei instituţii.

3. Realizaţi fişă de dicţionar pentru etimologia (termenul) de management.

Cursul II. Perspectiva managerială

Introducere în tema tratată: Capitolul Perspectiva mangerială conţine

referinţe despre bunurile culturale şi cuantificarea lor valorică, aria sa de manifestare,

precum şi tiputile de resurse pe care le deţine, în speţă, o instituţie de presă.

Obiectivul lecţiei: Prezentarea celor cinci tipuri de resurse dintr-o instituţie

mediatică

(rutiniere) este de cele mai multe ori predominantă.4 Termenul mass-media desemnează mijloacele de comunicare în/de masă care transmit mesaje către o piaţă determinată sau către o audienţă necunoscută. Şi mijloacele tipărite ( ziare, reviste), şi mijloacele electronice (radio, televiziune etc.) sau cele bazate pe film (cinematografie) pot fi considerate atât intermediari – canale de transmitere -, cât şi autori/emitenţi ai mesajelor transmise.

Concepte cheie:

Marfă/ Produs cultural

Preţ/ Valoare

Tipuri de resurse

Bun cultural

Calitate

Rezumatul temei tratate: Valoarea bunurilor culturale. Necesitatea activităţilor

manageriale în cadrul instituţiilor de presă survine datorită similarităţii activităţii acestora

cu instituţiile producătoare de bunuri materiale. De aceea, diferenţele în ceea ce priveşte

modalităţile de conducere ale unei instituţii mass-media, faţă de una care furnizează

bunuri materiale, sunt practic anulate, „modelul” managerial arătându-şi utilitatea la fel

de eficient.

Cu toate acestea, între producţia de bunuri materiale şi producţia de bunuri

spirituale, unele diferenţe persistă, cea mai importantă referindu-se la semnificaţia

valorică a celor din urmă. Maria Moldoveanu şi Valer Ioan-Franc5, observă că: „ Ideea lui

A. Moles de a prelua unele modele de analiză din domeniul economiei în spaţiul creaţiei

culturale, a îmbogăţit registrul interpretativ al culturii. Între anumite limite, produsele

culturale pot fi considerate bunuri susceptibile de achiziţionare, stocare, distribuţie sau

vânzare”

Autorii plecă de la schema economiei materiale :

Producţie________________Marfă__________________Consum

_________________________________________

Preţ

şi rezumă (redau) pe cea a economiei culturale, în termenii următori:

Creaţie________________Produse culturale____________Difuzare

(creatori)________________________________________(consumatori)

5 Marketing şi cultură, Editura Expert, Bucureşti, [1997]

Valoare

Sub acest aspect, considerarea bunurilor culturale (rezultate din procesul creaţiei) ca pe

orice alte bunuri de consum, permite utilizarea unor indicatori (cost/ preţ de revenire, preţ

de vânzare, profit) specifici şi obligatorii activităţii de piaţă. Deosebirea constă în faptul

că produsele culturale (rezultate din procesul creaţiei) conţin alte repere axiologice,

perspectivă din care semnificaţia lor este cu mult mai complexă. Nu trebuie uitat ori

ignorat, în primul rând, ca valoarea unicat a oricărui act de creaţie dă naştere unui drept

de proprietate (intelectuală) cu restricţii pe termen foarte lung (mergând până la o

jumătate de secol după încetarea din viaţă a „autorului”), limitând modalităţile de

folosinţă sau de însuşire a ideilor conţinute. Pe de altă parte, spre deosebire de valoarea

bunurilor de consum, conştientizarea valorii unei opere culturale – arată autorii citaţi –

„presupune percepţia originalităţii ei, a investiţiei de sensibilitate, a forţei ideilor, a

exemplarităţii modelelor propuse” În plus, aspectul utilitar, care stă la baza oricărei

acţiuni de achiziţionare de bunuri, nu este unul direct, imediat, subînţeles, cum ar fi de

pildă achiziţionarea unei paste de dinţi, ci este precedat de un act de gândire

motivaţională (de o judecată valorică) în urma căreia „obiectului” cultural achiziţionat i

se descoperă valoarea estetică. Cum sun autorii, citând, din lucrarea lui Pavel Câmpeanu

şi Ştefana Steriade, Oamenii şi filmul (1985), „ niciun obiect nu-şi poate afirma valoarea

estetică fără un subiect apt să i-o descopere (...) opera de artă nu dobândeşte existenţă

reală decât prin reificarea ei emoţională de către subiect”. Prin urmare, valorile

încorporate în obiectele culturale, depind de factori complecşi cum sunt componenta

estetico-ideatică a obiectului, capacitatea axiologică a consumatorilor de cultură, sistemul

socio-cultural dominant în acel moment istoric, ş.a.m.d. Dacă, în privinţa bunurilor

materiale, toate „însuşirile” acestora pot fi evaluate prin corespondentul lor monetar, care

exprimă în termeni matematici, volumul de muncă raportat la toate activităţile care au dus

la finalizare, în ceea ce priveşte „valoarea”, noţiunea respectivă nu are aceleaşi înţelesuri

nici măcar în toate domeniile creaţiei spirituale. Dacă în lumea producţiei materiale

valoarea păstrează semnificaţiile matematice ale „mărimii” situate pe o scală de la cifra 16

în sus, în orizontul bunurilor culturale, soluţia şi rezultatul acelei activităţi umane se 6 Maria Moldoveanu şi Valer Ioan-Franc, stabilesc, după criteriul matematic, o scală între „zero şi plus infinit”. Considerăm ca aceeaşi scară trebuie să pornească de la 1 spre gradaţii superioare, în nici un caz până la infinit (fiindcă producţia materială iese din ...ipoteze), 1 fiind etalon pentru baza (materială) a oricărui produs de acest tip.

referă la un alt tip de cuantificare, şi anume la calitatea operei create. La aceasta se

adaugă relaţia consumatorului cu opera, diferenţa fiind dată de statutul operei, acela de

unicat sau de produs în serie. În cazul de faţă, managementul instituţiilor de presă, se

referă exclusiv la industriile mass-media şi la operele multiplicate. Dar şi acestea îşi

păstrează, cum s-a spus mai înainte, specificitatea că, după înstrăinare, continuă să

aparţină creatorului.

În concluzie, operaţiunea de evaluare a bunurilor culturale, continuă să fie una

„fluidă”, criteriului utilizat pentru industriile materiale (valoarea fixată riguros şi

exprimată în bani) adăugându-i se şi alte componente, ades schimbătoare.

2. Ariile de acţiune ale managementului. Instituţia/ -ile de presă, în calitatea lor de

prestatoare de servicii clasificabile în rândul bunurilor culturale de largă răspândire, vor fi

numite în continuare întreprinderi. Despre ele s-a relatat în paginile precedente, mai ales

în secvenţa referitoare la industriile culturale. Acestea pot fi regrupate după criteriul

serviciilor culturale oferite, asupra cărora se va insista în capitolul Structura (tipologia) şi

ambianţa întreprinderilor de presă. Adăugând că în valorificarea cunoştinţelor despre

managementul întreprinderilor de presă este important (dacă nu chiar obligatoriu) să se

apeleze la o serie de teorii, concepte şi noţiuni provenite din Sociologie şi Marketing,

după sistemul input „intrări”/ output, „ieşiri” pot fi stabilite coordonatele între care se

desfăşoară activitatea managerului şi care presupun existenţa următorilor factori implicaţi

în „ecuaţia” problematicii de faţă:

1. Resursele umane. Aspectele la care se referă subiectul privesc recrutarea de

personal prin selecţie; dezvoltarea şi evaluarea personalului, motivarea şi

definirea posturilor; gestionarea situaţiilor conflictuale; realizarea planurilor de

carieră.

2. Resursele materiale. Privesc varietatea furnizorilor, substitualitatea resurselor,

preţurile diferenţiate; condiţiile de plată, termenele de aprovizionare, costurile de

transport.

3. Resursele financiare. Se referă la persoane fizice şi juridice (prin contractele de

publicitate) şi la persoanele fizice şi juridice – clienţi ai produselor specifice din

media.

4. Informaţia. Priveşte calitatea surselor şi timpul de răspuns (agenţiile de presă).

5. Tehnologiile. Se referă la performanţa echipamentelor; notorietatea firmelor

producătoare; costurile specifice achiziţionării diferitelor echipamente; termenele

de amortizare.

Toate acestea se adresează unei pieţe, asigurând calitatea produselor specifice. Pentru

o cât mai eficienţă realizare a managementului mai sunt necesare:

- calitatea comunicării interne şi externe;

- tipul de structură organizaţională;

- modul de elaborare a deciziilor;

- tipul de cultură organizaţională7

Fiecare dintre aceste componente poate fi, la rândul ei, structurată în entităţi

componente, a căror bună cunoaştere, dirijare şi conectare la ansamblu reprezintă o

condiţie sine qua non pentru activitatea managerială. Prin intermediul lor se realizează

catalizare managerială, rezultă produsele care se adresează unei pieţe speciale formată din

cititori, ascultători şi telespectatori.

Bibliografie: Maria Moldoveanu, Valeriu Ioan Franc, Marketing şi cultură, Editura

Edexpert, Bucureşti, 2004.

Lista subiectelor pentru pregătirea în vederea evaluării finale:

1. Care sunt ariile de acţiune ale managementului? .

2. La ce se refer[ resursele financiare?.

3. La ce se referă termenul de piaţă? .

Cursul III. Tipologia instituţiilor mass-media

Introducere în tema tratată: Capitolul Tipologia instituţiilor de presă conţine

caracteristicile definitorii ale instituţiilor de presă şi anume acelea care le fac distincte în

peisajul activităţilor umane.

Obiectivul lecţiei: Prezentarea formatelor sub care se prezintă instituţiile mass-

media şi consecinţele ce decurg de aici.

7 ,,Cultura organizaţională reprezintă un ansamblu de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi atitudini care creează contextul activităţii de organizaţie“ (AlcLeon şi Marshall, 1943 The Effetire Manager, Book 10, Cultul aud Quality)

Concepte cheie:

Tipologie

Criterii

Periodicitate

Proximitate

Angajament (politic)

Rezumatul temei tratate: Sintetic (deoarece tema se regăseşte şi in alte cursuri, ca de pildă

în cel intitulat Introducere în mass-media), instituţiile mass-media pot fi clasificate după

diferite criterii:

1. În funcţie de scopul activităţii, acestea sunt:

– comerciale, orientate către obţinerea de profit;

– comerciale autonome;

– integrate în grupuri economice mai mari:

– de serviciu public (non-profit),

– subvenţionate din surse precum: partide, structuri guvernamentale,

organisme de tip filantropic, organizaţii ale societăţilor civile, organizaţii

economice sau administrative, fundaţii.

2. După gradul de implicare politică, întreprinderile media pot fi catalogate ca:

– neutre (nu afişează explicit adresarea la o anumită doctrină sau grupare politică;

sunt caracterizate prin echilibru şi echidistanţă);

– partizane (promovează explicit anumite valori, partide sau persoane, afişând o

atitudine de tip propagandistic)

3. În funcţie de suportul utilizat pentru transmiterea mesajului, instituţiile de presă sunt

încadrate în două mari tipologii:

– presă pe suport de hârtie8 (ziare, reviste, magazine, aşte publicaţii)

8 Reprezentând o alternativă a suportului de hârtie, astăzi sunt active presa electronică şi presa on-line. Primul format este o reproducere fotografică , de obicei în format Aadobe photoshop, a ziarului pe hârtie. În schimb, presa on line (care foloseşte aşa numitul suport digitalizat), semănă numai aparent cu ziarul sau revista al cărei nume îl deţin, fiind o publicaţie cu următoarele caracteristici: up-datările se pot face în timp real (de ex. în cazul unui eveniment aflat în desfăşurare, o publicaţie on-line poate oferi amănunte noi la fiecare câteva minute; informaţia poate fi oricât de multă, adică nu este limitată (la suprafeţe ori timpi de emisie), informaţia este dispusă stratificat (cititorul pe web are parte în ,,homepage“ de o informaţie concentrată (chapeaul din presa scrisă); apoi, cei interesaţi pot vedea /accesa) surse

– presă audio şi audio-vizuală, pe suport electronic (radio, televiziune,

multimedia)

4. În funcţie de criteriul tipologic (format, periodicitate), instituţiile de presă sunt

încadrate în:

– presă cotidiană;

– presă săptămânală

– bilunară

– lunară

– trimestrială, ş.a.m.d., iar în privinţa formatelor, acestea pot fi: A3, A4, A5.

5. După conţinut, avem:

– presă de largă informaţie (generalistă) cu articole diverse orientate către un

public eterogen;

– presă specializată (jurnalism specializat sau tematic) cu informaţii pe profiluri

distincte: politică, economie, sport, loisir, familie, feminism, hobby-uri (grădinărit,

interioare, casă) pentru copii, adulţi, minorităţi, etc. Criteriile de tipologizare sunt

extrem de diversificate şi, întrucât ele apar detaliate în aproape toate manualele şi

tratatele consacrate mass-media din România, ne mărginim în a trimite direct la acest

fel de surse, deja cunoscute din anul anterior

Bibliografie: Lucian Chişu, Introducere în mass-media, Editura Fundaţiei

România de Mâine, ediţia a III-a, Bucureşti, 2007; Maria Moldoveanu, Industriile mass-

media, Editura Expert, Bucureşti, 2006.

Lista subiectelor pentru pregătirea în vederea evaluării finale:

1. După ce criterii pot fi stabilite tipologiile mass-media.

2. La ce se referă criteriul periodicităţii?

3. De câte feluri sunt întreprinderile comerciale de presă? .

alternative, detalii, link-uri către subiecte similare. Există ziare şi reviste publicate doar pe web (ex.: www.anchete.ro; www.departaje.ro; www.markmedia.ro).

Publicaţiile care apar numai on-line se numesc e-zine .

Cursul IV. Structura şi ambianţa întreprinderii de presă

Introducere în tema tratată: Capitolul Structura şi ambianţa întreprinderii

de presă conţine caracteristicile definitorii ale instituţiilor de presă şi anume acelea care

le fac distincte în peisajul activităţilor umane.

Obiectivul lecţiei: Prezentarea formatelor sub care se prezintă instituţiile mass-

media şi consecinţele ce decurg de aici.

Concepte cheie:

Tipologie

Criterii

Periodicitate

Proximitate

Angajament (politic)

Rezumatul temei tratate: După cum s-a mai spus, întreprinderea de presă are

multe trăsături comune cu întreprinderile economice ,,clasice“ (obişnuite), dar se

individualizează şi prin caracteristici specifice (vezi capitolul anterior, Tipologia

instituţiilor mass-media). Mediul întreprinderii conţine structura şi ambianţa acesteia,

având constituţia unui ansamblu de organizaţii active şi de factori existenţi care, luaţi

împreună, influenţează deopotrivă comportamentul şi performanţele întreprinderii.

Teoriile asupra structurii şi ambianţei, a organizaţiei, activelor şi factorilor

existenţiali, formează laolaltă conceptul de mediu, identificat sub două arii de

desfăşurare, de mărimi diferite: micromediul şi macromediul.

Micromediul îi reprezintă pe cei mai apropiaţi participanţi la mediul

întreprinderii, aceia care ar putea afecta posibilităţile mass-media de aşi deservi clienţii.

Micromediul desemnează forţele cu raza mare din societate care îi afectează pe toţi

participanţii la micromediul întreprinderi. Micromediul se compune din:

1) Furnizorii de informaţie – punctul terminus fiind ziaristul; agenţia de presă;

unele instituţii guvernamentale şi nonguvernamentale;

2) Furnizorii de materie primă necesară (de ex. regia Enel pentru electricitate,

întreprinderea Letea pentru hârti

3) Intermediarii (furnizori de servicii: desfacere; tipărire)

4) Publicul

5) Concurenţa

6) Organismele publice (băncile; grupurile de interese; opinia publică)

Macromediul este constituit din:

1) mediul economic;

2) mediul tehnic şi tehnologic;

3) mediul demografic;

4) mediul cultural, social, educaţional)

5) climatul politic (intern; internaţional);

6) cadrul juridic.

Micromediul şi macromediul (aflate într-o relaţie de incluziune Macro şi Micro)

se creează în funcţie de caracteristicile definitorii ale întreprinderii mass-media. Rolul

unui ziar este de a-i procura informaţie proaspătă despre chestiuni de interes public şi de

a o prelucra şi vinde (prin interpuşi) publicului. Concomitent, presa produce bunuri media

şi prestează servicii.

Produsul. Produsele vândute de mass-media sunt:

a) informaţia (clienţii sunt chiar publicul)

b) distracţia (clienţii sunt chiar publicul): Televiziunile vând distracţie

c) audienţa (clienţii sunt animatorii) modalitatea o reprezintă vânzarea de ,,timp“

şi ,,spaţiu“ celor care doresc să-şi promoveze mesajele.

Publicul. Publicul este cel vizat pentru vânzările de produse şi servicii media. Viziunea

prezentată este una strict economică, financiară dar, spre deosebire de alte întreprinderi

care vând alte tipuri de produse, nu trebuie neglijate şi alte componente (repere) ţinând de

evoluţia generată a societăţii. Între public şi întreprinderea media se stabileşte un contact

real în ceea ce priveşte furnizarea de produse ori prestarea de servicii. Costurile

(publicului) sunt reduse, uneori apropiate de gratuitate, dar nu se stipulează explicit care

trebuie să fie calitatea produselor furnizate. Cu alte cuvinte, publicul are un singur drept

fundamental, acela de a consuma ceea ce i se oferă. Este cazul oarecum bizar în care

avansezi o sumă pentru un produs despre care ştii numai vag că el conţine informaţie,

comentarii, distracţie şi altele. Nu este nici pe departe asemănător cu situaţia în care, să

zicem, cumperi o pâine fără a-i cunoaşte perfect compoziţia alimentară. În cazul acesta

există prestabilite anumite norme care permit funcţionarea întreprinderii respective între

parametrii admişi. În cazul ştirilor, de pildă, nu avem prestabilite acele norme fiindcă

afecţiunile produse de informaţie, nu ar fi fizice, ci psihice şi aproape invizibile.

Postulatul că publicul are dreptul la adevăr (acesta fiind prima condiţie a unei informaţii

de calitate), rămâne un deziderat adesea discutabil.

De aceea apar următoarele întrebări fundamentale: 1) cine decide (despre) ce se

scrie? şi 2) cine culege informaţiile?. Cei care decid dacă şi cum iese un produs jurnalistic

spre public sunt managerii din mass-media şi în funcţie de felul cum îşi duc la bun sfârşit

munca depinde succesul ziarului respectiv, a întreprinderii mediatice pe care o conduc,

iar succesul se exprimă în numărul de exemplare (sau audienţa) şi prin prestigiul

recunoscut la nivelul întregii societăţii, nu doar al unora dintre segmentele ei.

Un alt factor, extern, de influenţare a structurii şi ambianţei întreprinderii de presă

îl constituie Climatul economic, politic şi juridic care poate afecta activităţile de tip

mass-media din România. Ne mărginim deocamdată să arătăm că nu avem:

– o lege a presei (contestată de ziarişti, ei se opun);

– în locul unei legi avem unele reglementări (Legea Audiovizualului; deciziile

CNA);

– nu este clară legea cu privire la accesul la informaţie;

– nu este clarificat statutului jurnalistului (căruia i se poate cere, în justiţie, să-şi

dezvăluie sursele);

– nu este clarificat (prin atestate) statutul producătorului şi editorului de

ştiri.

Bibliografie: Paul Marinescu, Managementul instituţiilor media, Editura

Universităţii din Bucureşti, 2004.

Lista subiectelor pentru pregătirea în vederea evaluării finale:

1. Din ce este constituit micro-mediul ?

2. La ce se referă macro-mediul?.

3. De câte feluri sunt produsele in întreprinderile comerciale de presă? .

Cursul V. Strategii în întreprinderile de presă

Introducere în tema tratată: Capitolul Strategii în întreprinderile de presă se

referă la administrarea oamenilor, a informaţiei şi a tehnologiilor în instituţia de presă.

Obiectivul lecţiei: Prezentarea celor trei tipuri de planificări şi semnificaţiile

fiecăreia dintre ele.

Concepte cheie:

Mediul societal

Mediul organizaţional

Informaţia

Tehnologia

Tipuri de planificări

Rezumatul temei tratate: Managementul instituţiilor de presă presupune

administrarea a trei categorii distincte:

A) a oamenilor (mass-media reprezintă o industrie a orgoliilor, a personalităţilor

accentuate, dar şi a profesionalismului);

B) a informaţiei (care este materia primă pentru produsul finit pe care îl vinde

mass-media);

C) a tehnologiei (produsul mass-media depinde mereu de up-gradarea

tehnologică)

Cele trei categorii se întrepătrund în sensul că managerul va administra: 1) oameni; 2)

oameni şi tehnologie; 3) oameni şi informaţie; 4) informaţie şi tehnologie. De aceea,

managerul trebuie să-şi planifice activităţile întreprinderii pe 3 niveluri.

a) Planificarea pe termen scurt se referă la scopurile imediate ale companiei şi

se realizează prin intermediul şedinţelor de sumar. Rolul lor este dea asigura ,,produsele“

(informaţia şi procesarea acesteia ca text, imagine, sunet) în formatul organului de presă

(radio, tv) respectiv. Acestea reprezintă o constantă, adică furnizează zilnic, săptămânal

etc. aproximativ aceeaşi ,,cantitate“ de material finit.

b) Planificarea pe termen mediu se referă la „politica întreprinderii” şi ţine de

conştiinţa profesională a angajaţilor/jurnaliştilor, de regulamentul instituit (de organizare

şi funcţionare internă) de echilibrul dintre interesele patronilor şi cele ale angajaţilor.

Cantitatea de ,,produs“ trebuie asigurată la o anumită ,,calitate (este ştiut, de pildă, că

publicul căruia i se furnizează informaţia-produs primeşte aceasta ,,calitate“ fără ca

despre ea să aibă repere de cuantificare. În cadrul acestui palier avem deopotrivă un

fenomen de autoreglare, dar şi unul concurenţial.

c) Planificarea pe termen lung (este rezultatul ,,viziunii“ întreprinderii,

stabilită de patroni şi adoptată de angajaţi entru o perioadă foarte întinsă, de ,,viziune“, şi

are drept scop conştientizarea atât de câtre patronii întreprinderii mass-media, cât şi de

jurnaliştii angajaţi, a rolului pe care presa îl deţine în mecanismul social. Acest fapt

presupune definirea contextului social, cu valorile sale( coduri etice şi deontologice,

legislaţie, constituţie). Expertiza contextului social influenţează semnificativ strategia de

management funcţional. Prima etapă, obligatorie, pentru proiectarea strategiei de

management este diagnosticarea sistemului (social) actual. Analiza contextului

managerial impune descrierea procesului intern specific, stabilirea resurselor principale

participante (input-urile), a activităţilor specifice (procesul de conversie a informaţiei în

produs), a produselor rezultate (output-urile) precum şi a culturii organizaţionale proprii

(climatul existent).

Legendă:

Mediul instrumental: ansamblul entităţilor efective şi potenţiale cu care organizaţia poate

stabili schimburi şi raporturi directe decurgând din obiectul său de activitate.

Mediul social: ansamblul elementelor de natură politică, socială, economică, juridică,

culturală aflate în interdependenţă; ele acţionează în mod constat asupra organizaţiei

mass-media, culturale. Factorii mediului social se caracterizează printr-o arie mai largă

de acţiune, iar contactul cu organizaţia culturală se realizează indirect sau mediat.

Contextul managerial . Ansamblul factorilor endogeni şi exogeni ai unităţii în cadrul

căruia managementul îşi asumă responsabilitate, îşi exercită autoritatea şi îşi exercită

funcţiile în scopul realizării obiectivelor specifice (Definiţie)

2. Rolul tehnologiilor şi efectul său. În aproape orice domeniu al vieţii contemporane,

tehnologiile deţin un rol social. Scopul lor era iniţial de a ne uşura munca, dar prin

progresul tehnologiilor astăzi ele fac mult mai mult, facilitează creşterea exponenţială a

producţiei materiale în mai toate domeniile. Dacă în timpurile foarte îndepărtate,

tehnologiile nu avea însemnătatea de astăzi, acum se poate spune că omul fără tehnologie

nu poate face mai nimic. Un fapt esenţial l-a constituit şi realizarea de interfeţe preţioase

pentru cele mai complicate tehnologii care, astfel, pot fi mânuite cu lejeritate şi fără a fi

necesare toate cunoştinţele despre ,,instrumentul“ tehnologic respectiv.

În mass-media tehnologiile au cunoscut numeroase schimbări. De altfel, odată

cu inventarea tiparului, informaţia a crescut atât de mult încât cunoaşterea a dat,

metaforic vorbind, unei galaxii virtuale numită Galaxia Gutenberg. Schimbările sunt din

ce în ce mai spectaculoase şi în zilele noastre putându-se conchide că ,,o întreprindere

care nu-şi gândeşte strategia în raport cu tehnologiile cele mai noi se autocondamnă la

plafonare, dacă nu cumva la dispariţie. (Aşa, de pildă, au dispărut cizmăriile şi alte unităţi

de croitorie, coafor, frizerie etc.) Tehnologia competitivă are nevoie de oameni în măsură

să o exploateze. În ceea ce priveşte tehnologia strategia întreprinderii constituie rezultatul

logic al preocupării pentru eficienţă în procesele de producţie. Scopul ei este de a

satisface tot mai mult publicul; altfel tehnologia rămâne un instrument lipsit de valoare.

Bibliografie: Tichy, Noel, M., Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Editura

Teora, Bucureşti, 1997.

Lista subiectelor pentru pregătirea în vederea evaluării finale:

1. Ce vizează planificarea pe termen scurt ?

2. Dar cea pe termen îndelungat şi ce denumire poartă?

3. În ce constă rolul tehnologiilor şi care este efectul lor?

Cursul VI. Marketingul şi cercetarea media

Introducere în tema tratată: Capitolul Marketingul şi cercetarea media se referă

la metodele de analiză a pieţei şi la efectele acesteia.

Obiectivul lecţiei: Stabilirea relaţiei (conceptuale) dintre marketing şi cercetare prin

clasificările obţinute.

Concepte cheie:

Marketing

Produs

Logo (Brand)

Focus grup

Depth interwiev

Rezumatul temei tratate: Marketingul sau promovarea produsului pe piaţă este procesul

prin care se planifică şi se stabileşte conceptul, preţul, modul de promovare şi distribuţie

a ideilor, bunurilor şi serviciilor menite a crea schimburi care satisfac obiectivele

organizaţionale şi individuale.

Prin cercetare este stabilit conceptul de marketing (descoperirea dorinţelor

consumatorilor şi modul prin care compania caută să satisfacă aceste dorinţe mai bine

decât concurenţa). Poziţionarea produsului este considerată cea mai importantă

operaţiune pentru satisfacerea unui client. Managerii din mass-media trebuie să-şi

cunoască bine clienţii (cititorii, ascultătorii, privitorii; cumpărătorii de spaţiu sau timp

publicistic adversarii), fapt care oferă întâietate marketingului. Astfel pot fi identificate

tipologiile preferate: ştiri, articole, campanii publicitare.

Pentru a se putea lua decizii adecvate sunt necesare următoarele date:

A) mărimea şi structura pieţei vizate

B) tendinţele de evoluţie ale pieţii

C) cerinţele clienţilor

D) gradul în care furnizorii reuşesc să răspundă cerinţelor clienţilor

(satisfacţia clienţilor)

E) activitatea concurenţei (a furnizorilor concurenţi)

Cercetarea are rolul de a facilita luarea deciziilor de către managerul media şi

de a prezenta advertiserilor produsul în detaliu pentru atragerea publicităţii. Cercetarea de

piaţă: trebuie să ofere informaţie de calitate; pentru aceasta, planificarea ei trebuie

realizată cu mare atenţie. Etapele ei cele mai importante sunt:

1) Stabilirea obiectivelor cercetării (poate să răspundă la o întrebare specifică: De ce

cumpără oamenii un produs?; Poate să definească o problemă: designul ziarului, brand-

ul, logo-ul unei instituţii)

2) Colectarea tuturor informaţiilor care există până la acea dată (în legătură cu

cercetarea). În termeni tehnici poartă numele de revizuirea secundară a cercetării).

3) Elaborarea planului pentru studiul stabilit pe baza întrebărilor cercetării. Se mai

numeşte şi design primar.

4) Procedura colectării de date, se referă la stabilirea întrebărilor specifice la care trebuie

să răspundă şi planul creat.

5) Stabilirea grupului ţintă pe care se va face cercetarea (se recurge la eşantioane de

populaţie).

6) Colectarea de date.

7) Procesarea datelor şi analiza lor (verificarea datelor, introducerea în computer şi

analiza cu ajutorul soft-urilor specifice.

8) Elaborarea unui raport: detalierea concluziilor studiului prin expunerea rezultatelor

obţinute şi a răspunsului la întrebarea iniţială, se mai numeşte şi etapa finală.

Tipul de cercetare este direct legat de metoda folosită în cercetare. În raport cu tipul

de cercetare se apelează la moduri diferite de colectare a datelor. După definirea

problemei, se elaborează Planul de Studiu. Înainte de a realiza Planul, trebuie ţinut cont

de trei aspecte:

1) Ce se ştie deja în chestiunea respectivă?

2) Cât de multe informaţii trebuie colectate de la fiecare dintre membrii audienţei?

3) Cât de important este ca rezultatele studiului să poată fi generalizate pentru toţi

membrii audienţei? În funcţie de răspunsul la aceste întrebări se utilizează tipul de

cercetare.

Strict informativ, cercetările pot fi:

– Cercetare primară (răspunde la întrebările specifice)

– Cercetare secundară (este mai ieftină, uşor de colectat, mai accesibilă şi

furnizează informaţii accesibile şi corecte).

– Cercetare exploratorie (vizează un domeniu mai puţin cunoscut, prin ea putând

fi identificate variabile chei, aspecte sau idei care ajută cercetătorul să înţeleagă problema

generală pentru ca, în final, să stabilească întrebările specifice. [Ori tv-care vrea să

lanseze o grilă mare atractivă pentru o anume categorie (tineri) trebuie să menţină şi

audienţa altor categorii de interes deja constituite în public]) Este pusă în evidenţă prin

studiu calitativ, pe un grup mic (8-12 pers. focus grup); se bazează pe colectarea de date

subiective sau intuitive prin metoda interviu de profunzime (depth interwiev) 1-2 ore.

Constatare importantă: oamenii comunică mai bine în grup, sunt stimulaţi, cooperanţi.

– Cercetarea descriptivă (prezintă un grup uman sau o situaţie în detaliu [Un ziar

care este interesat de modul cum cititorii receptează mesajele (ştirile) sale va analiza

caracteristicile diferitelor segmente de audienţă]). Studiul cantitativ (metoda cantitativă) –

se face pe eşantioane mari de populaţie care permit generalizarea datelor obţinute.

Observaţia este metoda care se bazează pe studiul comportamentului într-o anume

situaţie şi poate face cu sau fără ştirea individului (audienţa TV).

– Cercetarea cauzală (conduce la cunoaşterea modului în care va reacţiona

publicul şi va releva comportamentul consumatorului). Foloseşte experimentul de

laborator (situaţii controlate: oamenii sunt expuşi produsului după care se observă

reacţia lor). Metoda scoate în evidenţă modul diferit de reacţie al indivizilor la două

sau mai multe tipuri de produs. Spre a se elimina dezavantajul experimentelor de

laborator se apelează la experimentul pe teren, desfăşurat în perimetrul

consumatorilor unde îşi fac simţită prezenţa condiţiile obişnuite de viaţă.

Alte forme de cercetare aplicate întreprinderilor de presă se referă la cercetarea de

bază şi cea aplicată.

Cercetarea de bază are scopul de a identifica principiile de activitate practică pentru

managerii mass-media răspunzând la întrebări cu caracter general.

Cercetarea aplicată stabileşte reacţia indivizilor la anumite situaţii. Iată câteva tipuri

de cercetare aplicată pentru mass-media:

– cercetarea audienţei: vârsta, educaţie, sex, stare civilă, ocupaţie, venit, locaţie, stil de

viaţă,

– cercetarea circulaţiei produsului (ziare, reviste citite şi alţii decât cumpărătorii)

– obiceiuri de consum: cercetarea demografică şi psihologică

– studii de publicitate: folosite de advertiseri în studiile asupra consumatorilor pentru a

atrage publicul. Spaţiul publicitar se vinde în funcţie de costul pe mie (CPT)

– poziţionarea produsului: identifică caracteristicile produsului preferat de consumator –

se folosesc metode descriptive şi exploratoare prin care se determină caracteristicile

demo-grafice şi psihologice şi de aici obiceiurile de comparare.

– testarea produsului: spre a i se verifica potenţiala popularitate a programului respectiv.

Bibliografie: Zacheru, Vasile, Managementul în cultură, Editura Litera

internaţional, Bucureşti, 2004.

Lista subiectelor pentru pregătirea în vederea evaluării finale:

1. Ce se înţelege prin cercetarea primară ?

2. Ce se înţelege prin cercetarea secundară?

3. În ce constau elementele cercetării de tip exploratoriu?

Cursul VII. Paliere de analiză organizaţională

Introducere în tema tratată: Capitolul Paliere de analiză organizaţională se

referă la cele trei sisteme (executive, operaţional şi administrative) şi la modul cum

acestea re regăsesc în bugetul instituţiei şi în organigrame.

Obiectivul lecţiei: Realizarea unei structuri procesuale între buget şi

organigramă.

Concepte cheie:

Sistem

Buget

Organigramă

Tipuri (de organigrame)

Proces

Rezumatul temei tratate: Pentru a fi sesizate legăturile văzute şi nevăzute care

dinamizează activitatea unei instituţii de presă, aceasta trebuie privită din perspectivă

organizaţională. Organizaţia este un ansamblu de valori care e dat de scop, membri,

context, piaţă şi mediul intern. Esenţial pentru un manager este să-şi imagineze

organizaţia ca pe un sistem complex, orientat atât către exterior (mediu) cât şi în interior

(oameni + mecanisme). Nu se poate face distincţie nici de aspectele informale (cel

umane) nici de cele formale (aspectele mecaniciste, specifice oricărei organizaţii. Ca

sistem organizaţia este compusă din 3 mari subsisteme:

1. Sistemul executiv (conduce şi controlează)

2. Sistemul operaţional (activitatea)

3. Sistemul reprezentativ (prin care se realizează consultarea şi negocierea cu

membrii organizaţiei).

Un rol fundamental îl are cunoaşterea concurenţei? Într-un mediu atât de

dinamic este important ca întreprinderea de presă să-şi cunoască care îi este locul

(cunoaşterea, public, legislaţie, cultura etc).

Zonele organizaţionale care trebuie introduse în analizele periodice ale echipei

manageriale sunt:

1) Bugetul, care reprezintă un plan stabilit pentru o anumită perioadă (de obicei un

an) exprimat în termeni financiari prin precizarea veniturilor şi cheltuielilor necesare în

scopul realizării unui obiectiv, precum şi responsabilităţile pe care le presupune realizarea

obiectului respectiv, în sensul că veniturile sunt minimale, deci pot fi depăşite, iar

costurile sunt maximale şi, deci, nu permit depăşirea acestora. La întocmirea bugetului

conlucrează managerii executivi precum şi toţi reprezentanţii componentelor funcţionale

ale organizaţiei9. Un buget cuprinde elemente concrete precum:

– cantitatea de produse (managerul de vânzări)

– productivitatea (managerul de producţie)

– nivelurile de salarizare şi costurile unor planuri de instruire şi motivare a

angajaţilor (managementul de personal). Elementele care ar trebui să se

regăsească în bugetul de personal conţin: a) toţi angajaţii, pornind de la funcţia

cea mai de jos, până la managerul general, b) numărul de personal necesar; c)

numărul de ore de lucru; d) ratele salariale; e) politicile de recrutare şi

perfecţionare a personalului; f) schemele de asigurări sociale sau fondurile de

pensii.

Practic ne putem imagina organizaţia ca pe un triunghi în care există legături puternice

între fiecare dintre laturi .În interiorul triunghiului se află inima organizaţiei. Procesele10

desfăşurate în acest perimetru determină structura organizaţie. Aceasta presupune ca

fiecare componentă a organizaţiei este echivalentă cu o activitate, iar organizaţia, ca

întreg, este un ansamblu de activităţi interdependente. Componenta administraţie

semnifică ideea de gestiune. Relaţiile între departamente sunt susţinute de relaţiile între

activităţi: se modifică cadrul de referinţă – nu mai relaţionez cu un angajat (de exemplu),

ci cu ceea ce acesta cunoaşte şi are abilitatea de a realiza. Noua perspectivă este extrem

de dură poli-specializarea sau interdisciplinaritatea a devenit, din deziderat ideal, un

obiectiv obligatoriu. Faptul este evident şi în mass-media: diversitatea, duce la

selectivitate, clientul are de unde alege, toate poziţiile fiind fragile. Trebuie să existe

dinamism, pentru care a apărut conceptul de revigorare cu următoarele calităţi: 1) mai

multe posturi sunt combinate într-unul singur; angajaţii au libertate în unele decizii fără a

mai întreba superiorii, se lucrează pe proiecte, fiecare angajat are obligaţia să deţină

cunoştinţe de bază despre toate etapele, managerii nu sunt supraveghetori, ci antrenori.

În procesul de conducere organigramele sunt utilizate pentru cunoaşterea şi

analiza modului de funcţiune. Ele sunt un instrument de raţionalizare a structurii de

organizare, având o reprezentare grafică sistemică, deţinând o imagine despre modul de

9 Fiecare departament trebuie să îşi întocmească un buget propriu, dar e necesar să existe şi unul la nivelul general al organizaţiei.10 Prin proces înţelegem un ansamblu de activităţi care, împreună, produc un rezultat care are valoare pentru client.

respectare a anumitor reguli, a structurii organizatorice întreprinderii sau a unora dintre

compartimentele acestora. Organigrama evidenţiază practic toate componentele, de la

post la ansamblul organizatoric dintr-o instituţie. Cum s-a arătat, ea este o reprezentare

grafică a structurii organizatorice. Organigramele au felurite înfăţişări structurale. În

pofida acestei diversităţi, nu există formule de tip passe pour tous ,,bun la toate“. Fiecare

firmă are o identitate distinctă cu obiectele şi procesele sale specifice.

În ceea ce priveşte ,,structurile“ după care se pot realiza organigrame, acestea pot

fi:

a) structura de tip piramidal, ierarhic, pe funcţiuni – clasică. Studiile ierarhice pot

fi ,,stratificate“ în mai multe niveluri ierarhice. Nivelurile ierarhice semnifică treptele de

autoritate ierarhică care separă conducerea unei întreprinderi de procesul de producţie

propriu-zis. Numărul de niveluri ierarhice depinde de supleţea structurii organizatorice:

cu cât acesta este mai redus, structura este mai puţin încărcată, facilitând circulaţia

normală a informaţiilor. În cadrul acestui tip de structură se vorbeşte şi despre pondere

ierarhică, reprezentând numărul de persoane conduse nemijlocit de un conducător, adică

raportul dintre funcţiile de conducere şi cele de execcuţie. Mărimea maximă a ponderii

ierarhice: 5 de angajaţi.

b) de tip orizontal; ce se pot aplica numai acolo unde există un grad înalt de

specializare a produselor şi proceselor de muncă şi unde personalul este policalificat, bine

pregătit.

2. Tipuri de organigrame (după Paul Marinescu, Managementul instituţiilor mass-

media, Editura Universităţii din Bucureşti, Bucureşti 2004)

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Consiliul de ad-ţie

Marketing Financiar Operaţiuni Personal

Marketing Vânzări Contabilitate Producţie Întreţinerede gestiune

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Structură matricială: fiecare persoană are 2 linii de subordonare: faţă de managerul

funcţional şi faţă de managerul de proiect.

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Director general

Finanţe Operaţii Marketing Cercetare- Personal

dezvoltare

produs 1

produs 2

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Bibliografie: Viorica-Ana, Chişu, Manualul specialistului în resurse umane,

Editura Irecson, Bucureşti, 2002

Lista subiectelor pentru pregătirea în vederea evaluării finale:

1. Ce sisteme compun organizaţia ?

2. Definiţi bugetul şi prezentaţi rolul său.

3. Prezentaţi câteva structuri de organigrame.

Cursul VIII. Planul de comunicare (tipuri, canale, blocaje de comunicare)

Introducere în tema tratată: Capitolul Planul de comunicare (tipuri, canale,

blocaje de comunicare) la modalităţile de comunicare inter-umane şi la nivel de

instituţiei (organizaţionale).

Obiectivul lecţiei: Depistarea cauzelor care produc blocajele de comunicare şi

evitarea lor.

Concepte cheie:

Comunicare interpersonală

Comunicare organizaţională

Canal (de comunicare)

Tip de comunicare

Blocaj

Rezumatul temei tratate: Planul de comunicare îşi propune să urmărească permanent

modul în care se desfăşoară comunicarea (formală şi informală) atât în interesul

organizaţiei cât şi cel ac. cu mediul socio-economic. Este foarte important să se

anticipeze situaţiile de blocaj în comunicare. La nivelul unei organizaţii, comunicarea

poate fi privită din două perspective:

A) Comunicarea interpersonală (dintre indivizi). În cadrul comunicării interpersonale,

distingem între:

– comunicarea scrisă: note interne, decizii, rapoarte, planuri, scrisori. Are caracter final.

– comunicarea orală (interpersonală): se desfăşoară faţă în faţă sau telefonic. Prezintă

avantajul că foloseşte mijloace verbale şi nonverbale; costurile fiind minime.

– comunicarea audo-vizuală, agreată de receptor fiind uşor de urmărit, de conservat şi

multiplicat.

Eficienţa comunicării orale este legată de capacitatea receptorului de a asculta, iar

puterea de convingere în cazul conflictelor este slabă. Un manager trebuie să capteze

atenţia oamenilor în timpul conferinţelor sau a altor şedinţe; trebuie să fie capabil să

susţină prezentări orale în faţa consiliului de administraţie, să-şi informeze personalul din

subordine, să fie persuasiv, convingător.

B) Cea de a doua perspectivă se referă la Comunicarea organizaţională , care, la rândul

ei, se manifestă sub mai multe tipuri.

– Comunicarea formală asigură circulaţia informaţiilor ce se realizează între subdiviziuni

ale structurii organizaţionale folosind canalele de transmitere stabilite la nivel

organizaţional. Majoritatea proceselor comunicaţionale care condiţionează buna

funcţionare a unei organizaţii utilizează acest tip de comunicare

– Comunicarea verticală se referă la transmiterea unor mesaje între şefi şi subalterni.

Scopul vehiculării poate fi ascendent sau descendent. Mijloacele prin care se poate

realiza descendent (de la şefi la subalterni): training-uri; memorii oficiale; proceduri,

manuale, publicaţii ale companiei. Obligatoriu trebuie să se realizeze clar, coerent şi uşor

de înţeles. Mijloacele prin care se poate realiza excedent (de la subaltern la şefi): cutii de

sugestii, şedinţe, .site-uri ale angajaţilor. Realizată corect, acest tip de comunicare poate

reprezenta o resursă importantă de material decizional.

– Comunicarea pe orizontală se compune din transmiterea de mesaje între colegi, în

cadrul aceluiaşi compartiment, sau între persoane din diferite compartimente, aflate la

acelaşi nivel ierarhic. Astfel de fluxuri de informaţii sunt indispensabile pentru asigurarea

nevoilor de coordonare şi integrare în organizaţie.

– Comunicarea pe diagonală se face peste funcţii şi nivele în companie.

– Comunicarea informală funcţionează prin intermediul unor adevărate ,,reţele“ de

comunicare informală. Acestea tranzitează informaţii între membrii unor grupuri formate

ad hoc, pe bază de simpatii, pe interese de grup, etc. Funcţionează alături de comunicarea

formală.

Cele două forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonală

fiind totdeauna peste componenţa comunicării organizaţionale

Canale de comunicare

Canalele de comunicare reprezintă calea prin care se transmit informaţii între

emiţător şi receptor. Canalul de comunicare este adesea indispensabil legat de mesaj, în

sensul că trebuie adecvat scopului acestuia. Există o gamă variată de mijloace de

comunicare. Media sau canalul este calea prin care este transportat şi distribuit mesajul.

În comunicarea internă se foloseşte un singur canal. În schimb, în cadrul comunicării

publice sau de masă, inclusiv aspectul interpersonal implică mai multe simţuri transmisia

desfăşurându-se pe căi verbale; non-verbale; discuţia directă, conversaţie telefonică,

rapoartele interne, etc .

Alegerea celui mai eficient mijloc pentru atingerea scopului propus trebuie să aibă

în vedere viteza de transmitere a mesajului, acurateţea şi costul comunicării.

Blocaje în comunicare

Între ceea ce doreşte să spună (transmită) Emiţătorul şi ceea ce reţine Receptorul

apar uneori diferenţe notabile. Marile obstacole în calea comunicării eficiente din

organizaţii sunt generate de:

– diferenţa de putere (în organizaţii, managerii hotărăsc modul în care se iau deciziile, iar

prin controlul pe care ei îl exercită, încurajează sau restrâng participarea angajaţilor la

diferitele trepte ierarhice.

– limbaj (formularea necorespunzătoare a mesajului conduce la creşterea indicelui de

eroare; se recomandă evitarea termenilor sofisticaţi sau utilizarea formulelor eliptice).

– factorii perturbători generaţi de comunicarea în exces. În organizaţiile mari, mesajele

trec prin mai multe paliere manageriale care filtrează informaţia, dar pot, cu acest prilej,

s-o deformeze.

– incapacitatea de a asculta (unii angajaţi nu înţeleg în totalitate de ce li se comunică:

vedem şi auzim ceea ce dorim. Este foarte indicat feed-back-ul).

– barierele culturale (la „multinaţionale”; indivizi provin din culturi diferite)

– perceperea selectivă şi subiectivitatea (limbajul este o formă abstractă de comunicare,

el fiind expresia experienţei de viaţă sau a experienţei personale şi profesionale, a stării

emoţionale, a relaţiei cu interlocutorii).

În concluzie, cauzele unei comunicări ineficiente sunt: ascultarea deficientă,

rezistenţă la critică, percepţiei selectivă şi subiectivitatea, credibilitatea, simplificarea şi

radicalizarea, limbajul, comentarea defensivă, punctele de vedere diferite, percepţia

selectivă, judecăţile de valoare, credibilitatea sursei, semantica (polisemia cuvintelor),

filtrarea informaţiei, comportamentul proxemic, presiunea timpului.

Bibliografie: Paul Marinescu, Managementul instituţiilor media, Editura

Universităţii din Bucureşti, 2004.

Lista subiectelor pentru pregătirea în vederea evaluării finale:

1. Ce se înţelege prin comunicarea organizaţională ?

2. Câte tipuri de comunicare cunoaşteţi?

3. În ce constau blocajele în comunicare?

Cursul IX. Planul de recrutare şi de selecţie.

Introducere în tema tratată: Capitolul Planul de recrutare şi de selecţie se

referă la componentele (etapele) celor două procese, cu subansamblurile lor.

Obiectivul lecţiei: Obţinerea de parametri ideali pentru fişa postului.

Concepte cheie:

Selecţie

Recrutare

Postul

Fişa postului

Cv-ul

Rezumatul temei tratate: Procesul de recrutate şi de selecţie are două sub-componente:

primul se referă la recrutare şi

are în vedere următoarele etape:

– analiza postului,

– fişa postului,

– specificaţia de personal,

– anunţul publicitar,

– centralizarea CV-urilor,

– filtrarea CV din care rezultă lista restrânsă.

Cea de a doua componentă, selecţia, se ocupă cu:

– interviul (etapa publicitară),

– testarea (etapa obiectivă).

Procesul de recrutare şi selecţie are în vedere, în mod etapizat: (a) stabilirea necesităţii

postului; b) elaborarea/ adoptarea descrierii postului; c) definirea postului ideal

(specificaţie); d) căutarea candidaţilor; e) examinarea răspunsurilor şi prima selecţie; f)

chestionarea candidaţilor; g) fişele de apreciere a candidaţilor (teste şi centre de

evaluare); h) întrebări individuale; i) realizarea unui raport privind primul interviu; j)

vizita medicală; k) alegerea finală; l) formarea specifică; m) intrarea în organizaţie şi

cunoaşterea acesteia; n) integrarea la postul de muncă, o) controlul integrării.

Selecţia personalului

Reprezintă ansamblul proceselor prin care se aleg persoane care întrunesc

calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor,

sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi în fişa

postului.

Selecţia profesională se impune atât la angajare cât şi la avansare (concursuri)

promovare. Deoarece nu se cunosc prea multe despre candidaţi, la angajare este necesară

parcurgerea următoarelor etape: cererea de angajare, interviul de departajare, teste,

interviuri suplimentare, verificarea referinţelor, examenul medical, oferta de angajare şi,

în cele din urmă, angajarea propriu-zisă.

Specificaţia postului conţine cerinţele privind pregătirea, experienţa, trăsăturile de

personalitate şi aptitudinile necesare ocupării postului respectiv.

Competenţa include: inteligenţă, creativitate, uşurinţa de a se integra în grupurile

de muncă, rezultatele obţinute în posturile anterioare.

Analiza posturilor se face (realizează) pe baza descrierii acestora, evidenţiindu-se

informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi

mijloacele folosite.

Rezultatele recrutării sunt influenţate de metoda folosită, una din cele mai

cunoscute fiind publicitatea. Un anunţ publicitar de recrutare trebuie să înceapă cu un

titlu incitant, încât să reţină atenţia celor cărora li se adresează în mod direct, să prezinte

cerinţele care urmează să fie îndeplinite. Anunţurile publicitare pot fi: a) înserate la rând,

printre alte anunţuri; b) în semi-caseta, titluri litere mari, c) caseta specială înconjurată de

un chenar.

Fişa postului (un exemplu de fişă a postului)

Departament: (numele departamentului)

Subordonat direct: (fişa postului ierarhic superior)

Supervizează: (fişa postului ierarhic imediat)

Colaborează: (sunt descrise exact legăturile de colaborare şi celelalte sectoare

de colaborare

Misiunea postului: (care este menirea lui)

Conţinutul postului: sunt redate toate atribuţiile directe

În fişa postului pot fi specificate şi mijloacele utilizate, care descriu aceste

mijloace (de ex. biblioteca, Internet, diverse arhive)

În privinţa condiţiilor de lucru sunt descrise locaţia, instrumentul (computer,

telefon, tv. etc.), diverse stagii, şcoli, cursuri, traning-uri

Standardele de performanţă conţin evaluări ale şefilor, precum şi feed-back-ul

clienţilor.

Fişa postului reprezintă un tip de codificare vizând nu o persoană cu identitate, ci

o descrieree făcută pe „varianta ideală”, nicidecum calată nu pe pregătirea celui ce

urmează a fi angajat: studii (domeniul), note (medie), alte domenii de cunoştinţe.

Bibliografie: Viorica-Ana, Chişu, Manualul specialistului în resurse umane,

Editura Irecson, Bucureşti, 2002

Lista subiectelor pentru pregătirea în vederea evaluării finale:

1. Care sunt etapele proceselor de selecţie şi recrutare?

2. Ce reprezintă fişa postului?

3. În ce constă recrutarea personalului?

Cursul X. Planul de carieră.

Introducere în tema tratată: Capitolul Planul de carieră se referă la

organizarea carierei ca process organic, cu scopuri identificate riguros.

Obiectivul lecţiei: Prezentarea celor trei tipuri: Plan de instruire, beneficii şi

rezultate.

Concepte cheie:

Managementul carierei

Surse de date

Standard de performanţă

Nivel de performanţă

Evaluarea personalului

Rezumatul temei tratate: În managementul carierei se au în vedere programele de

planificare a carierei, care îi ajută pe angajaţi să-şi identifice nevoile, obiectivele, valorile

şi alte caracteristici personale, consilierea pentru carieră, jalonarea şi evaluarea

abilităţilor, informaţiile despre direcţia strategică şi rezultatele economice ale firmei,

sprijin extins pentru educaţie şi instruire (stagii de pregătire, burse) flexibilitatea locului

de muncă. În calitate de preşedinte al organizaţiei managerul este interesat să asigure

dezvoltarea individului în cadrul organizaţiei sale, evitând astfel destabilizarea sistemului

prin plecarea angajatului sau prin instabilitatea postului. De aceea, optează pentru

planificarea carierei căutată organizaţional deoarece lipsa performanţelor sau evidenţierea

pozitivă în activitate duce la rotaţia posturilor. Cariera reprezintă o succesiune de funcţii,

în ordinea crescătoare evoluţiei, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă

previzibilă. Cariera individuală include atât viaţa profesională şi familială, cât şi

corelaţiile dintre ele. Dezvoltarea carierei este un proces organic, în cadrul căruia pot fi

identificate următoarele scopuri ale managerului de carieră:

1) să se asigure satisfacerea necesităţilor organizaţiei în ceea ce priveşte

succesiunea managerială.

2) să ofere angajatului un potenţial de instruire şi experienţă practică pentru a-i

pregăti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă.

3) să ofere angajaţilor cu potenţial îndrumarea şi încurajarea de care au nevoie

pentru a şi-l fructifica.

Atât organizaţiile cât şi angajaţii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a

carierei chiar dacă motivaţiile lor sunt diferite. Sistemele de dezvoltare a carierei conţin

în principal următoarele elemente:

– scopul carierei

– planificarea dezvoltării carierei

– calificarea şi experienţa profesională

– evaluările parţiale

Pentru a se putea vorbi de planificare a carierei trebuie asociate şi armonizate

două planuri (resurse umane) dezvoltarea resurselor umane la nivel organizaţional şi la

nivel individual. Pentru această armonizare se pot urmări două direcţii:

1) crearea unei ,,arhive a organizaţiei“ care să cuprindă evaluările abilităţilor,

competenţele şi performanţele angajaţilor (realizate de managerul de resurse umane).

2) crearea unei arhive a individului care să cuprindă: obiectivele, opţiunile privind

cariera, nevoile, aspiraţiile personale, sistemul de valori al angajatului.

Planificarea carierei angajatului implică: perfecţionarea acestuia pentru creşterea

randamentului, depistarea potenţialului resurselor umane; definirea traseului de

dezvoltare a carierei. Fiecare ,,mişcare“ a candidatului e un pas în carieră: unii (paşi)

urmăresc identificarea angajatului cu valorile şi cultura companiei; alţii stimulează

competiţia productivă, ş.a.m.d.

Planul de instruire

Instruirea reprezintă orice activitate destinată dobândirii de cunoştinţe şi aptitudini

specifice exercitării unei meserii sau realizării unei operaţiuni. În centrul interesului

procesului de instruire se află postul sau sarcina profesională. Instruirea are următoarele

obiective principale:

– dezvoltarea/îmbunătăţirea aptitudinilor şi competenţelor angajaţilor.

– crearea unui mediu intern de selecţie şi recrutare.

Atât calitativ cât şi cantitativ, instruirea, variază de la o organizaţie la alta. Printre

factori care influenţează cantitatea şi calitatea activităţilor de instruire şi perfecţionare, se

numără:

– amploarea schimbărilor din mediul exterior (schimbări tehnologice, noi prevederi

legislative).

– schimbări pe plan intern (noi procese de activitate, noi pieţe).

– existenţa aptitudinilor şi calificărilor corespunzătoare în rândul forţei de muncă

disponibile.

– gradul de adaptabilitate al forţei de muncă.

– măsura în care organizaţia sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan intern.

– măsura în care conducerea consideră că instruirea reprezintă un element esenţial pentru

succesul economic.

– măsura în care conducerea consideră că instruirea este un factor de motivare.

cunoştinţele şi aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.

– reducerea timpilor necesari acumulării cunoştinţelor necesare bunei funcţionări în

organizaţie a noilor angajaţi.

Avantajele instruirii constau în:

– menţinerea aptitudinilor necesare şi de aderare în rândul angajaţilor.

– dezvoltarea cunoştinţelor şi aptitudinilor angajaţilor.

– creşterea gradului de performanţă profesională a productivităţii.

– creşterea calităţii produselor şi a servirii clienţilor.

– creşterea gradului de motivaţie al angajaţilor.

– policalificarea şi flexibilitatea profesională.

Beneficiile la nivel individual sunt:

– sporirea numărului de aptitudini

– creşterea satisfacţiei personale

– creşterea valorii angajatului pe piaţa forţei de muncă

– îmbunătăţirea şanselor de promovare pe plan intern.

Adaptarea unei metodologii sistematice în materie de instruire şi dezvoltare profesională

derivă din presiunea internă şi externă exercitată asupra organizaţiei.

Surse de date relevante pentru analiza necesităţilor de instruire sunt:

1) evidenţele scrise (statistici de personal, de marketing, fişe de post, fişe de evaluare, fişe

de producţie)

2) întâlnirile (cu angajaţii sau cu managerii lor)

3) chestionarele (pentru angajaţi sau manageri)

4) testele de aptitudini

Printre rezultatele care pot indica o necesitate reală de instruire se numără:

– rata înaltă a fluctuaţiei în rândurile noilor angajaţi.

– creşterea volumului de pierderi materiale.

– neîndeplinirea obiectivelor de activitate impuse.

– creşterea ratelor accidentelor de muncă.

– scăderea productivităţii.

Analiza şi interpretarea datelor trebuie să abordeze două aspecte principale:

1) standardul de performanţe necesar.

2) nivelul de performanţă realizat de cel în cauză.

În mod obişnuit, un plan de instruire cuprinde:

– obiectivele programului (o declaraţie de principiu asupra intenţiilor urmărite prin

instruire

– grupele ţintă cărora li se adresează

– conţinutul programului (tematici de bază, obiective de învăţare, activităţi şi metode

propuse

– administrare şi buget (graficul de derulare în timpul programului, cheltuieli, costuri

– personalul de instruire.

Evaluarea personalului

Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care angajaţii îşi

îndeplinesc responsabilităţile de serviciu. Cel mai simplu proces de realizare poate fi

descris sub forma diagramei

Plan de îmbunătăţire

Completarea Derularea Convenirea Provocări

formularului interviului deciziei

de evaluare de evaluare de acţiune

Analiza salarii

Bibliografie: Amariţei, Constantin, Firma şi mass media, managerul şi ziariştii,

Editura Irecson, Bucureşti, 2005

Lista subiectelor pentru pregătirea în vederea evaluării finale:

1. Definiţi conceptual de management al carierei.

2. Ce se înţelege prin evaluarea personalului?

3. În ce constau elementele cercetării de tip exploratoriu?

Cursul XI. Procesul decizional în cadrul instituţiilor de presă

Introducere în tema tratată: Capitolul Procesul decizional în cadrul

instituţiilor de presă se referă la rolul deciziei în activitatea managerială şi al

obiectivelor urmărite, în subsidiar, de acestea.

Obiectivul lecţiei: Prezentarea celor trei tipuri de planificări şi semnificaţiile

fiecăreia dintre ele.

Concepte cheie:

Decizia

Evaluarea soluţiilor

Formularea soluţiilor alternative

Informaţia

Tehnologia

Tipuri de planificări

Rezumatul temei tratate: Decizia în afaceri este un proces conştient. Orice decizie,

verbală sau scrisă, are o importanţă fundamentală cu privire la activitatea în organizaţie

(acel mediu în care îşi desfăşoară activitatea o mulţime de oameni). O decizie poate ridica

întreprinderea în top sau o poate duce la faliment. De aceea, înainte de luarea unei decizii,

trebuie îndeplinite mai multe condiţii:

a) existenţa unor obiective care trebuie atinse.

b) obiectivele trebuie să fie precis definite, cuantificate, având un sistem de evaluare a

gradului în care pot fi atinse.

c) trebuie să existe mai multe moduri de acţiune.

d) trebuie avute în vedere limitele procesului decizional: bani, timp, muncă.

O decizie trebuie luată atunci când apare (există) o problemă. În momentul luării

deciziei se au în vedere:

– probleme simple, bine structurate.

– probleme simple, slab structurate.

– probleme simple nestructurate.

– probleme complexe, structurate.

– probleme complexe slab structurate.

– probleme complexe, nestructurate.

Pornind de la ,,caracterul problematic“ al deciziei sociologul Cătălin Zamfir

identifică următoarea structură a procesului decizional:

– a) definirea problemei (determinarea criteriilor de evaluare).

– b) formularea soluţiilor alternative (ierarhizarea criteriilor).

– c) evaluarea şi ierarhizarea soluţiilor alternative (după criteriile respective).

– d) faza decizională: alegerea soluţiei (decizia).

– e) faza post decizională (soluţia este aplicată).

Procesul de adaptare a deciziei presupune, la rândul lui, câţiva „paşi”:

– definirea problemei, a domeniului de activitate în care ea a apărut,

– identificarea elementelor necesare pentru soluţionare,

– culegerea ideilor privind posibilele soluţii (inclusiv de la angajaţi),

– adoptarea celei mai bune soluţii (se recomandă organizarea unor grupuri de discuţie),

– realizarea unor comparaţii cu situaţii similare,

– estimarea consecinţelor fiecărei variante,

– determinarea soluţiei optime,

– motivarea angajaţilor,

– transmiterea deciziei la toate nivelurile organizaţiei,

– supravegherea permanentă a aplicării deciziei .

Rapiditatea şi reuşita procesului decizional depind de informaţiile pe care le

deţine managerul, de capacitatea lui de analiză, de cota de comunicare cu angajaţii şi de

nivelul resurselor. Deciziile sunt de mai multe tipuri:

A) decizii strategice: stabilesc orientările de perspectivă, se iau în colectiv şi vizează

ansamblul activităţii economice a firmei.

B) decizii tactice: se iau pentru o perioadă mai mică de un an şi vizează o activitate sau o

subactivitate a firmei.

C) decizii operaţionale: decizii repetitive, de rutină care se referă la perioade scurte.

Vizează îndeplinirea obiectivelor specifice şi individuale.

Decidentul Stabileşte Formulează Cercetează- Stabileşte Alege din

obiectivele problema tratează criteriile alternative ia decizia

Bibliografie: Tichy, Noel, M., Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Editura

Teora, Bucureşti, 1997.

Lista subiectelor pentru pregătirea în vederea evaluării finale:

1. Ce rol joacă deciziile ?

2. Ce tipuri de decizii cunoaşteţi?

3. Care sunt paşii adoptării unei decizii?

Cursul XII. Decizii în întreprinderile de presă

Introducere în tema tratată: Capitolul Decizii în întreprinderile de presă se

referă la factorii decizionali din presă, cei care au datoria sau dreptul de a lua măsuri fie

în cadrul activităţii de zi cu zi, fie pe termen mediu şi lung.

Obiectivul lecţiei: Prezentarea categoriilor de deţinători ai dreptului decizional in

instituţiile de presă.

Concepte cheie:

Manageri

Directori (Gatekeepers)

Redactor-şef

Grafician

Tehnologii multimedia

Rezumatul temei tratate:

Întreprinderea de presă este un ansamblu economic, care se supune regulilor pieţei

(cererea şi oferta) şi care este condusă de un manager. Ea este o organizaţie ca oricare

alta, adică o firmă constituită cu scopul de a realiza profit cuantificabil (excepţie,

televiziunea şi radioul public). Managerul ia deciziile cele mai importante din punct de

vedere financiar sau deciziile care au cel mai mare impact. Alături de manager, într-o

redacţie mai au responsabilităţi următorii:

a) gatekeepers – redactorii şefi11 (directorii), editorialiştii, redactorul şef adjunct, editori.

b) reporterii

c) secretarii de redacţie.

Gatekeepers sunt persoane care decid conţinutul editorial al publicaţiei, radio-ului

sau televiziunii. Aceştia decid, din bombardamentul informaţional, ce trebuie să fie dat pe

post, făcut public, anunţat. Gatekeepers sunt persoane care iau decizii legate de

informaţii. Termenul a fost folosit pentru prima dată de Kurt Lewin, psiholog austriac,

care l-a definit ca ,,o persoană sau un grup de persoane care administrează circulaţia

informaţiilor prin canalul de comunicare“. Acele informaţii nu sunt doar ştirile în sine, ci

şi grupul de persoane care contribuie la producerea lor, reporteri fotografi, specialişti în

sunet, în imagine ş.a.m.d. În consecinţă editorul va decide nu doar care ştire ,,intră“ şi

care nu intră, dar tot el alocă şi resursele necesare adunării informaţiilor.

Decizia lui se bazează în primul rând pe buna cunoaştere a concurenţei şi

evitându-se uniformizarea informaţiilor. Deciziile gatekeepers-lor se bazează şi pe

anumite reguli nescrise ale redacţiei: este interzis să critici pe membrii fondatori ai

publicaţiei sau pe sponsorii cei mai generoşi. Criteriul ce mai important pe care se

bazează decizia legată de subiectele care vor fi date publicităţii, este cel comercial. Există

teme vandabile atât pentru presa scrisă cât şi audiovizual: violenţa, catastrofele, sexul,

marile reuşite ale oamenilor simpli, gratuităţi sau cancanuri, magia, viaţa privată a

vedetelor. În cazul informaţiilor de presă, tendinţa este spre ştirile senzaţionale. Publicul

consumă zilnic astfel de informaţii, iar pentru a le consuma trebuie să cumpere ziarul.

Gatekeepers deţintrei funcţii: 1) modifică informaţia pe care o transmit; 2)

dezvoltă informaţia, prezentând lucruri dificil de observat, 3) limitează informaţia

transmisă.

11 Redactorul-şef stabileşte articolul principal (aria tematică a acestuia), iar în radio şi tv ordinea de derulare a ştirilor şi dimensiunea acordată fiecărui eveniment.

Pe o treaptă ierarhică inferioară se plasează reporterii. Aceştia iau decizii privind:

culegerea datelor esenţiale; discuţiile cu martorii; verificarea informaţiei, redactarea

textului şi transmiterea lui la redacţie. Toate informaţiile sunt luate în regim de urgenţă şi

cer reporterului instinct, autocontrol şi abilitatea de a scrie (redacta) în orice condiţii.

Reporterii iau decizii care urmăresc fiecare etapă de producţie a unui articol: a) aleg

sursele; b) aleg metoda; c) selecţionează datele relevante; d) aleg unghiul de abordare; e)

decid stilul de redactare al articolului:

Secretarii de redacţie (tehnoredactarea computerizată). Funcţia de secretar de

redacţie [(înainte SGR) în radio şi TV producător)] a fost şi este este una dintre cele mai

încărcate de responsabilitate. În presa scrisă, tehnoredactorul este acel care realizează

macheta următorului număr al ziarului, folosindu-şi cunoştinţele şi arta pentru a realiza

un design deosebit şi pentru a acorda spaţiu tuturor articolelor redacţionate spre

publicare. Deciziile secretarului de redacţie se bazează pe reguli stricte care ţin de

designul general al unei publicaţii şi de stilul ziarului la care lucrează. Sarcina

secretarului de redacţie este încărcată de subiectivitate, judecata personală jucând un rol

important.

În audiovizual, suportul informaţiei este unul electronic sau digitalizat (ataşat

în mediul virtual). Odată cu această modificare de suport, nu materia contează ci

procesualitatea, formatele fiind evaluate în timp (minute) conţinând sunet şi imagine.

Totuşi, principiile de lucru ale managerului, rămân aceleaşi sub toate aspectele. Fiind

vorba de canale care beneficiază de o mare apropiere de momentul producerii

evenimentului, cei care iau deciziile în departamentele de ştiri trebuie să fie pregătiţi

pentru a face schimbări de ultimă oră în structura formatului de presă. Aici însă deciziile

editorului de montaj au un impact mai mare: sunetul aduce mai multă informaţie decât

cuvântul scris, şi în plus, imaginea are o influenţă şi mai mare. O simplă tăietură la

montaj este de ajuns pentru a schimba percepţia asupra evenimentului sau pentru a

influenţa telespectatorul, ascultătorul. În acest domeniu (media, tv) trei sunt cuvinte

etalon: rapiditate, calitate, obiectivitate. Ca factor perturbator, se adaugă stresul

condiţiilor de lucru.

Editorii sau secretarii de redacţie îi au în subordine pe reporterii care susţin ziarul

sau postul de radio, tv. Fiecare articol sau material (radio, tv) trebuie evaluat după

specificul şi importanţa lui, raportat la public. Pentru a fi mereu în acord cu dorinţele

publicului, ei trebuie să decidă alocarea resurselor în mod echitabil. Aceste resurse includ

oamenii, tehnica de lucru (echipamente), abonamente la agenţiile de presă, contacte şi

bani.

Deciziile luate de producător se referă la trimiterea pe teren a unor reporteri

sau a unor echipe complete la evenimentele importante, care necesită cheltuieli deosebite.

Calitatea deciziilor se reflectă în statistici care vor arăta dacă audienţa a crescut ori scăzut

în urma reflectării evenimentului.

Bibliografie: Zacheru, Vasile, Managementul în cultură, Editura Litera

internaţional, Bucureşti, 2004.

Lista subiectelor pentru pregătirea în vederea evaluării finale:

1. Prezentaţi întreprinderea de presă ca ansamblu economic.

2. Arătaţi care sunt palierele decizionale?

3. În ce constau distincţiile dintre deciziile pe termen scurt, mediu şi lung ?

Cursul XIII. Elemente care asigură succesul unei publicaţii

Introducere în tema tratată: Capitolul Elemente care asigură succesul unei

publicaţii se referă la modul de organizare a publicaţiei şi la modul de administrare a

oamenilor în instituţia de presă. Se insistă pe ideea de constanţă în ceea ce priveşte

elementele care asigură succesul unei instituţii de presă.

Obiectivul lecţiei: Prezentarea rolului pe care îl joacă ansamblul de date corelate

între ele ale unei publicaţii, începând de la periodicitate şi format şi încheind cu stilul

publicaţiei, cu modul ei de difuzare.

Concepte cheie:

Format

Stil

Periodicitate

Conţinut

Distribuţie

Rezumatul temei tratate: 1) Periodicitatea este determinantă pentru distanţa ulterioară faţă

de un eveniment. Munca la săptămânal este lejeră fiindcă săptămânalul tratează aceleaşi

evenimente (ca şi jurnalul, ziarul) dar cu detaşarea dată de timp. În săptămânal sunt

favorizate comentariile, fotografiile, rubricile de evaziune. Publicaţiile lunare sunt pentru

publicul amator de sinteze, care nu citeşte cotidiene în fiecare zi. Se pune accentul pe

dosarul de presă, calendarul evenimentului, interviuri, portrete, anchete, informaţii

utilitare, reportaje, documentare.

2) Formatul: Cotidianele au, de obicei, format standard, echivalent cu o coală A3. Există

cotidiane cu format tabloid orientate către grafică şi senzaţional. Cotidianele de format

A4 nu au rezistat prea mult pe piaţă pentru că necesită o punere în pagină greoaie şi

anevoioasă. Săptămânalele au în general format tabloid. Formatul de A5 (de buzunar) se

foloseşte în cadrul publicaţiilor cu informaţii utilitare (ghid TV) pentru presa hobby-

urilor sau în cazul publicaţiilor tehnice.

3) Conţinutul /editorial): necesită studii de piaţă complexe în legătură cu două condiţii:

noutatea şi echilibrul. Existenţa a numeroase cotidiane de informare generală impune

oricărei noi apariţii în domeniu o abordare diferită. Concurenţa şi gusturile publicului

determină echilibrul dintre genurile abordate: balanţa de ştiri, relatări, interviuri şi

reportaje, cantitatea de informaţii şi de opinii, tipul ilustraţiilor. Toate aceste decizii dau

stilul publicaţiei

4) Stilul publicaţiei: Majoritatea publicaţiilor din Occident au un regulament propriu

(style guide) în care sunt precizate detaliile care ţin de forma şi conţinutul publicaţiei.

Sunt reguli pe care orice membru al redacţiei trebuie să le respecte, pentru că este în joc

prestigiul publicaţiei. Fiecare ziarist trebuie să îşi scrie articolul gândindu-se la forma în

care el va apărea în ziar. Forma influenţează conţinutul. Stilul publicaţiei este de fapt un

amestec de principii generale de aşezare în pagină, de reguli ce trebuie respectate şi de un

anumit mod de a scrie articolele.

5) Distribuţia: trebuie să se decidă dacă publicaţia va avea o reţea proprie de distribuţie

sau dacă va apela la serviciile unei reţele de distribuţie existente. Vânzarea publicaţiei se

face prin chioşcuri şi puncte de difuzare (mall-uri), sau mijloace neconvenţionale, adică

prin distribuţie în magazine, baruri, cluburi.

Bibliografie: Randall, David, Jurnalistul universal. Ghid practic pentru presa

scrisă, Iaşi, Editura Polirom, 1998.

Lista subiectelor pentru pregătirea în vederea evaluării finale:

1. Ce rol joacă formatul pentru succesul unei publicaţii ?

2. De ce compartiment ţine buna distribuţie şi cum se manifestă ea?

3. Arătaţi tipuri de conţinut strâns legate de succesul de piaţ în media actule.

Cursul XIV. Dicţionar de management, marketing şi reurse umane.

Introducere în tema tratată: Capitolul Dicţionar de management, marketing

şi resurse umane se referă la cei mai uzuali termeni din domeniile respective, aferente

instituţiilor de presă, termeni care trebui însuşiţi de către studenţi.

Obiectivul lecţiei: Realizarea propriu-zisă a glosarului de termeni (30-40 de

noţiuni şi concepte)

Concepte cheie:

Leadership

Rebrending

Cultură organizaţională

Marketing

Maslow

Rezumatul temei tratate: Cultura organizaţională reprezintă ansamblul de definiţii pe

care oamenii le deţin la un anumit moment despre tot ceea ce există şi se petrece în jurul

lor – reprezentarea acestora despre lume. În sfera culturii se găsesc simboluri, norme,

legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formează un stil care defineşte într-

o manieră aparte fiecare organizaţie, reprezentând o micro-societate, la nivel de

organizaţie.

Managementul activităţii de marketing reprezintă „analiza, planificarea,

implementarea şi controlul programelor destinate să creeze, să extindă şi să menţină

schimburile avantajoase cu consumatorii vizaţi, în scopul atingerii obiectivelor

organizaţiei“ (Ph.Kotler, G.Armstrong, J. Saunders, V. Wong).

Leadership-ul reprezintă un atribut al managerului care intrigă, uimeşte, dar şi

nedumereşte în acelaşi timp. Unii specialişti din domeniu consideră că manager şi lider

sunt termeni sinonimi şi îi folosesc în mod alternativ. Însă, leadership-ul şi managementul

reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul

reprezintă capacitatea de a determina oameni să acţioneze. Managerul, în schimb, este

individul care asigură atingerea obiectivelor organizaţionale prin planificare, organizare

şi orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient

fără a avea capacităţile unui lider. În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenţie

orientării managerilor spre obţinerea de rezultate mai bune în leadership.

Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care o persoană le

atinge, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi componentele asociate, care se dezvoltă de-a

lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a înţelege ce este aceea o carieră.

B. Cariera presupune interacţiunea între factorii organizaţionali şi cei individuali.

Percepţia postului ca şi poziţia adoptată de către individ, depind de compatibilitatea între

ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferinţe), şi ceea ce

reprezintă postul de fapt (constrângeri, oportunităţi, obligaţii). Cariera oferă o identitate

ocupaţională; profesia, poziţia ocupată, organizaţia în care lucrează fac parte din

identitatea individului. Oamenii sunt diferiţi între ei dar, în acelaşi timp, putem determina

şi lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica

asemănări şi diferenţieri în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar

relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale.

Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o raportăm la

profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor două rezultă consecinţe

importante pentru individ, pentru comportamentul şi atitudinile sale la serviciu, cât şi

pentru starea sa de echilibru şi satisfacţie. Este esenţial ca individul să îşi aleagă cu

atenţie profesia; trebuie să se gândească pe termen lung ce ar însemna mai concret, care

sunt activităţile specifice, tipurile de organizaţii, oportunităţile, posibilităţile de a-şi

valorifica potenţialul natural; este posibil să existe o diferenţă între percepţia despre ce

înseamnă profesia respectivă din afară, şi ceea ce presupune de fapt.

Mediul de marketing, reprezentat de forţele externe ale întreprinderii, influenţează

direct sau indirect obiectivele, planurile, procedurile, activităţile şi rezultatele acestora,

jucând un rol extrem de important în viaţa întreprinderilor. De aceea specialişti consideră

că analiza mediului şi adoptarea unui “proces sistematic de identificare a schimbărilor

semnificative” este foarte important pentru a prognoza impactul ce-l poate avea asupra

organizaţiei (E. Hill & T. O’Sullivan).

Pentru a înţelege motivarea, managerii trebuie întâi să înţeleagă motivele pentru

care indivizii se comportă într-un anume fel şi pentru care au anumite reacţii în situaţii

ameninţătoare sau prin care se încearcă influenţarea. Motivarea este un proces intern, iar

nu un imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie să înţeleagă strategiile

de motivare, modul în care acestea au succes sau eşuează pe baza modului în care reuşesc

să influenţeze motivaţiile interne ale angajaţilor. Teoriile nevoilor umane furnizează o

privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. După părerea lui Maslow,

anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât

altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în

momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către

împlinirea de sine, sau în caz contrar angajaţii lor vor rămâne nemotivaţi.

Strategiile motivaţionale sunt împărţite în două categorii: influenţarea directă şi

ajustările situaţionale. Teoria motivaţională a lui Herzberg este utilă în înţelegerea acestor

din urmă strategii; el afirmă că salariul şi beneficiile au drept efect inducerea satisfacţiei,

iar nu a motivării. Motivarea este legată de sentimente mai adânci de creştere şi

dezvoltare. Creşterea participării poate ajuta la creşterea nivelului de motivare al

angajaţilor. Managerii sunt în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot motiva

(influenţa) oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua

măsuri care vor avea un efect asupra cantităţii şi calităţii performanţelor angajaţilor. De

exemplu, un manager poate fi preocupat de cum să îşi determine angajaţii să producă mai

mult, poate fi interesat să determine o creştere a calităţii muncii lor, sau să îi convingă să

petreacă mai puţin timp recreându-se şi mai mult timp gândindu-se la munca şi la

carierele lor. Puterea de a-şi schimba comportamentul aparţine persoanei al cărui

comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se

desfăşoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie

prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie

motivat, să acţioneze sub impulsul propriilor sentimente. Deşi managerii se întrebă

adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi motivează pe subalterni. Oamenii

sunt motivaţi sau demotivaţi în funcţie de starea lor interioară. În încercarea managerilor

de a influenţa această stare interioară, cea mai potrivită abordare este aceea de a încerca

să influenţeze motivarea oamenilor. Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume

competitivă, organizaţiile trebuie să îşi motiveze oamenii să facă următoarele lucruri.

Societatea modernă reprezintă un ansamblu de organizaţii. Aproape toate aspectele

existenţei umane sunt reglementate, asistate sau facilitate de către o organizaţie sau alta.

Aproape toţi oamenii fac parte din structurile şi procesele unui tip de organizaţie, fie ea

familie, şcoală, guvern, biserică, afacere, întreprindere sau club.

Conform unei definiţii simple, o organizaţie reprezintă combinarea şi utilizarea de

resurse – umane, financiare şi materiale – în vederea atingerii unor obiective. Toate

organizaţiile includ într-o formă sau alta un set de obiective proprii, distribuirea puterii şi

autorităţii, aşteptările cu privire la funcţii sau îndatoriri, canale de comunicare şi anumite

metode de asigurare a atingerii obiectivelor. Natura universală a organizaţiilor a făcut ca

ele să fie atât subiectul admiraţiei, cât şi al glumelor sau povestirilor negative. Pe de o

parte, despre unele organizaţii se spune faptul că “merg ca unse”, în timp ce în altele

oamenii se plâng că sunt trataţi ca nişte numere, iar nu ca indivizi sau că se pierd în

marea birocraţie.

Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi să

se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale. Mulţi

teoreticieni ai managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă

sarcină a managerilor. Planificarea pe termen lung se referă la aspectele competiţionale,

tehnologice şi strategice ale conducerii unei organizaţii şi implică în general un orizont

temporal de cel puţin cinci ani. Planificarea strategică reprezintă un tip specializat de

planificare pe termen lung care se referă la aspecte cum ar fi misiunea organizaţiei sau

stabilirea de obiective organizaţionale finale. Planurile strategice pe termen lung sunt

realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de vârf dintr-o organizaţie, toate celelalte

planuri derivând din ele.

Planificarea pe termen mediu se referă de obicei la arii funcţionale ale managementului

(finanţe, marketing şi producţie) şi are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezintă

încercarea transpunerii planurilor strategice în paşi şi obiective concrete şi sunt întocmite

de managerii de pe nivele ierarhice medii care au şi responsabilitatea aplicării lor.

Planurile pe termen scurt implică urmarea unor etape prin care se asigură atingerea

obiectivelor de zi cu zi ale organizaţiei şi sunt create şi puse în aplicare de managerii de

pe nivele ierarhice inferioare.

Structura sau forma unei organizaţii depind de funcţia sa. Organizaţiile evoluează de la

unităţi funcţionale singulare la unităţi complexe implicate într-un mare număr de

activităţi, motiv pentru care devine esenţială împărţirea sarcinilor între membrii

organizaţiei. Apar totodată noi funcţii al căror loc şi rol trebuie să fie stabilite. Nevoia de

a coordona diferitele activităţi dau naştere unei ierarhii care este proiectată în aşa fel încât

să le permită managerilor să deţină controlul asupra organizaţiilor, să asigure îndeplinirea

nevoilor angajaţilor şi să ia decizii mai bune. Vom discuta diferitele moduri în care

organizaţiile încearcă să îşi proiecteze structura pentru a-şi atinge obiectivele, precum şi

despre necesitatea acordării unei importanţe deosebite diferenţierii activităţilor

desfăşurate în condiţiile integrării lor într-un mod care să permită organizaţiei să îşi

atingă obiectivele.

O organizaţie reprezintă alocarea şi utilizarea de resurse (umane, materiale şi financiare)

în vederea atingerii unor obiective. Rezultă din această definiţie că o organizaţie ale căror

resurse nu sunt structurate eficace sau ale cărei procese nu sunt utilizate potrivit, nu va fi

eficace în a-şi atinge obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie să se procupe de

modul în care este structurată sau proiectată organizaţia şi de modul în care operează sau

funcţionează. Această abordare duală: organizaţională şi funcţională a fost numită

abordarea structură-funcţie.Există păreri diferite ale teoreticientilor despre relaţia dintre

structură şi funcţie. Unii consideră că trebuie stabilită întâi structura organizaţională

(forma), şi că apoi structura va genera modul în care organizaţia va opera (funcţia). Alţii

adoptă părerea conform căreia forma este generată de funcţie, adică structura trebuie

întocmită pentru a permite uşurarea îndeplinirii funcţiei.

Bibliografie: Delamotte, Eric, De la profesionalizare la industrializare, în

Moeglin, Pierre (coord.), „Industriile educaţiei şi noile media”, Iaşi, Polirom,

2003

Lista subiectelor pentru pregătirea în vederea evaluării finale:

1. Ce este cariera ?

2. Ce se înţelege organizaţie?

3. Studiaţi pe Internet piramida lui Maslow şi stabiliţi motivaţiile personalului dintr-o

întreprindere de presă.

Teme de cercetare:

1. Rolul tehnologiilor şi efectul lor în managementul instituţiilor de presă.

2. Reengineering- ul instituţiilor media

3. Influenţe ale publicului, climatului politic şi juridic în managementul de presă.

4. Elemente care asigură succesul unei publicaţii.

5. Decizii în întreprinderile de presă: structură şi decidenţi

6. De la micromediul la macromediul întreprinderii de presă

7. Marketing-ul şi cercetarea media

8. Organigrame în instituţiile de presă

9. Comunicarea organizaţională

10. Planul de recrutare şi selecţie în instituţiile de presă

11. Fişa postului în instituţiile de presă

12. Cariera şi planul de carieră

13. Planul de instruire

14. Procese decizionale în instituţiile de presă

15. Elemente care asigură succesul unei publicaţii